Gestão Da Produção: Gustavo Olivares Marcelo Sales Ferreira

Gustavo Olivares
Marcelo Sales Ferreira
Volume 1
Gesto da Produo
Gesto da Produo
Volume 1
Apoio:
Gustavo Olivares
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2299-4565 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-presidente
Mirian Crapez
Coordenao do Curso de Administrao
UFRRJ - Ana Alice Vilas Boas
UERJ - Aluzio Belisrio
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO
Gustavo Olivares
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Cristine Costa Barreto

DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
Alexandre Rodrigues Alves

Gustavo Tarcsay
Luciana Messeder
Maria Anglica Alves
Solange Nascimento da Silva
EDITORA
ILUSTRAO
Tereza Queiroz
Fernando Romeiro
REVISO TIPOGRFICA
CAPA
Cristina Freixinho
Diana Castellani
Elaine Bayma
Patrcia Paula
Fernando Romeiro
PRODUO GRFICA
Andra Dias Fies

Fbio Rapello Alencar
COORDENAO DE
PRODUO
Jorge Moura
PROGRAMAO VISUAL
Katy Araujo
COORDENAO DE AVALIAO DO
MATERIAL DIDTICO
Dbora Barreiros
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
Letcia Calhau
Copyright 2005, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
O48g
Olivares, Gustavo.
Gesto da produo. v. 1 / Gustavo Olivares; Marcelo Sales.
-- Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2009.
186p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-417-02
1. Planejamento. 2. Controle de estoque. 3. Previso de
demanda. 4. Anlise de estoque. I. Sales, Marcelo. II. Ttulo.
CDD: 658.5
2009/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

Alexandre Cardoso
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho
UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

RIO DE JANEIRO
Reitor: Alosio Teixeira
UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO

RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Vieiralves
UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Motta Miranda
UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Reitor: Roberto de Souza Salles
UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
Gesto da Produo
SUMRIO
Volume 1
Aula 1 Introduo administrao da produo ......................................... 7

Gustavo Olivares / Marcelo Sales Ferreira
Aula 2 Estratgia de produo ................................................................... 23

Aula 3 Estratgia de produo.

Priorizando objetivos de desempenho ........................................... 39
Aula 4 Projeto em gesto da produo ...................................................... 55

Aula 5 Projeto do processo de produo ................................................. 71

Aula 6 Projeto de produtos e servios ....................................................... 85

Aula 7 Rede de operaes produtivas e integrao vertical ...................... 10

Aula 8 Localizao das operaes produtivas ....................................... 119

Aula 9 Planejamento da capacidade produtiva ..................................... 139

Aula 10 Tipos de arranjo fsico .............................................................. 161

Referncias ............................................................................................ 181
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
objetivos
AULA
Introduo administrao
da produo
Metas da aula
Definir o conceito de gesto da produo;

apresentar as diferenas bsicas entre os
diversos processos de transformao.
Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:
descrever o processo geral de transformao que

ocorre nas empresas;
distinguir bens e servios;
comparar as operaes produtivas quanto

ao volume e variedade dos seus produtos.
Pr-requisitos
Para melhor compreenso do contedo desta aula,
voc dever recordar temas tratados em disciplinas
anteriores, tais como:
o surgimento da Administrao cientfica;
o sistema de manufatura criado por Henry Ford.
Gesto da Produo | Introduo administrao da produo
INTRODUO
Todas as empresas produzem bens e/ou servios. A gesto da produo cuida

do processo de transformao que d origem aos bens e servios. Por a voc
pode ter idia da importncia desta rea na administrao das empresas.
O retorno financeiro depende do sucesso nas vendas. Este, por sua vez,
depende da oferta de produtos e servios alinhados com a necessidade dos
clientes. Voc saberia responder qual a rea da empresa responsvel pelos
processos de produo desses bens e servios? Se pensou na rea de gesto
da produo e operaes, acertou. Ou, como mais conhecida: administrao
da produo.
A administrao da produo busca o agrupamento eficiente dos recursos
para produzir bens e servios que atendam s necessidades dos consumidores.
Repare que no basta reunir quaisquer recursos e fabricar quaisquer produtos.
Eficincia e foco no cliente so conceitos-chave para o sucesso. A rea de
produo deve contribuir para que a empresa consiga oferecer produtos cada
vez melhores, por custos cada vez menores.
Olhe em volta. Da mais simples caneta aos compartimentos e programas do
seu computador, da tinta da parede at sua prpria casa, tudo isso fruto de
um ou mais processos de transformao.
Repare que alguns itens so grandes e complexos, outros so simples e
pequenos; alguns so produzidos em linhas automatizadas, outros requerem
ao humana direta; alguns tiveram de ser transportados da fbrica de origem
at o consumidor final. Outros so produzidos perto de onde esto hoje. Um
prdio, por exemplo, resultado de um processo de produo. Esse processo
no acontece dentro de uma fbrica, mas no exato local onde ele permanecer
durante toda a sua vida til.
Assim como os produtos possuem grandes diferenas entre si, o modo como
eles so produzidos tambm. Todas as empresas transformam algum insumo
em produto ou servio. Ou seja, a rea de produo est presente em todas
as empresas.
CEDERJ
AULA
EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DA

PRODUO
Para incio de nossa conversa, importante que voc perceba a
evoluo constante dos sistemas de produo. Desde os tempos mais
remotos, o homem acostumou-se a produzir coisas: preparar seus
alimentos, tecer suas roupas, construir sua morada. Nesse sentido,
fundamental que voc tenha em mente o seguinte: produzir
transformar.
Trs acontecimentos fundamentais dos ltimos sculos influenciaram a administrao da produo: a Revoluo Industrial, o
surgimento da administrao cientfica e o processo de globalizao.
Revoluo
Industrial
Administrao
cientfica
Globalizao
Figura 1.1: Principais movimentos que influenciaram a administrao da produo.
A Revoluo Industrial ocorreu no sculo XVIII e teve origem

na Inglaterra. Esse acontecimento ficou marcado pela substituio da
fora humana e da gua pela fora mecanizada no processo de produo.
Alm disso, a partir dessa poca tornou-se comum a reunio de grande
nmero de trabalhadores em fbricas.
No incio do sculo XX, Frederick Taylor fundou a Administrao
cientfica. Pesquisando as tarefas dentro de uma fbrica, ele popularizou
a noo de eficincia. Eficincia significa obteno do resultado desejado
com o menor desperdcio de tempo, esforo e materiais.
Alguns anos depois Henry Ford implementou os conceitos da
Administrao cientfica na prtica. Ele projetou um modelo de automvel
para ser produzido em linhas de montagem: o Ford Modelo T.
O que ns chamamos globalizao um fenmeno que influencia
as operaes de todas as empresas atualmente. possvel que uma
montadora de automveis instalada no Brasil adquirira peas na Europa
e, em seguida, exporte carros para a Amrica do Norte. H um fluxo
crescente de mercadorias pelo globo, facilitado pelo desenvolvimento
das telecomunicaes e dos meios de transporte.
CEDERJ
O mesmo fabricante de automveis lana modelos cada vez

mais sofisticados. Alm disso, esse fabricante pode vir a utilizar robs
nas fbricas, modernizando o processo de produo. a tecnologia
influenciando os produtos e a forma de produzi-los.
No nosso objetivo detalhar o papel da tecnologia na Administrao nesta aula. Convm, no entanto, destacar esse fenmeno no
cenrio em que as empresas esto vivendo.
Os clientes de hoje so assediados por vrias marcas dentro de
uma mesma linha de produtos. Alm disso, o cliente que demanda um
certo produto hoje muda rapidamente suas preferncias. A concorrncia
e as mudanas nos hbitos dos clientes aumentam os desafios da rea de
administrao da produo.
A REA DE PRODUO NAS EMPRESAS

O profissional responsvel por administrar os recursos envolvidos
no processo de produo o gerente de produo, que pode ser chamado
por outros nomes, de acordo com o tipo de atividade da empresa.
SLACK
ET. AL.
Os autores so
professores da
Warwick University
Business School,
na Inglaterra. Seu
livro, Administrao
da produo,
um dos mais
recomendados para
as disciplinas da rea
de produo, alm
de ser considerado
como referncia para
autores nacionais.
Por isso, voc
encontrar o nome
dele em outras
citaes durante este
curso.
Segundo SLACK ET AL. (2002),

o gerente de produo pode ser chamado gerente de trfego em
uma empresa de transporte e distribuio, gerente administrativo
em um hospital ou gerente de loja em um supermercado.
Isso porque o processo de produo nessas organizaes difere

bastante daquele verificado em unidades fabris.
A rea de produo no apenas mais uma dentro da empresa.
No vamos discutir se ela mais ou menos importante que alguma outra;
porm, o bom funcionamento do processo de produo fundamental
para a sobrevivncia da empresa.
O desempenho da rea de produo poder contribuir decisivamente para o atingimento dos objetivos de outras reas. Um produto
fabricado dentro das normas de qualidade, com as melhores prticas de
processo, facilitar de maneira considervel o trabalho das equipes de
marketing e vendas.
Por sua vez, informaes advindas da rea de marketing podem
ser de grande importncia para a produo de bens e servios adequados
s necessidades do mercado consumidor. Intercmbios desse tipo podem
ser encontrados entre a rea de produo e diversas outras reas da
empresa, alm do marketing.
10
CEDERJ
Finanas
AULA
Marketing
Administrao de
Produo
Logstica
Compras
Recursos
Humanos
Figura 1.2: O sucesso da empresa depende da integrao entre as reas.
O PROCESSO DE TRANSFORMAO
Uma organizao produtiva (que produz bens ou servios) precisa
se relacionar com fornecedores de um lado e com clientes de outro. Dos
primeiros, ela recebe as matrias-primas necessrias ao processo de
produo e, para os clientes, ela destina os bens e servios finalizados
dentro do processo de transformao.
Todos os recursos utilizados pelo processo de transformao
so chamados inputs, enquanto outputs so todos os bens e servios
produzidos pela organizao. Input tudo aquilo que entra; output
tudo aquilo que sai. O estudo da gesto de produo envolve tanto
operaes de manufatura (fbricas de produtos) como operaes de
servio (hotis, hospitais, oficinas...).
Inputs
Processo de
Transformao
Outputs
Figura 1.3: Esquema do fluxo de entradas e sadas do sistema de produo.
CEDERJ
11
Atividade 1
Identifique os principais inputs e outputs envolvidos nos dois processos de
transformao abaixo:
- Fbrica de papel
- Salo de cabeleireiro
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Resposta Comentada
Os principais inputs utilizados no processo de transformao da fbrica de papel
so: celulose, tinturas, operrios e mquinas. No salo de cabeleireiro os inputs
so: tesoura, secador, pente, cabeleireira, dentre outros.
A fbrica produz um bem, enquanto o salo produz um servio. O output da
fbrica em questo o prprio papel. Uma fbrica pode produzir grande ou pouca
quantidade de papel; da mesma forma, pode ter variaes de cores e tamanhos
ou possuir um produto padro. No salo de cabeleireiro, o output do processo
o cliente de cabelo cortado.
Alguns dos comentrios efetuados nesta atividade voc poder entender melhor
nos tpicos seguintes.
DIFERENCIANDO BENS E SERVIOS

Qual a verdadeira diferena entre bens e servios? A seguir, veja
algumas caractersticas que os diferem:
Tangibilidade Os bens so tangveis, ou seja, podem ser tocados.
A cadeira e o computador so exemplos de bens. O hotel, por sua vez,
vende a utilizao das suas acomodaes, o hospital oferece a soluo
para problemas de sade, e a oficina, o reparo do seu automvel.
Repare que as empresas podem estocar e transportar os bens, mas
o gerente do hotel no pode armazenar as vagas ociosas para utilizao
no prximo vero.
Simultaneidade Os bens tangveis so produzidos e depois
consumidos. H uma separao clara entre o processo de produo e o
bem produzido. Primeiro, o fabricante produz as cadeiras; depois, elas
sero utilizadas por mim, por voc, que compramos o bem.
12
CEDERJ
Nas operaes de servio, o processo de produo ocorre ao
AULA
mesmo tempo que o cliente o consome. Por exemplo, ao chegar a um

hotel, o cliente dirige-se recepo, obtm informaes, escolhe o quarto
etc. Durante esses procedimentos, a equipe do hotel est processando o
servio, enquanto o cliente o est consumindo.
Perceba que, ao contrrio do fabricante de cadeiras, o processo
de produo ocorre junto com a utilizao pelo cliente. Essa uma
caracterstica da maioria das operaes de servios.
Envolvimento do cliente Em virtude da simultaneidade nas
operaes de servio, comum verificar-se a presena do cliente
durante o processo, ao contrrio da operao que fabrica cadeiras. Em
muitas operaes de servio, a presena do cliente fundamental para a
realizao do processo. Por exemplo, enquanto no houver a presena de
pacientes, a emergncia de um hospital continuar com suas operaes
produtivas paradas.
O maior desafio das operaes que lidam diretamente com o cliente,
como o hospital e o hotel, oferecer um atendimento e um ambiente nos
quais o cliente possa sentir-se satisfeito. O grau de satisfao, portanto,
depende da qualidade percebida pelo cliente.
Em operaes de servio h simultaneidade entre processo e
consumo. Por isso, o cliente participa do processo. Essas caractersticas
fazem com que o cliente (usurio) avalie o servio instantaneamente, isto
, no exato momento em que ele est sendo prestado.
O controle de qualidade de um fabricante de cadeiras consegue
corrigir as falhas antes que o produto chegue ao cliente. Em contrapartida,
na operao de servios, as falhas ocorridas ficam evidentes para o cliente,
que participa do processo. Assim, um mau atendimento na recepo do
hotel chegar instantaneamente ao cliente, ao contrrio de uma cadeira
defeituosa que acaba de sair da linha de produo.
A linha de frente representa os setores da operao de servios que
tm contato direto com os clientes. A retaguarda refere-se aos setores com
os quais o cliente no interage diretamente. No caso de um hotel, a recepo
o setor de linha de frente e a lavanderia o setor de retaguarda.
CEDERJ
13
INPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO

Todos os recursos (inputs) utilizados pelas empresas podem ser
divididos em dois grandes grupos:
Recursos transformados so os que sero modificados pelo
processo de produo. Exemplo: matrias-primas.
Recursos de transformao so os que transformam as matriasprimas. So utilizados para agir sobre os recursos transformados a fim
de obter os bens e servios finais do processo.
Voc poder ver um bom exemplo disso na atividade a seguir.
Atividade 2
Na fabricao de uma cadeira de escritrio algumas matrias-primas utilizadas so
pedaos de madeira e ferro. Para a realizao do processo so necessrios operrios,
equipamentos, ferramentas e instalaes. Os pedaos de madeira so cortados por
uma serra, que controlada por um operrio, a fim de que possa ganhar a forma de
um assento ou encosto para cadeira de escritrio. Os ferros so envergados por uma
prensa e soldados uns aos outros para dar sustentao s peas de madeira, formando
os ps da cadeira.
a. A fbrica de cadeiras produz predominantemente bens ou servios?

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14
CEDERJ
Tabela
AULA
b. Como voc classificaria os recursos utilizados pela fbrica de cadeiras?

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Respostas Comentadas
a. A fbrica de cadeiras produz um bem, porque seu output, as cadeiras
fabricadas, pode ser tocado e transportado; o processo de transformao
ocorre antes da utilizao das cadeiras pelo cliente; no h interao direta
entre o consumidor final das cadeiras e o fabricante.
b. Nesse processo ocorre o agrupamento de diversos recursos para formar o
produto final. Para transformar madeira e ferro em cadeira, a fbrica precisa
empregar recursos materiais (ferramentas e equipamentos) e recursos humanos
(operrios).
As matrias-primas, ferramentas, equipamentos e operrios so os inputs do
processo de transformao, ou seja, aquilo que a empresa necessitar para
efetuar o processo.
As ferramentas, assim como os equipamentos e os operrios, no so
transformadas durante o processo de produo de cadeiras; portanto, elas
so classificadas como recursos de transformao. J a madeira e o ferro tm
seus estados fsicos totalmente alterados pela serra, pelo envergamento e pela
solda, saindo do processo de transformao totalmente diferentes da forma
como entraram. Portanto, as matrias-primas so exemplos de recursos
transformados.
CEDERJ
15
CUSTOMIZADO
Produto customizado
aquele que feito
ou acabado segundo
as especificaes de
cada cliente. Na
especificao, o
cliente informar
os detalhes sobre o
produto desejado.
Assim, cada terno
possui cores, cortes
e medidas diferentes
dos demais devido
s diferentes
especificaes
apresentadas pelos
diferentes clientes.
VOLUME E VARIEDADE DE PRODUTOS

Voc acabou de ver as diferenas entre as reas de produo das
empresas, no que se refere ao que elas produzem, e os tipos de recursos
que elas utilizam para isso. Porm, o fato de duas empresas produzirem
bens tangveis no garante que seus processos de transformao sejam
semelhantes. Da mesma forma, duas empresas de servios podem
apresentar grandes diferenas entre si. At mesmo fabricantes de produtos
similares podem possuir processos de transformao diferentes.
Pense num alfaiate que produz ternos sob encomenda. Pense
agora numa fbrica de camisas brancas comuns. O primeiro produto
CUSTOMIZADO,
enquanto o segundo PADRONIZADO.
Podemos concluir que o alfaiate processa maior variedade de

produtos finais que o fabricante de camisas brancas. Podemos encontrar
PADRONIZADO
Um produto
padronizado
possui vrios
outros idnticos
a ele. As camisas
brancas produzidas
pela fbrica
no apresentam
diferenas de cor ou
modelo.
A nica diferena
que podemos esperar
quanto oferta
de tamanhos, que
devero atender
clientes altos e
baixos, gordos e
magros.
outros exemplos de operaes com alta variedade de produtos finais,

tais como: um fabricante de mveis por encomenda; um pintor de placas
de publicidade etc. H, tambm, diversos exemplos de operaes com
baixa variedade entre seus produtos finais: um fabricante de extrato de
tomate em conserva; um fabricante de cabos de ao.
Alta variedade significa baixa padronizao. Baixa variedade significa
alta padronizao. As operaes produtivas de produtos padronizados
geralmente buscam baixos custos de produo, e baixos custos de
produo podem ser alcanados mais facilmente com a produo de grandes
quantidades. Quantidade, em produo, sinnimo de volume.
Por exemplo, o alfaiate poder obter retorno de seu negcio
mesmo produzindo em baixa quantidade. Porm, o fabricante de camisas
ter srios problemas caso no consiga produzir altos volumes de seu
produto. Por isso, as operaes produtivas de baixa variedade possuem
alto volume. J as operaes de alta variedade produzem baixo volume.
O fabricante de camisas um exemplo de operao de alto volume e
baixa variedade. O alfaiate um exemplo de operao de baixo volume
e alta variedade. Veja a Figura 1.4:
Volume
Alfaiate
+ Variedade
+ Volume
Fbrica de
camisas
Variedade
Figura 1.4: Matriz volume x variedade: crescimento em direes opostas.
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CEDERJ
As operaes produtivas de uma empresa variam dentro de uma
AULA
escala. Quanto maior o volume, menor a variedade. E quanto menor

o volume, maior a variedade. Algumas empresas podem situar-se em
posies intermedirias, nem to esquerda quanto o alfaiate nem to
direita quanto a fbrica de camisas brancas.
Alm da posio na matriz variedade, as operaes produtivas
diferem-se tambm pelo comportamento da demanda pelos seus bens e
servios e pelo grau de contato entre o cliente e a operao.
VARIAO DA DEMANDA
Os clientes do alfaiate podem escolher encomendar o terno em
qualquer perodo do ano. As formaturas, casamentos e encontros de
negcios acontecem em qualquer ms. Se o fabricante de camisas fornece
material para os uniformes escolares, sua demanda no ser distribuda
igualmente durante todos os meses. Isso porque no incio do perodo
letivo que ocorre a grande procura por uniformes escolares.
Podemos dizer que as camisas brancas para uniforme escolar
apresentam uma demanda sazonal. A sazonalidade da demanda ocorre
quando existe um comportamento varivel no volume demandado e essa
variao pode ser esperada pela repetio.
Em 2000, o pico de demanda de camisas brancas ocorreu em
fevereiro, ms de incio das aulas. O mesmo aconteceu em 2001, 2002,
2003, 2004 e 2005. A demanda cai entre maro e junho, voltando a
crescer em julho, quando alguns novos alunos so matriculados pelas
escolas. Essa repetio do comportamento da demanda em cada perodo
um exemplo de sazonalidade. Um grfico que mostre a evoluo do
comportamento da demanda no decorrer de cada ano ficaria semelhante
Demanda
Figura 1.5.
Ms
Figura 1.5: Sazonalidade da demanda de camisas escolares.
CEDERJ
17
A demanda de um produto pode apresentar tendncia de crescimento, como as mquinas fotogrficas digitais atualmente. Por outro
lado, existem itens cuja demanda est em queda, como as mquinas
fotogrficas que usam filme. Uma das funes da rea de produo das
empresas responder do modo mais eficiente possvel forma como a
demanda se apresenta. Nas prximas aulas voc ver mais detalhes de
como isso ocorre.
GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE

As operaes, tanto de servio como de bens, possuem diferentes
graus de contato com o cliente. Slack et al., em Administrao da
produo, citam o exemplo de um varejista que possui, alm da loja
fsica, um site de vendas pela internet.
Na loja fsica, o cliente comparece presencialmente, enquanto
o site de compras acessado por meio da internet. Isso traz algumas
conseqncias para cada uma dessas operaes. A loja precisar contar
com um espao fsico confortvel para acolhimento dos clientes, bem
como atendentes treinados para efetuar a venda. Se o produto no estiver
em estoque naquele momento, o estabelecimento perder a venda.
Na venda efetuada pelo site da internet, o encontro direto entre a
operao e o cliente no acontece. O site substitui o espao fsico da loja.
As informaes contidas nele substituem os atendentes. E, alm disso,
o varejista virtual ter um tempo maior entre a solicitao do cliente e
a entrega do produto.
18
CEDERJ
AULA
Atividade 3
Um fabricante de pneus est instalado no Rio de Janeiro. So produzidos vrios tipos
de pneus, desde modelos comuns para carros de passeio at pneus encomendados
pelas mineradoras para utilizao em seus imensos veculos. A indstria produtora de
caminhes e nibus tambm adquire pneus dessa empresa.
Os pneus menores, para carros de passeio, representam 85% do volume produzido
pela fbrica. As montadoras de caminhes e nibus adquirem 14,8% do total de pneus
produzidos. Os 0,2% restantes da produo so de pneus com mais de dois metros
de dimetro. Estes modelos de pneus so fabricados sob encomenda para as grandes
mineradoras usarem em suas minas e possuem um custo de produo bem mais
elevado.
A partir do trecho lido:
a. Aponte os inputs e os outputs do processo de fabricao de pneus.
b. Apresente as diferenas entre o processo de transformao de pneus para carros
de passeio e o de pneus para as grandes mquinas das minas, quanto ao volume e
variedade de produtos.
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a. Exemplos de inputs: borracha, operrios, mquinas, equipamentos e instalaes.
Exemplos de outputs: pneus de diversos modelos e tamanhos.
b. A grande diferena entre os processos de produo de pneus para carros
de passeio e pneus gigantes para mineradoras est no volume e na variedade
dos outputs. A empresa produz uma grande quantidade de pneus para carros
de passeio e uma variedade reduzida. J para mquinas que trabalham em
minas, os pneus usados so fabricados de acordo com as especificaes de
cada cliente. Isso significa que o pneu fabricado para o cliente A diferente do
pneu fabricado para o cliente B. Isso causa um alto grau de variedade
e baixo volume.
CEDERJ
19
CONCLUSO
Voc compreendeu a importncia da administrao da produo
para a empresa. H uma caracterstica comum a todos os processos de
transformao: eles utilizam recursos que so usados para produzir bens
ou servios.
Contudo, as caractersticas dos processos de transformao podem
variar entre as diversas empresas. Essas variaes ocorrem de duas formas:
quanto aos recursos utilizados e quanto aos bens e servios produzidos.
Os gerentes de produo possuem um grande desafio: fazer mais
com menos, ou seja, gerenciar a produo de bens ou servios, que devem
satisfazer s necessidades dos clientes. E, alm disso, evitar o desperdcio,
reduzindo os custos do processo de transformao.
Atividade Final
Calor aumenta venda de sorvete e provoca desabastecimento parcial.
Depois de um vero frustrado pela ausncia de sol e excesso de chuva no ano
passado, os fabricantes de sorvete enfrentam h duas semanas uma forte e
inesperada demanda. O consumo disparou e provocou desabastecimentos em
alguns pontos de venda na capital e litoral de So Paulo. O impacto maior foi
em supermercados de menor porte e em padarias e lanchonetes.
A alta do consumo foi uma surpresa e veio porque, at a primeira semana de
janeiro, o tempo instvel e com temperaturas amenas indicava que este vero
teria o mesmo comportamento tmido de vendas do ano passado.
No ltimo domingo, o dia mais quente do ano no estado, com temperatura
recorde de 34,1 graus, era possvel encontrar geladeiras vazias e at mesmo
desligadas por falta de produto.
Segundo os fabricantes, houve problemas logsticos e no de produo.
Os distribuidores no conseguiram dar conta da freqente reposio de
produtos, j que tiveram que repetir a entrega mais vezes.
Grandes redes de supermercado se precaveram e colocaram geladeiras extras
no fundo de suas lojas principais. As geladeiras so, na verdade, contineres
refrigerados com capacidade de acomodar mil potes de dois litros cada uma.
(Adaptado de Valor Econmico, 24/1/06, Chris Martinez e Daniela
Dambrsio)
20
CEDERJ
1
AULA
A partir dessa notcia, comente as seguintes questes:

a. Como voc descreveria o comportamento da demanda de sorvetes?
b. De que forma o comportamento da demanda influencia na gesto da produo
de uma empresa?
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a. A demanda de sorvetes apresenta sazonalidade, com aumento das vendas durante o
vero. No exemplo mostrado, a variao da demanda torna a gesto da produo mais
complexa. Nos meses de vero, a empresa precisa disponibilizar grande quantidade do
produto. Durante o inverno, ao contrrio, a demanda de sorvetes cai bruscamente.
b. Esse fato obriga os fabricantes a operar a plena capacidade no vero. Poder haver
ociosidade de mquinas e equipamentos durante o inverno. Um dos motivos para isso
o fato de o sorvete ser um produto perecvel e difcil de ser estocado. Alm disso,
podemos destacar a importncia dos distribuidores, responsveis por levar o produto
at os pontos-de-venda.
RESUMO
A gesto da produo compreende o agrupamento eficiente dos recursos necessrios
para a produo de bens e servios. O processo de transformao utiliza recursos de
dentro e de fora da organizao. Os produtos finais so os bens e servios que so
oferecidos aos clientes.
Os recursos so divididos em recursos transformados e recursos de transformao.
As operaes produtivas apresentam diferenas significativas entre si. Embora a maioria
das empresas oferea um composto que envolve bens e servios, poder haver nfase
em um desses dois tipos de produto final.
As principais diferenas entre bens e servios envolvem a tangibilidade, a simultaneidade
e o envolvimento do cliente. As operaes tambm diferem entre si quanto ao volume
e variedade dos bens e/ou servios produzidos. Geralmente, quanto maior o volume de
produo, menor a variedade; e vice-versa.
Outra diferena encontrada entre as operaes produtivas refere-se ao grau de
contato com o cliente e o comportamento da demanda.
CEDERJ
21
objetivos
AULA
Estratgia de produo
Metas da aula
Explicar o conceito e a importncia da estratgia

de produo; apresentar os cinco objetivos de
desempenho da produo.
Ao final do estudo desta aula, voc dever ser

capaz de:
1
identificar o papel estratgico da

administrao da produo nas organizaes;
distinguir os cinco objetivos de desempenho;
aplicar o conceito de objetivos de desempenho

da produo em diferentes tipos de operaes.
Pr-requisitos
Para melhor compreenso do contedo desta aula, voc dever
recordar os seguintes tpicos da Aula 1:
globalizao e mudanas no cenrio competitivo;
diferenas entre operaes de bens e operaes de servio;
relao entre volume e variedade.
Gesto da Produo | Estratgia de produo
INTRODUO
Globalizao. Com certeza, voc j ouviu falar muitas vezes nessa palavra. Na
aula passada voc percebeu que se trata de um processo atual, que influencia as
atividades produtivas do mundo todo. Naquela oportunidade foram ressaltadas
algumas caractersticas marcantes da chamada globalizao:
- intensificao da troca de mercadorias e informaes entre os diversos pases
do globo;
- uso de novas tecnologias nos produtos e nos processos produtivos;
- aumento da concorrncia em diversos setores produtivos;
- mudanas nos hbitos dos clientes.
Como voc pode verificar, parece que globalizao e mudana caminham
AMBIENTE
DE
juntas. Em que circunstncia mais fcil gerenciar uma empresa: num AMBIENTE
estvel ou num ambiente afetado por mudanas constantes?
NEGCIOS
DE NEGCIOS
formado por
todos os indivduos,
entidades e
organizaes que
influenciam os
negcios da empresa.
Ao conhecer o
ambiente em que
atua, uma empresa
est sabendo onde
pisa.
Se gerenciar a organizao num ambiente em mudana constante difcil,

gerenci-la sem noo dos rumos a tomar mais difcil ainda. A empresa
precisa estar atenta ao movimento dos concorrentes, buscando superar seu
desempenho, e s necessidades dos clientes, indo alm de suas expectativas.
O desempenho e as expectativas esto relacionados com as caractersticas
dos bens e servios produzidos. Portanto, difcil imaginar o sucesso de uma
estratgia competitiva sem a participao da rea de produo.
Atravs da formulao de uma estratgia, a empresa estabelece uma definio
de rumos de longo prazo. importante que voc saiba que esta disciplina
no tem por objetivo aprofundar-se no tema estratgia; no entanto, durante
nosso curso voc ir perceber como a rea de produo pode contribuir para
o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
NVEIS DE DEFINIO DA ESTRATGIA

Denomina-se
UNIDADE
ESTRATGICA
DE NEGCIO
determinado
segmento, com
produtos e processos
semelhantes, dentro
de um grupo
empresarial. muito
comum atualmente
um grupo diversificar
o seu negcio em
segmentos diferentes.
Dentre as mudanas em curso, percebe-se tambm a diversificao

da atuao de alguns grupos empresariais. Voc deve se lembrar de
alguma empresa que possui ramificaes em mais de um negcio: celulose,
metais, cimento, banco etc.
So conglomerados que possuem estratgias gerais vlidas para
todas as
UNIDADES DE NEGCIO
em que atuam. Por exemplo, a deciso
sobre em quais negcios investir uma deciso geral enquadrada no que

chamamos de estratgia corporativa.
A estratgia corporativa ser seguida por todas as ramificaes em
que a empresa atua. O grupo empresarial poder at mesmo desenvolver
uma misso e uma viso vlidas para todas as unidades de negcio.
24
CEDERJ
No entanto, existem decises que devem ser tomadas no mbito
AULA
de cada unidade. Quantas fbricas de cimento a empresa deve possuir?

