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Gestin y Administracin
Resumen
Se identifican los recursos y factores condicionantes a las organizaciones de la
construccin de edificios, se listan las no conformidades originadas en los proyectos y
se evalan modelos utilizados en esta industria, basados en Construccin Ajustada
(Lean Constrution). Se desarroll un modelo de planificacin y control dirigido a la
reduccin de prdidas y optimizacin de los procesos productivos. El modelo permite la
planificacin conjunta de las obras, a travs de la programacin de las actividades,
conjugando los recursos de forma que disminuyan los conflictos usuales en este tipo de
industria. Las mejoras derivadas del modelo muestran los beneficios de la filosofa de
gestin denominada Produccin Ajustada (Lean Production). El modelo ha sido aplicado
en una obra, confirmndose su flexibilidad y capacidad de adaptacin en la toma de
decisiones.
Palabras claves: gestin industrial, gestin de proyectos, produccin ajustada,
construccin ajustada
Abstract
The resources and planning and limiting factors in the building industry sector are
identified, the non conformities originated during the projects are listed, and the
models used in this type of industry are evaluated, based on the concept of lean
construction. The proposed model is directed to the reduction losses and to the
optimization of productive processes. It allows an overall planning of different
resources in order to minimize usual conflicts in this type of industry. The
improvements derived from the model show the benefits of lean production
management philosophies. The model was applied in a small company, as a case study,
and has demonstrated to be flexible and to have adapting capabilities in the decision
making.
INTRODUCCCIN
La planificacin y gestin de proyectos en obras de construccin ha sido objeto de
variados estudios, presentados en la literatura (Caldas, 1990, Arajo y Meira, 1998,
Machado, 2003, Rosa, 2005). Esos estudios estn principalmente dirigidos para
grandes construcciones y para grandes empresas. La Industria de la Construccin Civil
tiene caractersticas propias cuanto a la elaboracin de los productos que produce; este
hecho la diferencia de otros segmentos industriales. Estas diferencias fueron, durante
mucho tiempo, utilizadas como motivo para que no se procurase implementar nuevas
condiciones de gestin a las tradicionales metodologas empleadas en el sector.
Despus de analizar las caractersticas intrnsecas de esta industria, se puede entender
mejor sus dificultades: el producto es producido en el propio local donde ser utilizado;
emplea intensamente recursos humanos; est expuesta a la intemperie y a las
variaciones atmosfricas, y; los flujos de produccin tienden a ser convergentes dentro
de los solares.
Evaluadas las principales caractersticas de esta industria, importa recurrir a mtodos
de planificacin de los recursos necesarios en las obras, que son factores
preponderantes para el xito de la construccin (Caldas, 1990), teniendo en cuenta
que la gestin de la oferta y de los costos asociados a los recursos se vuelvan, cada
da, ms complejos y decisivos.
La cantidad de recursos es determinada, siempre que sea posible, en funcin del plazo
de ejecucin, volumen de trabajo de la actividad y de los niveles de productividad de
los recursos asignados. Para proyectos que incluyen actividades de produccin (corte,
construccin, pintura, etc.) se puede calcular las cantidades de recursos a atribuir. En
proyectos con actividades burocrticas, legales o de servicio (protocolos, aprobacin de
normas, desarrollo de soluciones tcnicas, etc.) normalmente se estiman los recursos
necesarios.
Existen diferentes tipos de informacin en funcin de cada recurso que debe ser
evaluada para la toma de decisiones tcnicas, financieras y sociales, que se
interrelacionan entre si. El diagnstico correcto de estas informaciones conduce el
gestor de proyecto a optimizar el desarrollo del proyecto.
Mas que hacer cuando la empresa es pequea y hay muchas pequeas obras de corta
duracin?
