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El capital humano
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El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. a medida que el individuo
incremente sus conocimientos crecer su capital humano. no hace falta estar vincu...
[04/01/08]
Ergonoma
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Adems seala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras universitarias
debern estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales todava no existen".
Tambin a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artculo "La nueva
revolucin de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la gestin de la
inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la productividad hoy. En su
presentacin declara: "Hace cien aos Frederick Taylor puso en marcha una revolucin que
acabara derrotando a Marx. Al estudiar la forma de ejecutar de un modo ms eficaz el trabajo
de fabricar y mover cosas, Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad
industrial que permitieron a los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados.
Hoy, las economas desarrolladas necesitan otra revolucin de productividad: esta vez en el
trabajo intelectual y en los servicios. El pas que primero logre tales ganancias de
productividad dominar econmicamente el siglo prximo".
En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review public un artculo, sobre los activos
intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten a las empresas
generar rendimientos tcnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada "Activos Intangibles y
Poltica de Empresa, de la mquina a la expresin de la idea", en el que se declara: "La
economa mundial presenta un exceso de capacidad de produccin, de capacidad de
extraccin de recursos naturales y de capacidad de transporte. Al mismo tiempo, nuestra
sociedad dispone de rpidos sistemas de comunicacin y de un eficaz sistema financiero. La
diferenciacin viene, por tanto, de los activos intangibles".
Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana". Ms adelante
agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su capacidad de generacin de
riqueza gracias a la actividad humana, debemos aprender a detectar quin realiza estas
funciones y cmo fomentarlas. No sera ste el inicio de un nuevo enfoque para la poltica de
empresa y para los mtodos de valoracin del personal?".
Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "La principal
fuente de diferenciacin o de creacin de ventajas competitivas sostenibles para una empresa,
la constituyen las personas a travs de su identidad con la organizacin, la amplitud y
profundidad de sus dominios y la energa que son capaces de pone al servicio de la empresa"
Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha anticipacin este
De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y
desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en
las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma,
constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin
para los miembros de toda organizacin.
Como se seala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitacin son muy numerosas. A todas esas razones
puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por
los socilogos actuales "la explosin del conocimiento". Tal como se seal en esta introduccin, el mundo sufre
una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es ms comn ver a personas adultas y de la tercera edad
volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de
su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como
Thomas Alva Edison, quien inici sus estudios de botnica a la edad de 80 aos.
Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la maana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo
que dedica unas horas nocturnas a su pasin por la astronoma. El hombre moderno padece una intensa
curiosidad y un indomable afn inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del
futuro continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus vidas personales
beneficiar a la organizacin a que pertenece.
Figura 4: Beneficios de la Capacitacin
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones
-
Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal dad para trabajar y vivir en ella
Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje
(gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de
Aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir
antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona
que tiene a su cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a
los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los
principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del
departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos
son necesarios para poder crear un programa efectivo.
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CATEGORIAS DE HABILIDADES
Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: tcnicas, interpersonales y de solucin de problemas. La
mayora de las actividades de capacitacin procuran modificar tres o ms de estas habilidades.
-TCNICAS. La mayor parte de la capacitacin est dirigida al mejoramiento de las habilidades tcnicas del
empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los de manufactura u operaciones. Los puestos
cambian como resultado de nuevas tecnologas y de mejores mtodos. Los empleados postales que distri-buyen
la correspondencia tienen que pasar por una capacitacin tcnica a Fin de aprender a operar las mquinas de
clasificacin automticas. Mucho perso-nal para la reparacin de automviles tiene que pasar por una extensa
capacitacin para arreglar y dar man-tenimiento a modelos recientes con la serie de trans-misiones en las ruedas
delanteras, la ignicin electrnica, la inyeccin de combustible y otras innovacio-nes. Poco personal de oficina
durante el ltimo dece-nio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar
literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interac-tuen con una terminal de
computadora.
-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto pun-to, el
desempeo en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar eficazmente con los com-paeros
y su jefe. Algunos empleados tienen excelen-tes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de
capacitacin para mejorarlas. Esto incluye aprender es-cuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser
un participante de equipo ms eficaz.