Quais as localizaes ideais das unidades de celulose? Que tipos de servio
o banco deve oferecer? As respostas a essas questes seriam parte da
formulao da estratgia de cada empresa do grupo.
Por ltimo, no nvel mais restrito, temos a estratgia funcional.
O negcio de cimento do grupo possui reas ou funes prprias de
marketing, pessoal, finanas, produo etc. Cada rea poder formular
estratgias funcionais especficas. Por exemplo: estratgia de marketing,
estratgia de compras e estratgia de produo. Mas importante
lembrar que as estratgias funcionais no podem divergir da estratgia
empresarial.
Dentro do conglomerado existe o negcio de cimento, dentro
da empresa de cimento existem diversas reas, dentre elas, a rea de
produo (Figura 2.1). A estratgia de produo um exemplo de
estratgia funcional e deve estar de acordo com a estratgia empresarial
e corporativa, contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa.
Estratgia
funcional
Estratgia
empresarial
Estratgia
corporativa
Figura 2.1: Nveis de estratgia dentro dos grandes

conglomerados empresariais.
CEDERJ
25
ESTRATGIA DE PRODUO NAS EMPRESAS

Na estratgia empresarial a empresa define alguns objetivos. Cada
funo da empresa deve estruturar sua estratgia na mesma direo,
especificando o seu papel na organizao.
importante que voc tenha em mente que as empresas podem
apresentar diferenas quanto importncia atribuda estratgia de
produo. Nesse sentido, a empresa pode dar rea de produo uma
posio reativa ou proativa diante dos desafios de gerenciamento da
organizao no ambiente de mudanas.
Posio reativa: a rea de produo limita-se a tomar aes
determinadas pelo comando da empresa. No tem voz prpria.
A organizao no aposta na gesto da produo para gerar inovao. Se
a produo no falhar na sua atividade bsica, todos j ficam satisfeitos.
Essa posio foi bastante adotada na indstria norte-americana
at os anos 1960 devido ao baixo nvel de competio. Foi quando
as indstrias japonesas e europias conseguiram se reerguer aps os
estragos causados pela Segunda Guerra Mundial. Nesse momento,
muitas organizaes dos EUA perceberam que era preciso mudar para
sobreviver.
Posio proativa: no estgio mximo de importncia dentro da
empresa, a rea de produo vista como potencial provedora da base
para o sucesso competitivo. Ela inovadora e capaz de adaptar-se s
mudanas dos mercados.
Os japoneses souberam implementar bem isso. Perceberam que
com autonomia e metas audaciosas poderiam obter melhor qualidade e
menores custos no processo de produo. A filosofia japonesa acabou
espalhando-se rapidamente pelo mundo, inclusive na indstria norteamericana. Voc vai conhecer um pouco mais dessa filosofia na aula
sobre just-in-time.
Em algumas empresas, a rea de produo pode inserir-se num
nvel de contribuio intermedirio, ou seja, nem totalmente reativo,
nem totalmente proativo.
26
CEDERJ
AULA
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO

Na Aula 1, voc viu a importncia da rea de produo para
a satisfao do cliente. Percebeu tambm que as empresas buscam
produzir cada vez melhor e gastando menos que os concorrentes.
Naquela oportunidade, apresentamos o principal desafio do gerente de
produo: fazer mais com menos.
O que voc entende por fazer mais com menos? A empresa faz
mais quando oferece bens e servios capazes de satisfazer os seus clientes
novos e atuais. Mas isso no ser suficiente caso haja desperdcio na
utilizao dos recursos produtivos.
As prioridades competitivas podem ser imaginadas como as coisas
que os clientes querem dos produtos e servios. Voc est percebendo,
com isso, que a satisfao do cliente no uma responsabilidade exclusiva
da rea de marketing. A gesto da produo quem transforma as idias
em produtos e servios. Mas qual a verdadeira responsabilidade da
gesto da produo visando satisfao dos clientes?
Figura 2.2: O que a rea de produo pode fazer

para tornar a empresa mais competitiva?
Voc com certeza j avaliou um bem ou servio que comprou.

Conhece, na sua vizinhana, a padaria que tem o po francs mais gostoso
e aquela cujo produto no to bom. O salo de cabeleireiro que oferece
atendimento imediato e aquele que sempre possui filas. A pizzaria que
entrega em domiclio pontualmente e aquela que sempre atrasa. A livraria
que apresenta grande variedade de livros e outra com mix de produtos
mais reduzido. O aougue que vende carnes mais baratas e os que tm
preos mais elevados.
CEDERJ
27
A gesto da produo contribui para o sucesso competitivo

da empresa quando interpreta corretamente as necessidades dos seus
clientes, auxiliada pela rea de marketing. Mas no adianta conhecer
as necessidades dos clientes se a organizao no estiver preparada para
corresponder com os produtos e servios mais adequados. O gerente de
produo deve preocupar-se em ter o melhor produto ou servio.
O gerente da padaria, o do salo de cabeleireiro, o da pizzaria, o
da livraria e o do aougue podem contribuir para a competitividade do
negcio levando em considerao os cinco objetivos de desempenho da
produo (SLACK, 2002):
Qualidade
Fazer certo as coisas. Produzir bens e

servios sem erros.
Rapidez
Minimizar o tempo entre a solicitao do

bem pelo cliente e a entrega.
Confiabilidade
Fazer as coisas em tempo, cumprindo os

prazos de entrega estabelecidos.
Flexibilidade
Ter a capacidade de mudar rapidamente

para atender as necessidades dos clientes.
Custos
Fazer as coisas o mais barato possvel.
Atividade 1
Nos exemplos que acabamos de apresentar (padaria, salo de cabeleireiro, livraria,
pizzaria e aougue) foram citadas algumas operaes e seus objetivos de desempenho
da produo. Relacione, a partir desses exemplos, a coluna das atividades com os
objetivos de desempenho da produo que voc acabou de ver.
( 1 ) Livraria
(
) Qualidade
( 2 ) Aougue
(
) Rapidez
( 3 ) Pizzaria
(
) Confiabilidade
( 4 ) Padaria
(
) Flexibilidade
( 5 ) Salo de cabeleireiro (
) Custos
Resposta Comentada
O sabor do po da padaria um objetivo de qualidade que deve ser buscado na
preparao do produto. Ele deve manter suas caractersticas todos os dias e estar
sempre quentinho. Quando o tempo de atendimento do cabeleireiro foi abordado,
estvamos nos referindo ao objetivo de rapidez. O cumprimento de prazos pela
pizzaria relaciona-se com a confiabilidade, e a variedade de livros ser fruto da
flexibilidade de mix da livraria. Se o aougue pretende vender carnes baratas, ele
precisa ter um bom desempenho no objetivo de desempenho de custos. Portanto,
a seqncia correta da coluna da direita : 4;5;3;1;2.
28
CEDERJ
AULA
QUALIDADE
Se qualidade significa fazer certo as coisas, voc j pode imaginar
o quanto ela importante para a operao de uma fbrica de veculos
e de um restaurante.
Voc provavelmente deve se lembrar de alguma ocasio em que um
fabricante de automveis convidou alguns proprietrios de veculos de
sua marca para comparecer s concessionrias a fim de substituir peas
defeituosas. Esse processo chamado recall. Isso no seria necessrio se
os produtos da montadora fossem 100% livres de erros.
Para isso, a montagem dos componentes deve seguir os padres da
empresa, a pintura do veculo no deve apresentar riscos e o acabamento
tem de ser perfeito. Seguindo os padres, provavelmente no vai faltar
segurana, conforto e desempenho ao veculo entregue ao cliente.
O restaurante deve preocupar-se tanto com a qualidade da comida,
quanto com o atendimento. Refeies frescas e funcionrios atenciosos
so fatores importantes. O ambiente deve ser agradvel e higinico.
Voc percebeu o quanto a qualidade no processo de produo de
bens e servios importante para conquistar e manter clientes. Diante
de um automvel fabricado com qualidade e um restaurante excelente,
o consumidor poder admitir at pagar um pouco mais caro. Voc
concorda?
Quanto custa para a montadora a realizao de um recall?
Quanto as empresas de telefonia brasileiras gastam com aes de clientes
insatisfeitos na Justia? E quando um produto defeituoso tem de ser
descartado ou retornar ao processo para efetuar reparos? Perceba que
o objetivo de desempenho de qualidade afeta o objetivo de desempenho
de custos da empresa.
Imagine tambm a importncia da qualidade na operao de
laboratrios que fabricam medicamentos.
CEDERJ
29
Atividade 2
Pesquise nos jornais, cadernos ou colunas sobre direito do consumidor, cartas de
consumidores. Identifique uma reclamao que aborde sobre falta de qualidade de
algum produto ou servio.
Qual a responsabilidade da gesto da produo sobre o episdio escolhido?
A empresa deu alguma satisfao ao leitor insatisfeito?
Como deveria ser o bem ou servio oferecido pela empresa que voc pesquisou a fim
de conquistar e manter clientes?
Resposta Comentada
No h uma resposta nica para esta atividade, mas voc deve ter percebido que
os defeitos de qualidade oriundos de um bem mal fabricado ou de um servio que
no foi prestado corretamente acontecem dentro da rea de produo. Diante
de uma reclamao, a empresa deve oferecer uma soluo rpida para tentar
diminuir a insatisfao dos clientes.
Ser que a culpa por defeitos de qualidade sempre da gesto da produo?
Acreditamos que no. O projeto do produto pode ter sido mal detalhado, ou a pesquisa
de marketing pode no ter captado corretamente as necessidades do cliente.
RAPIDEZ
Brasileiro adora uma fila. Voc j ouviu isso? No existe nada
mais falso. Ningum gosta de esperar para receber um produto ou ser
atendido em um servio. Por isso, as operaes devem ser geis desde a
solicitao do cliente at a entrega do bem ou realizao do servio. Isso,
claro, nas operaes preocupadas com a satisfao do cliente.
Por isso, a montadora deve diminuir o tempo entre a solicitao
de um automvel pelo revendedor e sua entrega ao consumidor, para
que este no tenha de esperar muito. Mesmo nos restaurantes
que preparam a refeio na hora, um tempo de espera muito
grande pode ser bastante inconveniente.
A rapidez do fluxo poder ainda reduzir o tempo
em que os automveis ficam em estoque na montadora ou
reduzir as filas fora do restaurante, uma vez que as mesas
ficaro vagas em menos tempo.
Imagine tambm a importncia da rapidez na operao
de emergncia dos hospitais. Trata-se de uma questo de
vida ou morte.
30
CEDERJ
Tabela
AULA
CONFIABILIDADE
Confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega. Esse

objetivo de desempenho tem uma relao estreita com a rapidez.
Enquanto a rapidez de entrega pode ser propagada pela empresa para
atrair clientes e convenc-los da compra, s aps a entrega ser possvel
saber se a empresa cumpriu o prometido.
Para obter um desempenho confivel, a montadora deve entregar
os veculos aos revendedores dentro dos prazos estabelecidos. Um ndice
de atraso de 1% pode parecer baixo para a montadora. Contudo, se,
entre cem clientes, um sofrer com atraso, isso pode representar um grande
estrago na imagem da empresa.
O garom do restaurante pode prometer um prato em meia
hora para garantir que o cliente no desistir da refeio. Uma meta
de entrega muito ambiciosa feita pela equipe de atendimento ao cliente
pode dificultar o cumprimento dos prazos pela produo.
Imagine tambm a importncia da confiabilidade na operao
de transporte areo de passageiros, em que muitas pessoas tm horrio
marcado para chegar em seus destinos...
FLEXIBILIDADE
Voc j percebeu os desafios da administrao da produo no
mundo globalizado e em acelerado ritmo de mudanas. Alm disso,
viu que neste mercado os clientes tornam-se cada vez mais exigentes.
Isso requer da rea de produo capacidade para mudar o que faz. Ao
contrrio dos primeiros tempos da Ford, hoje a flexibilidade importante
para a maioria das organizaes produtivas.
Atribui-se a Henry Ford, fundador da Ford Motor Company,
a seguinte frase: Os clientes podem adquirir um modelo T de
qualquer cor, desde que seja preto. A falta de concorrentes
na poca fez com que a organizao no se preocupasse em
oferecer variedade de produtos.
Segundo Slack, existem quatro tipos de flexibilidade:

Flexibilidade de produto => Habilidade da operao para
introduzir novos produtos e servios. Os estgios responsveis pela
produo de automveis precisam adaptar os processos aos lanamentos
CEDERJ
31
de novos modelos. H ainda as atualizaes anuais que as grandes

montadoras fazem dos seus principais produtos. Algumas montadoras
esto demorando a lanar automveis bicombustveis. Isso pode fazer
com que seus atuais clientes migrem para uma outra marca.
Por outro lado, um restaurante pode tornar-se reconhecido pelo
bacalhau portugus que oferece no jantar. Talvez o cliente desse tipo de
restaurante no espere tanto por novos lanamentos.
Flexibilidade de composto (mix) => Significa oferecer ampla
variedade ou composto de produtos e servios. O que ocorre no
restaurante que, possivelmente, h um membro em cada famlia
de freqentadores que no gosta de bacalhau. Por isso, importante
oferecer opes.
No caso da indstria automobilstica japonesa, uma das maiores
dificuldades de seu crescimento no Brasil reside no fato de ainda no
oferecer modelos de carros populares. Essa restrio no mix impede um
crescimento maior desses competidores no mercado nacional.
Flexibilidade de volume => a habilidade da operao para alterar
seu volume de output. Esse assunto est muito relacionado com a variao
de demanda sofrida por alguns produtos, que foi estudada na Aula 1.
Voc deve se lembrar do fabricante de sorvetes. No toda operao
produtiva que consegue produzir to pouco no inverno e aumentar tanto
seus volumes no vero.
Um restaurante de fast-food, por exemplo, tem muito mais
flexibilidade de volume que o restaurante que oferece bacalhau especial
no jantar. Perceba que a falta de flexibilidade de volume pode ser uma
opo. O restaurante prefere deixar de receber alguns clientes devido
lotao do que prejudicar o atendimento queles que efetuaram
reservas.
Da mesma forma, o processo produtivo da montadora de
automveis dever ajustar-se ao nmero de veculos fabricados.
Flexibilidade de entrega => Significa a habilidade de mudar a
programao de entrega do bem ou do servio. Geralmente envolve
a antecipao de uma entrega devido s necessidades especiais de um
consumidor.
32
CEDERJ
AULA
CUSTOS
Calma. Voc no est diante de uma discusso financeira dentro
da disciplina de produo. Entretanto, produzir a baixos custos uma
questo de sobrevivncia para a maioria das empresas no ambiente
competitivo em que vivemos.
Voc j sabe que o processo produtivo necessita de recursos
transformados e recursos de transformao. Pois bem, todos eles custam
dinheiro. Imagine duas empresas que produzem produtos idnticos e
vendem pelo mesmo preo. Qual obtm o maior lucro?
Se voc respondeu a que apresenta menores custos, acertou.
At porque hoje quem dita o preo de venda dos bens e servios no
apenas o fabricante ou o prestador, mas quase sempre o mercado. Da
a importncia de controlar os gastos com matria-prima, funcionrios,
instalaes e equipamentos.
Dentro do estudo desta disciplina veremos algumas decises da
rea de produo que influenciam na competitividade de longo prazo da
organizao: projeto de produtos, localizao das instalaes produtivas,
capacidade produtiva, layout da fbrica etc. Essas decises tambm
podero definir a capacidade da gesto da produo em ter qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo baixo.
CEDERJ
33
Atividade 3
Analise o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade nas seguintes
operaes:
a. Supermercado
b. Loja virtual da rede de supermercados. Voc pode visitar o site de uma grande
rede e simular uma compra.
c. Fabricante de mquinas de lavar roupa
Resposta Comentada
Aplicando os conceitos estudados sobre cada objetivo de desempenho, a
qualidade no supermercado est relacionada com a qualidade dos produtos
disponveis, do atendimento prestado e das condies do ambiente. Uma loja
de qualidade deve oferecer alimentos frescos e saudveis e atendimento cordial.
Tudo dentro de um ambiente amplo e limpo, no qual o cliente possa sentir-se
bem. J na loja virtual, o atendimento direto dado apenas pelos entregadores
e o ambiente substitudo pelo site de navegao. O fabricante de mquinas de
lavar, por sua vez, deve preocupar-se em montar itens dentro das especificaes,
ou seja, sem falhas.
As filas no estacionamento ou nos caixas da loja de supermercado, assim como um
site difcil de navegar e com entregas demoradas causam um desempenho ruim
no objetivo rapidez. Por que as pessoas tendem a fazer compras em lojas cada
vez mais prximas de suas casas? Ter os produtos disponveis na loja e entreg-los
ao cliente virtual dentro do prazo uma questo de confiabilidade.
O fabricante de mquinas de lavar roupa, por sua vez, tambm dever ser rpido
tanto na produo como nas entregas. Alm disso, a confiabilidade no cumprimento
dos prazos importante.
Tanto a loja de tijolo como a loja virtual saem ganhando quando oferecem maior
variedade de produtos, em quantidade suficiente, com servios inovadores,
entregando as mercadorias em qualquer lugar. Estamos falando da flexibilidade
de mix, de volume, de produto e de entrega, respectivamente. Por exemplo, uma
loja virtual que aponta quais foram os ltimos itens que voc comprou pode estar
criando um novo servio. J a flexibilidade de mix pode desenvolver-se melhor na
loja virtual. Afinal de contas, qual o limite de espao para incluir variedades de
produtos no site?
O fabricante de mquinas de lavar roupa tambm precisa oferecer alguma
variedade de modelos e tamanhos (flexibilidade de mix), atualiz-los ou substitulos freqentemente (flexibilidade de produto), ter flexibilidade de volume para
suportar um possvel aumento de demanda e conseguir entregar em qualquer
lugar do Brasil (flexibilidade de entrega).
Enquanto nas lojas tradicionais h um custo elevado de estoques de mercadorias, a
loja virtual pode possuir um depsito centralizado com nvel de estoque mais baixo.
Entretanto, esta ter de arcar com os custos de manuteno e atualizao do
site eletrnico. O fabricante de mquinas de lavar roupa tem um custo
mais elevado com mo-de-obra e equipamentos.
34
CEDERJ
A rede de postos de combustvel Nino uma das maiores da Argentina. Leia um texto
que fala sobre suas estratgias.
concorrncia no setor de postos de
A rede de postos tenta antecipar-se
combustvel no sudeste da Argen-
s necessidades dos clientes de vrias
tina aumentou muito nos ltimos anos.
maneiras. Simeone continua explicando:
Competidores internacionais entraram no
Se um veculo se aproxima com o
mercado e diversos hipermercados montaram
pra-brisa sujo, um de nossos atendentes
postos dentro de seus estacionamentos. Alm
j se prepara para oferecer o servio de
disso, os clientes esto cada vez mais exigentes
lavagem. As regras de atendimento no
com relao aos bens e servios oferecidos.
permitem que um cliente pare em frente
O gerente geral da rede de postos
bomba e fique esperando atendimento.
Nino, Pablo Simeone, sabe o quanto
Por isso, escalamos um frentista por
difcil ter sucesso num mercado to
bomba em cada turno. Cada um deles
competitivo.
est apto a receber o valor e dar troco
Administrar uma rede de postos de
ao cliente. Eles tambm possuem uma
combustvel em nossa regio um desafio
mquina porttil para atender os clientes
muito grande, afirma. Para sobreviver
que desejem passar carto.
neste mercado precisamos estar entre os
Recentemente Simeone instalou
melhores. Um consumidor insatisfeito
geradores de energia em todos os postos:
pode no dar outra chance.
Foi um investimento considervel,
Os frentistas devem ser corteses e
mas agora nossas bombas no param
simpticos, jamais derramar combustvel
de funcionar quando falta energia e
na pintura dos carros dos clientes. Os
os produtos esto sempre disponveis.
postos de gasolina da rede Nino no
Alguns clientes que trabalham nas
precisam ter o piso brilhoso como o de
redondezas costumam deixar o carro
um shopping, mas aparncia limpa ajuda
no servio de ducha. Esses clientes so
a causar uma sensao de bem-estar no
muito exigentes com relao ao prazo de
cliente. Quanto aos nossos produtos,
entrega do veculo limpo.
todos possuem origem garantida.
CEDERJ
35
AULA
Atividade Final
Ao perceber que um grande nmero
medidas que visam satisfao dos
de pessoas estava instalando gs em seus
clientes da rede Nino. Deve estar pensando
veculos, o gerente decidiu investir na
que esta rede oferece o combustvel mais
oferta desse combustvel. Ele comenta
caro de toda a Argentina por apresentar
que foi alm na variedade de produtos:
gastos elevados. Segundo o gerente geral,
Mantemos estoques de leos para
no bem assim:
motor, filtros e at extintores para carro.
Os usurios do telefone no podem
Pablo Simeone percebeu que havia
falar mais de trs minutos por ligao,
uma variao da demanda devido ao
e isso vale at para mim. Os geradores
turismo local durante os meses de frias.
so ligados em momentos de pico em
Ele conta:
que a energia mais cara. A cobertura
relativamente fcil contratar
do posto permite a entrada de luz solar
pessoas no perodo de pico. Bombas
para que as lmpadas permaneam
extras tambm so ativadas para dar
apagadas durante o dia. nos detalhes
conta da oscilao de demanda.
que buscamos condies de oferecer os
Voc deve estar abismado com a
produtos a preos competitivos.
quantidade de gastos causados pelas
Responda agora s seguintes questes:

a. Qual o papel da estratgia de produo na rede de postos Nino? Proativa ou reativa?
Justifique sua escolha:
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
36
CEDERJ
2
de desempenho da produo.
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
a. Pode-se deduzir que a rea de produo tem uma posio proativa dentro da rede
de postos de gasolina Nino. Basta perceber que todos os objetivos de desempenho so
enfatizados pelo gerente geral. Isso significa que ele sabe exatamente a importncia da
rea de produo para que os objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados.
Alm disso, a empresa busca diferenciar-se da concorrncia e satisfazer o consumidor final.
Sabe da importncia de ter a rea de produo participando ativamente dos processos
de inovao e identificao das tendncias do mercado.
b. Qualidade quando o gerente comenta a importncia do atendimento corts, limpeza
do ambiente e origem garantida do produto.
Rapidez a empresa evita que o cliente fique esperando atendimento. E procura fazer
com que o atendente no precise se deslocar para buscar troco ou passar carto.
Confiabilidade particularmente no servio de ducha, o cumprimento dos prazos de
entrega muito valorizado pelos clientes.
Flexibilidade o gerente geral ressalta o desempenho da empresa na flexibilidade de
mix. Apesar de ser um posto de combustvel, ele vende servios de lavagem e uma
variedade de produtos para carros.
Custos a gerncia busca estar entre os melhores sem que o cliente tenha que
pagar mais caro. Isso s pode ser alcanado com economias drsticas de energia
e telefone, por exemplo.
CEDERJ
37
AULA
b. Identifique como a rede de postos de gasolina trata os conceitos de cada objetivo
RESUMO
A globalizao obriga as empresas a buscar novas formas de competir.
O aumento da concorrncia e a maior exigncia dos consumidores
aumentaram a importncia do desempenho das empresas na produo
de bens e servios.
O termo estratgia est relacionado com definio de rumos de uma
organizao. Estabelece os objetivos de longo prazo das funes, das
empresas e das corporaes. A estratgia de produo formulada
dentro da estratgia da empresa. Esta, por sua vez, representa um setor
de atividade. A estratgia da corporao envolve as diretrizes gerais de
um conglomerado ou grupo empresarial que atua em vrios setores, com
diversas empresas.
A gesto da produo pode classificar os seus objetivos de desempenho em
cinco: qualidade (fazer certo as coisas), rapidez (fazer em menos tempo),
confiabilidade (fazer no prazo), flexibilidade (habilidade de mudar o que
faz) e custos (fazer barato).
Existem vrios tipos de flexibilidade. Slack sugere classific-las em flexibilidade
de produto; flexibilidade de mix; flexibilidade de volume e flexibilidade de
entrega.
38
CEDERJ
objetivos
AULA
Estratgia de produo.
Priorizando objetivos de
desempenho
Metas da aula
Mostrar que as operaes produtivas podem priorizar

cada objetivo de desempenho de forma diferente
e apresentar os fatores que influenciam o nvel de
importncia atribudo a cada objetivo de desempenho
da produo.

capaz de:
identificar os fatores que influenciam nas

decises estratgicas a respeito dos objetivos
de desempenho;
avaliar as decises estratgicas em manufatura
de acordo com as exigncias do mercado, a
performance da concorrncia e o ciclo de vida
do produto.
Pr-requisitos
Para melhor compreenso do contedo desta aula, voc
dever ter claros alguns tpicos da Aula 2, tais como:
nveis de estratgia,
estratgia de produo nas empresas
e os cinco objetivos de desempenho da produo.
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho
INTRODUO
At aqui voc pde observar que a globalizao trouxe novos desafios para
a gesto da produo. A competio est mais acirrada e o cliente est mais
exigente. Atender as necessidades dos clientes, superando o desempenho dos
concorrentes: para isso que as operaes produtivas traam suas estratgias.
Um desempenho elevado nos cinco objetivos da produo (qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custos) pode ser a chave para uma operao
superar seus competidores e ganhar a preferncia dos clientes. Entretanto,
ser que as empresas sempre conseguem apresentar elevado desempenho
em todos os objetivos?
Por exemplo, para produzir televisores de qualidade uma empresa precisa investir
muito em pesquisa, treinamento e novas tecnologias. Conseqentemente, os
custos de produo sero altos. Veja outro exemplo: um fabricante do mesmo
produto decide produzir em grande volume para atender um vasto mercado.
Essa deciso pode gerar dificuldades na obteno de maior flexibilidade de
mix. Lembre-se de que, conforme estudado na Aula 1, aliar alto volume e alta
variedade nas operaes produtivas muito difcil.
Assim, uma empresa pode no ser capaz de oferecer alta qualidade e, ao mesmo
tempo, operar com baixos custos de produo. Da mesma forma, a empresa
Uma anlise
de TRADE-OFF
realizada quando os
tomadores de deciso
encontram-se
diante de duas
alternativas em que
ambas parecem
oferecer vantagens
e desvantagens.
Portanto, cabe
avaliar de que
forma podero
ser alcanados os
melhores resultados.
Voc j estudou essa
expresso em Anlise
Macroeconmica,
lembra?
poder ser obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade

de mix. Alguns autores denominam esses tipos de escolha de TRADE-OFF.
H casos em que a empresa deixa um objetivo em segundo plano
propositalmente. Por exemplo, para um supermercado, se o cliente permanecer
mais tempo dentro da loja poder ser induzido a comprar mais. Por isso, a loja
pode entender que rapidez no importante em todas as suas sees.
Quantos refrigerantes voc consome num restaurante at a chegada do prato
principal? Seria interessante para um restaurante de alta classe baratear os seus
produtos para atrair o pblico de baixa renda? Essas dvidas mostram que,
quando no possvel ou desejvel para a operao estabelecer um nvel de
excelncia em todos os objetivos de desempenho, a empresa precisa priorizar
aqueles considerados mais importantes para obter sucesso no mercado.
A definio dos objetivos de desempenho prioritrios para cada produto ou
servio faz parte da formulao da estratgia da empresa.
40
CEDERJ
AULA
PRIORIDADE DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos. Sim,
todos os objetivos de desempenho so importantes. Contudo, uns podem
ser mais importantes que outros. E a empresa pode no ter condies de
alcanar excelncia em todos os objetivos. Por isso, importante priorizar
algum ou alguns objetivos de desempenho da produo.
Para identificar os objetivos de desempenho mais importantes
para o seu negcio, uma empresa deve levar em considerao trs fatores
principais:
necessidade dos clientes;
desempenho da concorrncia;
estgio do produto em seu ciclo de vida.
INFLUNCIA DOS CLIENTES