METODOLOGA
Para desarrollar un sistema de planificacin hay que caracterizar la industria de la
construccin. Despus de caracterizada la especificidad de la industria, fueron
abordados los modelos de planificacin dirigidos para la reduccin de prdidas y
optimizacin de los procesos productivos, posibles de aplicar en obras de corta
CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN EN LA
CONSTRUCCIN
El control es la funcin encargada de nivelar la toma de decisin empresarial, a lo largo
del perodo de ejecucin de la obra a travs de la identificacin de los desvos ocurridos
en relacin a la planificacin inicial. El control puede ser realizado en tres dimensiones:
fsico, econmico y financiero (Machado, 2003, Arajo y Meira, 1998). En la industria
de la construccin civil, existe una distincin entre los parmetros de gestin, con
respecto a los modelos de planificacin. La Planificacin Tctica incide en las polticas
organizacionales y productivas de medio plazo (nivel tctico). La Planificacin
Operacional a travs de las rdenes de Compra, rdenes de Produccin y rdenes
para Servicios a Terceros, est dirigido para acciones de corto plazo (nivel
operacional).
Cualquier que sea el tipo de planificacin, sta va a recaer sobre los recursos. Cuando
el recurso es limitado en cantidad, pero es reutilizado en perodos diferentes, los
recursos se llaman Renovables (Ej.: mano-de-obra). Por otro lado, cuando el recurso
es limitado, no habiendo reutilizacin en perodo posterior se dicen no-renovables, (Ej.:
materiales). De este modo, se identifican cuatro tipos elementares de recursos
(Ichihara, 1998):
* Materiales - Teniendo en cuenta que los edificios estn fsicamente bien definidos, las
necesidades de materiales no mudan en funcin de alteraciones de plazos o de
reprogramaciones de los perodos de actividades. Los recursos no son variables en
funcin del tiempo de ejecucin, poseyendo cantidades y costos directos de aplicacin
fija y definida. La fluctuacin de esos recursos ocurre debido a problemas de
desperdicios o ausencia de calidad en los procesos en que estn comprometidos, como
por ejemplo, la adquisicin, el transporte, la preparacin y la aplicacin;
* Recursos humanos - son los componentes ms complejos de cualquier actividad.
Diversos factores deben ser considerados: la legislacin, la tica, la ergonoma, la
psicologa y la instruccin, entre otros. Su gestin tiene como objetivo dimensionar las
necesidades profesionales para la perfecta ejecucin de la obra, reduciendo
sobrecargas de trabajo y distribuyendo, lo ms uniformemente posible, los perfiles de
bsqueda de trabajo (Caldas, 1990). Es esencial que durante la planificacin se
contemplen las siguientes caractersticas:
1.- Densidad de trabajadores - No es aconsejable grandes concentraciones de
profesionales en perodos aislados;
2.- Rotacin - La rotacin de los recursos humanos interfiere en la calidad, en la
productividad y en la capacidad de realizacin y de formacin, elevando los costos;
3.- Repeticin - El agrupamiento de funciones similares y la repeticin de actividades
(no puramente mecnicas) aumenta la calidad y la productividad;
Tcnicas
Financieras
Sociales
Material
Condiciones
tcnicas
Costo de los
materiales
Influencia en la
productividad
Equipamientos y
herramientas
Influencia en la
productividad
Instalaciones
Apoyo tcnico
Costos de transporte
Gestin del espacio
y manutencin
EL MODELO DE PLANIFICACIN
* Habiendo por base los modelos presentados anteriormente y considerando la
necesidad de ultrapasar las desventajas se procur desarrollar y adaptar un modelo a
la realidad de una empresa. Para el desarrollo del modelo ha sido necesario
caracterizar algunas premisas que estn envueltas en la planificacin de la
construccin civil. Este modelo debe responder a las solicitudes individuales tpicas de
cada situacin, donde se destacan:
Tabla 2: Comparacin de los varios modelos de planificacin
Modelos
Clsico
Proceso
productivo
Bases
Ventajas
Desventajas
Anlisis de desvos;
Acciones correctivas
en los procesos
crticos; Alteraciones evaluar todo el proceso
de procedimientos,
productivo.
cuando es necesario.
