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Governana - Corporativa

SUMRIO

1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO

1.2 OBJETIVOS 3
1.3 JUSTIFICATIVA

2
DESENVOLVIMENTO ...........................................................................
.........................4
2.1 EVOLUO
HISTORICA.........................................................................................5
2.2 EVOLULO HISTRICA NO
BRASIL .....................................................................5
2.3 MODELOS DE
GOVERNANA ...............................................................................6
3 CONSELHO DE
ADMINISTRAO ...................................................................
..........7
3.1 AUDITORIA
INDEPENDENTE ...............................................................................7
3.2 CONSELHO
FISCAL ..............................................................................................8
4 PRINCIPIOS DE GOVERNANA
CORPORATIVA .........................................................8
5 CONSIDERAES
FINAIS ..................................................................................
.....10
REFERENCIAS ........................................................................
...................................11

1 INTRODUO
1.1 Contextualizao
Em decorrncias das vrias mudanas no mercado global, empresas
tem buscado alternativas para diferenciarem seus produtos e servios frente
concorrncia. A era industrial caracterizou-se pela produo e consumo em
massa, grandes propagandas em vrios lugares, lojas cheias de mercadorias e
um grande procura por descontos.
A era da informao hoje em dia, nos remete a nveis de produo
mais precisos, a comunicaes mais direcionadas e a uma determinao de
preos mais consistentes.
Dada essa questo, de grande valia que as empresas que buscam
manterem-se competitivas no mercado atentem para a questo da qualidade
dos servios que prestam aos clientes. Fatores como: grande nmero de
informaes, inovaes na rea da tecnologia, agilidade na troca de
informaes tornam o mercado cada vez mais dinmico e a sociedade mais
exigente em relao a qualidade do que consome.
Com isso empresas tm utilizado vrias estratgias para atrair novos
consumidores e fidelizar os seus clientes.
Podemos citar que um dessas ferramentas estratgicas a
incorporao da governana corporativa nos meios de produo, controle e
gesto da empresa, isso aliado aos valores da mesma, visando o aumento de
seus resultados.
Segundo Costa e Almeida (2002), para que a governana corporativa
agregue valor, necessrio que seja integrado a cadeia de valor da
organizao por meio de elos que tragam sintonia estratgia da organizao.
Conforme os autores Costa e Almeida (2002), aspectos como tica,
transparncia e responsabilidade social so valores que auxiliam na
governana corporativa.
A governana corporativa sugere a sociedade empresarial uma
gesto baseada em conceitos ticos de transparncia, igualdade, respeito aos
scios e

colaboradores em todos os nveis da estrutura societria. (CARVALHO, 2007,


p.41).
1.2 Objetivos
Este trabalho visa identificar como a governana corporativa auxilia nos
resultados de empresas com atuaes na bolsa de valores. O trabalho
caracteriza-se como bibliogrfico e descritivo, tendo como base livros, artigos e
sites sobre o assunto.
1.3 Justificativa
Levantamento de informaes que podem auxiliar na identificao de
aspectos que fazem a governana corporativa ser um fator influenciador nos
resultados das empresas.

DESENVOLVIMENTO
Conforme descrito no site do Instituto Brasileiro de Governana

Corporativa (IBGC, 2014), Governana Corporativa o sistema pelo qual as


organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as prticas
e os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e
rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa convertem
princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade
de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao
capital e contribuindo para a sua longevidade.
Outros autores define a governana corporativa como sendo uma
ferramenta de controle para os scios-proprietrios.
Governana corporativa o sistema que assegura aos
scios proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva
monitorao da diretoria executiva. A relao entre a propriedade e a
gesto se d atravs do conselho de administrao, auditoria
independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o
exerccio do controle. (SILVA, 2007, p. 6).

Em muitos casos pode-se verificar uma divergncia entre os acionistas


da empresa e os seus gestores. Conforme Bianchi apud Smith (2005), os
proprietrios tendem a se preocupar mais com os valores investidos e
aplicados, pois o dinheiro os pertence. J os gestores executivos procuram
mais a manuteno das operaes do negcio.
Devido a isso podem acontecer muitos desencontros entre a
expectativa dos proprietrios e o trabalho executado pelo gestor do negcio.
Segundo Junior (2005), deve ser procurado meios eficientes de
monitoramento e incentivo para assegurar que a atuao do gestor esteja
conforme os interesses do proprietrio.