Muitos negcios no prosperam por desconsiderar as reais
preferncias dos clientes. Se os clientes de um produto valorizam a
qualidade, uma empresa de excelncia em rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custos pode no estar apta a competir com sucesso.
Assim, a prioridade da empresa deve estar alinhada com as preferncias
dos clientes.
Veja o exemplo de um fabricante de refrigerantes:
Se os clientes preferem sabor, frmulas bem elaboradas e
embalagens atraentes, a empresa deve priorizar qualidade.
Se os clientes preferem produtos que estejam disponveis
rapidamente, a empresa deve priorizar rapidez.
Se os clientes preferem entregas dentro dos prazos estabelecidos,
a empresa deve priorizar confiabilidade.
Se os clientes preferem variedade de sabores e de tipos de
embalagem, alm de garantia de atendimento quando a demanda superar
as previses, a empresa deve priorizar flexibilidade.
Se os clientes preferem preos baixos, a empresa deve priorizar o
desempenho em custos.
Voc deve estar pensando: mas os clientes preferem tudo junto...
Acontece que oferecer o melhor sabor, na melhor embalagem,
maior variedade, com entregas rpidas e confiveis no costuma ser
compatvel com preos baixos. A Gol, por exemplo, entrou no mercado
CEDERJ
41
de aviao priorizando custos. Para isso, seus diretores sabiam que no

seria possvel oferecer lanches requintados e, muito menos, sala vip nos
aeroportos. Por outro lado, ao hospedar-se em um hotel cinco estrelas
voc jamais vai esperar pagar o menor preo do mercado.
No nosso objetivo defender a impossibilidade de fazer mais
com menos, ou seja, ser o melhor e o mais barato. possvel que haja
empresas com esse ambicioso objetivo. Mas preciso conhecer os clientes
at mesmo para no investir desnecessariamente em algo que eles no
consideram importante.
Atividade 1
Leia o texto a seguir, que trata da importncia da preferncia dos clientes no
desempenho das operaes produtivas.
gua, areia, pedra e cimento. Eis a mistura que forma o concreto. Voc
sabia que a vida til do concreto de apenas trs horas? Caso ele no seja
utilizado nesse perodo, a empresa responsvel pela concretagem pode ter
um grave prejuzo.
A Engemix, empresa de concretagem do Grupo Votorantim, realizou uma
pesquisa com os clientes para saber quais os critrios mais importantes
na opinio deles. Para surpresa da empresa, que acreditava ser o preo o
item mais considerado na hora de avaliar a escolha de um fornecedor de
concreto, os trs critrios mais citados foram a qualidade do concreto (20%),
o cumprimento nos horrios de entrega (15,7%) e a programao de aplicao
do concreto (11,3%).
De todas as etapas de uma obra, a colocao do concreto talvez seja a mais
crtica e causadora de mais estresse, porque h horrios a serem cumpridos e
o produto perecvel, ou seja, deteriora-se num curto
prazo de tempo.
Alm do produto, h um servio muito
importante, que a entrega do concreto na
obra por um veculo apropriado. Com relao
pesquisa efetuada, se considerarmos
programao de concretagem e cumprimento
dos horrios programados como critrios
referentes ao objetivo de confiabilidade, este
acaba sendo o ponto mais valorizado pelo cliente.
(Artigo adaptado de: FREITAS, Flvio)
42
CEDERJ
3
AULA
A partir desse texto, responda s seguintes questes:

a. Como a empresa mudou sua estratgia a partir da pesquisa de opinio com os clientes?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b. Qual a importncia de considerar as preferncias dos clientes ao planejar o
desempenho da operao?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
a. A empresa de concreto a que o texto se refere tinha uma viso equivocada
sobre as preferncias dos clientes na hora de escolher o fornecedor de concreto.
Ao contrrio do que ela pensava, a nfase no deve estar em custo, pois o critrio
competitivo mais valorizado no preo.
A pesquisa mostrou que programao e cumprimento de horrios so os critrios
mais importantes quando somados. Para manter os atuais e conquistar novos
clientes, a empresa deve estar atenta para a preferncia dos clientes, ou seja,
deve priorizar o desempenho em confiabilidade, mesmo que isso possa custar
um pouquinho mais caro.
b. A empresa produz concreto para satisfazer as necessidades dos seus clientes.
Esses clientes so os provedores de receita para o negcio. Para sobreviver em
um mercado cada vez mais competitivo, uma empresa deve satisfazer os seus
clientes. Para isso preciso conhecer as suas preferncias.
INFLUNCIA DOS CONCORRENTES

Uma empresa dificilmente vai estar sozinha na busca da conquista e
satisfao do cliente. Ela pode tentar desempenhar-se de modo a priorizar
os objetivos valorizados pelos clientes. No entanto, se um concorrente
conseguir desempenho melhor, a empresa dever aprimorar-se.
H pouco tempo, em minha cidade, no havia muitas locadoras de
vdeo. Alis, havia somente uma. A grande variedade de filmes oferecidos
parecia satisfazer os clientes.
Poucos dias atrs, uma grande rede de locadoras inaugurou uma
loja prxima primeira. Alm da variedade de filmes oferecidos, o novo
concorrente possua vrias filiais em outros lugares e conseguia adquirir
os lanamentos mais rapidamente. Pouco depois de sair do cinema o
CEDERJ
43
filme j estava sendo oferecido pela nova locadora. A populao da

cidade no estava acostumada com isso e ficou surpresa.
Se quiser manter o negcio, o proprietrio da antiga locadora
precisar comparar o seu desempenho com o do concorrente, que j est
ganhando mercado. Mas por qu? O que a locadora antiga pode fazer?
Alm de oferecer a variedade que a primeira oferece, o novo
concorrente mais rpido na oferta dos lanamentos e isso pode ser
um grande atrativo para os clientes.
Ao gerente da locadora mais antiga na cidade restam trs
alternativas:
acompanhar a estratgia do concorrente e ser igualmente rpido
na aquisio dos lanamentos em filmes;
focar a estratgia inicial e priorizar ainda mais a flexibilidade de
mix a fim de superar a concorrncia nesse critrio. Poderiam ser oferecidos
filmes religiosos, filmes antigos e shows de grupos estrangeiros;
nem acompanhar o concorrente nem manter a prioridade inicial.
A locadora que j estava instalada na cidade pode efetuar promoes
especiais de final de semana para responder ao avano da concorrncia.
Por exemplo, Alugue trs e pague dois filmes. Nesse caso, a prioridade
recairia sobre o desempenho em custos.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Como voc estudou em Gesto de Marketing, os produtos no
duram para sempre. Alguns ficam no mercado durante dcadas, tendo
sido consumidos por nossos pais e avs. Outros produtos no duram
nem um ano. Ou porque no so bem aceitos pelo mercado, ou porque
necessitam de atualizao tecnolgica constante.
O Polvilho Antissptico Granado um exemplo de produto com
longo ciclo de vida. Sua frmula foi criada em 1903 e licenciada pelo
mdico sanitarista Oswaldo Cruz, ento chefe da
inspetoria de sade. A embalagem original do
polvilho era praticamente igual de hoje.
Os modelos de aparelho celular, por sua vez,
so atualizados freqentemente pelos fabricantes.
Isso se deve necessidade de incorporao das
novas tecnologias de som, imagem, design e tamanho.
44
CEDERJ
Conseqentemente, o ciclo de vida de um modelo de telefone celular
AULA
tende a ser relativamente curto.

Qualquer que seja o tamanho do ciclo de vida de um produto,
podem-se identificar quatro fases distintas: introduo, crescimento,
maturidade e declnio. Veja a Figura 3.1:
Volume de Vendas
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Figura 3.1: Fases do ciclo de vida do produto.
Quando as cmeras fotogrficas digitais foram lanadas no

mercado, nem todos os clientes potenciais aderiram de imediato.
Os fabricantes lderes em cmeras com filmes tambm resistiram,
inicialmente, em desenvolver as novas tecnologias.
A fase de introduo no durou muito, e a cmera digital mostrou
que seria um produto bem-sucedido. Com o crescimento no volume
das vendas, novos fabricantes resolveram lanar seus modelos. Um
movimento contrrio pde ser observado na evoluo das vendas de
cmeras fotogrficas com uso de filmes. Depois de atingir a maturidade,
a demanda declinou. Fabricantes lderes de mercado convenceram-se de
que desenvolver a tecnologia digital tinha se tornado uma questo de
sobrevivncia. Assim, enquanto as cmeras digitais eram introduzidas
no mercado e, em seguida, iniciavam uma trajetria de crescimento de
vendas, as cmeras com uso de filmes saam de uma fase de estabilidade
nas vendas para um declnio inevitvel.
Na fase de introduo, os primeiros consumidores tm contato
com o produto. A demanda ainda baixa, porm exigente. H pouca
competio no mercado. Os objetivos de desempenho mais importantes
nesta fase devem ser qualidade e flexibilidade, porque fundamental
causar nos clientes uma impresso favorvel sobre o novo produto.
CEDERJ
45
Caso seja necessrio, a empresa dever ser flexvel o suficiente para

efetuar ajustes no produto, j que ele est sendo comercializado pela
primeira vez.
Na fase de crescimento, na qual a demanda aumenta rapidamente,
a empresa precisa ser capaz de suprir o volume demandado pelo mercado.
Isso ser viabilizado por uma operao gil e confivel. Nesta fase, alm
de manter o nvel de qualidade elevado, rapidez e confiabilidade sero
objetivos relevantes para que a empresa seja bem-sucedida.
Na fase de maturidade, o mercado est altamente competitivo
devido entrada de novos fabricantes. Por esse motivo, a empresa dever
ter ateno especial com o seu desempenho em custos. fcil perceber
a influncia do nmero de competidores sobre os preos praticados
pelo mercado. Imagine uma empresa de transporte urbano que possui
monoplio em uma determinada linha de nibus. Por outro lado, se h
opes para o cliente, a rivalidade pode resultar em queda de preos.
A necessidade de oferecer preos menores obriga as empresas a reduzir
os custos de produo.
Na fase de declnio, o volume de vendas do produto est
diminuindo e muitos competidores esto abandonando o mercado.
A concorrncia entre as empresas restantes, com base em preo, manter
a importncia dos custos como objetivo de desempenho fundamental.
Atividade 2
Tabela
Avalie, de maneira bsica, em que estgio de seu ciclo de vida esto os produtos
abaixo. Quais os objetivos de desempenho mais importantes em cada caso?
a. Gravador de DVD
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
b. Aparelhos de DVD
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c. Liquidificador
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________
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CEDERJ
AULA
Tabela
d. Aparelhos de videocassete
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Pode-se afirmar que o gravador de DVD um produto em fase de introduo.
Os primeiros clientes esto experimentando o produto, enquanto nem todas as
marcas o fabricam. Aquelas que j esto no mercado devem priorizar qualidade
e flexibilidade para fidelizar os clientes.
A taxa de venda de aparelhos de DVDs est crescendo mais que a taxa de
crescimento populacional. Isso significa que os competidores tero de enfatizar
a rapidez e a confiabilidade para dar conta da demanda nessa fase de
crescimento.
O produto liquidificador atingiu sua maturidade. Continua sendo importante na
maioria dos lares. Quase toda a populao brasileira tem acesso a esse produto.
Enquanto as vendas esto estveis, a competio atingiu o nvel mais elevado. So
vrias marcas nacionais e importadas. O desempenho em custos faz a diferena.
O videocassete j no encontrado em todas as lojas de eletrodomsticos. Muitos
fabricantes pararam de fabricar. E poucos clientes ainda se interessam em adquirir
um aparelho novo. Apesar do fim estar prximo, as operaes que quiserem
prolongar sua existncia precisaram focar os custos de produo.
CRITRIO QUALIFICADOR E CRITRIO GANHADOR

DE PEDIDO
Como voc percebeu, um objetivo de desempenho pode envolver
diversos elementos. Esses elementos so chamados critrios competitivos.
Refeio de bordo, sala vip no aeroporto, segurana e conforto das
aeronaves so critrios competitivos que podem ter diferentes graus de
importncia para o cliente da companhia area. Todos dizem respeito
ao desempenho da empresa no objetivo qualidade. Entretanto, existem
critrios qualificadores e critrios ganhadores de pedido. Para entender
melhor a diferena entre esses critrios vale a pena continuarmos no
exemplo de companhia area. Simulamos o comentrio de um passageiro
que espera por um vo em Shangai:
CEDERJ
47
Eu no viajo pela Suniar. Nos ltimos dez anos houve quatro

acidentes graves envolvendo vos de passageiros da Suniar.
O ltimo deles, no ano passado, ainda no teve todas as causas
apuradas e a associao dos parentes das vtimas suspeita que o
servio peridico de manuteno da aeronave estava atrasado. No
possvel. O mnimo que uma companhia area precisa oferecer aos seus
passageiros segurana de que vai pousar sem riscos no destino.
Ah, sim, mais de quinze minutos de atraso no vo por negligncia
da companhia area eu no suporto. Quando a gente chega um
minuto atrasado no aeroporto eles no esperam, por que eu teria
que esperar? No estou exigindo muito.
Se voc me perguntar se eu prefiro voar pela Nukai ou pela Nahora,
eu diria que so duas excelentes operadoras de transporte areo de
passageiros. Contudo, o atendimento dos funcionrios da Nukai
simplesmente sensacional e imbatvel. Tem um comandante que
at j me conhece. Eles esto sempre sorrindo e cada dia mais
simpticos. Como diz o meu tio que viaja toda semana a trabalho,
tanto a Nukai como a Nahora zelam o suficiente pela segurana e
nunca causam grandes atrasos.
Vejo algumas companhias investirem em refeio de bordo
diferenciada. Posso dizer que isso no tem quase influncia nenhuma
quando escolho a empresa area pela qual vou viajar.
Considere o relato fictcio apresentado e pressuponha que essas

opinies so compartilhadas por todos os usurios de transporte areo.
Nesse contexto fcil reparar que as empresas que atuam no setor
precisam oferecer segurana e pontualidade num nvel mnimo para que o
cliente cogite utilizar os seus servios, no mesmo? Por isso, segurana
e pontualidade so critrios qualificadores. Quem no os tiver num nvel
mnimo no consegue competir pela preferncia do cliente. Porm, a
empresa que possui atraso zero pode estar esforando-se em vo, pois,
como relatou o cliente, atrasos de at quinze minutos so aceitveis.
O que vai fazer a diferena dentre as empresas consideradas
qualificadas para competir pela preferncia do cliente o desempenho
nos critrios ganhadores de pedido. Quanto melhor uma empresa se
sair nesses critrios, mais chances ela ter de obter vendas. No caso da
companhia area, os esforos para melhorar o atendimento ao cliente
nunca sero em vo.
48
CEDERJ
Alm de critrios qualificadores e ganhadores de pedidos, existem
AULA
tambm os chamados critrios menos importantes. Como o prprio nome

diz, referem-se a critrios competitivos que no so decisivos na escolha
do cliente. Por exemplo, segundo o passageiro de Shangai, refeio de
bordo diferenciada no influencia na preferncia dos clientes.
a. Critrio menos
importante
Benefcio
Desempenho
b. Critrio
qualificador
Benefcio
Desempenho
c. Critrio ganhador
de pedido
Benefcio
Desempenho
Figura 3.2: Relao entre desempenho e benefcio para o cliente.
As melhorias de desempenho no ocorrem sem esforo da parte das

empresas. Muitas vezes esses esforos envolvem desembolso de capital.
A Figura 3.2 mostra a relao entre o desempenho das empresas em cada
tipo de critrio competitivo e o benefcio gerado para o cliente. Melhorias
de desempenho em critrios menos importantes e um desempenho acima
do nvel qualificador nos critrios qualificadores no acarretam um
grande efeito sobre o benefcio oferecido ao cliente.
Analisando a figura anterior, voc percebe a importncia da
classificao dos critrios competitivos entre menos importantes,
qualificadores e ganhadores de pedido. Por que o grfico de desempenho
x benefcio dos critrios menos importantes quase uma reta horizontal?
simples: ao melhorar o desempenho na qualidade das refeies de
bordo, uma companhia area no conseguir melhorar os benefcios
percebidos pelo cliente na mesma proporo. Nesse sentido, os clientes
podem apreciar uma boa refeio durante o vo, mas esse critrio visto
como secundrio.
Um desempenho abaixo do desejvel em pontualidade e segurana,
que so critrios qualificadores, deixar a empresa sem condies de
competir no mercado. Pela curva, possvel observar a subida brusca
no benefcio percebido pelo cliente quando o desempenho atinge o
patamar requerido. Depois da subida, a curva volta a se estabilizar.
CEDERJ
49
Quando os vos no sofrem atrasos superiores a quinze minutos, a empresa

j poder ser considerada pelos clientes como uma alternativa, mas reduzir
os tempos de atraso para menos que isso no aumentar as vendas.
No caso de critrios ganhadores de pedido, os benefcios percebidos
pelo cliente (e, por conseqncia, as vendas) aumentaro proporcionalmente aos esforos da empresa para melhorar seu desempenho.
Os funcionrios da companhia area podem melhorar ainda mais
o atendimento e isso ser de grande importncia para a competitividade da
empresa, mas preciso considerar sempre que os critrios qualificadores
precisam estar dentro dos limites aceitveis.
Atividade 3
Releia o relato do cliente das empresas areas e discuta a Figura 3.3 identificando o
avio de cada uma das trs empresas.
Preferncia do
consumidor
Figura 3.3: Competio entre as

companhias areas.
Resposta Comentada
A figura mostra que o cliente s considera as empresas cujo desempenho nos
critrios qualificadores esteja acima do mnimo esperado. A opo do cliente pela
Suniar est fora de cogitao justamente porque esta empresa no ultrapassou
o limite mnimo nos critrios qualificadores para esse setor: pontualidade e
segurana.
Entre as empresas consideradas pelo cliente, a escolha depender do
desempenho nos critrios ganhadores de pedido, que nesse exemplo, resume-se
qualidade do atendimento. A companhia que se mostrou capaz de alar vos
mais altos na disputa pelo cliente foi a Nukai. Assim, ficou restando empresa
Nahora aprimorar-se nos critrios ganhadores de pedido.
De baixo para cima, podemos identificar os avies da seguinte forma:
Suniar; Nahora e Nukai.
50
CEDERJ
AULA
Clientes diferentes exigem objetivos de desempenho

diferentes
Em muitos mercados as empresas deparam-se com grupos de
clientes que possuem preferncias diferentes. Uma grande rede de
supermercados deve perceber que os clientes de sua loja em Volta
Redonda tm preferncias diferentes dos clientes da filial de Cabo Frio,
por exemplo. Os clientes que utilizam a empresa area para viajar a
passeio possuem preferncias diferentes daquelas dos profissionais que
viajam a trabalho.
Essas diferenas obrigam as empresas a oferecer desempenhos
diferenciados para cada segmento de clientes. O supermercado deve
oferecer um mix de produtos diferenciado para cada cidade, alm de
avaliar at que ponto cada grupo de clientes est disposto a pagar mais
por maior conforto e melhor atendimento.
Da mesma forma, a companhia area, alm de oferecer as opes
da classe econmica, classe executiva e primeira classe, dever perceber
que, por exemplo, grande parte dos passageiros da rota RioSo Paulo
viajam a trabalho e do preferncia rapidez e confiabilidade de horrio
dos vos. Nesses casos, as empresas pagam as despesas de viagem desses
passageiros. Para uma famlia viajando de frias para o Nordeste, o custo
da passagem pode ter maior importncia do que para uma empresa.
CEDERJ
51
Atividade Final
Releia o relato que voc utilizou para realizar a Atividade 3. Agora, observe a situao
descrita a seguir.
Uma nova companhia area comeou a operar recentemente no mercado brasileiro. A
participao de mercado nos primeiros meses decepcionou o presidente da empresa.
Ele agora tenta descobrir o que pode ser feito para aumentar sua fatia de mercado,
ou seja, conquistar mais clientes.
Ele decidiu que o primeiro passo ser considerar a importncia dada pelo cliente a cada
critrio competitivo. Ele tambm reconhece que preciso analisar em quais critrios
sua empresa supera a concorrncia, em quais critrios ela superada e em que critrios
seu desempenho se equivale aos melhores concorrentes.
Para isso, foi desenvolvido um quadro relacionando os critrios menos importantes,
qualificadores e ganhadores de pedido em comparao com o desempenho da concorrncia.
Refeio de
bordo
Segurana
Igual
concorrncia
Melhor que a
concorrncia
Veja o quadro elaborado pela direo da empresa e responda s questes:
Pior que a
concorrncia
Atendimento
Pontualidade
Menos
importante
52
CEDERJ
Qualificador
Ganhador de
pedidos
3
algum critrio competitivo? Comente.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b. Quais dos critrios de desempenho apresentados necessitam de esforo urgente em
busca da melhoria de desempenho? Justifique.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
a. A empresa est apresentando desempenho superior concorrncia no critrio refeio de
bordo. Para essa superioridade ser alcanada devem ter sido alocados esforos e recursos.
No entanto, a refeio de bordo normalmente no considerada pelos clientes, e, por isso,
no traz vantagem competitiva para a empresa. Pode-se concluir que h possibilidade de
reduo de gastos nesse critrio competitivo. provvel que uma parte desses recursos seja
mais til na melhoria de desempenho de um critrio mais importante para o cliente.
b. A terceira coluna inclui os critrios ganhadores de pedido. Um critrio ganhador de
pedidos muito importante para a empresa aumentar suas vendas. No entanto, a
empresa parece estar com dificuldades em superar o desempenho dos concorrentes
no que se refere qualidade do atendimento. Repare que a linha do meio indica um
desempenho igual ao da concorrncia. Maiores esforos so indicados no treinamento
e motivao dos funcionrios.
Existe um critrio que pode estar precisando de uma ateno ainda maior. A pontualidade
um critrio qualificador, pois o cliente s admite considerar empresas com atrasos
mdios inferiores a quinze minutos. Como a nova empresa est sendo menos
pontual que as concorrentes, ela pode estar abaixo do nvel de desempenho que
a qualifique para concorrer. A melhoria nesse critrio recomendada
com mxima urgncia.
CEDERJ
53
AULA
a. A empresa pode estar desperdiando dinheiro ao alocar recursos em demasia para
RESUMO
Os cinco objetivos de desempenho da produo so importantes para as

operaes produtivas. Mas muito difcil que uma operao produtiva
consiga alcanar o nvel de excelncia em todos eles.
As decises estratgicas de produo envolvem a considerao dos objetivos
mais importantes para competir no mercado. A vantagem competitiva
ser obtida quando a empresa conseguir bom desempenho naquilo que
os clientes valorizam. Alis, mais do que bom desempenho, a empresa ter
de superar o desempenho dos seus concorrentes.
Diante da ameaa de um concorrente, a empresa dever escolher entre
melhorar o desempenho naquilo em que ela j boa, melhorar o
desempenho naquilo que o concorrente bom, ou melhorar o desempenho
em algo que nem ela nem o concorrente desenvolveram bem at hoje.
Os produtos so introduzidos no mercado, ampliam seu mercado durante
o crescimento, tm o volume de vendas estabilizado com o aumento da
concorrncia e declinam quando j estiver chegando a hora de sair de cena.
A qualidade necessria no incio d lugar prioridade que a rapidez deve
ter no crescimento; por fim, a nfase nos custos pode garantir vantagem
durante a estabilidade e declnio do produto.
54
CEDERJ
objetivos
AULA
Projeto em gesto da produo
Metas da aula
Comparar os tipos de projetos e analisar a

relao entre eles;
analisar os fatores que influenciam o nvel
de importncia atribudo a cada objetivo
de desempenho da produo.

capaz de:
distinguir as diferenas entre projeto de bens/

servios e projeto de processos;
avaliar a influncia das decises durante o

desenvolvimento de um projeto sobre os
objetivos de desempenho da organizao;
analisar a importncia do prazo e do custo

para desenvolvimento de projetos.
Pr-requisitos
Para melhor compreenso do contedo desta aula, voc
dever lembrar alguns tpicos:
conceito de processo, bens e servios (Aula 1);
os cinco objetivos de desempenho da produo (Aula 2);
ciclo de vida do produto (Aula 3).
Gesto da Produo | Projeto em gesto da produo
INTRODUO
Que tal comearmos esta aula com um exemplo?

