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PROCESSOS DECISRIOS

MDULO 1
A IMPORTNCIA DOS PROCESSOS
DECISRIOS

ndice
Apresentao................................................................3
Introduo...................................................................3
Estrutura geral da disciplina................................................4

1. A importncia dos processos decisrios.........................4


2. O que o processo decisrio?.....................................5
2.1 O que significa decidir...................................................5
2.1.1 O valor da informao.............................................5
2.1.2 Caractersticas da informao relevante.....................6

3. Decises programadas (problemas rotineiros) e no


programadas.............................................................9
3.1 Certeza, risco e incerteza............................................10

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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

APRESENTAO
Caro aluno,
Seja bem-vindo.
Nesta nossa disciplina1 trataremos de assuntos que nos faam
identificar e promover o emprego de conhecimentos que auxiliem no
reconhecimento de alternativas para a soluo de problemas e a tomada de
deciso.
Vamos entender a verdadeira essncia de um problema e sua
manifestao nos diferentes nveis (estratgico, ttico e operacional) da
organizao e conhecer o conjunto de ferramentas que podem ser
disponibilizadas para o administrador com a finalidade de fornecer-lhe apoio
e diminuir a incerteza na tomada de decises.
O objetivo principal desenvolver em voc, aluno, competncias tais
como senso crtico e capacidade de contextualizao, pensamento
estratgico, viso sistmica, orientao para resultados, capacidade de
identificar, analisar e solucionar problemas, de influenciar pessoas e de
trabalhar em equipe, entre outras.
nossa expectativa que voc aprenda bastante.
Considerando-se que ser voc quem administrar seu prprio tempo,
nossa sugesto que dedique ao menos 2 horas e meia por semana para
esta disciplina, estudando os textos sugeridos e realizando os exerccios
propostos. Uma boa forma de fazer isso planejar o que estudar semana a
semana.
Procure entender bastante bem o contedo da leitura fundamental.
Essa compreenso ser maior se voc acompanhar, tambm, a leitura
complementar. Voc mesmo perceber isso ao longo dos estudos.
uma disciplina fascinante e til para voc que, em breve, ser um
gestor.
Ento, vamos ao trabalho.

INTRODUO
Comearemos nossa disciplina entendendo a estrutura geral do que
ser dado.

Agradeo ao prof. Fbio Gomes da Silva pela importante contribuio de material e ideias
que auxiliaram muito na elaborao desta apostila.
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

ESTRUTURA GERAL DA DISCIPLINA

1. A IMPORTNCIA DOS PROCESSOS DECISRIOS


A partir de agora, com a disciplina Processos Decisrios voc comear
a perceber que esse um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A
tomada de deciso acontece diariamente, a todo o momento, at nas
situaes mais simples, como por exemplo, quando nos perguntamos: o que
vamos fazer hoje para o jantar?
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre
as organizaes, a todo momento necessitamos tomar decises sempre que
estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de
soluo. Mesmo quando possumos uma nica opo para solucion-lo,
poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. O processo de
escolher o caminho mais adequado para a empresa, naquela circunstncia,
tambm conhecido como tomada de deciso.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de
deciso:

minimizar perdas;

maximizar ganhos; e

alcanar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que


haver um ganho entre o estado em que se encontra a organizao e
o estado em que ir se encontrar depois de implementada a deciso.

Para que se tome a melhor deciso em determinadas situaes de


problema, cabe pessoa que vai tomar a deciso elaborar todas as
alternativas possveis sobre o problema em questo, visando escolher o
melhor caminho para otimizar a opo pela qual se decidiu, possibilitando
empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade to
agressiva.
Uma pesquisa feita na Amrica do Norte, pela State University of
Ohio, com diferentes tipos de organizaes, teve uma concluso assustadora:
os executivos erram a mo em mais da metade das decises que tomam. E
errar a mo, no caso, di no bolso: tcnicas equivocadas de tomada de
deciso custam bilhes de dlares, todo ano, em tempo e dinheiro

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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

desperdiados. A razo desse fenmeno, ao que parece, est na maneira


como as decises so tomadas. (Paul Nutt, 1998)

2. O QUE O PROCESSO DECISRIO?


2.1 O QUE SIGNIFICA DECIDIR

Tomar decises o processo de escolher uma dentre um conjunto de


alternativas.(Caravantes, 2005, p. 446)

Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha
entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um
problema ou aproveitar uma oportunidade. (Sobra l, 2008, p. 98)

A tomada de deciso ocorre em reao a um problema, isto , existe


uma discrepncia entre o estado atual das coisas e o estado desejvel
que exige uma considerao sobre cursos de ao alternativos. (...) O
conhecimento sobre a existncia de um problema e sobre a
necessidade de uma deciso depende da percepo da pessoa.
(Robbins, 2005, p. 111)

(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada


de decises, isso no significa que todas as decises sejam complexas
e demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm mais
visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decises
todos os dias. Alis, quase sempre as decises gerenciais so de
rotina. No entanto, o conjunto dessas decises que permite
organizao resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso,
alcanar seus objetivos. (Sobral, 2008, p. 100)

Ao estudar os princpios do processo decisrio, seguindo seus preceitos


bsicos e aprendendo sua metodologia, voc vai visualizar todas as etapas
que envolvem esse processo com clareza e oportunidade, usufruindo e
beneficiando-se com cada conceito dessa importante rea da cincia da
administrao.
Nossa expectativa que, a ps o estudo da disciplina Processos
Decisrios, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital
importncia para a gesto de toda e qualquer organizao.
O processo decisrio est vinculado funo de planejamento,
inserido no corpo maior da cincia da administrao.

No ambiente das organizaes, duas variveis


presentes: a informao e a comunicao.

esto

sempre

Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor


no contexto da tomada de deciso.

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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

2.1.1 O valor da informao


Os estudiosos de gesto afirmam que as decises baseadas somente
em informao podem ser avaliadas, em relao a sua qualidade, segundo a
informao na qual se apoiam. Computadores conseguem produzir uma
quantidade tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia ser
positivo apenas conforme a qualidade da informao produzida e no
segundo sua quantidade.
O comportamento da empresa diretamente afetado, em termos de
eficcia e eficincia, pela qualidade de suas decises, as quais, por sua vez,
so influenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo como um
processo integrado e sistmico.
O papel do executivo na organizao tomar decises sobre as
atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Para tanto, essa
tarefa necessita de informao adequada ao contexto.
Portanto, percebe-se que o que est em questo a qualidade da
informao que, associada tecnologia da informtica, pode melhorar a
qualidade da tomada de deciso na gesto das organizaes.
importante destacar que as informaes podem atender a duas
finalidades estratgicas:

para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa


e para atuao nesses ambientes. (Moresi, 2000)

A tomada de deciso na administrao se tornou dependente da


informao, e o computador e suas tecnologias que fazem com que cresa
cada vez mais a procura por informaes, passando a ser uma atitude
rotineira tm aumentado muito sua quantidade e sua sofisticao.
Essa dinmica da informao, cada vez mais veloz e aguada, e o seu
valor para a administrao esto trazendo vantagens competitivas em
relao ao mercado concorrente, bem como oportunidades no mercado como
um todo.
Estudiosos de gesto chegam a dizer que uma ferramenta
indispensvel para ser usada no ambiente atual de competio acirrada em
que as empresas esto inseridas.
importante destacar que a primeira etapa desse fluxo a
determinao das necessidades de informao por quem toma decises ou
pela organizao.

De que informao voc precisa?

Como voc obtm essa informao?

Como voc viu, a informao fundamental para as organizaes


modernas, pois oferece vantagens competitivas.
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2.1.2 Caractersticas da informao relevante 2


Para ser valiosa, a informao:

deve ser completa ou seja, todos os fatos relevantes devem estar


contidos nela;

deve ser econmica ou seja, para obt-la, seu custo deve ser
relativamente econmico (o gestor deve analisar sempre o
custo/benefcio do valor da informao em relao a sua produo);

deve ser precisa ou seja, no deve conter erros (a informao se


torna imprecisa por causa de dados incorretos ou vagos no processo
de transformao);

ideal que seja flexvel ou seja, que possa ser utilizada em outras
situaes;

importante que seja confivel o mtodo de coleta de dados e a


fonte de onde so tirados devem ser confiveis para que a informao
tambm o seja.

precisa ser relevante no basta obter-se informao, ela deve ser


til e importante;

deve ser obtida em tempo hbil;

deve poder ser checada para verificar-se sua confiabilidade.

Fonte: Montana e Charnov (1999).