Polticas de Gestin
para la Calidad Total;
Diagnstico
Estimacin de Costos;
de la
Identificacin de los
Empresa
factores crticos de
suceso.
Secuencial
Evaluacin de las
Interfaces
departamentales;
Envolvimiento de los
interventores en la
evaluacin de los
sectores.
Anlisis de futuros
proyectos, con mayor
Sin equipos atentos no es posible
calidad, menores costos y
identificar correctamente los
tiempo; Enriquecimiento
factores crticos de suceso y todo el
de los colaboradores en
desarrollo del modelo asienta en
todos los niveles
bases erradas.
jerrquicos de la
organizacin.
Posible disminucin de la
mano de obra, menores El xito depende de la motivacin y
costos y menor tiempo de desarrollo de los equipos.
ejecucin.
Aparceras
Resulta de la
evaluacin de lo que
debe ser hecho y de
loque puede ser
hecho.
Planificaciones precisas y
correctas; Interligacin
entre la empresa de
proyecto y de ejecucin;
Reunin con todos los
profesionales implicados;
Optimizacin del
proyecto.
propuestas.
actividades.
Por otro lado, la empresa se queda ms liberada para elaborar un mapa de encargos
aplazadamente. El proveedor puede, por su vez, aprovisionar de la forma que
considere ms conveniente. Esta complicidad permite, todava, definir formas de
pagamiento que satisfagan los intereses de ambas partes. Los posibles riesgos
identificados en la RPG son tenidos en cuenta cuando se est a definir una primera
planificacin general, bastante ms real. De esta macroplanificacin salen las
respectivas directivas que irn a transformar las actividades elaboradas en la RPG, en
tareas especficas, ms precisas y concretas, una vez que se enfoca los objetivos y
clarifica las restricciones del proyecto.
Despus de la elaboracin de esta macroplanificacin, es necesario elaborar una
planificacin a medio plazo que vise presentar lo que va acontecer en el futuro, sin
estar excesivamente detallado. Esta planificacin debe ser hecha por el director de la
obra en consonancia con el encargado, que posteriormente elaborar una ltima
planificacin diaria, donde se registran las tareas a efectuar de forma discriminada
sobre las actividades que deben ser hechas en el da siguiente.
Ejecucin del Proyecto (Construccin)
Durante la ejecucin del proyecto/obra, es necesario crear una batera de indicadores
que consigan expresar el estado de avance de la obra, y si est, o no, desvindose de
lo que haba sido inicialmente planeado. Este conjunto de indicadores puede ser:
* PPC: Porcentaje de Planificacin Completo;
* RTPR: Relacin entre el planeado y el real;
* VAP: Variacin de Alteraciones al Proyecto;
* VATA: Variacin de Alteraciones por Trabajos Adicionados;
* VATR: Variacin de Alteraciones por Trabajos Retirados;
* FR: Frecuencia de las Alteraciones;
* PA: Proporcin de las Alteraciones;
* GC: Grado de Contribucin;
* GIA: Grado de Impacto de las Alteraciones.
Los indicadores identificados en la Tabla 3 se basan en autos de medicin, i.e., en
documentos escritos que determinan el desarrollo de la obra. Si la ejecucin de la obra
estuviera transcurriendo come lo previsto, se sigue la continuidad hasta la
correspondiente conclusin. En caso contrario, se efecta un anlisis ms detallado que
pretende definir causas comunes o causas especiales de variacin. Si las causas son
comunes, hay que mantener el proceso porque, en principio, no se repetirn. Si las
causas son especiales, en trminos de variacin, se deben promover dos tipos de
acciones: Preventivas (para evitar futuras ocurrencias en otros proyectos); Correctivas
(para actuar directamente sobre el lookahead planning que se relaciona con los
indicadores).