Uma empresa fabricante de cmera digital vai comear a produzir no Brasil uma
nova verso mais sofisticada que substituir o modelo anterior que comeou
a ser fabricado h apenas cinco meses. A nova cmera ter 7,1 megapixels de
resoluo e um visor de 2,4 polegadas.
O exemplo mostra a importncia de as empresas adaptarem-se s mudanas que
o ambiente de negcios atual impe. O processo de globalizao e seus efeitos,
j discutidos na Aula 1, no permitem que o fabricante de cmeras pare no
tempo. Os clientes esto sempre em busca de novidades. Conseqentemente, as
empresas precisam apresentar solues que atendam s novas necessidades.
Qual a imagem que lhe vem cabea ao imaginar o desenvolvimento de um
projeto? Se era essa:
Novas idias so muito bem-vindas. Mas o desenvolvimento de projetos nas
empresas deve ser algo mais parecido com isto:
Criatividade fundamental. O que seria de ns
no fossem os gnios das descobertas
mais importantes da humanidade?
A nova idia pode ter partido de um
alto executivo, mas tambm de um
funcionrio ou at mesmo um cliente.
Mas o desenvolvimento do projeto exige o
envolvimento de diversas reas e a anlise
de vrias opes. As empresas costumam
formar uma equipe para desenvolver cada
projeto. As equipes podem ser constitudas
por profissionais de diversas reas.
A rea de marketing conhece bem as necessidades
dos consumidores. Os recursos humanos e financeiros devem ser planejados
adequadamente nessa corrida pela inovao e melhoria. A gesto da produo
deve reunir os recursos necessrios para o processo e adapt-los a cada
mudana. Em resumo, a integrao entre as reas da empresa fundamental
para o sucesso dos projetos.
Voc j deve ter uma noo do significado da palavra projeto. Voc no comearia,
por exemplo, a construo de uma casa sem saber se ela ter um ou dois andares.
Da mesma forma, no comearia a entrevistar gerentes de empresas para seu
trabalho de final de curso sem antes conversar com um professor sobre a proposta
de pesquisa. Assim como nesses empreendimentos particulares, o projeto tambm
muito importante no dia-a-dia das empresas. No aconselhvel investir alto
56
CEDERJ
numa mudana antes de desenvolver um bom projeto.
O projeto consiste na elaborao de um plano durante um prazo de tempo
AULA
predeterminado, utilizando recursos especficos, e que visa satisfao de

exigncias de um indivduo ou grupo de pessoas. No caso das empresas, os
indivduos a serem atendidos pelo projeto so os clientes.
PROJETOS DE BENS, SERVIOS E PROCESSOS

As empresas podem desenvolver projetos com a finalidade de
melhorar algo que j possuem ou inovar, criando algo novo. Mas o que
pode ser esse algo?
A gesto da produo participa da elaborao de dois tipos
de projetos nas organizaes: projeto de bens/servios e projeto de
processos. Na Aula 1, voc viu que os bens e servios so resultado de
uma transformao, em seguida, so oferecidos ao mercado. Os processos
de produo incluem a organizao dos recursos (fbrica, equipamentos,
funcionrios etc.) necessrios para obteno daqueles bens e servios.
Assim, ao definir o design, a motorizao, o tipo de cmbio e de
combustvel de um novo modelo de veculo, a montadora est efetuando
o projeto de produto. Mas nem s desse projeto depender o sucesso
do novo carro. Ao definir a localizao da planta produtiva, os tipos de
mquinas utilizadas na produo, sua seqncia dentro da fbrica e a
capacitao dos funcionrios, a montadora estar efetuando o projeto
do processo.
Voc j deve ter percebido que no h um bem ou servio que possa
ser oferecido ao mercado sem um processo que garanta sua produo
dentro dos melhores padres de desempenho. Para sair do papel, at
o melhor projeto de veculo j desenvolvido no mundo precisaria ser
acompanhado de um plano sobre a forma de produzi-lo. Esse plano
seria o projeto de processo.
Da mesma forma, fbricas modernas, geis e flexveis no seriam
suficientes para o sucesso competitivo da empresa caso os produtos no
fossem atrativos para os clientes. Por isso, o sucesso competitivo da
organizao depende tanto de bons projetos de produto como tambm
de bons projetos de processo.
CEDERJ
57
Atividade 1
Leia o texto a seguir e responda questo:
Durante dois meses e meio, 24 caminhes transportaram uma usina de asfalto
do Rio Grande do Sul para a cordilheira dos Andes. A usina demorou um
ms para ser montada. H necessidade de um asfalto mais espesso porque
a regio cheia de curvas.
A operao descrita faz parte das obras da Interocenica, rodovia que ligar
o Brasil ao Pacfico, passando pelo Peru. A concessionria responsvel pela
construo de um dos trechos levou as mquinas e equipamentos do Brasil.
Com as chuvas, o tempo de chegada de cimento e cal no trecho de selva
pode facilmente subir de trs para dez dias.
Segundo um gerente da obra, no trecho da Cordilheira dos Andes, as
dificuldades so o terreno acidentado. J no trecho da Floresta Amaznica, o
problema o excesso de chuvas.
Uma empresa que vendeu 170 veculos para a obra mantm um estoque
de peas nos acampamentos para atender demanda de reposio dos
caminhes.
(Adaptado de Landim, Raquel Usina de asfalto montada nos Andes.
In: Valor Econmico)
Na operao de construo da rodovia Interocenica houve o desenvolvimento de um

projeto de produto e de um projeto de processo. Tente identificar o que seria cada um
dos dois tipos de projeto dentro do exemplo apresentado.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
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Resposta Comentada
O produto em construo a prpria rodovia. Portanto, o projeto do produto
levaria em considerao a definio das caractersticas da estrada. O traado,
com a definio do ponto de origem, ponto de destino e pontos de passagem,
faz parte do projeto do produto. O material (tipo de asfalto) utilizado na produo
tambm definir a estrutura final da rodovia. Essas decises de projeto de produto
so impactadas pelas condies de relevo do local.
Se o processo envolve as atividades de transformao das matrias-primas no produto
acabado, a deciso de instalar uma usina de asfalto no local da obra uma opo
do projeto de processo. A reunio dos recursos necessrios (caminhes, cimento,
operrios etc.) tambm planejada no projeto do processo de produo.
Essa atividade importante para mostrar que a atividade de projeto muito
ampla. No se trata apenas de definir as caractersticas de um novo produto,
mas tambm especificar de que forma os recursos podero ser
agrupados para produzi-lo.
58
CEDERJ
AULA
DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE DE PROJETO

O desenvolvimento de projeto composto de uma seqncia
de opes. Quando decidimos construir a casa de um andar estamos
abandonando a opo de dois andares. Ao mesmo tempo, estamos
abandonando tambm as opes relativas ao formato da escada e ao
tamanho da sacada superior. Assim, a cada opo feita durante o projeto
outras opes so eliminadas.
Ainda no exemplo da casa, imagine quantas variaes de cores
de tintas poderiam ser utilizadas. A deciso sobre a cor da parte externa
da casa no uma deciso isolada. Ela dever combinar com a cor do
telhado e com o estilo geral da casa. medida que as decises sobre
as opes do projeto so tomadas, mais perto ficamos daquilo que se
tornar o projeto final.
O tempo que os projetos levam da idia inicial at a especificao
final depende da complexidade do projeto e da agilidade da equipe de
desenvolvimento. Porm, durante o desenvolvimento do projeto evolui-se
de uma idia ampla (construir uma casa na rua 13 de fevereiro) at uma
especificao final (construir uma casa na esquina da rua 13 de fevereiro
com a Jorge Silva, de dois andares, garagem, dois quartos, pintada na
cor branca, muro alto e possuindo 180m2).
Idia ampla sobre um
produto ou processo
Incerteza em
relao ao
projeto final
Certeza em
relao ao
projeto final
Especificao final do
produto ou processo
Figura 4.1: O projeto envolve a reduo progressiva do nmero de alternativas.
CEDERJ
59
Como voc percebeu, no exemplo citamos decises relativas ao

produto casa. O construtor ou proprietrio no poder se esquecer do
projeto de processo. Ou seja, qual ser a equipe de trabalho; de onde
viro os materiais e quando eles sero entregues.
Com um fabricante de cmeras digitais no diferente. Alm de
decidir sobre materiais utilizados, funes, resoluo, cor, peso e tamanho
do produto, ser necessrio escolher os fornecedores, tamanho e localizao
da fbrica, e a quantidade de operrios e equipamentos necessrios.
Diante da variedade de opes que surgem durante o desenvolvimento de um projeto e da importncia de cada detalhe, existem
trs critrios de avaliao de projetos que podem ser teis para as
empresas:
viabilidade;
aceitabilidade;
vulnerabilidade.
A anlise de viabilidade de uma opo de projeto consiste em
verificar se a empresa tem condies de reunir os recursos necessrios
para realiz-la. Uma montadora de automveis pode at conhecer a
tcnica para fabricao de um carro eltrico, mas deve se perguntar se
a fbrica brasileira tem condies de viabilizar a produo deste tipo de
automvel. Portanto, analisar a viabilidade significa responder questo:
podemos fazer?
Como estamos estudando projetos voltados para o negcio da
empresa, todos os gerentes e acionistas esperam que a especificao final
do projeto traga resultados no futuro. Esses resultados podero advir de
um aumento das vendas. Para isso, os gestores responsveis pelo projeto
devem considerar a aceitabilidade de cada opo de projeto.
Por exemplo, se a fbrica brasileira puder fabricar automveis
movidos a eletricidade, ainda ser preciso verificar qual seria a qualidade
do desempenho desse veculo nas estradas e o preo pelo qual ele seria
oferecido ao consumidor final. Enfim, a anlise de aceitabilidade leva
em considerao o retorno de cada opo do projeto.
A vulnerabilidade se refere aos riscos que a empresa corre se o
projeto fracassar (se algo der errado). Em alguns casos isso pode fazer com
que os produtos e processos da concorrncia tornem-se mais avanados
que aqueles desenvolvidos pela empresa. possvel at que alguma idia
sobre um projeto interrompido seja levada para a concorrncia.
60
CEDERJ
Como voc est percebendo, tanto no projeto de produto/servio
AULA
como no projeto de processo, os gestores devem levar em considerao a

viabilidade, a aceitabilidade e a vulnerabilidade de cada opo de projeto.
como na nossa vida. Quando planejamos algo precisamos saber se
possvel realizar, se existe potencial para gerao de resultado e qual
o risco da iniciativa.
Atividade 2
Abaixo so apresentadas algumas justificativas para decises de projeto em diferentes
tipos de projeto. Identifique qual dos critrios de avaliao de projetos predominante
em cada situao.
a. Um fabricante de aparelhos de telefone celular decidiu incluir um dispositivo de
gravao de msicas em MP3, porque as pesquisas de mercado mostraram que a
variedade de funes aumenta a qualidade percebida pelos clientes.
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______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
b. Um fabricante de medicamentos decidiu cancelar pesquisa clnica de droga contra o
colesterol devido ao risco de a imagem da empresa ser afetada caso o produto fracasse
no mercado.
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_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
c. Uma montadora decidiu adaptar um sistema econmico de consumo de combustvel
em seu novo modelo popular, porque os fornecedores mostraram-se capazes de fornecer
o conjunto de peas necessrio.
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_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
O critrio de avaliao predominante em cada opo pode ser identificado pelas
justificativas apresentadas. Quando a deciso se baseia na resposta do mercado,
analisou-se com base na aceitabilidade. Quando a deciso considera os riscos
em caso de fracasso, a anlise de vulnerabilidade foi predominante. Por fim,
quando a justificativa para deciso envolve a capacidade de execuo, analisou-se
a viabilidade.
A seqncia correta :
a. Aceitabilidade.
b. Vulnerabilidade.
c. Viabilidade.
CEDERJ
61
INFLUNCIA DO PROJETO SOBRE OS OBJETIVOS

DE DESEMPENHO
Ser que existe relao entre o desenvolvimento de projetos e
os objetivos de desempenho da produo? A anlise da aceitabilidade
das opes de projeto mostra a preocupao das empresas
Objetivos de
desempenho:
Qualidade
Flexibilidade
Rapidez
Custos
Confiabilidade
com a satisfao dos clientes antes mesmo que os bens,

servios e processos tornem-se realidade. A nfase da
empresa nos objetivos de desempenho de qualidade
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos comea no
desenvolvimento do projeto. Observe alguns efeitos possveis
das decises de projeto sobre cada objetivo de desempenho:
Qualidade: ao projetar bens e servios, decises como
design, embalagem e matrias-primas podem criar um
projeto esteticamente agradvel e com baixo ndice
de defeitos. No entanto, decises que desconsiderem
as necessidades dos clientes nunca resultaro num
desempenho de qualidade satisfatrio.
O projeto de processo pode contribuir para a qualidade de diversas
formas. Por exemplo, atravs da utilizao de tecnologias modernas de
montagem na manufatura ou capacitao do pessoal de linha de frente
nas operaes de servio.
Quando o projeto contm falhas, a probabilidade de insatisfao
do cliente muito grande. Algumas vezes, as falhas so detectadas antes
de o produto atingir o mercado, evitando desgaste da imagem da empresa.
Em outras ocasies, as falhas de projeto so percebidas somente depois
que os primeiros clientes adquiriram o produto, causando reclamaes
e at convocao dos clientes para substituio ou reparos (recall).
Rapidez: uma fbrica de automveis compactos pode
ter muita dificuldade em adaptar-se ao projeto de um
automvel de luxo. Isso acontece porque os processos
apresentam diferenas significativas. Um modelo maior,
alm de ocupar mais espao dentro da fbrica, composto
de uma variedade maior de peas e exige cuidados especiais
de acabamento. Por isso, a maioria das montadoras que
possuem maior participao de mercado no Brasil possuem
62
CEDERJ
linha de produtos. A utilizao de FBRICAS FOCALIZADAS evita

demoras desnecessrias e propicia melhor desempenho em
rapidez para as operaes.
Confiabilidade: para oferecer alto desempenho na
confiabilidade dos prazos de entrega, o projeto de
processo precisa agrupar recursos de forma confivel,
isto , tecnologia adequada e pessoal capacitado. No
exemplo da montadora, ao projetar um novo veculo, a
equipe de projeto dever ajudar a tornar previsvel cada
etapa do processo, a fim de que os prazos possam ser
importante voc
se familiarizar
com alguns
termos utilizados
na literatura
sobre gesto da
produo. Uma
planta produtiva
uma unidade fabril.
Portanto, um local
onde a empresa
possui o conjunto de
recursos necessrios
para operar seu
processo.
estabelecidos de forma mais confivel.

Flexibilidade: a unidade da Volkswagen em Resende produz
diversos modelos de nibus e caminhes. So produtos
com caractersticas e processos de produo um pouco
diferentes. O layout, a tecnologia e as parcerias com
fornecedores so originados de um projeto de processo
altamente flexvel, que serve de modelo para todo o mundo.
O desempenho de flexibilidade tambm pode ser facilitado
atravs de projetos de caminhes de diferentes tamanhos,
mas com peas e fornecedores comuns.
Custos: o desempenho em custos tambm depender dos
esforos dos projetos de bens, servios e processos. Ao
projetar um tipo de capa dura para a nova edio de
um livro, os custos de produo sofrero aumento. J as
edies projetadas para constituir produtos mais simples
e fceis de carregar no bolso oferecem custos de materiais
e de processamento menores.
FBRICAS
FOCALIZADAS
O conceito de
fbrica focalizada
muito utilizado em
alguns segmentos
industriais, dentre
eles a indstria
automobilstica. A
fbrica focalizada
direciona seus
esforos a uma
variedade restrita de
produtos, podendo
dedicar-se melhor
aos poucos itens
produzidos. Como
voc j estudou nesta
disciplina, menor
variedade de itens
tende a facilitar
o aumento dos
volumes produzidos.
O projeto do produto influencia diretamente o custo dos materiais,

pois ser ele que definir quais matrias-primas sero utilizadas. Em
contrapartida, o projeto do processo poder agir sobre os custos de
transformao ao definir nveis de automao e capacidade da fbrica,
por exemplo.
Como voc est percebendo, a atividade de projeto muito
importante para os objetivos de desempenho de produo da empresa,
bem como para a satisfao dos clientes.
CEDERJ
63
PLANTA
PRODUTIVA
AULA
mais de uma PLANTA PRODUTIVA, cada uma voltada para uma
Alm dos cinco objetivos de desempenho que voc acabou de ver,

um outro ponto est sendo cada vez mais considerado pelas empresas
durante a elaborao de projetos: a sustentabilidade. Esse conceito
baseado no compromisso da empresa em manter um equilbrio entre
resultados econmicos e posturas responsveis do ponto de vista
ambiental e social.
Segundo Reis (2007), Dell, HP e Apple, por exemplo, aceleram
seus programas destinados a construir equipamentos dotados de
componentes ambientalmente mais adequados, que consumam menos
energia e que possam, ao final de sua vida til, ser reciclados.
Segundo o mesmo autor, a Comunidade Europia est preocupada
com a sustentabilidade dos projetos de empresas do setor qumico.
Tal preocupao motivou a criao de um plano de ao visando
implementar processos capazes de garantir produtos que gerem menos
lixo e resduos, que sejam biodegradveis e consumam menos energia
na sua fabricao.
Nesse sentido, a escolha de matrias-primas que podem
ser reaproveitadas ao final da vida til do produto uma prtica
sustentvel no projeto de produtos. Substituir materiais txicos por
outros biodegradveis deixou de ser um discurso nas empresas. Est se
tornando, cada vez mais, um compromisso.
No projeto de processo das empresas, a sustentabilidade pode ser
aplicada na preservao dos recursos naturais e na destinao correta dos
lixos industriais. Com base nesses aspectos, destacamos as siderrgicas
que promovem reutilizao da gua em seus processos e indstrias de
diversos segmentos que transferem resduos do processo para gerao
de energia nos alto fornos das fbricas de cimento.
OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES

DE PROJETO
No cenrio competitivo atual, a capacidade de inovao das
empresas testada constantemente. Quando um fabricante lana algum
produto novo ou inovao sobre um produto existente, a curiosidade
dos clientes aumenta e novas tecnologias podem ser empregadas.
Porm, muitas vantagens competitivas criadas atravs de novos projetos
64
CEDERJ
podem durar por pouco tempo. que, ao perceber uma inovao bem-
AULA
sucedida, a concorrncia no vai demorar a acompanhar a tendncia.

Aproveitar idias da concorrncia uma prtica comum em muitos
setores industriais.
Como voc estudou na disciplina Gesto de Marketing I, o valor
da marca e a imagem criada no mercado so ativos intangveis muito
importantes. Uma empresa inovadora, que se antecipa aos concorrentes
no lanamento de novos produtos, cria uma boa imagem junto aos
acionistas, colaboradores e, principalmente, clientes.
Entretanto, pode haver empresas que aguardam os lanamentos
da concorrncia para tentar copi-los. Esse procedimento coloca o
competidor em atraso constante perante as inovaes de mercado.
Outra possibilidade seria o caso de duas empresas estarem desenvolvendo
projetos semelhantes ao mesmo tempo. No te parece que aquela que
conseguir reduzir o tempo de lanamento obter vantagem?
Slack (2002) sugere diversos fatores que podem reduzir significativamente o tempo at o lanamento de um novo produto:
- engenharia simultnea;
- resoluo rpida de conflitos e incertezas;
- estrutura organizacional por projeto;
- projeto auxiliado por computador.
Como voc pde ver, tanto o projeto de produto como o projeto
de processo so importantes nas operaes produtivas. um caso de
engenharia simultnea quando os dois tipos de projeto so desenvolvidos
paralelamente. Isso reduz o tempo total de desenvolvimento, pois no
necessrio esperar o trmino de um dos dois tipos de projeto para
comear o outro.
Alm disso, ao projetar o produto e o processo simultaneamente,
as equipes podem interagir e trocar informaes. No se pode esquecer de
que o produto depende do projeto do processo e o processo projetado
para atender seqncia de atividades como foram especificadas no
projeto do produto. A empresa s tem a ganhar com o desenvolvimento
paralelo do projeto do produto e do projeto do processo, pois assim
reduzem-se o prazo e o custo da atividade total. Com a engenharia
simultnea, a empresa se aproxima mais de um dos seus maiores
objetivos: a satisfao dos clientes.
CEDERJ
65
Os conflitos e as incertezas esto presentes na maioria das atividades

em grupo. Quantas vezes voc se deparou com uma opinio diferente
da sua na hora de tomar deciso dentro de algum grupo de trabalho?
No caso da atividade de projeto, seria recomendvel a resoluo dos
conflitos o quanto antes. Dessa forma, o grau de incerteza do projeto, o
custo extra e o tempo de projeto poderiam ser reduzidos.
A estrutura organizacional o terceiro ponto a ser considerado
para reduo do tempo e do custo do desenvolvimento de projeto.
provvel que a equipe de um projeto seja formada por profissionais de
diversas reas. Qual a vantagem dessa heterogeneidade?
Representantes das reas de marketing, produo, finanas,
recursos humanos, todos tm uma contribuio a dar. Uma equipe
de projeto pode ser formada com diversas estruturas diferentes. Essa
variao ocorre principalmente entre diferentes empresas.
A Figura 4.2.a mostra que cada setor da empresa controlado
por um gerente funcional. Na estrutura funcional de organizao de
projetos, nenhum funcionrio ausenta-se do seu setor. No h um grupo
especfico para desenvolvimento do projeto, e a coordenao est a cargo
dos gerentes funcionais. Assim, a organizao funcional pura d nfase s
funes tradicionais da empresa e a comunicao entre os participantes
do projeto muito limitada.
J a Figura 4.2.b mostra o oposto. Ou seja, uma organizao de
projeto pura. Muito utilizada pela indstria japonesa a partir da dcada de
1970, essa estrutura constitui equipes mais autnomas e com integrantes
dedicados exclusivamente ao projeto. Ao invs da coordenao de
diversos gerentes funcionais, cada projeto ter um lder.
Numa organizao do tipo matricial, os grupos de projeto se
cruzam com os grupos funcionais (Figura 4.2.c). Isso acontece porque
os funcionrios que participam do desenvolvimento do projeto no se
dedicam exclusivamente nem ao projeto nem sua funo original. Voc
j estudou esses tipos de organizao na disciplina Estruturas e Processos
Organizacionais.
66
CEDERJ
4
Gerente
funcional
2
Gerente
funcional
3
Gerente
funcional
1
Gerente
funcional
2
Gerente
funcional
3
Gerente de
Projeto
1
Gerente de
Projeto
1
Gerente de
Projeto
2
Gerente de
Projeto
2
Gerente de
Projeto
3
Gerente de
Projeto
3
(a) Organizao funcional
(b) Organizao por projeto
AULA
Gerente
funcional
1
(c) Organizao matricial
Figura 4.2: Estruturas organizacionais para a atividade de projeto.
A utilizao de uma organizao de projeto pura e uma equipe

que se mantm do incio ao fim das atividades mostrou-se muito
eficiente na indstria japonesa. No auge do seu desenvolvimento, aps
a Segunda Guerra Mundial, a Toyota conseguiu lanar produtos no
mercado gastando metade do tempo que seus concorrentes ocidentais.
E ainda gastava menos recursos no desenvolvimento dos projetos.
Voc poder conhecer maiores detalhes do funcionamento do sistema
de produo criado no Japo quando falarmos sobre just-in-time na
gesto da produo. Voc deve se lembrar de ler sobre isso em Histria
do Pensamento Administrativo.
Outra ferramenta para atingir a meta de introduo mais rpida
de novos produtos o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/
manufatura auxiliada por computador). Os engenheiros podem sentar-se
em estaes de trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizaes
de peas e montagens, girar imagens, ampliar visualizaes e verificar a
interferncia entre as partes. Os projetos podem ser armazenados num
banco de dados e comparados com outros projetos.
Com o avano tecnolgico, j possvel medir a resistncia dos
produtos sem que eles saiam do papel. A possibilidade de fazer ensaios
virtuais reduziu o tempo de durao do projeto em algumas empresas,
como montadoras de automveis e fabricantes de avies.
CEDERJ
67
Atividade Final
Leia o texto sobre desenvolvimento de projetos na Embraer e responda s questes.
A nova famlia de jatos comerciais da Embraer foi projetada para otimizar o
desempenho, a eficincia operacional e o conforto dos passageiros. E estes
so atributos que so comuns a outros trs membros da famlia atualmente
em desenvolvimento: o Embraer 175, o Embraer 190 e o Embraer 195.
Com isso, uma equipe pode tripular qualquer uma dessas quatro aeronaves;
e as peas sobressalentes comuns num nvel de 95%. A empresa acredita que,
projetando seus produtos dessa forma, poder obter ganhos significativos
no processo de produo. O projeto de processo teve seu desenvolvimento
processado paralelamente, a fim de aproveitar as semelhanas entre os
produtos da famlia de jatos.
A empresa pensou em atender seus dois tipos de clientes: a linha area que
est interessada em retorno sobre o investimento na aeronave e os clientes da
linha area que querem comodidade e conforto. A cabine foi projetada para
maximizar o espao do cliente. As laterais da cabine, quase verticais, permitem
que o passageiro sentado janela tenha mais espao. E todos apreciaro o
grande espao para bagagem, sob os assentos e nos compartimentos superiores,
que podem facilmente acomodar malas de rodinhas.
O projeto do Embraer 170 permite mnimo tempo no solo, aumentando o tempo
de gerao de receita da linha area. O projeto do produto tem de contemplar
tambm aspectos restritivos, por exemplo, de legislao: leis cada vez mais
exigentes quanto a poluio sonora, emisses de poluentes e outros.
O encontro de altos governantes e executivos em Davos, na Sua, em 2007,
discutiu principalmente questes ambientais. Referimo-nos a isso porque
haver movimentao de cerca de 350 jatos para transporte dos participantes
do evento. Cada aeronave tem um grande potencial de poluio por gs
carbnico.
(Adaptado de CORRA & CORRA, 2004).
68
CEDERJ
4
preocupao durante o projeto do Embraer 170.
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2. De que forma o projeto de uma aeronave pode contemplar aspectos de
sustentabilidade?
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3. De que forma a engenharia simultnea est presente nos projetos da Embraer e
quais as vantagens?
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1. O texto mostra que as necessidades dos clientes devem estar em primeiro lugar no
desenvolvimento de projetos de produto e de processo. No caso da Embraer, o objetivo de
desempenho de qualidade deve ser muito alto, a fim de alcanar os objetivos junto aos
dois tipos de clientes: conforto para os passageiros e rentabilidade para as companhias
areas. A utilizao de matrias-primas comuns aos diferentes modelos de jatos poder
ajudar a empresa a obter ganhos de rapidez e flexibilidade.
2. O conceito de sustentabilidade est relacionado ao meio ambiente e sociedade.
O projeto de aeronaves deve preocupar-se com a poluio atmosfrica e a poluio
sonora. Isso traz um ganho para a sociedade e para a imagem da empresa, que se
mostra preocupada com o futuro do planeta.
3. O desenvolvimento do projeto de processo ao mesmo tempo que o projeto do
produto agiliza o trmino do projeto e reduz custos de desenvolvimento, alm de
propiciar a troca de informaes entre os desenvolvedores do produto e a
equipe de projeto de processo.
CEDERJ
69
AULA
1. Cite e explique um dos objetivos de desempenho com o qual a empresa teve
RESUMO
Projeto em gesto da produo a atividade responsvel por desenvolver produtos/
servios e processos. um processo com prazos e recursos preestabelecidos,
formado por uma seqncia de opes inter-relacionadas que proporcionam
a evoluo da idia at a especificao final. O maior objetivo atender s
necessidades dos clientes.
A especificao final do projeto pode ser um produto/servio ou processo.
A concepo dos produtos, incluindo caractersticas fsicas, desempenho e
embalagem devem estar contidas na especificao final do projeto de produto.
J a descrio do processo envolve as decises sobre o modo de transformao
dos materiais em produtos acabados.
Em cada opo durante o desenvolvimento de um projeto, a equipe deve
estabelecer como critrio de anlise pelo menos trs variveis: viabilidade,
aceitabilidade e vulnerabilidade. Esses conceitos referem-se possibilidade de
executar, o retorno esperado e os riscos, respectivamente.
Para atender corretamente s necessidades dos clientes, a empresa deve estar
atenta aos objetivos de desempenho que o produto/servio ou processo ser capaz
de oferecer. No atual ambiente de negcios, alm dos objetivos de desempenho,
a sustentabilidade das opes de projeto tm sido muito valorizadas.
A eficincia do desenvolvimento de projetos depende dos prazos e dos custos
incorridos pela empresa para gerao dos produtos/servios e processos. Assim, o
desenvolvimento paralelo desses dois tipos de projeto (engenharia simultnea),
a resoluo rpida de conflitos e a organizao para o projeto sero muito teis
para obteno de resultados satisfatrios.
70
CEDERJ
objetivos
AULA
Projeto do processo de produo
Metas da aula
Demonstrar a importncia da atividade de projeto de

processo para a competitividade da empresa.
Apresentar os tipos de processos existentes na
manufatura e nos servios.
Analisar a influncia dos tipos de processo na atividade de
projeto.
capaz de:
exemplificar decises em gesto da produo

relacionadas com o projeto de processos;
listar os tipos de processos existentes
nas operaes de manufatura e servios;
comparar os tipos de processos existentes
em cada operao produtiva.
Pr-requisitos
voc dever recordar os seguintes tpicos:
volume e variedade dos outputs (Aula 1);
a importncia da atividade de projeto em gesto da
produo (Aula 4);
a aplicao do projeto de processo em gesto da
produo (Aula 4).
Gesto da Produo | Projeto do processo de produo
INTRODUO
Projetar o processo de produo envolve uma srie de decises que devem ser
tomadas no mbito da gesto da produo. Como voc estudou na ltima
aula, o agrupamento dos recursos de produo precisa estar de acordo com
o que a empresa pretende produzir. Mas quando que a empresa precisa
planejar um processo?
Veja um exemplo. Nas suas lojas convencionais, uma rede de supermercados
opera com um processo baseado em instalaes fsicas e recursos humanos
capacitados para o contato direto com os clientes. No entanto, diante do
lanamento de uma loja virtual, em que os clientes podem efetuar suas compras
pela internet, essa rede de supermercados dever estruturar um processo
totalmente novo dentro do seu negcio. Neste contexto, os principais recursos
de transformao sero o portal eletrnico e a estrutura de transporte para
realizao das entregas dos produtos.
Alm do planejamento de novos processos, uma empresa pode necessitar
atualizar aqueles vigentes. Isso acontece quando a capacidade de produo
precisa ser modificada, quando a importncia relativa de um objetivo de
desempenho se altera ou quando mquinas tecnologicamente superiores se
tornam disponveis.
Quando os softwares e equipamentos de automao do varejo surgiram,
todas as grandes redes de supermercados buscaram incorporar essas novas
tecnologias. Isso modificou o processo de atendimento nas lojas e tambm
aumentou a rapidez e a qualidade, melhorando os servios prestados.
Da mesma forma que voc percebe a importncia do projeto de processo para
uma rede de supermercado, que uma operao de servio, os diversos tipos
de manufatura tambm demandam um planejamento das suas operaes.
Imagine um processo mal projetado, dentro de uma fbrica mal localizada,
que no consegue dar conta do volume de pedidos. Tragdias como essa
podem ser prevenidas por um bom projeto de processo, seja na manufatura,
seja no servio.
72
CEDERJ
AULA
VOLUME, VARIEDADE E PROJETO