Tenha sempre em mente: informaes de menos ou de m qualidade
no ajudaro na tomada de deciso, enquanto informaes de mais
certamente gastaro mais recursos e podero prejudicar dados bons e teis.
Numa organizao, gestores precisam tomar decises rotineiras e
no rotineiras. Cada uma delas requer formas diferentes de informao. A
maioria das decises de negcios so de natureza rotineira. Veremos isso
com mais profundidade posteriormente.
Para refletir!

Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5.


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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

Em tempos antigos, o sal era to precioso que se pagavam


trabalhadores com ele. De onde, inclusive, surgiu a palavra salrio. Depois,
os homens foram convencionando, no transcorrer do tempo, considerar este
ou aquele metal mais precioso. De modo geral, aquele mais raro naquele
momento.
Hoje, a preocupao ter o carro do ano, tapetes importados, roupas
de grife. E existem pessoas que fazem colees de objetos, livros, selos,
perfumes. O importante amontoar coisas, ter bastante para mostrar com
orgulho, como se fossem trofus conseguidos custa de grandes esforos.
No entanto, quando uma enfermidade chega, quando a solido
machuca, nenhum objeto, por mais precioso que seja, por mais que o
prezemos, conseguir espantar a doena, diminuir a solido. So as pessoas,
com seu carinho, sua ternura, seus gestos simples, sua amizade, sua
ternura, sua afeio, que nos conferem foras para aguentar a dor e para
espantar a solido.
So as pessoas que nos do calor com seu aperto de mo, seu abrao,
sua presena, seu olhar, seu sorriso...
Ann Richards, ex-governadora do Texas, Estados Unidos.
Voc, futuro gestor, pense nisso...
Vamos comear a entender a utilidade e a importncia do estudo de
casos. Por causa deles, muitas das decises podero ser tomadas, mesmo
voc no tendo passado por nenhuma situao semelhante. Os cases nos
fazem aprender e raciocinar sobre como outros gestores resolveram
situaes de problemas, mesmo no sendo rotineiras. Isso um ponto de
partida para ns, ou seja, uma ideia para saber como podemos nos guiar
em determinadas situaes.
Iniciemos com um case muito conhecido pela grande repercusso no
mercado, o caso da Intel. Vamos a ele.
Estudo de caso
Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante
de chips do mundo. Em 1993, a Intel lanou o poderoso Pentium. No prazo
de um ano, esse chip havia se convertido no crebro de mais de 4 milhes de
PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemtica no chip
Pentium, que apresentaria soluo incorreta para diviso envolvendo
nmeros muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel
substitusse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundria, a
Intel apenas concordou em substituir chips se os usurios demonstrassem
que necessitavam de uma margem extra de preciso. Logo depois disso, a
IBM anunciou que a falha era to importante que estava suspendendo as
remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrncia disso, a
reputao da Intel e o preo de suas aes desabaram. Finalmente, no dia 12
de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium
gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhes de dlares em chips e
danos inestimveis na sua imagem pblica. (Fonte: Administrao,
mudanas e perspectivas, Editora Saraiva.)
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

Como as decises devem ser tomadas?


O que ocorreu nesse caso da Intel foi, na realidade, uma falha por
parte de Grove, da verdadeira identificao do problema, o que acarretou um
grande prejuzo para a Intel. Seu raciocnio foi lgico e analtico, mas no
analisou qual seria o desdobramento de sua deciso. O problema de Grove
no residia nos chips defeituosos, mas nos clientes, que j no confiavam em
seus computadores para executar clculos seguros. O presidente da Intel
apresentou a soluo correta para o problema errado. Esse exemplo mostra
que a boa deciso depende tanto da compreenso correta do problema como
da escolha da alternativa certa. (Fonte: Administrao, mudanas e
perspectivas, Editora Saraiva.)