Una de las reas de crecimiento ms rpido del desarrollo de habilidades interpersonales es la capaci-tacin en
la diversidad: los dos tipos ms populares de esta capacitacin se centran en el mejoramiento de la conciencia y
en la formacin de habilidades. La capaci-tacin de la conciencia trata de crear una comprensin de la necesidad
del manejo y valoracin de la diversi-dad, y de su significado. La capacitacin para la forma-cin de habilidades
educa a los empleados acerca de diferencias culturales especficas en el sitio de trabajo.
-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administra-dores, as como muchos empleados que desarrollan ta-reas no
rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas necesitan estas ha-bilidades, pero
son deficientes en ellas, pueden partici-par en la capacitacin de solucin de problemas. Esto incluira
actividades para agudizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de problemas, as como su
capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacita-cin en la
solucin de problemas se ha convertido en una parte bsica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir
equipos autoadministrados.
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de
aprendizaje.
En el contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos
necesarios o de influencia en las actitudes. Indepen-dientemente del contenido, el programa debe llenar las
necesidades de la organizacin y de los participantes.
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7. Principios de aprendizaje
[ http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-humanos/principios-aprendizaje]
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de apren-dizaje, poco se sabe de l. Tal como se
ha sealado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son
solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre
el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y
han aventu-rado algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el
aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la
curva, el aprendizaje muestra etapas de progresin (como la que va de A a B) y etapas de
estabilizacin (como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a
la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel sa-tisfactorio
de desempeo. Ese nivel se representa como la lnea recta en la figura 7. En segundo lugar,
procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo po-sible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilizacin de varios
principios de apren-dizaje ayudan a acelerar el proceso.
Figura 7: Curva de Aprendizaje
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Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitacin, ellos podran
simplificar su trabajo si usan un mtodo conveniente en la plani-ficacin de esos objetivos.
Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de excelencia en
capacitacin.
Figura N9: La Jerarqua de los Objetivos de Capacitacin.
1.
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El ms alto nivel de excelencia para el encar-gado de capacitacin es el que dice relacin con
la innovacin. Se trata, en la mayora de los casos, de proyectos especiales de capacitacin
que tie-nen el propsito de alcan-zar metas nunca antes lo-gradas. La innovacin por tanto,
va ms all de re-solver problemas puesto que stos slo pretenden restaurar un status a
tra-vs de la erradicacin de las causas que desviaron la norma.
Se podra clasificar las reas de capacitacin segn los criterios sealados. Hay quienes
conducen sus cla-ses regulares. Otros, que adems de esto, pueden ver problemas y los
resuelven a travs de la capacitacin. Y finalmente, hay otros que hacen que su organizacin
adquiera cada vez un mayor valor.
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El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitacin para un puesto especifico- va
adquiriendo creciente importancia, en opinin de muchos especialistas en capacitacin y personal. Me-diante el
desarrollo de los empleados actuales se redu-ce la dependencia respecto del mercado externo de tra-bajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan
de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran
a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mto-do efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a
prueba la habilidad de las organizaciones mo-dernas. Entre estos desafos se incluyen la obsolescen-cia de los
conocimientos del personal, los cambios so-ciales y tcnicos, y la tasa de rotacin de los emplea-dos.
El fenmeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de
poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. En campos como la medi-cina
y la ingeniera, de cambios sumamente rpidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.
Al igual que en muchos otros campos, el profesio-nal de los recursos humanos debe apelar en ste a toda su
formaci6n tica y su sensibilidad humana. La obso-lescencia ocurre especialmente entre las personas que han
estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
adaptacin de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones.
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva respecto a la
obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo o renunciar a las ventajas del progreso y la tcnica moderna, sin
embargo, no constituye siem-pre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la
tcnica moderna brin-dan oportunidad para conservar y desarrollar a em-pleados antiguos mediante tcnicas de
reciclaje en capacitacin.
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2.
3.
La capacitacin efectuada fue adems renta-ble, en sentido de producir el mayor valor agregado
en favor de la organizacin?
ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA.