Nas primeiras etapas do planejamento do processo, o gerente de
produo deve decidir o tipo bsico de organizao do processamento
para cada produto. Os tipos comuns de organizao de processamento da
produo so:
-focalizado no produto;
-focalizado no processo.
Projetar o processo de produo para uma fbrica de carteiras
escolares padronizadas completamente diferente de projetar o processo
de produo para confeccionar mveis sob encomenda.
As operaes produtivas podem ter alto volume de um nico
tipo de output ou baixo volume de produtos bastante diferenciados
entre si.
O fabricante de carteiras ter um projeto de processo dedicado a
um nico tipo de produto. A produo deve se dar em grande quantidade.
Para isso, ser necessrio contar com modernos equipamentos e rapidez
na movimentao do produto em processo. Repare que, neste caso, o
fluxo contnuo, seguindo sempre a mesma seqncia de tarefas.
Um processo de produo com essas caractersticas costuma ser
considerado do tipo foco no produto.
Para fabricar produtos semelhantes exigem-se processos
semelhantes. Portanto, a seqncia em que os recursos so agrupados
claramente definida e as atividades so repetitivas.
J um fabricante de mveis sob encomenda pode ter um jeito
prprio de cortar a madeira. Entretanto, para cada cliente ele dever
seguir medidas e desenhos diferentes. O seu processo precisa ser altamente
flexvel, pois um mvel dificilmente vai ser igual ao outro. Cada encomenda
nica. Alm disso, um armrio de cozinha pode exigir uma seqncia de
atividades totalmente diferente de uma estante para sala.
Dessa forma, os recursos no sero agrupados especialmente,
nem para produzir mvel de cozinha, nem para produzir mvel de sala.
Se h diversidade de produtos, haver diversidade de fluxos na fbrica.
A expresso focalizado no processo usada para descrever uma forma
de produo na qual as atividades so agrupadas de acordo com o tipo
de processo. As atividades de pintura de todas as peas sero agrupadas
num setor. O foco no processo uma caracterstica das operaes que
produzem alta variedade de produtos (Figura 5.1).
CEDERJ
73
Variedade
de outputs
focalizado no
processo
focalizado no
produto
Volume de outputs
Figura 5.1: Analisando o foco do processo produtivo.
Voc estudou a importncia dos processos

e sua influncia na organizao dos espaos
nas empresas, na disciplina Estrutura e
Processos Organizacionais.
A Figura 5.1 mostra que o foco do processo deve ser determinado

de acordo com as caractersticas do mercado consumidor. Sendo a
satisfao do cliente um dos objetivos principais da gesto da produo,
os volumes e variedades de produto devem ser oferecidos de acordo com
as necessidades. Portanto, acima de qualquer coisa, o processo produtivo
precisa estar focalizado no mercado em que a empresa atua.
O foco definido pela operao poder influenciar tambm as
decises sobre equipamentos e recursos humanos. Voc percebeu que o
CHO
DE
FBRICA
Refere-se ao
ambiente
operacional onde
ocorre o processo
de transformao
das atividades
de manufatura.
Portanto, as
atividades
administrativas no
ocorrem no cho
de fbrica, mas a
montagem dos bens
tangveis sim.
74
CEDERJ
fabricante de carteiras precisa se preocupar com uma movimentao de

materiais mais intensa devido ao volume. Assim, modernos equipamentos,
como esteiras e robs, se fazem necessrios.
Por outro lado, a operao focalizada no processo empreende maior
esforo para treinar os funcionrios, planejar e controlar o CHO DE FBRICA.
O fluxo de materiais em processo no segue uma seqncia padronizada.
O fabricante de mveis sob encomenda tem uma atividade pouco repetitiva.
Assim, o investimento na tecnologia de movimentao e robotizao tende
a ser menor de que na operao focalizada no produto.
AULA
Atividade 1
Observe as figuras a seguir. A figura da esquerda representa uma fbrica da Rolls Royce,
uma marca luxuosa de veculos, sediada na Inglaterra. O profissional demora at trs
horas para pintar milimetricamente as listras laterais dos veculos. A figura da direita
ilustra a linha de produo de uma montadora, um formato semelhante maioria dos
fabricantes nacionais.
Analise o foco do processo de cada tipo de fbrica e identifique as diferenas principais
de cada um.
Figura 5.2: Fbrica da Rolls Royce.
Figura 5.3: Linha de produo convencional.
Resposta Comentada
O volume dirio de veculos produzidos pela Rolls Royce muito inferior ao volume
produzido pelas montadoras tradicionais. Por outro lado, a Rolls Royce oferece ao
cliente a possibilidade de personalizar seu produto, exigindo um processo com alta
flexibilidade de mix. A Figura 5.2 ilustra uma operao produtiva focalizada no
processo. Conseqentemente, temos uma participao maior do trabalho humano
no processo produtivo da Rolls Royce. A Figura 5.3 mostra uma linha de produo
focalizada no produto. J nas linhas convencionais de produo de automvel,
o grau de automatizao do processo muito maior.
CEDERJ
75
TIPOS DE REPOSTA DEMANDA

A resposta demanda est relacionada ao foco da operao
produtiva. O atendimento demanda pode se dar atravs de estoque
de produtos acabados para pronta entrega. Por exemplo, uma marca de
sabo em p no pode se dar ao luxo de esperar pelo pedido do cliente
para produzir. Seu processo focado no produto e visa a garantir o
volume necessrio para realizar o abastecimento das lojas.
J o mercado consumidor de carteiras escolares pode mudar.
As escolas podem comear a pedir algumas variaes do produto. Alguns
clientes podem desejar carteiras envernizadas, outros podem querer o
produto pintado de branco. Poder haver clientes necessitando de
carteiras para canhotos e tambm aqueles dispostos a pagar um pouco
mais por uma carteira acolchoada.
A vm as perguntas: Como uma empresa poderia oferecer
variedade de carteiras escolares de madeira mantendo a maior parte do
processo focalizada no produto? De que forma o processo poderia se
adaptar a essa realidade mantendo custos reduzidos, fluxo contnuo na
maior parte do processo e volumes altos de produo?
A resposta para essas perguntas chama-se postergao do
acabamento da produo. As madeiras podem seguir por um processo
padro nas fases de corte, colocao de parafusos e montagem da
base. Afinal, todos os tipos de carteiras vendidas passam pela mesma
seqncia bsica de atividades. As diferenas comeam a surgir quando
o esqueleto da carteira est pronto para pintura e acabamento final.
Um fabricante de carteiras cujo mercado demanda algumas
variaes de produto pode produzir o esqueleto da carteira num
processo focalizado no produto padro. Em seguida, as atividades que
vo diferenciar cada encomenda sero realizadas de acordo com as
quantidades pedidas por cada cliente. A empresa poder at optar por
manter estoques de carteiras semiprontas, aguardando o pedido para
realizao das atividades finais do processo.
Voc est percebendo que os processos focalizados no processo
geralmente envolvem produtos feitos de acordo com a especificao de
cada cliente, ou seja, fabricados por encomenda. Uma fbrica desse tipo
pode aplicar trs polticas de estoques diferentes:
76
CEDERJ
comprar as matrias-primas somente quando o pedido do
AULA
produto acabado acontece;

manter estoque de matrias-primas e comear a fabricao do
produto aps a efetivao do pedido;
iniciar o processo de montagem dos elementos bsicos do
produto e finalizar o processo aps a chegada do pedido (postergao
do acabamento da produo).
O processo de produo influenciar diretamente os nveis de
estoque da empresa. Os fabricantes de produto sob encomenda no
mantm estoques de produtos acabados, mas podem possu-los na forma
de matria-prima ou produto semi-acabado. Os fabricantes de produtos
padronizados necessitam de estoque de produto acabado para garantir
a disponibilidade do produto ao cliente. Seu estoque de matria-prima
vai depender do tipo de negcio e da relao com fornecedores.
Voc ver em aulas subseqentes mais informaes sobre tipos de
estoque e os custos para manuteno deles.
Considerando a influncia que o foco da operao causa no
processo produtivo, os autores dos principais livros de gesto da
produo, inclusive os mencionados no final desta aula, estabeleceram
uma classificao dos tipos de processo. A seguir sero apresentados
esses tipos de forma separada para as operaes de manufatura e para
as operaes de servio.
TIPOS DE PROCESSOS DE MANUFATURA

Os quatro tipos de processo de produo nas operaes de
manufatura so:
produo Job shop;
produo em lotes;
produo em massa;
produo contnuo.
A Figura 5.4 mostra a localizao de cada tipo de processo na matriz
volume-variedade. Lembre-se de que, como foi visto na Aula 1, quanto maior
o volume menor a variedade de produtos. E, quanto maior for a variedade,
menor o volume produzido. Mas ateno: voc no pode confundir a
distino que fizemos sobre o foco da operao produtiva (focalizada no
processo e focalizada no produto) com os tipos de processo.
CEDERJ
77
Job shop
focalizada no
processo
Variedade
de outputs
Produo
em lotes
Produo
em massa
Processo
contnuo
Volume de outputs
Figura 5.4: Tipos de processo em operaes de manufatura.
O processo de produo do tipo Job shop voltado para a

produo de grande variedade de produtos e baixos volumes. Por isso
ele aparece mais esquerda e acima na Figura 5.4.
Neste tipo de processo, a variedade to grande que cada produto
nico. O produto que est sendo terminado agora diferente daquele
que foi produzido anteriormente. Imagine o quanto seria difcil uma
operao produtiva com essas caractersticas atingir volumes elevados.
O tempo para fazer cada produto pode ser longo (produo de um navio)
ou mdio (produo de um alfaiate).
Cada navio ser produzido dentro das especificaes transmitidas
por cada cliente. Um mesmo cliente pode necessitar de modelos de navios
diferentes. Da mesma forma, o alfaiate produzir um terno de acordo
com as medidas previamente pesquisadas diante de cada cliente.
O processo de produo em lotes um pouco diferente. Essa
diferena comea pelas quantidades produzidas. Sempre que voc ouvir
falar num processo de produo em lotes saiba que produzida mais
de uma unidade de cada produto por vez. Diferentemente da Job shop,
um lote de bens iguais manufaturado em seqncia.
Neste tipo de processo, um lote de determinado item produzido.
Em seguida, ocorre uma preparao das mquinas para o processamento
de um lote de outro produto diferente. O tamanho do lote de produo
pode ser de apenas duas ou trs unidades; neste caso, segundo Slack
(2002), o processo em lotes diferiria pouco do processo tipo Job shop.
78
CEDERJ
Mas o tamanho do lote de produo tambm pode ser grande, gerando
AULA
uma maior quantidade produzida de cada produto por vez.

Um fabricante de tintas que possui uma linha de produo dever
fabricar uma certa quantidade de litros de cada cor por vez. O tamanho
do lote das diversas cores ser compatvel com a demanda de cada uma.
Esse um exemplo de processo de produo em lotes.
No processo de produo em massa, o volume produzido de cada
produto maior que na produo em lotes. A variedade de produtos
manufaturados reduzida. Numa fbrica que utiliza o processo de
produo em massa as atividades so repetitivas e previsveis.
Imagine uma linha de montagem de veculos como a da maioria das
montadoras no Brasil. Existem variaes de cor e acessrios entre as unidades
produzidas de cada modelo. Mas se voc observar o fluxo do processo,
ver que as atividades executadas em cada carro que passa pela linha de
produo so praticamente idnticas. Alm disso, o volume produzido por
uma fbrica desse tipo muito elevado, pois um processo de produo
em massa. No toa que nenhum fabricante processa veculos de passeio
e caminhes na mesma linha de montagem.
O processo de produo contnuo praticamente no apresenta
variedade entre os produtos manufaturados. Os volumes so superiores a
qualquer outro tipo de processo. Muitas vezes essas operaes funcionam
vinte e quatro horas por dia, sendo literalmente contnuas. Exemplos
de processos contnuos so as refinarias petroqumicas e instalaes de
gerao de energia.
TIPOS DE PROCESSOS DE SERVIO

Assim como as operaes de manufatura, as operaes de servio
tambm possuem uma classificao prpria dos seus tipos de processo.
Voc deve se lembrar de que os recursos transformados na manufatura
so matrias-primas, enquanto nos servios podem ser materiais, pessoas
ou informaes. O processamento de materiais nas operaes de servio
no visam a alterar sua natureza fsica, mas sim a localizao ou a posse,
por exemplo.
Seguindo o mesmo critrio, os processos de servio podem ser
planejados para atender a um volume pequeno, mdio ou grande de
recursos transformados. As operaes de servio que processam maiores
volumes geralmente oferecem baixa diferenciao. Os servios podero
H alguns
dias, o diretor
superintendente de
um grande fabricante
de leite fermentado
declarou que o
mercado tende a
ter itens cada vez
mais especficos.
O conceito de
CUSTOMIZAO
est relacionado
com a tendncia
das empresas
considerarem as
necessidades de cada
cliente, de forma
personalizada.
ser mais CUSTOMIZADOS se a operao se detiver a volumes limitados.

CEDERJ
79
Como voc ver na Figura 5.5, os processos de produo de

servios se classificam em trs tipos:
servios profissionais;
lojas de servio;
servios de massa.
Variedade
de outputs
Servios
profissionais
Loja de servio
Servio de massa
Volume de outputs
Figura 5.5: Tipos de processo em operaes de servio.
Os servios profissionais se situam no canto superior esquerdo da

figura. Isso significa que eles lidam com baixo volume e alta variedade.
A variedade se deve ao fato de esses clientes exigirem um servio mais
personalizado, o que demanda um tempo maior de processamento, uma
relao mais longa entre o cliente e o prestador do servio e um alto
grau de contato entre eles.
Comparando com o Job shop da manufatura, nenhum servio
prestado ser igual a outro. Servios profissionais compreendem
consultores, advogados, mdicos, dentre outros.
As lojas de servio situam-se numa posio intermediria dentro
da matriz volume-variedade. Elas processam maior volume que o
servio profissional, e o grau de personalizao do servio oferecido
mais limitado. Uma rede de hotis pode oferecer algum tratamento
diferenciado para este ou aquele hspede, mas ela jamais conseguir
montar um ambiente de hospedagem para cada cliente que se apresenta
na recepo.
Com a utilizao de novas ferramentas tecnolgicas, algumas
operaes de servio tm buscado reduzir o contato direto com os
clientes. Isso visto nos caixas automticos dos bancos, por exemplo.
80
CEDERJ
Essa estratgia permite reduo de custos, maior agilidade nas operaes e
AULA
direcionamento do pessoal de linha de frente para atendimento a clientes

preferenciais.
O servio de massa apresenta baixa diferenciao e processa
grande quantidade de materiais, pessoas ou informaes. O tempo de
contato limitado e provavelmente os clientes demandam mais agilidade
do que customizao. A diviso do trabalho mais bem definida e o
pessoal de linha de frente necessita de menos treinamento, se comparado
aos demais tipos de processo de servio.
Uma empresa concessionria de um servio de transporte de metr
possui um processo de servio de massa. O mximo que o funcionrio
poder fazer prestar alguma informao sobre os trajetos, mas o cliente
no ser atendido de forma diferenciada pelo prestador de servio.
Atividade 2
Correlacione as colunas:
(1)Processos tipo Job shop
( ) Bancos
(2)Processos em lotes
( ) Construtora de prdios
(3)Processos de produo em massa
( ) Consultoria empresarial
(4)Processos contnuos
( ) Montadora de automveis
(5)Servios profissionais
( ) Alimentos congelados
(6)Lojas de servios
( ) Refinaria de petrleo
(7)Servios de massa
( ) Campanha de vacinao
Resposta
A seqncia correta seria: 6; 1; 5; 3; 2; 4; 7.
Na coluna da direita, voc pode perceber trs operaes de servio:

campanha de vacinao, bancos e consultoria empresarial. Trata-se de
trs processos de servio diferentes, pois o volume e a repetio de tarefas
da campanha de vacinao so muito diferentes do servio customizado
oferecido pela consultoria.
As operaes de manufatura (construtora, alimentos congelados,
automveis e refinaria) apresentam grandes diferenas na quantidade e
na variedade de bens manufaturados.
CEDERJ
81
O enquadramento de operaes em algum tipo de processo pode

depender da interpretao de cada um. Como exemplo, voc viu durante
a aula que podemos ter diferentes tipos de processo de manufatura de
automveis, desde as linhas mais comuns de produo em massa at a
montagem por Job shop efetuada pela Rolls Royce.
Atividade Final
O servio de transporte de passageiros prestado diretamente pela companhia area.
ela que realiza aes de marketing, vende os bilhetes e estabelece as caractersticas
gerais do servio. Um dos principais fornecedores de uma companhia area so as
multinacionais produtoras de aeronaves. Pense numa companhia area e numa empresa
que fabrica avies e responda:
Em que tipo de processo produtivo voc classificaria as empresas citadas?
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_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Primeiramente, a companhia area possui uma operao de servios, e a fabricante de
avies possui uma operao de manufatura.
A companhia area, apesar de oferecer espaos diferenciados na aeronave (classe
econmica, classe executiva), no ter condies de personalizar o servio de transporte.
Tanto que no existe avio para apenas um passageiro. A relao no to longa nem
exige tanto contato quanto uma consultoria empresarial, mas tambm no to rpida e
padronizada como uma campanha de vacinao em massa. Portanto, a companhia area
possui um processo do tipo loja de servio. Apesar disso, as empresas tm procurado cada
vez mais estreitar sua relao com o cliente, seja atravs de programas de milhagem,
seja atravs de mensagens personalizadas pela internet.
Um fabricante de avies certamente no formar estoques de produto acabado,
caracterizando suas operaes como produo sob encomenda; conseqentemente,
apresentar alta variedade e nmero reduzido de unidades produzidas. O tipo de
processo produtivo Job shop.
82
CEDERJ
5
AULA
RESUMO
O planejamento do processo de produo deve comear pela escolha do
tipo de processo, que, por sua vez, depende do foco da operao, seja ela de
manufatura ou de servios. As diferenas de volume e variedade de bens ou
servios produzidos por uma empresa servem de base para essa classificao.
Uma operao de produtos padronizados focar sua operao na seqncia
necessria para agilizar e reduzir custos na produo desse item. O foco
no produto representa a importncia das caractersticas do produto para a
definio do processo. Numa operao produtiva em que ocorrem maiores
variaes nas atividades requeridas para transformao no haver tanta
influncia de um produto especfico sobre o processo. A empresa funcionar
com focalizao no processo, agrupando atividades semelhantes.
Os tipos de processo de manufatura so: Job shop; em lotes; de massa e
contnuo. Do primeiro para o quarto tipo existe aumento nos volumes
produzidos e reduo na variedade dos outputs.
Os tipos de processo de servio so: servios profissionais; lojas de servio e
servios de massa. Da mesma forma, os primeiros processam baixos volumes e alta
variedade, enquanto os ltimos operam com altos volumes e baixa variedade.
CEDERJ
83
objetivos
AULA
Projeto de produtos e servios
Metas da aula
Apresentar as etapas de desenvolvimento de

projetos de novos produtos e servios;
analisar a importncia da inovao de produtos e
servios para a competitividade das empresas;
mostrar como as fontes de idias participam do
processo de inovao nas empresas.
capaz de:
relacionar as etapas que compem

o desenvolvimento de projetos de produtos
e servios;
listar as fontes de idias para produtos e bens;
comparar os tipos de inovao de produto.
Pr-requisitos
distino entre bens e servios (Aula 1);
ciclo de vida dos produtos (Aula 3);
diferenas e sinergias entre o projeto de produtos/
servios e o projeto de processos (Aula 4).
Gesto da Produo | Projeto de produtos e servios
INTRODUO
De onde vm as idias para novos produtos? Quais idias podem tornar-se

realidade e trazer resultados futuros para empresa? Essas e outras perguntas
devem ser respondidas pela empresa durante o desenvolvimento de projeto
de produtos e servios. Em funo da concorrncia acirrada na maioria dos
setores, as empresas precisam estar muito atentas s inovaes lanadas pelos
concorrentes e de forma que ela tambm pode inovar para garantir a preferncia
dos clientes pelos seus produtos e servios.
O desenvolvimento de novos produtos e servios e as melhorias naqueles
existentes so cruciais para a sobrevivncia das empresas. Vale lembrar que
os consumidores sentem-se atrados por novidades, esto cada vez mais
informados sobre aquilo que iro adquirir e apresentam postura cada vez
mais exigente quanto ao desempenho dos produtos.
FBRICA
INDSTRIA
importante
perceber que o
conceito de indstria
envolve um conjunto
de empresas que atua
dentro de um setor,
ofertando produtos e
servios semelhantes
entre si. Por isso,
ao passar em frente
a uma montadora
de automveis,
considere aquele
prdio uma fbrica.
Porm, quando for
discutir o conjunto
das montadoras
de automveis que
atuam num mercado,
use o termo indstria
automobilstica.
Perceba esta comparao: assim como uma
FBRICA
utiliza matria-prima e
equipamentos para fabricar os bens finais, o processo de projetar produtos

e servios necessita de pessoas, idias e outros recursos para alcanar a
especificao final de um produto. Desenvolver um produto uma atividade
de processamento de idias e informaes.
A Figura 6.1 mostra que o projeto de produtos e servios tem seu incio
com o consumidor e nele termina. Cabe empresa identificar necessidades e
expectativas dos clientes, interpret-las e oferecer produtos com desempenho
adequado. Dessa forma, a organizao estar aproveitando possveis
oportunidades de mercado.
Identificao e
interpretao das
necessidades dos
clientes
Projeto de
produtos/servios
Produo
Clientes
Figura 6.1: O projeto de produtos e servios deve satisfazer o cliente.
Pense em um produto novo que voc conhea. Entenda por novo aquele que
chegou h pouco tempo no mercado. Algumas vezes voc imagina o processo
de produo do bem; como as peas foram montadas umas nas outras?
Quantos equipamentos e quantos operrios foram necessrios? Outras vezes
voc imagina como a empresa desenvolveu a idia desse produto. Ao invs
de mquinas e equipamentos, as idias e as informaes movem o processo
criativo que proporciona aos clientes encontrarem novos benefcios por meio
de diferentes produtos e servios.
86
CEDERJ
AULA
A INOVAO E A GESTO DA PRODUO

De onde a empresa vai tirar as novidades que o mercado tanto
espera? Os novos produtos e servios sero projetados com base na
capacidade de inovao da empresa.
Como voc sabe, o mundo tem passado por rpidas mudanas.
As novas tecnologias, a intensificao do comrcio internacional, os
grandes conglomerados internacionais e as mudanas nos hbitos de
consumo dos clientes mudam constantemente o ambiente no qual uma
empresa est inserida. Por isso, sua capacidade de prever o cenrio em um
ambiente futuro e promover as mudanas internas necessrias tornou-se
to importante como qualquer objetivo de desempenho.
Algumas indstrias sofrem mudanas drsticas e repentinas. Em
outras, o ritmo da mudana parece lento e as antigas respostas parecem
funcionar bem. No ltimo caso, os empresrios e gerentes de produo
podem acomodar-se e considerar desnecessria qualquer atualizao nos
seus bens, nos servios e na forma de fazer negcios. Esse pensamento
muito arriscado, porque uma grande mudana pode surgir de fora do
setor e peg-lo de surpresa.
Veja um exemplo: a Kodak sempre pensou que seu maior
concorrente era a Fuji. E realmente as duas eram as grandes empresas
da indstria fotogrfica mundial. Porm, o perigo estava sendo projetado
por empresas de fora do setor, aquelas que desenvolveram a tecnologia
de imagem digital. Com o intenso desenvolvimento do setor, a fbrica
de filmes fotogrficos da Kodak aos poucos passou a produzir outros
produtos, como folhas para impresso de raio X. Percebendo que o
caminho no tinha volta, a Kodak tenta agora se reequilibrar produzindo
Foto: Miguel Ugalde
Foto: Emre Nacigil
Foto: Michal Zacharzewski
cmeras digitais e servios de revelao digital.
CEDERJ
87
Entretanto, ela deve ficar atenta tambm ao que acontece no

mercado de impressoras para uso domstico. A qualidade dos produtos
cada vez maior e o custo cada vez menor. No queremos dizer que
a Kodak deva comear a produzir impressoras, mas reconhecer esse
produto como uma varivel dentro do ambiente em que ela est inserida
ajudar a perceber o tempo e a direo em que devem ser efetuadas as
mudanas nos servios de revelao de fotos digitais.
Veja o exemplo de uma outra empresa que tambm teve dificuldades
em acompanhar as mudanas do ambiente de negcios: a Encyclopaedia
Britannica tem uma marca muito bem-posicionada no mercado. Durante
muito tempo, os pais acreditavam que uma enciclopdia na estante era a maior
herana que poderia ser deixada para os filhos. O que voc acha disso?
Pois bem, as vendas desse produto despencaram. O problema
a forma de apresentao. Todas as enciclopdias em papel tiveram
um destino semelhante diante das verses baseadas em CD-ROM, que
so muito mais prticas e fceis de pesquisar. Por que a Encyclopaedia
Britannica no inovou e lanou verses eletrnicas antes de qualquer
concorrncia? Talvez, assim como a Kodak, ela tivesse esperana de que
a mudana no se concretizasse.
A inovao o nico mecanismo capaz de evitar que as empresas
fiquem defasadas dentro do seu segmento industrial.
De acordo com o grau de novidade, as inovaes em produtos e
servios por parte das empresas podem ocorrer de duas formas:
Inovao incremental
Inovao radical
A inovao incremental consiste em fazer o que sempre foi feito, s
que de forma um pouco melhor. Os pequenos incrementos de inovao
so mais freqentes e menos arriscados para a empresa, porque no
modificam a natureza dos produtos e servios.
A inovao radical envolve um grau de novidade maior. Por isso,
no acontece to freqentemente e exige que a empresa assuma certos
riscos. Pode causar uma reviravolta na indstria em que a empresa est
inserida. geralmente mais difcil de ser copiada, porm mais custosa.
O telefone um exemplo de produto que passou por uma fase
de inovao radical quando foi inventado e depois se estabilizou em
um padro de melhorias incrementais, como mudanas no estilo e no
formato. O avano para mecanismos eletrnicos e o advento do telefone
celular so pontos de inovao radical no setor.
88
CEDERJ
AULA
Atividade 1
Leia o fragmento de texto abaixo, sobre aparelhos de telefone celular.
Inicialmente tinha-se a funo de mobilidade, depois foram incorporados
servios como agenda de compromissos, calendrio, toques, mensagens de
textos, entre outros. Mais recentemente, acoplaram-se outros equipamentos,
tais como relgio, mquina fotogrfica, rdio, servios de e-mail e servios
antes apenas disponveis em PC, como acesso internet e a servios bancrios,
s para citar os mais conhecidos (PENHA, Alexandre. Etapas do avano
tecnolgico. Revista administrao pblica vista & revista. Ano 5, n 7).
No final de 2006, a Apple lanou um novo aparelho de celular. Ele oferece a possibilidade
de zoom sobre as fotos e seleo de mensagens de voz diretamente e na ordem
preferida.
Agora responda: com base no que voc leu, como classificaria a inovao de produto da
Apple quanto ao grau de novidade?
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_______________________________________________________________________________
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Resposta Comentada
A inovao da Apple deve ser classificada como inovao incremental. Apesar
das mudanas e dos benefcios adicionais introduzidos no produto, este
tratado como mais um modelo de aparelho celular, e no como um produto
revolucionrio. Houve um incremento semelhante queles citados por Penha
(2006). A inveno da telefonia mvel, essa sim, seria classificada como
uma inovao radical.
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO

O conjunto de benefcios esperados para atender necessidades
e expectativas dos clientes conhecido como conceito do produto ou
servio. Ao comprar um tnis esportivo, o cliente faz experimentaes
na loja para verificar se os benefcios esperados sero atendidos.
A prtica de exerccios requer um calado confortvel. Mais do que
confortvel, o tnis deve possuir uma tecnologia de amortecimento
moderna. A apresentao esttica tambm poder ser um benefcio
almejado pelo cliente. Esse conjunto de benefcios representa o
conceito. Portanto, os clientes compram conceito.
CEDERJ
89
Uma empresa pode ainda desenvolver um produto ou servio cujos

benefcios nunca foram esperados pelos clientes. Em algum deles, pode
surgir uma necessidade que ele prprio no sabia que existia. Afinal, por
que nossos avs no sentiam falta de telefone celular?
Uma combinao de bens tangveis e servios a forma de a
empresa expressar um conceito. Um restaurante combinar refeies
e bebidas com atendimento e ambiente agradvel para oferecer o
conceito. Assim, este sempre vendido aos clientes em forma de um
pacote de produtos e servios. Em alguns restaurantes, o atendimento
um elemento essencial do pacote. Em um estabelecimento do tipo selfservice, ele pode ser considerado apenas como um servio de apoio.
O projeto de um novo produto ou servio tem como finalidade gerar
um conceito e um pacote de oferecimento desse conceito por meio de bens e
servios ligados entre si. Isso no ocorre num estalar de dedos. A inovao
de produtos e servios no envolve apenas inveno, mas uma seqncia
de atividades envolvidas na transformao de idias em realidade.
Desenvolver novos produtos uma atividade importante da
administrao de empresas, e a rea de gesto da produo tem uma
responsabilidade considervel sobre isso. A coleta de idias apenas
o incio do projeto de produtos e servios, que dividido em cinco
etapas:
1. Gerao do conceito
2. Triagem
3. Projeto preliminar
4. Avaliao e melhoria
5. Prottipo e projeto final
Etapa 1: Gerao do conceito

Como a equipe de projeto poder transformar boas idias em
verdadeiros conceitos? A etapa de gerao do conceito precisa organizar
as idias. A idia inicial poder ser formalizada e comunicada para todas
as partes da organizao e dos demais interessados. O conceito leva em
conta os benefcios potenciais a serem gerados para o cliente.
No tpico anterior iniciamos o texto questionando a origem das
idias capazes de gerar inovaes de produtos e servios. Voc deve
estar pensando em mentes brilhantes como Thomas Edison (inventor
da lmpada eltrica), Graham Bell (inventor do telefone) ou Santos
90
CEDERJ
Dumont (inventor do avio). Essas invenes foram verdadeiros marcos
AULA
na histria da humanidade. Hoje em dia, o intercmbio de informao

muito intenso, assim como o acesso a ela. A soluo pode no estar
mais no trabalho individual das mentes brilhantes.
As idias so prospectadas a partir de diversas origens. A empresa
precisa ser capaz de absorv-las de dentro e de fora da organizao. Da
a classificao em fontes internas e fontes externas de idias. Fontes
internas so as pessoas ou equipes de dentro da empresa, capazes de
gerar idias. Fontes externas so os participantes do mercado que podem
ser utilizados pela empresa para o aproveitamento de idias. Mas quais
participantes? A Figura 6.2 mostra as principais fontes de idias para
gerao de conceitos nas empresas.
Clientes
Marketing
P&D
Fornecedores
Empresa
Concorrentes
Funcionrios
Figura 6.2: Fontes internas e fontes externas de idias.
O cliente tratado como destinatrio dos bens e servios projetados pela empresa, mas pode atuar tambm como fornecedor de
idias. O proprietrio de um automvel novo, recm-comprado, poder
oferecer sugestes interessantes sobre o veculo. Essas sugestes podem
ser coletadas pelos revendedores ou at mesmo pelo site do fabricante.
Os chamados servios de atendimento ao cliente (SAC) podem ser uma
tima fonte externa de idias sobre produtos e servios, servindo como
um canal de participao do cliente como fonte de idias.
Os clientes podem ser estimulados a opinar atravs de uma pesquisa
de mercado. Nesse caso, a rea de marketing ter uma participao
fundamental, pois ter de ir at o cliente potencial, apresentar questionrios
especficos e formalizar uma pesquisa que sirva de informao para novas
decises de projeto de produtos e servios.
CEDERJ
91
Voc estudou na
disciplina Desenvolvimento de
Projeto de Pesquisa a importncia e a
anlise dos resultados de pesquisas
de mercado.
A indstria de autopeas no mais uma mera fornecedora de

componentes para fabricao do veculo. Essas empresas so parceiras
dos fabricantes de veculos, inclusive no projeto de produtos e servios.
No momento, as empresas fornecedoras de ao para a indstria
automobilstica esto trabalhando na idealizao de um material mais
leve, a fim de fazer com que o veculo consuma menos combustvel.
Perceba que, se o fabricante de ao no se envolver com isso, logo suas
peas sero substitudas por outras de plstico ou de borracha. Um
automvel de menor consumo agrada ao bolso do cliente e ainda reduz
a emisso de gases no ambiente.
As idias para novos produtos e servios podem surgir tambm
dos concorrentes. No proibido observar os concorrentes em busca de
novas idias. No proibido sequer copiar as boas idias implementadas
por um concorrente. A utilizao dessa fonte alternativa de idias costuma
BENCHMARKING
a ferramenta de
anlise das prticas
de uma empresa
B pela empresa A,
que pode ser do
mesmo ramo ou
no, e adaptao
de algumas idias
realidade na qual a
empresa A se insere.
92
CEDERJ
ser chamada de BENCHMARKING.