3. DECISES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E


NO PROGRAMADAS
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decises tomadas nas
organizaes afetam todo o seu contexto, podendo influenciar estratgias
organizacionais, polticas ou at mesmo uma determinada parcela da
sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razo, ao longo do tempo, os gestores vm se apoiando em
diversos fatores para que a tomada de deciso seja o mais assertiva possvel
e o tomador de deciso possa estar mais seguro diante de possveis e
provveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento da
tomada de deciso, podero se defrontar com dois tipos de situao que, de
acordo com sua natureza, tero e abordagem diferente para se alcanar as
solues adequadas.
Essas situaes com as quais os tomadores de decises gerenciais se
defrontaro podem ser classificadas em programadas (estruturadas) e
no programadas (no estruturadas).
Como sabemos, os quatro nveis organizacionais so a alta gerncia ou
cpula, a gerncia de nvel mdio, os supervisores e os funcionrios
operacionais. Em qual desses nveis as decises devem ser tomadas?
Para respondermos a essa questo, primeiro preciso que esteja
muito claro o que so decises programadas e no programadas.
Podemos considerar decises programadas aquelas que tomamos
quando percebemos os problemas como bem com preendidos, altamente
estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja soluo podemos utilizar
procedimentos e regras sistemticos. Essas decises so sempre
semelhantes.
Como exemplo podemos citar a retirada de livros de uma biblioteca ou
o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor. Esses so
exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras.
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

As decises programadas so tomadas por nveis inferiores da


administrao, ou seja, pelos funcionrios operacionais. So eles que tomam
decises relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito.
Assim, suas decises so mais rotineiras, programadas.
Quando nos referimos a decises no programadas nos referimos
quelas que resultam de problemas que no so bem compreendidos, so
pobres de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos
procedimentos sistmicos ou rotineiros.
As decises no programadas, ou seja, no muito frequentes ou
nicas, devem ser tomadas pela alta administrao.
Uma maneira clssica para desenvolver habilidades para a tomada de
decises , como citamos anteriormente, o estudo de casos, que so relatos
de problemas ocorridos em determinadas organizaes e a maneira como
foram resolvidos.
A chave para entender essas decises como no programadas
lembrar que acontecem raramente, que existem poucos precedentes para
a tomada de decises. Os problemas que exigem esse tipo de decises sero
solucionados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decises, j que
no existem solues rotineiras.
Como exemplo podemos citar os gerentes, principalmente nos nveis
mais altos da organizao, que muitas vezes necessitam tomar decises no
programadas durante o curso de definio de metas e estratgias de uma
empresa e em suas atividades dirias. Em muitas ocasies eles utilizam sua
prpria experincia na soluo desse tipo de problema, procurando princpios
e solues que possam ser aplicados situao, mas sempre levando em
considerao que as metodologias de soluo de problemas passados podem
no ser aplicveis no caso em questo.
Pelo fato de as decises no programadas serem to importantes para
as empresas e to comuns para a gerncia, a eficincia de um gerente
muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de
deciso. Por isso, analisar corretamente as alternativas uma tarefa
fundamental para o tomador de deciso, levando sempre em considerao
seus desdobramentos para a organizao.
3.1 CERTEZA, RISCO E INCERTEZA
Podemos chamar de incerteza aquela situao que, muitas vezes, se
configura por existirem informaes insuficientes e dbias para os tomadores
de deciso. Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas e traz
consigo riscos inerentes, fazendo com que a deciso tomada se torne mais
difcil de ser operacionalizada.
De nada adianta a informao se no se souber utiliz-la. Por isso
importante conhec-la, saber selecion-la e utiliz-la de maneira eficaz.

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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

Escolher inadequadamente a informao poder resultar em efeitos


negativos incalculveis quando ela for utilizada na tomada de deciso.
J quando o problema conhecido realmente e se tem disposio
um nmero de informaes de qualidade e em quantidade adequada, as
alternativas passveis de serem examinadas sero certamente mais precisas,
proporcionando ao tomador de deciso chances maiores de acertar na
escolha da ou das alternativas mais eficazes.
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, alm de ser necessrio
identificar claramente qual o problema e de se ter em mos informaes de
qualidade, o gestor precisa possuir tambm um conhecimento aprofundado
do mercado em que atua, conhecendo seus concorrentes e a capacidade
organizacional deles. assim que so geridas empresas bem estruturadas e
administradas. Esse grupo composto especialmente pelas organizaes de
grande porte.
importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a
incerteza. Agindo assim poder planejar de maneira estratgica possveis
aes futuras que podero dar a sua empresa vantagem competitiva em
relao s concorrentes.
A informao de qualidade uma importante aliada no processo de
reduo de incertezas e de maior rapidez na tomada de deciso, porm ela
deve estar disponvel no momento certo e de forma segura para que, de fato,
auxilie no entendimento das situaes que estejam em andamento ou
possam ocorrer, e pode at mesmo possibilitar o planejamento e o controle
de aes futuras.
Uma deciso, segundo Gomes e Almeida (2002), pode ser tomada nas
seguintes condies:

deciso em condies de certeza ocorre quando h total


conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio.