Cuando evaluamos sistemticamente la capacitacin debemos saber que los tests tienen ciertas
limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en mente un conjunto de estndares ms
slidos.
Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos pueden escribir algo en
la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que no podran haber escrito sin asistir al curso.
Si se pone nfasis en la prueba, implica que el propsito del cur-so es pasar sta. Aunque las pruebas
sirven a objetivos tiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propsitos que persigue la
capacitacin en el mundo de la empresa.
Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, eleccin mltiple, comparacin,
disertacin, de-finicin de preguntas y otras, pueden revelar que las personas pueden hablar o escribir
acerca de las relacio-nes humanas, pero de ninguna manera demuestran la -habilidad individual de
relacionarse con sus semejantes.
Pero, cmo evaluar la capacitacin?.
Se mide contra los objetivos de cambio de conduc-ta que fueron establecidos antes de comenzar la
activi-dad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podra evaluar y, si se fijasen los objetivos
una vez fi-nalizado el curso, ello equivaldra a pintar el blanco despus de haber disparado la flecha.
Cuando se evala la capacitacin, es necesario averiguar si fue valorable para la organizacin. Para eso,
es preciso esta-blecer qu conducta se produjo y qu consecuencias producir tal conducta. Existe, sin
embargo, un problema muy difcil de resolver, y es el que se refiere a descubrir cules fueron los
efectos del cambio de conducta producida por la ca-pacitacin.
En la Fig. 12 se puede observar grfi-camente esta situacin. Se conduce un programa de capacitacin
(2) para lograr un cambio de conducta de un entrenan-do, desde una conducta no deseada (1) una
conducta deseada (3). Esta nueva conducta va a afectar a su vez el entorno del entrenando (4) cuando
l ejercite la nueva conducta en el trabajo.
La limitacin que existe para llevar a cabo una eva-luacin de los efectos de la capacitacin, reside en
la posible existencia de otras fuerzas tambin del entor-no (5), tales corno el grupo de trabajo, la
tecnologa, supervisin, polticas, etc., que pueden estar actuando simultneamente con los efectos de
la capacitacin y por ello el resultado final no se puede asignar legtima-mente a la capacitacin.
Esto quiero decir que el especialista en capacita-cin debe limitar su evaluacin solamente a los tres
primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propio programa de capacitacin (2) y la nueva
con-ducta (3).
Si se define correctamente el objetivo de un pro-grama de capacitacin - es decir; expresado en un
cam-bio de conducta que va desde la conducta actual espe-cfica no deseada, a una nueva conducta
deseada y es-pecificada- y si aquel cambio realmente ocurre, la ca-pacitacin debe ser considerada
exitosa. Su evaluacin se debe limitar a determinar en la forma ms exacta posible si la conducta
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1.
Hacer una encuesta de opinin al final de la actividad preguntndole a los alumnos si les gust
el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cul fue el mejor y peor relator. Esta forma
evala ge-neralmente grados de popularidad.
2.
Preguntarle a los supervisores o a los iguales cmo se sienten los participantes en la actividad
que se est desarrollando. Este es un mtodo impreciso y difcilmente podr darnos informacin til
para mejo-rar una actividad de capacitacin.
3.
Averiguar qu le gusta al jefe de capacitacin y qu lo hace sentirse bien acerca de los
programas. Esta evaluacin har que los programas de capacitacin sa-tisfagan las necesidades del
capacitador y no las de los capacitados.
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15. Bibliografa
[ http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-humanos/bibliografia]
Morrs, Rodrigo y Volensky, Gerson
Universidad Adolfo Ibaez,1997.La Revolucin del Conocimiento: Aprendizaje y
Creacin de Valor en la Organizacin.
Werther, William y Davis,Keith
Administracin de Personal y Recursos Humanos,4 edicin.Cap.9: Capacitacin y
Desarrollo.
Robbins,Stephen
Comportamiento Organizacional: Teora y Practica.7 edicin; Cap.13 y 16.
Buchwald, Ernesto
Capacitacin por Objetivos. Edicin ICARE,1982.
Estadsticas Departamento de Estudios SENCE.
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