Maestra en Administracin de la Construccin.

Curso: Planeacin, Programacin y control de obra.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC).

1.1 Origen y Evolucin

La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC)
fue creada en los aos 70s por Eliyahu M. Goldratt, un doctoren Fsica de origen israel.
La experiencia demostr que su revolucionario mtodo exiga cambiar las polticas y
criterios de decisin que aun existen en las empresas.
1987.- funda una nueva organizacin, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), para
desarrollar y difundir ms rpidamente las soluciones a los problemas de la industria en
occidente.
Se ha denominado Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT) o proceso de mejora
continua al nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de una empresa
desarrollado por Goldratt Cada ao se amplia y mejora este campo de conocimientos por
lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofa administrativa".
El desarrollo de su teora est contenido en libro La Meta, que explica cmo deben
gestionar las operaciones de una empresa.
1997.- Goldratt publica "Cadena Crtica" (Critical Chain), donde formula las preguntas
claves sobre la gestin de proyectos y desarrolla en forma amplia y profunda las dificultades
que presenta el management en distintos tipos de organizaciones, y ofrece las soluciones
para cada una de ellas.
1.2 Que es TOC?
TOC es un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimento para
lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos.
El sistema consiste en mltiples pasos donde cada uno depende del resultado del paso
previo. Estos resultados esta restringido por los pasos menos productivos, nombrndose a
estos como cuello de botella o factores limitantes.
La Teora de las limitaciones, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero.
En toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms
dinero.
Las restricciones, son lo que impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo, son en general criterios de decisin errneos.

Alumno: Arq. Victor Hugo Ochoa Neira.

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Mejorar es identificar y eliminar de forma sistemtica las restricciones, dentro de

un ciclo continuo.

1.3 Objetivos de la TOC

Disminucin de los costos de produccin.
Reduccin significativa de los inventarios.
Elevar el nivel de servicio de la empresa.
1.4 Proceso de gestin y mejora con TOC.
Para gestin de una empresa y enfocar sus esfuerzos de mejora TOC propone:
1. IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Limitaciones fsicas.
Limitaciones de polticas.
2. Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.
Restriccin en maquinaria.
Restriccin en le mercado.
Restriccin en materia prima.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
4. ELEVAR las restricciones de la empresa.
Adquirir maquinaria, para aumentar la capacidad de produccin.
Contratar personal capacitado.
Incorporar proveedores en la materia prima que representa la restriccin.
Construccin de una nueva fbrica.
5. VOLVER A PASO 1.
1.5 Proceso del pensamiento en TOC
Los Procesos de Pensamiento responden a tres preguntas tres preguntas:
Qu cambiar?
Identificar el conflicto medular
Hacia que cambiar?
Construir una solucin completa.
Cmo causar el cambio?
Desarrollar un plan de Implementacin y Accin.

1.6 Herramientas de TOC

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Usando la lgica se disponen de cinco herramientas para dar respuesta a las anteriores
preguntas.
1. Arboles de realidad actual. Se utiliza para detectar los problemas medulares.
2. Evaporacion de nubes. Genera soluciones simples y objetivas.
3. Arboles de realidad futura. Evalua la solucin encontrando ramas negativas y como
neutralizarlas.
4. Arboles de prerrequisitos. Identifica y relaciona los obstculos.
5. Arboles de transicin. Materializa la tctica para implementar la solucin obtenida.
1.7 Prerrequisitos e indicadores de TOC
Prerrequisitos
Cubrir las necesidades bsicas en todos los aspectos.
Educar en la aplicacin de nuevas herramientas de eficiencia.
Educar en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de si, integrados en la
inteligencia emocional.
Crear compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de implementacin
del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Indicadores.
TOC se propone tres indicadores para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin
con la meta de la empresa.

Throughput (T) : Es la velocidad con la que la empresa genera dinero a travs de

las ventas.
Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en la empresa para generar Throughput.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para
generar Throughput.

Se llama throughput al RENDIMIENTO o volumen de trabajo o de informacin que fluye a travs de

un sistema

1.8 El fenmeno del cuello de botella

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Los cuellos de botella no son buenos ni malos, son una realidad que se puede emplear para
manejar el flujo del sistema productivo
Se distinguen dos tipos de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA su capacidad es menor o igual a la demanda que hay
de l.
RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA su capacidad es mayor que la demanda que hay
de l.
1.9 La metodologa DBR
DBR (Drum-Buffer-Rope). Es una metodologia de planteamineto, programacion y ejecucion que
aparece como resultado de aplicar TOC.