Chamamos de certeza saber 100% sobre a situao que est


ocorrendo no instante em que se est tomando a deciso.

deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas


as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do
processo decisrio.

A situao pouco conhecida. Para a tomada de deciso em condies


de risco, a certeza ir variar entre 0% e 100%. Sob condies de risco, o
gestor utiliza a experincia pessoal, sua intuio ou informaes secundrias
para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados.

deciso em condies de incerteza ou em condies de


ignorncia ocorre quando no se obtiveram informaes e dados
sobre as circunstncias do processo decisrio ou em relao parcela
dessa situao. Para decidir numa situao dessas deve-se recorrer
intuio e criatividade.

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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

deciso em condies de competio ou em condies de


conflito ocorre quando a estratgia e a situao em si do processo
de tomada de deciso so determinadas pela ao de competidores.

Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma deciso, prever que no


haver nenhum resultado no previsto, classificamos essa deciso como uma
deciso programada.
Podemos citar como exemplo a seguinte situao: a relao existente
entre uma linha de montagem de computadores e seu nvel de estocagem.
Num caso desses, em que as circunstncias so amplamente conhecidas, em
que os resultados so conhecidos, a condio de certeza muito clara, logo,
as decises so tomadas rotineira mente.
Em situaes de grande complexidade, em que as possveis variveis e
resultados no so plenamente conhecidos, o gestor passa a enfrentar um
nvel de risco muito superior no momento de tomar uma deciso (Montana;
Charnov, 1999).
Dizemos que risco uma condio em que os resultados de uma
deciso que se possa tomar no so 100% conhecidos. Essa condio,
porm, apresenta alguma amplitude de conhecimento, o que significa que o
risco em questo deve ser um risco calculado. Descrevemos o risco em
termos de probabilidade, isto , a probabilidade de um resultado especfico
uma frao entre 0 e 1.
Vamos entender: quando a probabilidade de um resultado especfico
for 1, significa que ele 100% conhecido; caso essa probabilidade seja de 0,
ento quer dizer que esse resultado totalmente desconhecido.
J que sob condies de risco as possibilidades no so plenamente
conhecidas, podemos dizer que essa probabilidade se situa entre os dois
extremos. Se a probabilidade de um jogador de basquete fazer uma cesta for
de 0,3 (trs dcimos), significa que ele far 30 cestas em cada 100
arremessos. A probabilidade dele acertar a cesta de 30/100, ou seja, um
ndice de 30% de acertos.
Essas so maneiras de se expressar o risco envolvido no evento ou na
natureza da deciso. De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo
de tomada de deciso sob condies de risco seria introduzir um modelo
redesenhado de automvel no mercado. Pode haver uma probabilidade de
vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, ou uma probabilidade de
0,50 de 30 mil vendas no primeiro ano, ou ainda uma probabilidade de 0,30
de 25 mil automveis no primeiro ano.
Podemos estabelecer esse risco atravs de indicadores das vendas
anteriores que tenham sido registrados e que relatem como foi o
desempenho desse carro em vendas no ano anterior, isto , h uma base
para estimar a probabilidade de sucesso do novo projeto.
Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade para se prever um
resultado ou para se designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes
fatores:
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

variveis demais na situao;

poucas variveis na situao, mas falta de conhecimento suficiente


sobre elas;

variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.


Designar probabilidades se torna impossvel sob essas condies.