Indicador
Formula (%)
Valor presupuesto
Nmero de alteraciones
FA - Frecuencia de las alteraciones efectuadas
Total de actividades
Costo original
Proyecto de Ejecucin
El proyecto se inici con una reunin donde se entreg a cada elemento interventor, la
base del proyecto elaborada por el Director de Proyecto, a partir de la cual, los
proyectistas de las diversas especialidades iran a trabajar.
El programa base incluya los requisitos:
* Esquema de la obra o de la secuencia de las diversas operaciones a desear;
* Indicacin de las principales restricciones;
que este estuviera siempre actualizado sobre las necesidades emergentes de las
tareas.
RESULTADOS Y DISCUSIN
Los resultados obtenidos por la aplicacin del modelo, fueron los siguientes:
1 Lista de proveedores - se revel bastante til y fue aplicada en la fase de
planificacin, no solamente por la disponibilidad de los proveedores, sino que tambin
por las informaciones que de ellos derivaron;
2 Implicacin del cliente - La presencia del Cliente en las reuniones, en el medio y fin
del proyecto, revelaron que no fue preciso hacer grandes alteraciones en el proyecto,
del tipo rework, i.e., las alteraciones efectuadas fueron solicitadas en tiempo til. El
Cliente tuvo oportunidad de informar que, durante el desarrollo de la obra, era posible
que solicitase algunos trabajos de ms. Donde fueron contempladas algunas soluciones
en ese sentido;
3 Reunin de Planificacin General Esta reunin posibilit juntar casi todos los
Interventores en la obra. El Cliente se envolvi en la planificacin y permiti algunas
alteraciones de materiales, solicitadas por la empresa en el momento en que los
proveedores, tambin presentes, presentaron los tiempos de espera. Esta alteracin
acab por ser fundamentada y registrada en los Planos de Aprobaciones de Materiales;
el proceso fue bastante abreviado con la garanta de equivalencia de productos. Al
reunirse con proveedores, la empresa ejecutante de la obra, pudo generar un
calendario ms preciso de la entrega del material. En este tipo de obra, el espacio es
reducido y, normalmente, no existe solar, tampoco almacn donde depositar el
material hasta la instalacin. El Encargado puede con alguna confianza hacer cargas de
trabajadores con mapas de horas, gestin de herramientas, de materiales, planos de
inspeccin y ensayo. La macroplanificacin puede ser elaborada con una margen de
error mucho menor, una vez que los riesgos que envolvan la obra fueran debatidos y
acabaron por ser reducidos con la transformacin de las actividades en tareas.
4 Porcentaje de Planificacin Completa (PPC) - La elaboracin del plano semanal, se
revel una herramienta til al calcular la PPC, as como informar que para recuperar el
tiempo perdido, se tiene que aumentar la carga de trabajadores en obra;
5 Causas de no cumplimiento - De acuerdo con el modelo, cuando la ejecucin no
corresponde a lo planeado es necesario identificar las causas de no cumplimento de la
planificacin. Se constat un atraso que tuvo origen en la entrega del mobiliario. El PPC
diminuy en la semana prevista para la recepcin del material referido. Siendo la PPC
un indicador de conclusin que solamente es vlido cuando la actividad est completa,
acab por verificarse un porcentaje de conclusin bastante bajo, en la ltima semana.
6 Indicadores - Al aplicar otros indicadores se verific que el atraso en la entrega del
mobiliario no fue el nico responsable por el incumplimiento del plazo. El cliente al
pedir algunas de las alteraciones acab por empujar la fecha de conclusin de la obra
para delante. En la Tabla 4 estn representados los porcentajes relativos a los trabajos
de ms, bien como la relevancia de los mismos en la obra. Como se puede ver, la
variacin del costo de la obra en funcin de los trabajos de ms (VATA) es de 50%. Sin
embargo, no se verificaron situaciones de rework lo que, por si solo, representa una
vala ms del modelo.
La Tabla 4 compara los valores relativos a la joyera con otra obra similar
(transformacin de un Ciber Caf), ejecutada antes de la aplicacin del modelo.