2.1 Evoluo Histrica


A governana corporativa iniciou-se em meados dos anos 90 quando
acionistas nos Estados Unidos preocuparam-se em criar mecanismos que os
auxiliassem na defesa de seus interesses, no que diz respeito a suas empresas
e companhias, sobre as vontades e atos executados pelas diretorias
executivas nessas empresas.
Segundo informao do site do Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa (IBGC, 2014), o primeiro cdigo regulatrio sobre governana
corporativa se deu em 1992, e logo aps sua criao a GM divulga suas
normas para a governana corporativa.
Logo aps a criao do cdigo de conduta na governana corporativa,
diversas empresas desenvolveram seus manuais de governana corporativa e
segundo pesquisa desenvolvida pela Calpers (Caliornia Public Employees
Retriment Sytem), no ano de 1994 mais da metade das 300 maiores
companhias dos EUA j tinham desenvolvido seus prprios manuais de
governana corporativa.

2.2 Evoluo histrica no Brasil


No ano de 1995 foi criado o Instituto Brasileiro de Conselheiros de
Administrao (IBCA) e logo em seguida em 1999, ocorreu a criao do
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), almejando alcanar
protagonistas da nossa sociedade a adotar prticas mais transparentes,
responsveis e sociais na administrao das organizaes. Ainda em 1999 o
IBGC lana seu primeiro cdigo das melhores prticas da governana
corporativa. (IBGC, 2014).
Ademais, as discusses internacionais foram fortalecidas pelas
iniciativas da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE) que criaram um frum para tratar especificamente sobre o tema, o
Business Sector Advisory Group on Corporate Governance. Diretrizes e
princpios internacionais passaram a ser considerados na adequao de leis,
na atuao de rgos regulatrios e na elaborao de recomendaes. (IBGC,
2014).

2.3 Modelos de governana corporativa


Ainda conforma informaes do site do Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC, 2014), a governana corporativa pode ser
divida em: Outsider System e Insider System.
No modelo de gesto Outsider System os acionistas ficam distantes do
comando das operaes dirias da empresa. Suas principais caractersticas
so:

Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;


Papel importante do mercado de aes na economia;
Ativismo e grande porte dos investidores institucionais;
Foco na maximizao do retorno para os acionistas.

J no modelo Insider System os acionistas esto ligados diretamente


nas operaes dirias e no comando da empresa. Suas principais
caractersticas so:

Estrutura de propriedade mais concentrada;


Presena de conglomerados industriais-financieros;
Baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais;
Reconhecimento mais explicito e sistemtico de outros
stakeholders no financeiros, principalmente funcionrios.

CONSELHO DE ADMINISTRO

No modelo de gesto corporativa pode haver a existncia de um


conselho de administrao que eleito pelos scios com o intuito de atender
as demandas dos stakeholders e da empresa em longo prazo. (BIANCHI,
2005).
Nesse modelo de gesto existe um gestor principal que responsvel
por prestar contas ao conselho administrativo sobre as diretrizes por esses
fixadas.
Quanto maior a empresa, maior o nmero de gestores responsveis
por reas diferentes da empresa. Cada um destes devem prestar contas das
atividades realizadas para o executivo principal a menos que seja solicitado
pelo conselho a apresentao de forma direta.
Conforme JUNIOR (2005), cabe ao Conselho de Administrao a
definio das diretrizes estratgicas e de algumas diretrizes especficas,
geralmente ligadas otimizao do processo de superviso.

3.1 Auditoria independente


Conforme Rodrigues (2003), a auditoria independente considerada
um
importante agente de governana corporativa em funo da sua atribuio
bsica de verificar as demonstraes contbeis e emitir opinio sobre sua
adequao realidade da empresa. Principais dispositivos:
- Definio das competncias da Auditoria Independente;
- Definio do plano anual dos trabalhos, do prazo e do acordo de
honorrios;
- Restries quanto prestao concomitante de servios de auditoria
independente e consultoria;
- Definio do escopo de relacionamento a ser mantido com os
proprietrios, o conselho de administrao, o conselho fiscal e o comit de
auditoria;
- Definio do escopo de relacionamento com o executivo principal e a
diretoria;

- Elaborao de uma declarao anual de independncia.