No raro, na indstria automobilstica, uma montadora comprar
uma unidade do produto de outra montadora para desmont-lo e observar
as inovaes existentes. A engenharia reversa consiste em desmontar um
produto para entender como uma organizao concorrente o fez.
A rea de pesquisa e desenvolvimento existe em algumas empresas
AULA
para atuar na gerao de idias internamente. Trata-se de um setor cujos

recursos incluem laboratrios, engenheiros e equipamentos especiais.
Esse tipo de esforo

tornou possvel o lanamento de
um carro com motor hbrido por uma
montadora japonesa. Trata-se de um motor a
exploso (tradicional) combinado com outro
eltrico. At 56km/h um motor movido a
bateria se encarrega de movimentar
o veculo.
Uma rea de P&D bem estruturada pode colocar a empresa em

situao favorvel na corrida pela inovao.
Os funcionrios que atuam no contato direto com o cliente ou no
dia-a-dia da operao produtiva tambm podem ter muito a colaborar
para o surgimento de novas idias. Quantas empresas voc conhece
que concedem amplo espao para os funcionrios expressarem suas
idias? Um fabricante de caminhes que opera no Brasil premia com
viagens internacionais o grupo de operrios que apresentar a idia mais
promissora para a empresa. As sugestes podem levar reduo dos
custos de produo ou melhorias tcnicas no produto ou atendimento.
Observe novamente a Figura 6.2. Voc percebeu que a rea de
marketing est relacionada como uma fonte de idias. Mas por que ela
ficou sobre a linha? A realizao das pesquisas de mercado traz idias
de fora para dentro da empresa. Internamente, a rea de marketing pode
utilizar o seu conhecimento sobre o mercado para analisar as expectativas
dos clientes e contribuir com suas prprias idias. Ento, o marketing
est sobre a linha porque ele pesquisa o mercado externamente e tambm
analisa internamente informaes sobre os consumidores. Nos projetos
de novos produtos e servios, marketing e produo esto mais juntos
do que nunca.
CEDERJ
93
Atividade 2
Complete as lacunas com os termos listados no quadro, que contm tpicos referentes
s fontes de idias.
Um restaurante realizou _______________________ obtendo algumas idias para
inovao no pacote de produtos e servios oferecidos aos clientes. Assim, houve
diversificao dos pratos, com ampliao do cardpio.
No dia-a-dia do restaurante, o gerente incentiva ___________________________________,
ainda que em procedimentos informais, e observa o mercado, na tentativa de adaptar
___________________________. As ___________________________ , fontes internas da
organizao, se juntam aos esforos para obteno de _______________________________,
que no esto presentes apenas nas indstrias de alta tecnologia. Uma fonte externa
ainda no explorada pelo restaurante so ____________________________ .
Resposta
Um restaurante realizou pesquisa de mercado obtendo algumas idias para
inovao no pacote de produtos e servios oferecidos aos clientes. Assim,
houve diversificao dos pratos, com ampliao do cardpio. No dia-a-dia
do restaurante, o gerente incentiva idias dos funcionrios, ainda que em
procedimentos informais, e observa o mercado, na tentativa de adaptar idias
dos concorrentes. As idias de marketing, fontes internas da organizao, se
juntam aos esforos para obteno de idias de pesquisa e desenvolvimento,
que no esto presentes apenas nas indstrias de alta tecnologia. Uma fonte
externa ainda no explorada pelo restaurante por falta de integrao so idias
dos fornecedores.
Etapa 2: Triagem do conceito

A maior parte das idias surgidas dentro e fora das empresas e at
mesmo algumas idias j transformadas em conceitos no originam novos
bens e servios. Isso ocorre por diversos motivos. Dentre eles, podemos
citar o alto custo de desenvolvimento de alguns conceitos, altos custos
de produo relacionados a novos conceitos de produtos e servios,
perspectiva de mercado ruim para o novo produto ou desinteresse da alta
direo em levar o projeto adiante. Muitos conceitos so engavetados
na fase de triagem.
Na Aula 4, voc estudou os critrios para tomada de deciso
em projetos na gesto da produo: viabilidade, aceitabilidade e
vulnerabilidade. A anlise desses critrios utilizada no projeto de
novos produtos e servios, principalmente na fase de triagem de conceito.
94
CEDERJ
Independentemente de onde nasceu a idia e de como foi gerado o
AULA
conceito, fundamental que vrias reas da empresa estejam envolvidas

nessa etapa. Slack prope algumas questes para ilustrar a participao
das reas de produo, marketing e finanas na anlise dos conceitos de
novos produtos e servios (Quadro 6.1).
Quadro 6.1: Algumas questes tpicas de avaliao na triagem de conceitos
Critrios de
avaliao
Produo
Marketing
Finanas
Viabilidade
Ser o mercado
suficientemente
grande?
Possumos as
capacitaes para
produzir?
Temos acesso a
financiamento
suficiente?
Aceitabilidade
Quanto do mercado
poderemos ganhar?
Quanto esforo
necessrio para
organizar as atividades
para produzir?
Qual retorno
conseguiremos sobre
nosso investimento?
Vulnerabilidade
Qual o risco
de fracasso no
mercado?
Qual o risco de a
produo no sair da
forma adequada?
Quanto dinheiro
podemos perder se
algo der errado?
Algumas dessas perguntas exigiriam um conhecimento prvio da

situao do mercado e dos recursos disponveis na empresa. O sucesso do
produto depender de sua aceitao pelo mercado, o que depender dos
seus benefcios e do seu preo comparados com os da concorrncia.
Alguns servios de transporte coletivo de passageiros cobram
altos preos e prestam um atendimento de pssima qualidade. Por que
isso acontece e esse servio permanece no mercado? Ora, muitas dessas
empresas no tm concorrncia. Logo, o cliente no tem alternativa.
Em um mercado competitivo, os produtos e servios precisaro
sempre oferecer mais por menos. A Figura 6.3 mostra a fronteira de
competitividade. Quais benefcios um produto dever ter e por quanto
ele ter que ser vendido para ser competitivo no mercado?
+
Benefcios
percebidos pelo
cliente
Preo
Preo do produto
Figura 6.3: Fronteira de competitividade.
CEDERJ
95
Voc percebe na figura que os benefcios relativos oferecidos ao

cliente crescem verticalmente de baixo para cima. O preo relativo do
produto no mercado cresce horizontalmente da direita para a esquerda.
Por isso, a tendncia de que quanto mais benefcios o produto apresentar
maior ser o preo pelo qual ele poder ser vendido. Na triagem do
conceito, as reas da empresa precisam saber a lucratividade que o novo
produto poder apresentar, bem como o volume de recursos necessrios
para garantir os benefcios planejados.
Etapa 3: Projeto preliminar

Como voc se sai na cozinha? E preparando um bolo? Mesmo que
voc no seja um especialista nessas atividades, sabe que, no preparo de
um novo prato, a utilizao de uma receita fundamental. Uma receita
de bolo deve conter dois tipos de informaes bsicas: a lista de materiais
necessrios para preparao e o modo de preparo.
No, voc no est lendo a apostila errada. Estamos falando isso
porque o projeto preliminar deve resultar na especificao dos produtos e
servios que compem o pacote e na definio dos processos necessrios
para transformar os produtos e/ou servios.
Voltando ao exemplo do bolo: quais componentes ou ingredientes
devem ser reunidos? Duzentos gramas de farinha, 200g de acar, 3 ovos
(gemas e claras), 200ml de leite, 10g de fermento, 100g de margarina.
Essa a lista de materiais de um bolo bsico. Para projetar um novo
modelo de mesa, um fabricante de mveis tambm ter que elaborar
uma lista de materiais.
Mas no basta saber o que ser usado no bolo. Ele s vai se tornar
realidade se houver explicaes suficientes sobre o modo de preparo. Em
que momento devem ser adicionadas as claras dos ovos?
Por isso, alm da lista de materiais, o projeto preliminar de um novo
modelo de mesa dever apresentar a estrutura do produto (Figura 6.4).
Os nmeros entre parnteses indicam as quantidades de pernas e tampos
para formar cada base.
96
CEDERJ
6
Tampo
AULA
Mesa
Base
Pernas (4)
Travessas (4)
Figura 6.4: Estrutura do novo modelo de mesa.
Um exemplo de ferramenta para definio e documentao de

processos so os fluxogramas, que voc estudou nas Aulas 6, 7 e 8 da
disciplina Estruturas e Processos Organizacionais. Essas ferramentas
permitem o detalhamento de todas as atividades necessrias durante o
processo de transformao de um produto ou servio.
Etapa 4: Avaliao e melhoria

A avaliao e a melhoria do projeto preliminar ocorrem atravs
da utilizao de trs conceitos dentro da gesto da produo:
- desdobramento da funo qualidade;
- anlise de valor;
- mtodos de Taguchi.
O desdobramento da funo qualidade consiste em observar
cuidadosamente a adequao do pacote de produtos e/ou servios que
esto sendo projetados aos benefcios potencialmente valorizados pelos
clientes. Essa a razo do nome dado a esta etapa. A qualidade est
associada percepo favorvel do cliente em relao ao produto. Em
que aspectos o produto ainda pode ser melhorado para satisfazer mais
o cliente?
A anlise de valor busca evitar qualquer custo suprfluo, que no
contribua para o desempenho previsto do produto. Pode ser aplicada
tanto no projeto de novos produtos como a produtos j existentes para
melhor-los ou barate-los. A substituio de um material por outro mais
barato pode gerar grandes benefcios para o cliente. Quantos botes do
controle remoto de um aparelho de DVD voc no sabe para que servem?
Com certeza no s voc que simplesmente no utiliza certas funes
que devem representar um custo a mais em componentes e montagem.
CEDERJ
97
O mtodo de Taguchi consiste em submeter o produto ou

servio a condies adversas, a fim de testar sua robustez. O nome
uma homenagem ao incentivador da utilizao desse mtodo. Quando
sua lapiseira cai no cho, comum o grafite quebrar internamente. Na
avaliao e melhoria de um novo modelo, a lapiseira pode ser solta no
ar para cair de uma altura de dois metros. A quebra do grafite pode ser
motivo para readequaes no produto. Esse um exemplo da proposta
do mtodo de Taguchi.
Etapa 5: Prottipo e projeto final

O prottipo serve para testar o produto sob condies reais de
operao, levando em conta o desempenho tcnico e o desempenho de
mercado (aceitao do produto pelo consumidor). O desempenho tcnico
de automvel pode ser avaliado na pista de testes do fabricante pelo uso
de um prottipo. Antes de a empresa produzir o modelo em grandes
quantidades, o teste com o prottipo pode corrigir os ltimos detalhes.
Esses testes podem acontecer em segredo, para que a concorrncia no
tenha acesso a fotos que demonstrem o acabamento externo do veculo
antes de ele ser lanado.
Visando testar o desempenho mercadolgico do produto, um
modelo mundial de automvel pode ser lanado inicialmente em apenas
um pas ou regio. Apesar das diferenas culturais e demogrficas de cada
pas, possvel identificar o que um segmento do mercado percebe quando
tem contato com o produto. Lembre-se de que produzir mundialmente
um produto que est entrando no mercado pode gerar grandes prejuzos
se a aceitao real no for aquela esperada.
Prottipos de produtos tambm podem apresentar-se em forma de
miniatura ou maquete de isopor, entre outras. Um formato cada vez mais
comum, e que voc viu na Aula 4, so as simulaes em computador.
Estas podem ser alternativas mais econmicas, rpidas e interativas.
98
CEDERJ
AULA
Atividade Final
Imagine um novo produto, recente ou ainda no existente, dentro do segmento
industrial de sua preferncia. Considere os seguintes fatores:
1. Identifique as cinco fases do projeto do novo produto.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. Quais seriam os procedimentos de validao dessa idia em cada uma das cinco
fases de seu desenvolvimento?
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
1. As cinco fases do projeto de produtos: gerao do conceito, triagem, projeto preliminar,
avaliao e melhoria e prottipo/produto final.
2. A resposta a este item depende do produto que voc imaginou; voc deve explicar as
aes necessrias em cada fase pela qual o produto inventado por voc dever passar.
Os benefcios formalizados no conceito (fase 1); anlise de aceitabilidade, viabilidade e
vulnerabilidade (fase 2); estrutura do produto e processo (fase 3); ajustes complementares
de qualidade, reduo de custos de materiais e testes de robustez (fase 4); teste tcnico e
mercadolgico do prottipo (fase 5). Tenha sempre como referncia o produto que voc
criou e lembre-se de que as fases podem ter importncia ou tempo de durao diferentes
umas das outras. Alguns projetos podem at excluir alguma etapa.
Perceba o que poderia ser feito no caso de uma bebida constituda de gua saborizada
levemente gaseificada, que foi lanada por alguns produtores dentro da indstria
de bebidas. A idia pode ter surgido de uma fonte externa ou uma fonte interna da
organizao. O crescimento dos mercados de bebidas no gaseificadas mostrava que os
fabricantes de refrigerantes precisavam diversificar sua atuao. Um desses fabricantes
pode ter adaptado a idia atravs da observao das inovaes implementadas por
um fabricante de gua.
Outra possibilidade, dentro da empresa, a obteno de idias no setor de pesquisa
e desenvolvimento. O conceito a ser desenvolvido a partir dessas possveis fontes
de idias est relacionado com uma bebida saborosa, refrescante e com
nveis calricos inferiores ao do refrigerante.
CEDERJ
99
Ser que o novo produto conseguir obter um volume de vendas satisfatrio? As fbricas que
a empresa possui tm capacidade tcnica para produzir o novo produto? Se algo der errado
com este projeto a empresa ter muito prejuzo? Essas perguntas ocorrem na etapa de triagem
e referem-se aos critrios de aceitabilidade, viabilidade e vulnerabilidade, respectivamente.
Ao ler detalhadamente o rtulo de uma garrafa voc vai perceber a composio do
produto. Alm disso, no projeto preliminar deve-se ter uma descrio do processo. Ser
que o fluxogama do processo de fabricao da gua saborizada semelhante ao esquema
que a empresa possui para fabricao de refrigerante?
A avaliao e melhoria poderia consistir de teste do sabor, resistncia da embalagem
em situaes de choque ou temperaturas muito elevadas e substituio de um tipo de
adoante por outro de menor custo. Prottipos da embalagem poderiam ser usados at
virtualmente para uma observao detalhada das curvas. Um formato que favorea a
pegada do cliente ser muito interessante e proporcionaria os ltimos ajustes necessrios
para a especificao do produto.
Se voc achar interessante, leve seu relatrio ao tutor, no plo, e discuta com ele os
aspectos que voc considerar mais importantes.
RESUMO
O projeto de produtos e servios ganha importncia nem um ambiente de rpidas
mudanas nas tecnologias e no comportamento dos mercados. Os ciclos de vida
dos produtos ficam mais curtos e a inovao pode se tornar uma questo de
sobrevivncia para as empresas.
O surgimento de uma idia apenas a primeira etapa do desenvolvimento do
projeto de produtos e servios. O aproveitamento dessa idia se d na primeira
fase, em que ocorre a gerao do conceito. Em seguida, os conceitos passaro pelo
crivo de diferentes reas da empresa, caracterizando uma etapa conhecida como
triagem do conceito.
Na fase 3, tem-se o projeto preliminar. Ele j possui uma estrutura do produto e um fluxo
do processo. Na avaliao e melhoria (fase 4) so aplicados o desdobramento da funo
qualidade, o mtodo de Taguchi e a anlise de valor.
Por ltimo, surge um prottipo. Pode ser uma miniatura, uma projeo virtual ou
at o lanamento restrito em pequenas quantidades para testar o produto dentro
de um mercado regionalmente definido.
Assim surgem as inovaes em produtos e servios dentro das organizaes
produtivas.
100 C E D E R J
objetivos
AULA
Rede de operaes
produtivas e integrao
vertical
Metas da aula
Demonstrar a importncia da rede de operaes

para competitividade das empresas; apresentar as
estratgias de integrao vertical; demonstrar a
importncia de parcerias entre os participantes da rede
de operaes.

capaz de:
relacionar o conceito de rede de operaes

com os objetivos de desempenho da empresa;
comparar as opes de amplitude de controle
na rede de operaes;
listar os ganhos potenciais obtidos com a
gesto das trocas na rede de operaes.
Pr-requisitos
o fluxo de materiais pela organizao: inputs,
processo de transformao e outputs (Aula 1);
objetivos de desempenho da produo (Aula 2);
prioridade de objetivos de desempenho (Aula 3);
decises em projeto de processos (Aula 5).
Gesto da Produo | Rede de operaes produtivas e integrao vertical
INTRODUO
Cada produto que voc observa no mercado fruto de um processo de

transformao. Nesta aula, voc vai perceber que os produtos no se originam
de um nico, mas de vrios processos de transformao que esto relacionados
entre si. As atividades de processamento podem ocorrer em diferentes empresas,
e umas tornam-se fornecedoras das outras. Denominamos rede de operaes
produtivas o conjunto de empresas que estabelecem relaes de fornecimento
at que o produto seja disponibilizado ao cliente final. A rede de operaes
pode ser chamada tambm de cadeia de suprimentos.
Dessa forma, a usina siderrgica utiliza ferro-gusa para produo do ao que
destinado, entre outras coisas, s montadoras de automveis. Estas, por sua
vez, adquirem centenas de outras peas de pontos de fornecimento diferentes
para montar o veculo que fornecido s lojas concessionrias. As lojas vendem,
alm de veculos, peas de reposio ao cliente final (Figura 7.1).
Fbrica de
navios
Fornecedor:
Ferro-gusa
Usina
siderrgica
Montadora de
automveis
Loja
concessionria
Cliente
Fbrica de
retrovisores
Fbrica de
pneus
Figura 7.1: Exemplo de rede de operaes.
A Figura 7.1 ilustra uma rede de operaes na qual a produo de automveis

est inserida. A usina possui outros clientes alm da montadora, que possui
outros fornecedores alm da siderrgica. Afinal, o automvel no constitudo
apenas de peas de ao. Seria impossvel mostrar por meio de um desenho
simples todos os fornecedores de peas da montadora. Esse o motivo para
chamarmos esse conjunto de rede. No se trata de uma linha simples.
102 C E D E R J
AULA
GESTO DA REDE DE OPERAES

Como a gesto da rede de operaes influencia os objetivos
de desempenho da produo (qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custos)? O elo final das redes produtivas tradicionais so
os consumidores finais. Cada elo da rede tem um papel no
AGREGAO DE VALOR
PROCESSO DE
ao produto final que ser consumido.
PROCESSO
DE
AGREGAO DE
VALOR
A fbrica
de extrato de
tomate Vermelhinho S.A.,
estabelecida em Gois, produz
tanto para o mercado interno quanto
para o externo. A empresa busca o melhor
desempenho possvel na qualidade dos seus
produtos e na confiabilidade das entregas aos
clientes. As matrias-primas principais da fbrica so
tomate e embalagens de ao.
importante perceber que a qualidade de um produto,
como extrato de tomate, no depende apenas da fbrica
Vemelhinho S.A., depende tambm do agricultor, do
combate de pragas na lavoura de tomate, das empresas
responsveis pela embalagem e transporte do tomate e do
extrato em lata, do correto manuseio e conservao pelos
comerciantes. O desempenho do produto e a satisfao do
consumidor final s podem ser garantidos por um conjunto
de elos que visem ao mesmo resultado.
Se, por exemplo, o fornecedor de latas de ao atrasar as
entregas, a Vermelhinho S.A. poder ter dificuldades
para cumprir os prazos combinados com os varejistas
e atacadistas. Ainda, se o tomate sofrer danos no
transporte at a fbrica, isso pode comprometer a
qualidade do extrato fabricado. Por ltimo, imagine
um supermercado que possui custos operacionais
elevados e onde muitas latas de produtos
amassadas tm de ser descartadas.
Esse elo no conseguir manter o
produto em patamares de custos
competitivos para o
consumidor.
O processo de
agregao de
valor na rede de
operaes consiste
em colaborar na
construo dos
benefcios que o
consumidor final
espera obter por
meio do produto
ou servio.
C E D E R J 103
Segundo Slack (2002), a chave para entender redes de suprimentos

consiste na identificao das partes da rede que contribuem para os
objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais.
O sucesso da estratgia de produo estudada na Aula 3 depende
da rede de operaes como um todo. Para alguns estudiosos, a competio
atual no se d somente entre empresas, mas entre cadeias de suprimento
ou redes de operaes.
O fornecedor que interage diretamente com uma empresa
chamado fornecedor de primeira camada. Ele adquire seus insumos de
um fornecedor de segunda camada daquela empresa (Figura 7.2).
Depois de processar os recursos transformados, a empresa os
repassa para seus clientes. Os clientes que recebem os bens diretamente
da empresa so chamados clientes de primeira camada. Eles podero,
em seguida, repassar os bens adiante na rede para os clientes de segunda
camada. Podem existir cadeias curtas, que envolvem poucas camadas e
A palavra MONTANTE
significa, entre
outras coisas, para
o lado da nascente
de um rio. A palavra
JUSANTE significa
para o lado da foz.
Quando se deseja
fazer referncia aos
elos localizados antes
da empresa (do lado
do fornecimento),
utiliza-se o termo a
montante. Para se
fazer referncia aos
elos localizados do
lado da demanda da
empresa, utiliza-se o
termo a jusante.
cadeias mais longas, com vrias camadas a MONTANTE ou a JUSANTE.
Fornecedores
2 chamada
Clientes
1 chamada
Fornecedores
1 chamada
Clientes
2 chamada
Empresa
a montante
a jusante
Figura 7.2: Configurao da rede de operaes.
interessante observar as modificaes que vm acontecendo na

configurao das redes de operaes:
reduo do nmero de fornecedores por parte das
empresas;
intensificao do intercmbio de informaes entre os
elos da rede;
esforo conjunto por altos nveis de qualidade e eficincia;
aumento da internacionalizao das trocas.
A rede de operaes sempre foi constituda por um fluxo de
materiais semelhante ao que voc viu na Figura 7.1. Entretanto, para
ser competitivo hoje em dia, a maioria das redes conta tambm com um
intenso fluxo de informaes.
104 C E D E R J
A complexidade de lidar com muitas centenas de fornecedores
AULA
pode impedir a operao de desenvolver um relacionamento mais

prximo com cada um deles. Isso levou muitas empresas a reconfigurar
suas redes de produo, tornando-as mais simples e mais organizadas.
Ao comprar mistura de farinhas para sua padaria, um comerciante
pode optar por fazer novas pesquisas de preo a cada pedido a fim de
escolher sempre a mais barata. Ele poderia justificar o procedimento
pela similaridade entre os produtos dos diferentes fornecedores. J a
montadora de automveis tende a estabelecer relacionamentos de longo
prazo com seus fornecedores.
Muitos denominam de parcerias na cadeia de suprimentos os
relacionamentos desenvolvidos em bases slidas de confiabilidade,
com intensa troca de informaes entre os elos. Podemos dizer que a
parceria representa uma evoluo na gesto dos relacionamentos na
rede de operaes, principalmente quando as diferenas de preo dos
suprimentos no representam um grande diferencial se forem analisadas
isoladamente. Estando o foco na rede, as empresas negociam em busca
de uma vantagem competitiva que o conjunto dos membros da cadeia
pode criar. Cada elo sabe que impor dano a um fornecedor pode significar
insegurana em toda a rede.
Quadro 7.1: Os dois extremos do grau de interao na rede
Relaes clientefornecedor simples
Relaes de parceria na
rede de operaes
Tempo
Curto prazo
Longo prazo
Objetivos de
desempenho
Custos
Qualidade,
confiabilidade, custos
Fluxo
Troca de materiais e
pedidos
Fluxo de materiais e
infomaes diversas
Negociao
Poder de barganha
Relao ganha-ganha
Foco
Empresa
Rede
O fluxo na rede no s de produtos. Informaes so trocadas

nas redes de operaes.
Um tipo de intercmbio de informao entre os elos da rede de
operaes so os pedidos de compra de mercadorias, que seguem no
sentido inverso dos produtos, pois saem do cliente para o fornecedor.
C E D E R J 105
Alm disso, fornecedores de autopeas participam do projeto dos novos

veculos da montadora. Eles tambm tm acesso s informaes sobre a
programao da produo da montadora para planejar as entregas das
peas no tempo certo.
Veja outro exemplo: um varejista do setor de supermercados tem
efetuado testes junto com um fornecedor em So Paulo. A experincia
consiste no monitoramento dos estoques do cliente (supermercadista)
pelo fornecedor (fabricante). Trata-se da demonstrao de que empresas
modernas esto cada vez mais integradas rede. E o consumidor final s
tem a ganhar com isso porque os produtos estaro disponveis no lugar
certo, na quantidade certa, pelo menor custo.
No caso da indstria automobilstica, cada componente da parte
dianteira de um automvel vinha de um fornecedor diferente: emblema
do carro, grade, farol, lanternas, pra-choque etc. Atualmente, todo esse
conjunto pode vir de um fornecedor de sistema ou mdulo. As presses
de custos fizeram com que as montadoras passassem para os fornecedores
atividades que antes eram desempenhadas internamente.
Slack (2002) cita o exemplo da Ford em tempos recentes.