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decises


segundo o grau de participao das pessoas. Certas decises so individuais,
outras so por grupos ou por meio de consultas a grupos.
importante lembrar que o processo de tomada de deciso passou por
duas fases caractersticas de evoluo. Inicialmente dominava uma viso
tradicional, em que as decises estavam centralizadas num nico decididor. A
tomada de deciso no era exercida como uma ao global. Num segundo
estgio, a deciso passou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos
aspectos de cunho qualitativo.
Nos dias de hoje, as decises esto cada vez mais descentralizadas e
esto sendo tomadas coletivamente. Esta ltima vem adquirindo cada vez
maior importncia no contexto mundial, como pode ser conferido nos
noticirios. Um exemplo disso a rodada de Doha, em que diversos pases
debatem assuntos de teor comercial e cujas negociaes so intermediadas
pela OMC.
A seguir, um estudo de caso para anlise.
Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering3
A multinacional farmacutica Schering do Brasil produz o
anticoncepcional Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais
menos favorecidas por causa do preo: pouco mais de trs reais. Em 1998
foram comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha.
Em consequncia disso, muitas usurias do produto comearam a se queixar
de que o remdio no estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram,
mesmo tomando regularmente o anticoncepcional.
A empresa
A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em
2002, estava colocada entre os 25 maiores laboratrios farmacuticos do
mundo, com vendas mundiais que superaram os cinco bilhes de euros. Com
mais de 130 anos de histria, a Schering AG englobava 140 empresas
coligadas e subsidirias, presentes em mais de 130 pases, empregando 23
mil colaboradores. Essa fora de trabalho e os investimentos em tecnologia,
pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos colocavam a companhia
na liderana mundial nos segmentos de controle da fertilidade e de meios de
contraste para diagnstico por imagem. A empresa tambm atuava de forma
3

Adaptado do original de autoria de Fbio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli,


elaborado em 2003. Disponvel na Internet em www. erudito.fea.usp.br/Porta lFEA/.../M
ICROVLAR%202003.doc
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

destacada nos setores de dermatologia e de produtos teraputicos para


doenas graves.
Schering no Brasil
O ano de 1923 marcou a chegada da Schering ao Brasil, a partir da
inaugurao de uma sede no Rio de Janeiro, uma das primeiras subsidirias
da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a
deciso de transferir sua sede para So Paulo e de iniciar a produo local de
medicamentos.
A construo da fbrica, em 1958, e o lanamento de seu primeiro
contraceptivo oral no pas, em 1961, marcaram uma nova fase de expanso
dos negcios da companhia. Localizada na regio sul da cidade de So Paulo,
era a segunda maior fbrica da Schering no mundo em capacidade produtiva,
superando 80 milhes de unidades por ano, num espao de 6 mil metros
quadrados de rea construda.
A operao no Brasil uma das dez mais importantes da Schering AG
em todo o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na
Amrica Latina. Entre 1995 e 2002, a fbrica de So Paulo exportou mais de
100 milhes de dlares.
Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratrio
farmacutico que mais cresceu no pas em 2001, ocupando a 10 posio no
ranking das maiores empresas farmacuticas do Brasil.
A Schering e o Microvlar
O principal produto da Schering a plula anticoncepcional Microvlar, a
terceira droga mais vendida no Brasil (14 milhes de unidades), perdendo
apenas para o Cataflan e a Novalgina. , de longe, o anticoncepcional mais
consumido no pas.
Produzido base de hormnios femininos (estrgeno e progesterona),
o Microvlar foi lanado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela
classe mdica como o contraceptivo mais popular para a maioria das
mulheres brasileiras. Em cinco anos ultrapassou os mais vendidos at ento,
o Ginera e o Triquilar, e atravessou toda a dcada de 90 em primeiro lugar
nas vendas.
Em 1998, porm, a Schering sofreu uma denncia contra o Microvlar,
abalando significativamente sua imagem e tendo consequncias desastrosas
em suas vendas.
Microvlar de farinha
Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta annima e
uma cartela de Microvlar, com a advertncia de que a composio da plula
estava adulterada. A carta tinha tom amigvel e informava que a droga havia
sido comprada numa farmcia em Mau, na periferia de So Paulo. Sete dias
depois, a Schering sabia que as plulas continham farinha. Em termos mais
precisos: no continham hormnios, mas s a massa neutra que d forma
drgea. A empresa permaneceu calada.
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