3.2 Conselho Fiscal


O conselho fiscal um rgo no obrigatrio que tem como funo
fiscalizar atos da administrao e tambm prestar contas aos scios.
Conforme RODRIGUES (2003), o conselho fiscal funciona como um
controle independente para os proprietrios com o objetivo de zelar pelos
interesses dos acionistas majoritrios e minoritrios. Principais dispositivos:
- Definio das competncias do conselho fiscal;
- Definio do escopo de relacionamento a ser mantido com os
proprietrios, o conselho de administrao, o executivo principal e a diretoria;
- Definio do escopo de relacionamento a ser mantido com os
auditores independentes.
4

Princpios de Governana Corporativa


Para CARVALHO (2007):
possvel afirmar que os fundamentos da governana
corporativa esto alinhados com os valores fundamentais,
consagrados pela Constituio Federal de 1988. Princpios
como dignidade da pessoa humana e valores sociais do
trabalho e da livre iniciativa so perseguidos pelos ideais das
boas prticas de governana corporativa

Para LODI (2000, p.19), a governana corporativa est sustentada em quatro


pilares principais e so estes:
- Fairness (Equidade): senso de justia e de equidade para com os
acionistas minoritrios contra as aes transgressoras dos gestores e
acionistas majoritrios;
- Disclosure (Trnparencia): usualmente chamada de transparncia, esta
usada nos dados e registros contbeis sem dvidas e relatrios
entregues em prazos combinados;
- Accontability (Prestao de Contas): a responsabilidade da prestao
de contas por parte dos que tomam as decises do negcio;
- Compliance (Conformidade): a segurana, a obedincia,
compromisso e resguardo nas lei e regimes do pas.

CONSIDERAES FINAIS
Em decorrncia da grande competitividade entre as empresas,

gestores tm buscado maneiras de se diferenciarem das demais visando a


sobrevivncia no mercado, onde o mais forte e estratgico prevalece.
Com isso os administradores devem buscar formas de gerir melhor
seus negcios com sustentabilidade e tomadas de decises mais coerentes
com o tipo de negcio e mercado. Para tanto necessrio ateno a fatores
externos que influenciam diretamente a forma de negcio da empresa.
Conforme CHIAVENATO (2000), O sucesso das organizaes
depender da sua capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear
as mudanas e transformaes, identificar oportunidade ao seu redor para
responder pronto e adequadamente a elas.
Diante disso a governaa corporativa visa trazer meios de gesto mais
precisos uma vez que busca a tomada de deciso mais correta conforme as
diretrizes estabelecidas pelos gestores.
Tambm ressalta-se que as empresas que buscam o modelo de
governaa corporativa, absorvem conceitos de equidade, tranparencia,
prestao de contas e conformidade, pois esses so os pilares estabelecidos
da governana corporativa.
Para investidores, uma forma de estmulo uma vez que este modelo
de gesto visa mais transparncia e segurana nas aes da empresa. Isso
traz mais credibilidade e confiabilidade ao mercado.

REFERENCIAS
BIANCHI, Mrcia. A controladoria como um mecanismo interno da governana
corporativa e de reduo dos conflitos de interesse entre principal e agente.
So Leopoldo. 2005. Dissertao de mestrado, Universidade do Rio dos Sino.
CARVALHO, Valeria Fialho de . Aplicao das boas prticas da Governana
Corporativa na sociedade limitada. Ribeiro Preto. 2007. Dissertao de
mestrado, Universidade de Ribeiro Preto.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 6 ed. 2000, p.100-102.
IBGC, Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Disponvel em: <http://
www.ibgc.org.br>. Acesso em: 18 novembro 2014. 14: 23.
JUNIOR, Sebastio Bergamini. Controles internos como instrumento de
governana corporativa. Revista BNDES. Rio de janeiro, V.12 , N.24, p 149188, dez 2005.
LODI, Joo Bosco. Governana Corporativa. O Governo da Empresa e o
Conselho de Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000 - 5 reimpresso
SILVA, Creuseli de Jesus da. Governana Corporativa: modismo ou
necessidade da empresas. Guaruj, 2007. Monografia, Universidade de
Ribeiro Preto.