O antigo modelo Escort europeu usava peas de 700
fornecedores diretos, enquanto o novo modelo Focus usa
peas de somente 210 fornecedores diretos.
106 C E D E R J
Os quadros a seguir representam alguns dos integrantes de uma rede de

operaes (cadeia de suprimentos).
Consumidor
final
Fbrica de
celulose
Loja de
papelaria
Fbrica de
papel
Plantao de
eucaliptos
Fbrica de
cadernos
a. Forme uma seqncia com a demonstrao dos fluxos de materiais entre os seis
elos apresentados, em seguida encaixe pelo menos dois participantes de sua escolha
visando formar uma teia semelhante Figura 7.2.
b. Responda qual a importncia dos fluxos e da gesto da rede de operaes para os
objetivos de desempenho da produo.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
a.
Consumidor
final
Fbrica
de
celulose
Loja de
papelaria
Fbrica
de papel
Plantao
de
eucaliptos
Fbrica
de
cadernos
Outros participantes da rede poderiam ser: indstria qumica fornecendo para

fbrica de papel, indstria de arames fornecendo para fbrica de cadernos,
fabricante de lpis de cor fornecendo para a papelaria, escolas comprando da
papelaria. Voc pode tambm considerar alguns fornecedores de servios como
a transportadora que presta servio para a fbrica de celulose ou a empresa
de limpeza que trabalha mantendo a higiene das instalaes da fbrica de
cadernos.
b. A qualidade do produto que chega ao consumidor final depende da qualidade
do processo de produo dentro de cada elo. Um papel de qualidade condio
para a satisfao do consumidor que compra um caderno na papelaria. Por
sua vez, a qualidade do papel depende do processo de produo da celulose.
A rapidez e os custos de cada um tambm influenciam a rede como um
todo, e, por conseguinte, a satisfao do consumidor final.
C E D E R J 107
AULA
Atividade 1
INTEGRAO VERTICAL
O processo de transformao de uma organizao pode limitar-se
a montar os componentes, que so adquiridos prontos para compor o
produto final. Tambm possvel que uma empresa prefira produzir ela
prpria algumas matrias-primas utilizadas no processo de produo do
seu bem principal. Denomina-se integrao vertical o grau de controle
que uma organizao possui da rede de que ela participa.
O nome vertical no
tem relao direta com o
significado original da palavra; afinal,
os desenhos das redes de operaes que vimos
at agora so mostrados na horizontal. No
confunda com processos hierrquicos internos da
empresa. Quando uma empresa decide controlar
vrios elos da rede de operaes, ela est
ampliando o grau de integrao
vertical.
Na Aula 6 de Histria do Pensamento Administrativo, voc

conheceu o modelo fordista, implantado por Henry Ford em sua fbrica
de automveis no incio do sculo XX. Nesse modelo, os componentes
no eram comprados prontos dos fabricantes de peas, mas produzidos
pela prpria organizao. Qual a diferena que voc percebe para as
montadoras de automveis de hoje?
Atualmente, o termo montadoras mais apropriado do que
fabricantes. As montadoras de automveis modernas montam veculos
novos utilizando peas adquiridas de vrios fornecedores. Elas no se
preocupam diretamente com a fabricao das peas que compem o
automvel. Manter o foco na montagem, no projeto, no controle de
qualidade e no gerenciamento de marca o objetivo das montadoras
nos dias de hoje.
Aquelas empresas que decidem integrar-se verticalmente,
ampliando seu controle e atuao dentro da rede da qual fazem parte,
precisam definir sua estratgia em relao a alguns fatores, tais como:
a direo da expanso;
a amplitude da expanso.
108 C E D E R J
Vamos analisar as opes de estratgia de verticalizao por meio
AULA
do exemplo da indstria de cimento. Um fabricante de cimento, ao decidir

integrar-se verticalmente, dever escolher o sentido dessa ampliao, ou
seja, a montante ou a jusante.
Essa operao poder adquirir uma mina de argila ou instalar
uma fbrica de gesso (matrias-primas do cimento). Essas iniciativas
exemplificam integrao a montante. O fabricante de cimento pode
incorporar fabricantes de concreto ou construir sua prpria usina.
Grande parte do cimento produzido iria, ento, para a concreteira do
mesmo grupo. Essa integrao seria em direo aos clientes ou a jusante.
Perceba que nada impede que uma organizao integre-se para a frente
e para trs simultaneamente.
A amplitude da expanso poder aumentar se, alm da concreteira,
cliente de primeira camada do cimento, a empresa adquirir uma
construtora para utilizar o concreto fabricado com o cimento feito pelo
prprio grupo (Figura 7.3).
Integrao a montante
Integrao a jusante
Escria
Atacadistas
Consumidor
Gesso
Varejistas
Embalagem
Fbrica de
cimento
Construtoras
Argila
Usina de
concreto
Calcrio
Pequena amplitude de processo
Grande amplitude de processo

Figura 7.3: Direo e amplitude de integrao vertical na cadeia do cimento.
C E D E R J 109
A deciso sobre integrao vertical vai influenciar uma srie de

decises posteriores e impactar diretamente os objetivos de desempenho
da empresa. No final das contas, o fabricante de cimento dever basear
sua deciso de integrao vertical de acordo com a influncia potencial
da deciso sobre os objetivos de desempenho e a possibilidade de obter
novos ganhos em um negcio alternativo.
Atividade 2
2
A Peixe Frito um grupo empresarial paranaense que atua no setor de pescados.
Seu negcio original era enlatar sardinhas em conserva; possui marcas de
sardinha e atum comercializadas em todo o territrio brasileiro. Hoje, o processo
produtivo da Peixe Frito se caracteriza por ser um modelo empresarial verticalizado.
A pesca realizada com frota prpria, assegurando assim a regularidade no
abastecimento da matria-prima e a empresa possui ainda tecnologia para construir
seus barcos em estaleiro prprio. Para a distribuio em todo o territrio nacional, a
empresa possui uma frota de 65 caminhes e carretas. Ela produz as embalagens que
utiliza para acondicionamento da maioria de seus produtos e conta, inclusive, com
impressoras para rtulos diretamente sobre a lata.
a. Por que a Peixe Frito um exemplo de empresa integrada verticalmente?
b. Descreva a direo e a amplitude da verticalizao promovida pela Peixe Frito, se o
seu negcio original enlatar sardinhas.
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a. A empresa Peixe Frito desenvolveu uma integrao vertical, isto , expandiu
o controle das operaes dentro da rede em que est inserida. Inicialmente
responsvel por enlatar sardinhas em conserva, ela assumiu a responsabilidade
tambm pela produo das latas, pesca do peixe, montagem de embarcaes e
transporte do produto acabado.
b. Podemos considerar que ocorreu uma integrao vertical ampla nas operaes
da Peixe Frito. Ela se deu nas duas direes, tanto para o suprimento (pesca,
latas e embarcaes), como no sentido da demanda (transporte do produto
acabado).
110 C E D E R J
AULA
A VERTICALIZAO E OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

A deciso de integrar-se verticalmente ou delegar o controle de
parte das operaes da rede a outras organizaes deve considerar os
impactos sobre os objetivos de desempenho. A empresa deve analisar o
que ela tem a perder e o que tem a ganhar produzindo componentes que
sero utilizados no seu processo principal, por exemplo. Trata-se de uma
anlise de trade-off em que as vantagens e desvantagens de cada opo so
comparadas. Voc estudou o significado de trade-off na Aula 3.
Para refrescar a memria, so cinco os objetivos de desempenho:
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos. Voc j viu
tambm que a gesto da rede de operaes importante para que a
organizao possa atingir os nveis de desempenho esperados pelo cliente
em cada objetivo. A gesto da rede pode se deparar, ento, com a deciso
de integrar-se verticalmente ou no.
Uma loja que

vende teclados
controlada por uma empresa
que tambm responsvel pela
fabricao do mesmo. Como a integrao
vertical poderia melhorar o desempenho
de qualidade neste caso? A loja pode captar
sugestes dos clientes e repassar para a operao
produtiva mais facilmente quando ambas
pertencem mesma empresa. Da mesma forma,
uma tecla solta percebida pelo pessoal da loja pode
gerar uma comunicao com a fbrica para correo
imediata da falha.
C E D E R J 111
Porm, nem sempre a integrao vertical ser benfica para o

objetivo de desempenho de qualidade da empresa. No exemplo do
cimento, se a fbrica sabe que possui um cliente garantido, que a
usina de concreto do prprio grupo, ela pode acomodar-se e deixar de
investir em melhorias de qualidade. A influncia da integrao vertical nos
objetivos de desempenho pode ser positiva ou negativa. Cabe empresa
evitar a acomodao de mercado da rede de suprimento verticalizada e
explorar ao mximo as vantagens de controlar as falhas de qualidade
do produto.
Os efeitos sobre os demais objetivos de desempenho tambm podem
ser benficos se as sinergias e facilidades de comunicao e controle forem
aproveitadas. Duas empresas de uma rede que pertencem ao mesmo grupo
podem trocar informaes mais valiosas e mais rapidamente, logo, podem
estabelecer um fluxo mais rpido de materiais. Sistemas informatizados
comuns, que facilitam o intercmbio e a disponibilidade de informaes
que no seriam repassadas a um fornecedor externo, podem melhorar o
desempenho de rapidez e confiabilidade.
As relaes de parceria na cadeia de suprimentos podem ser
estabelecidas dentro de uma rede verticalizada ou com fornecedores
no controlados pela empresa. Entretanto, se um fornecedor e um cliente
so controlados pela mesma empresa, podemos esperar uma parceria
entre eles. Essa parceria pode envolver desenvolvimento conjunto de
novos produtos e novos processos. Assim, a empresa pode aumentar
sua flexibilidade de produto. Pode tambm ser flexvel em volume,
conhecendo e ajustando a capacidade de fornecimento.
O que mais barato para uma organizao: produzir um bem/
servio ou compr-lo no mercado? A influncia da integrao vertical
sobre o objetivo de desempenho de custos tambm ser importante na
definio sobre a amplitude de controle que a empresa deve ter na cadeia
de suprimentos.
112 C E D E R J
AULA
Atividade 3
Leia o trecho do artigo seguinte e responda questo proposta:
Honda mantm a liderana com modelo verticalizado.

raro encontrar no mundo uma fbrica de veculos que produza tantos
componentes como faz a Honda em sua fbrica de motocicletas em Manaus.
Como uma exceo num setor cada vez mais terceirizado, a empresa
fabrica internamente itens como o escapamento, o aro e at os bancos das
motocicletas.
A grande quantidade de componentes produzidos por ela mesma levou a
Honda a abrir uma empresa de peas em 1986, chamada Honda Componentes
da Amaznia.
nas linhas de produo dos componentes que se assiste a cenas incomuns em
qualquer outra montadora do mundo, como a produo de raios de alumnio.
Em mesas giratrias, grupos de trabalhadores colocam, um a um, os 36 aros
que compem uma roda, tambm toda produzida na fbrica de Manaus. Assim
como acontece com o banco do veculo, confeccionado de espuma (adaptado
de OLMOS, 2007).
A Honda adota um processo em Manaus cujo desenho bastante diferente do que se

verifica com maior freqncia no seu segmento. Qual deve ser o motivo pelo qual uma
empresa de um setor adota um modelo verticalizado enquanto outros competidores
adotam um modelo oposto, baseado em terceirizao?
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Comentrio
Espera-se que voc analise esta questo tendo por base a influncia das decises
de integrao vertical sobre os objetivos de desempenho. Os ganhos com a
integrao podem incluir: melhor controle de qualidade e reparo de falhas, troca de
informaes que agilizam e do confiabilidade ao fluxo de materiais, flexibilidade
de produto para aplicao segura de inovaes no produto, capacidade de
produzir algum componente gastando menos do que se ele fosse
comprado de um fornecedor externo.
C E D E R J 113
Por outro lado, montar uma nova operao pode prejudicar o foco de
atuao da empresa, os investimentos iniciais de infra-estrutura podem ser
demasiadamente elevados, um fornecedor com mercado garantido dentro da
mesma empresa pode acomodar-se e deixar de investir em melhorias. Esses
so fatores que causariam um efeito indesejvel da integrao vertical sobre
os objetivos de desempenho.
A melhor alternativa depender dos objetivos de desempenho valorizados por
cada competidor, do volume de produo que a verticalizao poder oferecer
para outras operaes dentro da rede e das possibilidades de fornecedores
disponveis no mercado.
CONCLUSO
Todas as empresas fazem parte de uma rede que une esforos a
fim de agregar valor aos produtos para obter a satisfao do consumidor
final. A rea de marketing das empresas preocupa-se em identificar as
tendncias do mercado. A rea de produo deve implementar as aes
necessrias ao processo de transformao das matrias-primas em
produto final.
Essa transformao conta com a participao de diferentes
processos, cada um correspondendo a uma etapa dentro da rede de
operaes. A deciso por uma integrao vertical define o conjunto de
processos pelos quais a empresa responsvel. Da vem a pergunta
se ela deve produzir algumas de suas matrias-primas ou adquiri-las
externamente de algum fornecedor.
As empresas que optam por um alto grau de integrao vertical
objetivam reduzir os riscos de falta de materiais, os atrasos na entrega
e a oscilao de preos. As empresas que optam por um baixo grau de
integrao vertical objetivam garantir o foco exclusivo sobre seu negcio
principal.
114 C E D E R J
AULA
Atividade Final
Caso 1:
Da fabricao do malte e dos rtulos at as tampas metlicas e garrafas

de vidro, passando ainda pela distribuio. Tudo isso, em maior ou menor
proporo, est nas mos da Ambev. O nvel de verticalizao comea a
chamar a ateno.
A companhia decidiu construir uma fbrica de garrafas de vidro no Rio de
Janeiro, que deve suprir pelo menos 80% da demanda da regio Sudeste.
A produo de garrafas estratgica. Perto de 70% das vendas de cerveja no
pas so feitas em garrafas retornveis de 600ml.
A distribuio do produto acabado tambm est sendo controlada cada
vez mais pela Ambev, que acaba de comprar um distribuidor importante de
Ribeiro Preto. A cervejaria j chegou a ter 3.000 distribuidores, hoje so 250
e a meta chegar a 180.
O processo de verticalizao comeou ainda na dcada de 90, quando a Brahma
passou a administrar maltarias (unidades produtoras do malte utilizado na
cerveja). A empresa tambm dona de uma fbrica de tampas em Manaus com
capacidade de produo de 9,3 bilhes de tampas por ano. At a produo
de rtulos controlada pela Ambev (adaptado de DAMBRSIO, 2006).
Caso 2:
A fabricante de produtos eletrnicos Gradiente terceirizou algumas de suas
atividades. Na mais importante dessas operaes, a empresa transferiu
americana Jabil toda a produo de placas de circuitos impressos sobre
as quais chips e outros componentes eletrnicos so montados. Mquinas e
matrias-primas foram vendidas empresa por quase R$16 milhes.
A Gradiente tambm terceirizou para a DHL sua rea de logstica e substituiu
um call center interno pelos servios de uma empresa especializada chamada
TMS. Fonte prxima companhia afirma que a Gradiente caminha para
um modelo no qual ir transferir toda a produo a outras empresas
e se tornar exclusivamente uma gestora de marcas. Hoje a empresa j
compra de terceiros boa parte dos componentes que utiliza e dedica-se
principalmente montagem final dos produtos (adaptado de
MOREIRA, 2006).
C E D E R J 115
Com base na leitura dos dois casos apresentados, responda:

a. Qual a diferena entre a Ambev e a Gradiente quanto estratgia de integrao
vertical?
b. Por que a deciso de integrao vertical deve estar relacionada com a estratgia
de produo da empresa?
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a. A Ambev optou por controlar diversas operaes diferentes dentro da sua cadeia de
suprimentos. Ela integrou-se verticalmente a montante (rtulos, garrafas, tampinhas
e malte) e a jusante (distribuio). A produo de bebidas o negcio original da
empresa e continuar sendo seu negcio principal. J a Gradiente est optando
pela terceirizao de alguns processos, reduzindo seu controle dentro da rede de
operaes. Produo de placas, logstica e call center so processos que a Gradiente
prefere delegar a empresas especializadas. Mais uma vez, no cabe avaliar qual das
empresas tomou a deciso correta, pois elas atuam em mercados diferentes, com
clientes e fornecedores especficos.
b. Ao estudar a Aula 3, voc percebeu que a gesto da produo est vinculada
estratgia da empresa. Tambm viu que os cinco objetivos de desempenho da
produo (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos) podem ter nveis
de importncia diferentes para a empresa. Por exemplo, se uma operao precisa
disponibilizar produtos baratos, ela dever priorizar o desempenho em custos.
A deciso de integrao vertical deve basear-se na escolha da alternativa mais barata:
fazer ou comprar o produto ou servio de terceiros. Se a empresa deseja priorizar
o desempenho de qualidade, ela dever analisar quem tem capacidade
de produzir melhor: ela prpria ou um contratado.
116 C E D E R J
AULA
RESUMO
As operaes produtivas fazem parte de uma rede maior que se estende
desde a origem das matrias-primas at o cliente final dos bens e servios.
As operaes que constituem uma rede estabelecem relaes de clientefornecedor e possuem em comum o objetivo de satisfazer s necessidades
do cliente final.
Dentro da rede de operaes, cada empresa desenvolve sua prpria
estratgia de posse e controle. A deciso de integrao vertical envolve
uma expanso do controle de uma empresa dentro de sua rede, enquanto
a terceirizao faz com que a atuao da empresa fique mais restrita.
Quando uma empresa assume operaes que poderiam estar com um
fornecedor, ela desenvolveu uma integrao vertical a montante. Quando
uma empresa decide se expandir em direo ao cliente final, houve uma
integrao vertical a jusante. A integrao vertical pode apresentar tambm
diferentes graus de amplitude.
As decises de integrao vertical devem ser acompanhadas da anlise dos
impactos sobre os objetivos de desempenho, que de fato fazem a diferena
sobre as condies da empresa para obter vantagem competitiva no setor
em que opera.
C E D E R J 117
objetivos
AULA
Localizao das operaes

produtivas
Meta da aula
Demonstrar a importncia das decises de localizao

para o desempenho das operaes produtivas; analisar
as variveis que influenciam na deciso de localizao;
exemplificar tcnicas de localizao de operaes
produtivas.

capaz de:
resumir a importncia das decises

de localizao das instalaes produtivas
na gesto da produo;
listar os fatores que influenciam nas decises

de localizao;
aplicar as tcnicas de centro de gravidade

e ponderao de fatores nas decises
de localizao.
Pr-requisitos
Objetivos de desempenho da produo (Aula 2).
Decises em projeto de processos (Aula 5).
Gesto da rede de operaes (Aula 7).
Gesto da Produo | Localizao das operaes produtivas
INTRODUO
Assim como a definio sobre o grau de integrao vertical estudado na aula

anterior, a deciso sobre a localizao das unidades produtivas um dos passos
mais importantes no projeto de um processo de transformao. Entende-se
por localizao de uma unidade produtiva o local de instalao de uma fbrica,
um banco, uma lavanderia, entre outros. Portanto, estamos nos referindo s
operaes de manufatura e tambm de servios.
Vale lembrar que existem operaes de servio que dispensam um local fsico
para produo. Um site de leilo virtual, por exemplo, pode fazer do ambiente
eletrnico sua prpria localizao. Temos ainda organizaes que permitem
um sistema de trabalho flexvel, a ponto de os funcionrios poderem realizar
atividades profissionais dentro de suas prprias casas.
No entanto, esses casos no tiram a importncia da deciso de localizao para
a grande maioria das operaes produtivas.
Vamos praticar um exerccio simples. Pegue a

embalagem de um produto qualquer. Pode ser
um pacote de biscoito, por exemplo. Procure na
embalagem o endereo em que ele foi fabricado.
Voc j teve essa curiosidade antes? Agora
pergunte para voc mesmo: por que essa fbrica
possui tal localizao? Por que um fabricante de
biscoito decidiu instalar-se no Brasil? Por que
esse fabricante escolheu aquele estado? Por que
escolheu aquela cidade?
As empresas consideram diferentes fatores para escolher a localizao de

suas unidades produtivas. Os incentivos fiscais podem ser importantes para
a definio de localizao de uma montadora de automveis, mas no ser
o nico fator analisado. A Ford escolheu Camaari (BA) e a GM instalou-se
em Gravata (RS) devido aos incentivos dados pelos governos, mas tambm
pelas condies favorveis ao transporte das matrias-primas e dos produtos
acabados, e disponibilidade de terrenos, entre outros.
Existem fatores relevantes na deciso de localizao de uma unidade que podem
no ser to relevantes para outras organizaes. Um servio de call center no
tem motivos para se preocupar com o transporte das matrias-primas e dos
produtos acabados, pois trata-se de uma operao que processa informao.
A disponibilidade de servios de telefonia de qualidade mais importante para
este tipo de processo.
A importncia da deciso de localizao das operaes produtivas deve-se a
dois motivos principais:
120 C E D E R J
dificuldade de retroceder na deciso;
AULA
influncia sobre o desempenho da empresa.

Montar uma estrutura de produo geralmente envolve um montante
considervel de capital. Uma vez construda a estrutura fsica da instalao
e dispostos todos os equipamentos dentro dela, pode ser trabalhoso e caro
efetuar qualquer mudana.
Alm disso, o desempenho da empresa no mercado influenciado pela
localizao de suas unidades produtivas. Alguns consumidores dizem haver
diferena de qualidade no produto de uma mesma empresa quando produzido
em lugares diferentes. A disponibilidade de fornecedores e as matrias-primas
utilizadas variam em cada regio.
Alguns profissionais do setor de construo civil

dizem encontrar diferenas de qualidade entre
argamassas produzidas em estados brasileiros
diferentes. O mesmo fabricante no consegue
repetir o mesmo desempenho de qualidade em
locais diversos devido diferena no tipo de argila
e calcrio utilizados como matria-prima.
A rapidez no fluxo dessas matrias-primas para dentro da empresa e de produtos

acabados para o mercado depende da proximidade da instalao produtiva
em relao aos seus fornecedores e clientes.
OS CUSTOS DE TRANSPORTE E A RAPIDEZ

A deciso de localizao precisa considerar, entre outros fatores,
os fluxos dentro da rede de operaes. Localizar uma unidade produtiva
prximo ao fornecedor facilita o fluxo de entrada das matrias-primas.
Isso chamado logstica de suprimento. Uma deciso de localizao
que leve mais em considerao o acesso aos mercados consumidores
facilita o fluxo dos produtos acabados. Isso tem o nome de logstica de
distribuio (Figura 8.1).
C E D E R J 121
Fornecedores
Empresa
Logstica de
suprimento
Fornecedores
Fornecedores
Logstica de
distribuio
Mercado
consumidor
Mercado
consumidor
Empresa
Empresa
Mercado
consumidor
Figura 8.1: Os fluxos de materiais e a deciso de localizao.
Se a deciso de localizao levar em conta somente a proximidade

das fontes de suprimento ou o acesso aos mercados, o custo de transporte
das matrias-primas ou o custo de transporte dos produtos acabados
teriam um peso considervel.
O custo de transporte depende da distncia e das caractersticas
dos produtos. Quanto mais perto a empresa estiver dos fornecedores,
menor ser o custo para transportar os insumos at a unidade produtiva.
Se a empresa produzir prximo ao mercado consumidor, mais barato
ser o transporte dos produtos acabados at os clientes.
Com relao s caractersticas dos produtos, vamos analisar o
exemplo de uma usina de beneficiamento de cana para produo de acar.
No processo de transformao, utiliza-se a cana trazida da lavoura, mas
nem todas as suas partes tm utilidade para a fabricao do produto final.
O bagao, a casca e as impurezas so descartados aps o beneficiamento.
Repare que, de todo o volume de materiais transportado at a usina,
parte no aproveitada no processo. Exemplificando, a cada 100kg
de matria-prima transportada para a usina, tem-se aproximadamente
50kg de acar que sero levados aos mercados consumidores. Alm
disso, o transporte da cana mais complicado que o de acar, pois a
acomodao do produto no veculo no perfeita.
122 C E D E R J
8
AULA
Figura 8.2: Influncia do transporte na deciso de localizao.
Podemos concluir que o transporte da matria-prima, nesse

exemplo, mais caro e difcil do que o transporte do produto acabado.
Logo, a empresa deve tentar minimizar os custos e a dificuldade do
transporte da matria-prima, localizando sua unidade produtiva prximo
da fonte de suprimento, que o canavial.
Para se ter uma idia da influncia dos custos de transporte sobre
a localizao, a Bunge, multinacional americana com grandes negcios
no Brasil, atua, entre outros setores, no esmagamento de soja. A empresa
investir na construo de uma nova unidade no Mato Grosso, que
substituir as operaes da unidade de Rondonpolis. A localizao exata
da nova unidade no foi divulgada, mas ficar mais prxima da ferrovia
Ferronorte, para reduzir custos com transporte (BOUAS, 2007).
Muitas redes de supermercados, lojas de departamentos ou de
eletrodomsticos do Brasil investem em centros de distribuio (CDs)
prximos aos grandes centros urbanos, onde se encontra o maior nmero
de lojas. Essa localizao facilita o atendimento rpido dos pedidos das
lojas. Alm disso, as empresas preferem localizar os seus CDs em vias
de fcil acesso para os caminhes e com disponibilidade de rea, pois
essas instalaes necessitam de um espao considervel.
Alguns produtos acabados devem ser entregues em tempo curto
ao cliente. O entregador de uma pizzaria, o distribuidor de um banco
de sangue e a grfica de jornal devem basear sua deciso de localizao
levando em conta a necessidade de rapidez na entrega. Para conseguir
entregar os produtos finais mais rapidamente, a pizzaria, o banco
de sangue e a grfica produtora do jornal precisam localizar-se mais
prximos de seus mercados consumidores.
C E D E R J 123
Por outro lado, uma unidade de extrao de minrio da Companhia

Vale do Rio Doce, por exemplo, no ter muitas opes de localizao,
a no ser prximo aos estoques de suprimentos, que so as minas.
Atividade 1
1
A Ambev efetivou certo grau de integrao vertical ao montar uma
2
instalao para produzir tampinhas de alumnio e outra para produzir
garrafas de vidro. Os dois materiais so utilizados em suas fbricas de bebidas, que
esto na regio Sudeste do Brasil. A empresa decidiu localizar a fbrica de garrafas
de vidro no Rio de Janeiro, enquanto a fbrica de tampinhas foi instalada na Zona
Franca de Manaus. Por que a Ambev pode ter tomado essas decises de localizao
quanto a essas unidades produtivas?
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Resposta Comentada
As garrafas de vidro so perecveis e volumosas, por isso seu transporte por longas
distncias seria muito custoso. J as tampinhas so pequenas e fceis de serem
transportadas, portanto seu transporte mais simples que o das garrafas. Assim,
a fbrica de garrafas ficou localizada no Rio de Janeiro devido proximidade
com as fbricas de bebidas em que sero usadas. Como as tampinhas podem
ser transportadas mais facilmente, outros fatores podem ter exercido influncia
maior que o transporte, como por exemplo, incentivos fiscais para operar em
Manaus.
MTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

Voc percebeu nos exemplos apresentados anteriormente que os
fluxos de materiais (matrias-primas e produtos acabados) tm um custo
elevado para muitas empresas. A deciso de localizao pode amenizar
esses efeitos, aproximando a instalao produtiva dos seus principais
fornecedores e clientes. Para efeito de transporte, consideremos que os
principais fornecedores e clientes de uma empresa so aqueles com quem
ela estabelece maiores fluxos de materiais.
124 C E D E R J
Com base na influncia do transporte de materiais e produtos,
AULA
vamos demonstrar um mtodo quantitativo de tomada de deciso de

localizao, chamado mtodo do centro de gravidade. Segundo Corra
e Corra (2004), essa tcnica muitas vezes utilizada para localizar
armazns intermedirios ou de distribuio, dadas as localizaes, por
exemplo, das fbricas e dos clientes. Essas localizaes so dadas por
coordenadas (x, y), que estabelecem a localizao de um municpio,
por exemplo, onde x representa uma medida de distncia horizontal no
mapa e y, vertical.
Imagine que uma engarrafadora de gua mineral possui uma
unidade localizada em So Paulo, cujas coordenadas so (630, 330).
A empresa conta com quatro distribuidores, localizados em Presidente
Venceslau (120, 510), Bauru (410, 470), Franca (590, 650) e So Jos
dos Campos (720, 350). O proprietrio quer decidir onde instalar um
centro de distribuio intermedirio entre a fbrica e os distribuidores
independentes. As quantidades despachadas por semana atualmente,
saindo de So Paulo e com destino aos distribuidores, so as seguintes:
GOIS
700
MINAS GERAIS
MATO GROSSO
DO SUL
600
Votuporanga
Barretos
Franca
S. Jos do
Rio Preto
500
Catanduva
Araatuba
SO PAULO
Presidente
Venceslau
400
Tup
Pres.
Prudente
So Carlos Piraununga
Bauru
Marlia
Ribeiro
Preto
Rio Claro
Assis
Piracicaba
Ourinhos
Araras
Americana
Guaratinguet
Taubat
Ubatuba
Mogi das Cruzes
Santo Andr
Figura 8.3:
Mapa
do Estado de
So Paulo
Botucatu
Campinas
Avar
300
Fonte: Guia Internet Jundia

Brazil (2007)
Itu
Sorocaba
Itapetininga
200
Capo
Bonito
PARAN
So
Paulo
So
Bernardo
do Campo
100
OCEANO ATLNTICO
0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Figura 8.3: Mapa do estado de So Paulo.