Analizando los resultados, relativamente al Ciber Caf, se constata que el valor del VAP
fue ms elevado, lo que representa que el costo del proyecto sufri un aumento,
relacionado con el aumento del nmero de alteraciones efectuadas. Si cruzarnos esta
informacin con el indicador GC, que mide la importancia de las alteraciones en el
costo del proyecto, para el Ciber Caf, se verifica que el grado de contribucin de las
alteraciones aument. De este modo, se verifica una mejora con la aplicacin del
modelo.
Tabla 4: Valores utilizados para determinar los indicadores
Joyera
N de alteraciones
26
N de alteraciones
con Justificacin
17
Total de actividades
62
Tempo previsto
3
(actividad estudiada)
Ciber Caf
37
53
31
Valor presupuesto
87.000 80.000
Valor total
Valor trabajos de ms
Valor trabajos de
menos
175.000 140.000
88.000 40.000
20.000
La Tabla 5 muestra que las variaciones de las alteraciones, provocadas por los trabajos
de ms, aumentaron. Conviene realzar que retirar trabajos puede representar una
disminucin del lucro, esto es porque, retirar trabajos no representa necesariamente
CONCLUSIONES
El desarrollo y aplicacin de un modelo basado en Lean Construction en una obra de
corta duracin fue validado a travs de un estudio de caso a partir de su aplicacin en
una obra de referencia. La utilizacin de indicadores y el anlisis de su evolucin,
permiti identificar tendencias positivas derivadas de la implementacin del modelo.
Con este estudio se percibi que la implicacin del cliente, en este tipo de obras, es
fundamental; no solo disminuye el nmero de alteraciones solicitadas al proyecto (en
tiempo til), sino que tambin aumentan los
Tabla 5: Indicadores basados en los autos de medicin
Resultados (%)
Indicadores
57
50
29
50
14
Retirados
70
42
27
GC - Grado de Contribucin
75
101
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flujos de informacin, clarificando el dilogo global entre todos los interventores. De las
reuniones (previstas en el modelo) surge tambin la mayor facilidad de planear, sin
tener de recurrir, por ejemplo, asoftware complejo de planificacin, confrontando los
proveedores con las necesidades de la obra. La implatacin generada en estas
reuniones result en una complicidad que di origen a un cumplimento de plazos
mejor, incluso con proveedores con incumplimientos en el pasado.
Es importante realzar que la participacin de los clientes, durante todas las fases del
modelo, es una de las valas ms introducidas por el modelo. La presencia de los
clientes en la RPG, apoya la aclaracin sobre lo que efectivamente se va a hacer; por
otro lado, facilita el entendimiento relativo a eventuales ausencias de materiales en
obra o en stock y se perciben las dificultades debatidas por los encargados y otros
tcnicos responsables. Es posible concluir que la implicacin del cliente innova bastante
todo el sistema productivo, bien como la confianza adquirida. Represe que el lmite de
la lnea del back-office deja de ser tan bien definida en el momento en que el cliente es
llamado a participar en reuniones de decisin y de planificacin.
Este modelo de planificacin introduce algunas alteraciones, siendo de destacar la
conjugacin de la realidad de la organizacin con las diversas fases que el prev:
consulta, proyecto, planificacin y ejecucin. Por otro lado, el caso estudiado indic que
al generar la planificacin semanal, el encargado ofrece elementos esenciales para
acompaamiento de la obra. En obras de corta duracin, normalmente, los mtodos
comunes de monitorizacin no revelan mucho xito. La planificacin semanal, con el
PPC, revel ser un indicador claro del desvo entre la planificacin y la realidad
verificada en la obra. La planificacin semanal tambin indica, de forma simple, cual
debe ser el aumento de carga de personal, para que se consiga recuperar eventuales
atrasos.
REFERENCIAS
Alarcn, L.F.; Mardones, D.A., Improving the design-construction interface, 6th
International Conference on Lean Construction - Proceedings IGLC
(1998).
[ Links ]
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