1.10

DRUM (tambor). Recursos con capacidad restringida, que marca el paso de toda
empresa.
BUFFER. Amortiguador del tiempo que protege al thoughput de las interrupciones
cotidianas y asegura el DRUM para que no se quede sin insumos.
ROPE-leng (longitud de la soga). Es el tiempo de preparacin y ejecucin necesario
para todas las operaciones anteriores al DRUM.
BASES DEL MODELO DBR
En todas las fbricas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR
reconoce que esta restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El
principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor"
que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta.

Usuarios de TOC y resultados

Reduccin del 50% en el lead time

Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reduccin del 49% en los inventarios
Incremento del 63% en ventas (Throughput)
Incremento del 40% en las utilidades netas
Reduccin de 47% promedio en gastos indirectos de manufactura
(activacin, fletes extraordinarios, horas extras)

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1.11

TOC en la Administracin de Proyectos

La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona

Los siguientes beneficios:

Los proyectos sern terminados ms rpidamente.

La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un
ambiente cmodo con la incertidumbre y que evita la micro administracin.
Los gerentes de proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de
nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar
decisiones de recursos utilizando un semforo.
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional.

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CADENA CRITICA (CCPM)

2.1 Antecedentes
La gestin de proyectos por Cadena Crtica (CCPM por sus siglas en ingls) fue desarrollada por
Goldratt, y est basada en mtodos y algoritmos derivados de su Teora de Restricciones.
El enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera
vez, tanto el lado humano, como el de la metodologa algortmica de la administracin de
proyectos, en una disciplina unificada.
La administracin de proyectos por cadena critica, permite un ahorro significativo de tiempo en
comparacin con las tcnicas tradicionales.
2.2 Qu es el CCPM?
Cadena crtica es la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se
complete en un intervalo ms corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que
utiliza como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa.
2.3 Enfoque General
La innovacin de esta teora establece que el cronograma de un proyecto puede ser diseado
para establecer un colchn a las tareas donde ms hace falta. Con este conchon reducido se
deriva en una sensacin de urgencia y minimiza las distracciones de los recursos y fomentan la
multi tarea.

2.4 Los Buffers como amortiguadores de Cadena Critica

Los buffer son amortiguadores de tiempo que se contraen automticamente cuando son
empujados por tareas que demandan ms tiempo del previsto, y absorben estas demoras sin
afectar la fecha de terminacin previa.

BUFFER DE PROYECTO (BP)

Se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyecto. Su objetivo es
Proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en
Actividades pertenecientes a la cadena crtica.

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BUFFER DE ALIMENTACIN (BA)

Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino
Crtico que vaya precedida de alguna tarea no crtica o al final de un camino no
Crtico. Su objetivo es proteger a la cadena crtica ante posibles desviaciones de
actividades no crticas.

BUFFER DE RECURSO (BR)

Afecta a aquellas actividades de la cadena crtica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estar disponible cuando
la cadena crtica lo requiera.

2.5 Manejo de las Multitareas en Cadena Crtica

La influencia de comportamiento humano ofrece dos aportaciones a la cadena critica:

el sndrome del estudiante. Que hace que el trabajo no comience cuando est
previsto, sino un poco ms tarde.
La multitarea. El problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias
tareas.

Estas formas de gestionar el tiempo de los recursos condiciona el resultado de la tarea y del
proyecto, ya que pude resultar en una mejor o peor respuesta en trminos de plazo y
resultados.
En la CCPM la gestin del entorno multitarea la constituye la capacidad global del sistema, que
es limitada por su recurso mas cargado (DRUM). Bajo esta premisa el sistema se organiza con la
capacidad del DRUM. El resto de los recursos se gestionan a una carga menor del DRUM.
Se pueden emplear otros tipos de buffer que permiten el funcionamiento de ambos enfoques.

Buffer de capacidad (BC)

Buffer de alimentacin del drum (BAD).