No dia 1 de junho do mesmo ano, a comerciante Maria Aparecida


Gonalves, de 35 anos, informou ao laboratrio que, apesar de estar
tomando Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres
fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga em Mau e duas delas
eram primas. A Schering continuou calada, descumprindo as normas da
Vigilncia Sanitria, que obrigam os laboratrios a notificar imediatamente
situaes desse tipo.
No dia 19 de junho, quando o caso das plulas de farinha j chegara ao
conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratrio deu queixa
polcia e notificou a Vigilncia Sanitria. Sustentou que havia sido furtado um
lote de embalagens de Microvlar.
Fez isso com 29 dias de atraso em relao primeira denncia
annima.
O que teria acontecido, segundo a empresa
Entre 12 de janeiro e 21 de abril desse ano, a Schering testou uma
nova embalagem usando plulas de teste, feitas de farinha, chamadas plulas
bobas, que mais tarde foram remetidas para outra empresa, para
incinerao. A empresa supe que uma quantidade de cartelas foi roubada e
revendida a algumas farmcias. O laboratrio no dispe de prova de que
houve furto, assim como no sabe quando aconteceu ou quantas cartelas
sumiram.
O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informaes rede
de defesa da sade pblica. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa
para prestar assistncia s mulheres que engravidaram.
Somente um ms depois do recebimento da carta annima e um dia
aps a denncia ser veiculada no Jornal Nacional, o laboratrio resolveu sair
do silncio. Prestou aos consumidores as informaes que devia, atravs de
um comunicado intitulado Ocorrncias com Microvlar. O comunicado
informava os nmeros das embalagens que no deveriam ter sido
comercializadas.
O comunicado no ia direto ao problema. Em nenhum momento
informou que havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de
hormnio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar
deveriam usar mtodo de barreira. Ou seja, a camisinha.
Outro comunicado, desta vez das empresas produtoras de
medicamentos,
disse
que a
Schering
estava sendo
condenada
prematuramente sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada.
Investigaes feitas pela polcia, imprensa e rgos da Vigilncia Sanitria,
logo em seguida divulgao do caso, revelaram a grande escala de roubo,
falsificao e distribuio clandestina de medicamentos no Brasil. Entre
falsificaes e roubos, a indstria farmacutica tinha prejuzos anuais por
volta de R$ 800 milhes.
Problemas na produo
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

Em junho de 1998, as autoridades sanitrias do Brasil suspenderam a


comercializao do Microvlar, voltando a autoriz-la somente em agosto. O
governo informou que a autorizao seria dada desde que a Schering
mudasse a embalagem do Microvlar. A empresa, por meio de grande
campanha publicitria, anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde
para azul, a fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido.
A Schering tambm anunciou que um funcionrio seria destacado para
acompanhar o descarte dos resduos de produo durante todo o trajeto do
produto, at a incinerao.
Quando as novas embalagens comearam a chegar aos pontos de
venda, descobriu-se que faltava uma plula em cada cartela.
Em julho, a polcia tinha completado o inqurito e informou que havia
suspeitas de que funcionrios da empresa tivessem furtado as plulas falsas.
A polcia investigava a participao de ex-funcionrios da Schering ou exseguranas terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As plulas
haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram
polcia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos.
Microvlar nos tribunais
O caso Microvlar acabou parando na Justia. Uma das mulheres que
engravidaram, mesmo usando a plula, Maria de Souza Paladino, 27 anos,
conseguiu a seguinte sentena final do juiz Rubens Armador, da Vara de
Bauru: pagamento de 3.100 salrios mnimos, por danos materiais e
estticos, para a requerente, mais uma penso mensal para o recm-nascido
de 25 salrios mnimos at completar 21 anos de idade, garantindo uma
qualidade de vida igual de um cidado nascido na Alemanha, sede do
laboratrio.
Sentenas como essa se multiplicaram na justia brasileira. Tinham o
objetivo de desestimular e alertar empresas multinacionais de porte da
Schering e suas subsidiarias para no cometerem a negligncia e a
irresponsabilidade que nunca cometeriam em suas sedes ou em pases de
primeiro mundo.
Colegas dos Estados Unidos e da Alemanha aprenderam com esse caso
que seus empregos ficariam ameaados com a frmula adotada pelo
presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse a ser
vendido no mercado nacional, Bitzer perdeu seu cargo dois meses aps a
divulgao do escndalo.
Questes:
1. Que problemas de administrao esto retratados nesse caso? Faa
uma relao dos problemas que ocorreram, identifique o problema
principal e estabelea as relaes de causa e efeito entre eles.
2. Teria sido possvel evitar esses problemas? Como?
3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?
4. Ser possvel criar um sistema de decises programadas para evitar
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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

que esses problemas se repitam?


5. Que estratgias de comunicao voc, como novo presidente da
Shering Brasil, adotaria para recuperar a imagem institucional
desgastada pelo problema?
6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da tica.
7. Voc conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Estabelea uma
relao comparativa.

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Processos Decisrios - Mdulo 1: A importncia dos processos decisrios

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