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2.6 Aplicacin de la CCPM

CCPM es una tcnica para el desarrollo del cronograma que se modifica para observar la
limitacin de los recursos, combinando los enfoques determinstico y probabilstico.
Los 10 pasos del CCPM
1. Reducir drsticamente las estimaciones de las tareas individuales. Esto se hace
rebajando el tiempo estimado en 50% o al aplicar un proceso estimado en trs puntos a
cada tarea.
2. Nivelar el proyecto segn los recursos para eliminar las controversias relacionadas
con los recursos. En esta instancia, la ruta crtica se transforma en la cadena crtica.
3. Agregar una parte de la estimacin de las tareas reducidas a un bfer de proyecto
e insertar este bfer al final del proyecto.
4. Insertar los bferes de alimentacin en los puntos en los que las rutas de las cadenas no
crticas se cruzan con la cadena crtica. La subordinacin de las rutas de las cadenas no
Crticas permite continuar concentrndose en la cadena crtica.
5. Insertar los bferes de recursos donde corresponda para reducir la probabilidad
de que un recurso crtico no se encuentre disponible cuando est programado.
6. Insertar los bffers de capacidad donde corresponda.
7. Limitar o eliminar las tareas mltiples.
8. Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como sea posible.
9. Fomentar la finalizacin de las tareas lo ms rpido posible. Enfatizar la importancia de
los tiempos de inicio y la finalizacin de una tarea dinmica en lugar de las fechas de
entrega.
10. Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas
Ejecucin del CCPM.
Para que el sistema funcione en bsico disponer de la informacin necesaria y cuando
se necesite. La ejecucin de los proyectos se apoya en dos puntos: los reportes
actualizados y los buffers gestionados.
A partir de la informacin actualizada de las tareas el sistema evala la situacin
atendiendo a dos factores: el grado de avance de la cadena crtica y el porcentaje de
consumo del buffer. U mayor progreso de la primera frente a la segunda implicara que
la ejecucin avanza segn los parmetros positivos y la situacin inversa significara lo
contrario.

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2.7 CCPM en la Administracin de Proyectos.

En cualquier proyecto se deben ponderar dos aspectos; la necesidad de acelerar la entrega del
proyecto y la igualmente importante confiabilidad e entregar el proyecto en la fecha prometida.
A l estimar tareas se sabe que se debern reponer los tiempos que estimaron y que la
organizacin necesita confiar en sus estimaciones. Por lo que no solo se estimara el tiempo
puntual para ejecutar las tareas sino adems un tiempo de respaldo.
Ventajas del CCPM
1. Los trabajos se completan ms rpido.
2. Mejora la moral del personal involucrado en el proyecto que se est operando en un ambiente

3.

4.
5.
6.
7.

que se cuenta cmodo con la incertidumbre y donde se evita la micro administracin

individual
Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un
mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar el desarrollo de los proyectos y
tomar decisiones de recursos mediante la administracin de los buffers.
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos,
basados en las prioridades de los mismos.
Produce que la empresa se dirija en una misma direccin global.
Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en trminos operativos y
estratgicos.
Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de implementacin de este proceso es
rpido.

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2.8. Comparacin del CPM-PERT y CCPM.

CADENA CRITICA (CCPM)

Las tareas se programan para iniciar lo ms
tarde posible
Se protege el tiempo total del proyecto con el
llamado buffer del proyecto
Los recursos crticos o limitados se tienen en
cuenta y se les asigna prioridad
Los horarios de inicio de las tareas permanecen
constantes, as como sus prioridades, por lo que
el personal que trabaja en el proyecto est ms
motivado y su eficiencia aumenta.
Los retrasos acumulados en el desarrollo de las
tareas se conocen mediante el control del buffer
del proyecto.
Cualquier reprogramacin es ms fcil dar
prioridad al principio de maximizacin del
beneficio.
Aqu se consideran todas las actividades como
crticas.
Este mtodo evala la reaccin del ser humano
ante diversas circunstancias.
Utiliza diagrama de barras.
No maneja costos
El proyecto se realiza en un periodo ms corto.

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CPM-PERT
Las tareas se programan para ser iniciadas lo
antes posible.
Se protege el tiempo de finalizacin de las tareas
incorporando un tiempo de seguridad
No se identifican los recursos crticos o limitados
por lo que su falta de disponibilidad frena el
avance del proyecto.
Los retrasos acumulados en el desarrollo de las
tareas provocan un deslizamiento en tiempo de
finalizacin del proyecto.
Los retrasos originan tensiones y como
consecuencia de las mismas se producen
tensiones en el personal que trabaja en el
proyecto.
La reprogramacin del proyecto origina bastante
confusin.
Las actividades tienen holgura.
Este mtodo es matemtico.
Utiliza redes y diagramas de barras.
Maneja costos.
Dura ms tiempo pero se determina donde es el
costo ptimo.

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