Fonte: www.guianet.com.br
C E D E R J 125
Saindo de So Paulo => 155.000 litros.

Chegando a Presidente Venceslau => 25.000 litros.
Chegando a Bauru => 55.000 litros.
Chegando a Franca => 30.000 litros.
Chegando a So Jos => 45.000 litros.
A sugesto do gerente de produo da empresa construir o centro
de distribuio em uma rea a ser delimitada dentro da cidade de So
Paulo, portanto no muito longe da fbrica.
O representante de um dos distribuidores regionais tentou ser
poltico e sugeriu que o centro de distribuio no deveria privilegiar
nenhum dos distribuidores, localizando-se numa posio mdia em
relao s coordenadas da fbrica e dos distribuidores.
O distribuidor localizado em Bauru protestou, afinal ele quem
mais contribui para o volume de vendas da empresa, com 55.000 litros
de gua mineral. Assim, defendeu que, por esse motivo, o novo centro
de distribuio deveria ficar em Bauru.
O proprietrio decidiu, ento, utilizar o mtodo do centro de
gravidade. Tal mtodo leva em considerao a origem dos insumos para o
novo centro de distribuio (So Paulo) e os destinos das mercadorias que
sairo do novo CD (Presidente Venceslau, Bauru, Franca e So Jos dos
Campos). Esse mtodo utiliza uma mdia ponderada das coordenadas,
atribuindo maior peso para as regies nas quais os distribuidores

vendem mais:
Mdia ponderada
Considere a seguinte situao:
Suas notas nas provas de Matemtica foram 7,0
na P1, 8,0 na P2 e 9,0 na P3. Suponha que voc deseja
saber sua mdia e o professor adotou o seguinte critrio:
a P1 ter peso 1, a P2 ter peso 2 e a P3 ter peso 3. Esses
pesos determinam que o clculo da nota final deve ser feito
utilizando-se mdia ponderada, e no mdia simples. Assim
temos, pela mdia ponderada:
(7,0 x 1) + (8,0 x 2) + (9,0 x 3) = 8,33
6 (somatrio dos pesos)
126 C E D E R J
Mdia ponderada do eixo horizontal =
AULA
(630 x 155.000) + (120 x 25.000) + (410 x 55.000) + (590 x 30.000) + (720 x 45.000)
155.000 + 25.000 + 55.000 + 30.000 + 45.000
= 173.300.000
aproximadamente 559,03 ou 559.
310.000
Mdia ponderada do eixo vertical =

(330 x 155.000) + (510 x 25.000) + (470 x 55.000) + (650 x 30.000) + (350 x 45.000)
155.000 + 25.000 + 55.000 + 30.000 + 45.000
= 125.000.000
= aproximadamente 403,23 ou 403.
310.000
Isso d ao proprietrio as coordenadas (559, 403) como um ponto

de partida para a deciso de localizao do centro de distribuio. Isso,
no mapa do estado de So Paulo (Figura 8.3), leva a uma localizao nas
proximidades de Piracicaba. Porm, no caso aqui apresentado, calcular as
coordenadas ser mais importante do que localiz-las no mapa, porque
o fato de a figura estar reduzida no permite uma visualizao clara da
localizao das coordenadas de cada cidade.
RECURSOS HUMANOS E LOCALIZAO

Mas no so apenas as questes de transporte de insumos
ou produtos finais que influenciam potencialmente nas decises de
localizao de unidades produtivas. Outro recurso transformador que
pode ter variaes em cada local so os recursos humanos. Essas variaes
podem ser quantitativas ou qualitativas.
Os custos dos recursos humanos utilizados no processo de
produo tambm podem variar de um local para outro. A Fiat foi a
primeira grande montadora dentro do Brasil que localizou sua planta
produtiva fora da regio do ABC Paulista. Um dos motivos foi o alto
nvel de sindicalizao desse local, que aumenta o risco de greves e as
presses sobre os salrios.
O nome ABC Paulista refere-se ao conjunto de municpios formado por
Santo Andr, So Bernardo e So Caetano, que tiveram um processo
de industrializao marcante na segunda metade do sculo passado.
Essas cidades so vizinhas da grande So Paulo. Hoje, a regio do ABC,
reconhecida pelo desenvolvimento sindical, inclui outros municpios, como
Mau e Ribeiro Pires.
C E D E R J 127
As empresas precisam de pessoas preparadas para desempenhar

as funes decorrentes da instalao de uma nova unidade produtiva.
Embora possam ser treinadas, a oferta de pessoas qualificadas pode
influenciar significativamente nas decises de localizao. Algumas
atividades exigem conhecimento mais tcnico, como em uma usina;
outras buscam profissionais com habilidade de relacionamento e
interao, como em uma rede de lojas. A localizao de instalaes
empresariais de pesquisa junto a unidades universitrias um exemplo da
busca das empresas por locais que possam oferecer os recursos humanos
de acordo com os requisitos da produo.
FATORES QUANTITATIVOS NA DECISO DE LOCALIZAO

So chamados fatores quantitativos aqueles que a empresa
pode medir e comparar em termos de custos. Os custos de transporte
de matrias-primas e de produtos acabados e os custos dos recursos
humanos so exemplos de fatores quantitativos na anlise de localizao
de instalaes produtivas. Que localizao oferece os menores custos de
implantao e de produo?
O custo do terreno pode variar de um local para outro. Existem
reas que podem ser mais valorizadas do que outras. Quanto maior a rea
que a empresa pretende utilizar maior a influncia do custo do m2 local
do terreno nos custos totais de implantao.
Os impostos no Brasil incidem em diferentes nveis: municipal,
estadual e federal. No nvel municipal, as empresas devem pagar,
entre outros, o imposto predial territorial urbano (IPTU) e a licena
de funcionamento. Algumas prefeituras tentam atrair investimentos de
empresas para suas cidades oferecendo iseno de impostos por um
determinado perodo e at fazendo doao de terrenos. A tentativa de
atrair empresas por reduo de tributos chamada de iseno fiscal.
Os impostos cobrados pelos estados tambm possuem grande
participao nos custos de operao de uma empresa. So conhecidas
no Brasil disputas travadas entre estados para receber fbricas de
automveis. Assim, um estado pode se tornar mais atraente para o
fabricante devido ao incentivo fiscal oferecido.
128 C E D E R J
Em nvel nacional, apesar da maior abertura econmica existente
AULA
hoje, uma empresa pode ter que pagar um custo muito alto se no
produzir num determinado pas. que algumas naes, entre elas o
Brasil, cobram elevadas taxas de importao sobre alguns tipos de
bens. Por isso, os fabricantes de mquinas fotogrficas digitais esto
optando por produzir seus produtos no Brasil. Para isso, elas definem
uma localizao prpria ou contratam uma empresa especializada para
montar seus produtos nacionalmente.
Segundo Slack et al. (2002, p. 179), ao tomar decises sobre
a localizao de uma operao, os gerentes devem preocupar-se em
minimizar os custos espacialmente variveis e melhorar as receitas e
servios oferecidos ao cliente.
FATORES QUALITATIVOS NA DECISO DE LOCALIZAO

A rapidez na entrega das matrias-primas fbrica e dos produtos
acabados aos clientes, a qualificao dos recursos humanos, os servios
pblicos oferecidos, a qualidade de vida local, a receptividade da comunidade e a legislao ambiental e de zoneamento so alguns fatores
cujo impacto financeiro no se d diretamente, mas podem influenciar
a deciso de localizao de uma empresa.
A Mercedes-Benz, ao planejar a instalao de sua fbrica em Juiz
de Fora (MG), treinou vrios funcionrios que estavam sendo contratados
pela empresa, muitas vezes levando-os at o exterior para conhecer outras
unidades da empresa. Durante muito tempo, o ABC Paulista foi o local
ideal para instalao das grandes montadoras, porque l j havia pessoas
treinadas e algumas at tinham experincia de trabalho em outras linhas
de montagem; alm de haver maior proximidade em relao a clientes
e fornecedores.
Nos EUA, Detroit um plo da indstria automobilstica, e
a regio do Vale do Silcio concentra operaes produtivas de alta
tecnologia. A vocao desses locais justifica-se pela localizao
de fornecedores, especializao dos recursos humanos locais,
infra-estrutura adequada e pesquisas compartilhadas. A Embrapa
Agrobiologia tem o seu centro de pesquisa localizado junto sede
da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. A proximidade
geogrfica entre as duas instituies permite uma srie de sinergias
nas pesquisas e trabalhos acadmicos.
C E D E R J 129
Os governos locais so responsveis por servios de saneamento

bsico, manuteno de vias, segurana, coleta de lixo, entre outros. Essas
atividades so to importantes para o funcionamento de uma empresa
que podem ser consideradas na deciso de localizao. Alm disso, esses
aspectos relacionam-se com a qualidade de vida que os funcionrios da
empresa tero nesse local.
Empresas que emitem resduos txicos como output do processo
de transformao no so vizinhos desejados pelas comunidades. Alm
disso, grandes corporaes que causam fechamento de vrios concorrentes
menores ou que exploram seus funcionrios tambm podem ser malvistas
pela comunidade local. Uma resposta negativa da comunidade local pode
dificultar o funcionamento da empresa.
Cada local possui leis prprias de zoneamento. Em alguns pontos
no permitido erguer altos prdios. A empresa tambm precisa pensar
em um possvel aumento do espao fsico necessrio para suas operaes.
Ocupar todo o terreno imediatamente com rea construda limita a

ampliao da rea fsica.
Muito se tem falado sobre

a importncia da construo de um
novo aeroporto em So Paulo. Porm, a metrpole
paulista no dispe do espao necessrio. Alm disso, os
gastos com desapropriao de imveis e demolio de prdios
seriam impeditivos. Dificuldades semelhantes surgem quando o
assunto o aumento de extenso da pista principal do aeroporto
de Congonhas. Esse exemplo mostra a necessidade de
planejamento a longo prazo quando se decide
localizar e construir uma unidade, seja de
bens ou de servios.
MTODO DA PONDERAO DE FATORES

O mtodo da ponderao de fatores distingue-se do mtodo do
centro de gravidade e da simples anlise de custos porque utiliza diversos
fatores na avaliao das localizaes possveis.
No mtodo de ponderao de fatores, identificam-se inicialmente
aqueles fatores que influenciam na deciso de localizao. Na localizao
de uma agncia bancria, o fluxo e o acesso de potenciais clientes na
localidade so mais importantes do que o custo com os recursos humanos,
130 C E D E R J
que no tm muitas variaes dentro de um pas. Para cada tipo de
AULA
operao, haver diferentes graus de importncia (pesos). Esse mtodo

indicado quando a empresa j possui algumas alternativas possveis de
localizao e deseja compar-las. Cada local recebe uma nota por cada
fator. A ponderao ocorre pela multiplicao da nota do local pela
importncia relativa do fator, que estamos chamando de peso.
Atividade 2
Uma empresa fabricante de alumnio, que fornece para a construo civil e para a 3
indstria de eletrodomsticos, decidiu construir uma nova fbrica no Brasil. Devido
proximidade em relao matria-prima (alumina), a empresa escolheu o estado de
Minas Gerais. Atualmente, a anlise de localizao envolve trs possibilidades: cidade
A, cidade B e cidade C.
A primeira coluna da Tabela 8.1 mostra os fatores mais decisivos que esto sendo
avaliados em cada localidade. A segunda coluna corresponde s notas de zero a dez que
a empresa decidiu atribuir de acordo com a importncia de cada fator para a deciso.
As trs colunas seguintes mostram as notas atribudas a cada cidade.
Utilizando o mtodo da ponderao de fatores, qual a sua recomendao para a
localizao da fbrica?
Tabela 8.1: Pesos dos fatores e notas atribudas a cada cidade analisada
Fator locacional
Importncia
(peso)
Cidade A
Cidade B
Cidade C
Proximidade dos clientes
10
Custo e disponibilidade de
materiais
Disponibilidade de bons
terrenos
Custo e disponibilidade de
mo-de-obra
Servios pblicos oferecidos
Custo do espao
Infra-estrutura local de
servios
Opinio da comunidade
local
10
C E D E R J 131
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Cidade A: (9 x 9) + (8 x 7) + (7 x 6) + (6 x 5) + (7 x 4) + (9 x 4) + (6 x 2) + (8 x 2) = 301
Cidade B: (7 x 9) + (6 x 7) + (7 x 6) + (8 x 5) + (7 x 4) + (7 x 4) + (9 x 2) + (10 x 2) = 281
Cidade C: (10 x 9) + (8 x 7) + (9 x 6) + (8 x 5) + (6 x 4) + (9 x 4) + (7 x 2) + (9 x 2) = 332
A cidade C obteve pontuao ponderada mais alta (332), logo seria a melhor
alternativa de localizao a partir da utiliza o desse mtodo.
LOCALIZAO E GLOBALIZAO
O que pode ter levado o fabricante de alumnio da Atividade
2 a escolher o Brasil para instalao de sua fbrica? Os fatores que
diferenciam as opes de pases apresentam especial importncia
diante da intensificao das trocas internacionais e do crescimento de
organizaes multinacionais. Pases em desenvolvimento podem ser
uma alternativa interessante devido ao forte crescimento apresentado
em algumas de suas economias.
Entretanto, alguns desses pases esto tendo dificuldade em suprir
adequadamente as indstrias com energia. A garantia de disponibilidade
energtica em um pas ou em uma regio fundamental para que uma
indstria decida instalar-se. A energia move os equipamentos utilizados no
processo de transformao. comum pases em desenvolvimento tambm
no contarem com uma infra-estrutura de transporte eficiente.
A variao cambial um fator da economia que afeta os resultados
financeiros das empresas, sobretudo aquelas que compram insumos de
outros pases ou vendem seus produtos para o exterior. Portanto, a
estabilidade econmica um fator importante na deciso de localizao
em nvel global. A nacionalizao de ativos de empresas de petrleo na
Venezuela inibiu uma srie de investimentos em energia no pas devido
instabilidade poltica e econmica.
132 C E D E R J
Nos ltimos anos, o mundo assistiu a inmeras operaes inten-
AULA
sivas em recursos humanos instalarem-se na sia devido aos custos da

mo-de-obra. Muitos produtos de empresas chinesas, por exemplo,
possuem custo de produo inferior ao de outros pases. No contexto
da globalizao, devem-se destacar tambm diferenas legais, culturais
e climticas entre pases e regies.
A deciso de localizao d-se a partir de uma seqncia: primeiro
a empresa escolhe a regio do mundo ou pas em que deseja instalar-se;
em seguida, define a regio do pas ou cidade; e, por ltimo, o local
especfico (Quadro 8.1).
Quadro 8.1: Hierarquia da tomada de deciso de localizao.
Deciso
Fatores principais
Estabilidade econmica
Estabilidade poltica
Potencial de mercado
Regio do mundo ou
pas
Recursos humanos e materiais

Recursos estruturais e energticos
Custos operacionais
Custos de transporte
Incentivos fiscais
Custos e disponibilidade de recursos
Regio do pas ou
cidade
Acesso aos mercados

Disponibilidade e custo de terrenos
Opinio da comunidade
Possibilidade de expanso
Acesso infra-estrutura de transportes
Local especfico
Qualificao dos recursos humanos

Acesso ao mercado local
Servios pblicos diversos
Qualidade de vida
Como voc percebeu, no mtodo de ponderao dos fatores o

peso de cada um no ser igual para todas as empresas em todas as
circunstncias. E mais, o Quadro 8.1 no prope apresentar todos
os fatores que influenciam na localizao; at mesmo porque um
supermercado utiliza fatores diferentes de uma usina siderrgica para
definir o local de sua instalao.
C E D E R J 133
Atividade 3
Escreva, pelo menos, um provvel fator de localizao de maior influncia nos 2
seguintes tipos de operaes produtivas. Justifique cada fator.
a. Esmagadora de soja.
b. Rede de supermercados.
c. Centro de pesquisa tecnolgica.
d. Indstria de produo de ao para exportao.
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Resposta Comentada
a. As esmagadoras de soja costumam localizar-se prximo s reas produtoras de
soja. No Brasil, elas esto localizadas principalmente no Centro-oeste e interior do
Paran. Porm, no s a reduo no custo de transporte de insumos importante,
como tambm a reduo no custo de transporte de produtos processados, o que
pode ser demonstrado pela preocupao com o escoamento do produto final.
b. Uma rede de supermercados considera principalmente o potencial de mercado
no nvel da regio, o acesso de clientes e a disponibilidade de terrenos no local
especfico.
c. Um centro de pesquisa tecnolgica considera, principalmente, a qualificao
dos recursos humanos locais. A localizao de centros de pesquisa junto a
universidades demonstra a importncia desse fator.
d. Uma indstria de produo de ao para exportao considera principalmente
a infra-estrutura de transporte. Como o produto final escoado de navio, a
proximidade de portos ou vias de acesso a eles importante. Este o caso, por
exemplo, da Companhia Siderrgica do Atlntico, em construo no bairro de
Santa Cruz, cidade do Rio de Janeiro (RJ).
134 C E D E R J
AULA
CONCLUSO
A deciso de localizao muito importante no planejamento das
operaes produtivas, pois pode influenciar o desempenho da empresa
em qualidade, custos, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
Diversos fatores podem ser avaliados na deciso sobre a melhor
localidade para instalao da unidade produtiva de uma empresa. Esses
fatores tero peso diferente de acordo com o negcio da empresa e as
caractersticas do processo.
Empresas muito intensivas em recursos humanos tendem a valorizar
mais os aspectos qualitativos e financeiros da mo-de-obra. Empresas
que dependem do transporte de grande quantidade de insumos e/ou bens
tendem a priorizar os fatores relacionados aos custos de transporte.
Alm desses, outros fatores quantitativos e qualitativos
influenciam na deciso de localizao das unidades produtivas, sejam
de bens ou de servios.
C E D E R J 135
Atividade Final
O fabricante de computadores Placaman produz PCs na Argentina e vende parte da
sua produo no estado do Rio de Janeiro. Devido s dificuldades para o transporte

areo de cargas por conta da recente crise no setor areo que afeta os dois pases, a
empresa decidiu instalar um armazm no estado do Rio de Janeiro.
A empresa possui trs representantes de vendas:
Maca (115, 95), 2 caminhes por ms.
Niteri (75, 40), 10 caminhes por ms.
Resende (25, 80), 5 caminhes por ms.
Escolha a melhor localizao da fbrica com base no mtodo do centro de
gravidade.
ESPRITO SANTO
Itaperuna
MINAS GERAIS
200
Cantagalo
Campo dos
Goytacazes
So Fidlis
S. Joo da Barra
RIO DE JANEIRO
150
Resende
100
SO
PAULO
Volta
Redonda
Nova Friburgo
Valena
Vassouras
Barra do Pira
Maca
Terespolis
Petrpolis
So Gonalo
Angra Duque de Caxias
Niteri
Nova Iguau
dos Reis
Maric
Rio de Janerio
50
Bzios
Araruama
Cabo Frio
OCEANO ATLNTICO
0
15
30
45
60
75
90
105
120
135
150
Figura 8.4: Mapa do estado do Rio de Janeiro.

Fonte: guianet.com.br.
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136 C E D E R J
Mdia ponderada do eixo horizontal =
Mdia ponderada do eixo vertical =
(115 x 2) + (75 x 10) + (25 x 5) = 1.105 = 65

2 + 10 + 5
17
(95 x 2) + (40 x 10) + (80 x 5) = 990 = 58,24

2 + 10 + 5
17
Logo, a localizao de custo mnimo para o armazm o ponto (65; 58,24). Posicionando
sobre o mapa, vemos a regio da Baixada Fluminense como representante dessas
coordenadas.
RESUMO
A deciso de localizao pode ser decisiva para o desempenho de
uma operao. Alguns processos de servio precisam estar perto dos
clientes, algumas operaes de manufatura obtm vantagem em custo
posicionando-se junto aos fornecedores. Em alguns casos, recursos humanos,
disponibilidade de espao, incentivos e polticas tambm influenciam na
deciso de localizao.
Chamam-se fatores de localizao essas variveis que influenciam conjuntamente na deciso de onde localizar uma instalao produtiva. Os fatores
de localizao podem ser quantitativos ou qualitativos.
O mtodo do centro de gravidade utilizado para encontrar uma localizao
que minimiza os custos de transporte. J o mtodo de ponderao de fatores
avalia diferentes aspectos entre opes de localizao, considerando a
importncia dos diferentes fatores para a operao.
Uma empresa decide sobre localizao a partir de uma hierarquia: regio do
mundo ou pas, regio do pas ou cidade e localizao especfica. Diferentes
fatores influenciam os diferentes nveis de tomada de deciso.
C E D E R J 137
AULA
Resposta Comentada
objetivos
AULA
Planejamento da
capacidade produtiva
Metas da aula
Avaliar a importncia do planejamento da

capacidade produtiva para os objetivos de
desempenho da empresa; descrever a relao
entre utilizao de capacidade e custos de
produo; demonstrar as decises estratgicas no
planejamento da capacidade produtiva.
capaz de:
1
calcular custo mdio unitrio de produo;
aplicar o conceito de nvel timo de produo;
distinguir subcapacidade de sobrecapacidade e

seus efeitos no processo produtivo;
identificar as vantagens e desvantagens das

decises estratgicas de planejamento da
capacidade produtiva.
Pr-requisitos s
Para melhor compreenso do contedo desta
aula, voc dever recordar os seguintes tpicos:
objetivos de desempenho da produo (Aula 3);
importncia relativa dos objetivos de
desempenho (Aula 4).
Gesto da Produo | Planejamento da capacidade produtiva
INTRODUO
Os recursos de uma empresa no so ilimitados. Mquinas, operrios e

espao fsico determinam o que uma empresa ser capaz de produzir e em
qual quantidade. Estabelecendo uma comparao, existe uma modalidade
esportiva chamada levantamento de peso. Como em outros esportes, apesar da
vontade do atleta de superar seu limite, este acaba impondo algumas restries.
Algumas pessoas possuem mais musculatura e conseguem levantar mais peso.
Assim, a capacidade do ser humano de erguer objetos pesados do cho, com
as prprias mos, no ilimitada.
Figura 9.1: Os atletas possuem um limite de capacidade.
Observando o que acontece nas empresas, algumas podem ter maior

flexibilidade de volume do que outras. comum os nibus informarem
a capacidade de passageiros sentados e em p dentro de cada veculo.
No entanto, constantemente eles acabam transportando um nmero maior de
pessoas, principalmente em horrios de pico. No servio oferecido pelo taxista,
o limite de capacidade mais rgido. A mesma comparao pode ser feita entre
um show na praia e um show em local fechado.
140 C E D E R J
AULA
UTILIZAO DE CAPACIDADE E CUSTOS DE PRODUO

Mas, afinal, o que significa, por exemplo, capacidade produtiva?
Consideremos o exemplo de um hotel.
Imagine que um hotel localizado numa regio de veraneio possui
100 quartos com capacidade para duas pessoas. Contudo, no inverno
essa regio atrai menos turistas e a taxa mdia de ocupao do hotel
no passa de 50%. A capacidade instalada do hotel de hospedar 200
pessoas em 100 quartos. A capacidade utilizada no inverno corresponde,
em mdia, a 100 pessoas em 50 quartos; outros 50 quartos permanecem
vazios. Resumindo, no caso desse hotel, a capacidade instalada igual
capacidade utilizada durante o vero (Figura 9.2.a); j no inverno, o hotel
utiliza apenas metade da sua capacidade instalada (Figura 9.2.b).
Capacidade
ociosa
Capacidade
instalada
Capacidade
utilizada
Figura 9.2.a: Capacidade instalada

igual capacidade utilizada.
Capacidade
instalada
Capacidade
utilizada
Figura 9.2.b: Capacidade instalada

maior do que capacidade utilizada.
A capacidade ociosa, por sua vez, seria diferena entre

capacidade instalada e capacidade utilizada. Normalmente, dizemos
que um computador est ocioso quando no h ningum trabalhando
nele. Aproveitando o exemplo do hotel, voc pode comparar o nvel de
capacidade ociosa nas duas temporadas. O quarto do hotel fica ocioso
quando no h ningum hospedado nele. Essa ociosidade chega a 50%
no inverno.
Conforme voc vai estudar nesta aula, o grau de utilizao da
capacidade produtiva influencia os custos de produo da empresa. Para
fazer essa anlise, importante distinguir custos fixos e custos variveis.
Os custos fixos no dependem da quantidade de produto produzida na
fbrica ou da quantidade de hspedes no hotel. Mesmo que nada seja
produzido ou que nenhum hspede aparea, alguns custos ocorrero, os
chamados custos fixos. Entre eles, aluguel das instalaes fsicas, tarifa
mnima de energia, gua e telefone, salrios etc.
C E D E R J 141
Ao contrrio, os custos variveis esto diretamente vinculados a

quantidades de produto ou nmero de clientes. Quanto mais volumes
uma fbrica produzir, maiores sero os gastos com matrias-primas,
movimentao de materiais e energia para funcionamento das mquinas.
Enquanto isso, maior nmero de hspedes no hotel aumentar os gastos
com gua e caf da manh, por exemplo.
O custo total de produo de uma empresa ser dado pela soma
dos custos fixos e variveis:
Custo total = custos fixos + custos variveis
Uma vez percebido o significado de custos fixos e custos variveis,
voc pode verificar de que forma eles se relacionam com os conceitos de
capacidade instalada e capacidade utilizada.
Uma empresa que possui uma determinada capacidade instalada,
ao decidir aumentar a quantidade produzida na mesma fbrica, estar
aumentando a capacidade utilizada. Quanto maior a quantidade
produzida, maior a capacidade utilizada e menor a capacidade ociosa.
Concorda? Veja a influncia da variao da quantidade produzida sobre
os custos de produo no grfico (Figura 9.3).
Custo total
Custo variveis
Custos
Custos fixos
Quantidade produzida
Figura 9.3: Variao dos custos em funo das quantidades.
A linha dos custos fixos segue uma trajetria horizontal justamente

porque o aumento das quantidades produzidas no causa aumento desse
tipo de custos. Alm disso, essa linha no comea no zero, pois os custos
so incorridos mesmo que a empresa no produza nenhuma unidade.
142 C E D E R J
Por sua vez, a linha de custos variveis forma um ngulo agudo
AULA
com o eixo horizontal porque a elevao desses custos diretamente

proporcional s quantidades produzidas. Essa linha comea no ponto
(0, 0), pois se nada for produzido, no haver custo varivel correspondente. A linha de custo total representa graficamente a soma dos
outros dois. Assim temos:
Custo Total (CT) = Custo Fixo (CF) + Custo Varivel (CV)
Uma outra denominao de custo que voc vai estudar o custo
mdio unitrio de produo. Veja um novo exemplo. Quanto custa,
por exemplo, produzir cada unidade numa fbrica de detergentes? Essa
pergunta importante at mesmo para estipular o preo de venda com
base numa margem aceitvel. Ou, com base no preo que o mercado est
disposto a pagar, avaliar a viabilidade da produo e comercializao
do produto.
Para calcular o custo mdio unitrio de produo, voc dever
dividir o custo total pela quantidade produzida.
Custo mdio unitrio =
Custo total
Quantidade
Veja o clculo no boxe explicativo:
Exemplo de custo mdio

unitrio de produo em uma
fbrica de detergentes.
Se a fbrica de detergentes possui um custo fixo de
R$37.000,00 mensais e um custo varivel de R$0,95 por
unidade, qual ser o custo mdio unitrio de produo se a fbrica
pretende produzir 50 mil unidades no ms?
Custo mdio unitrio =
CF + (CVu x q)
, onde:
q
CF = Custo fixo
CVu = Custo varivel unitrio
q = Quantidade
= 37.000 + (0,95 x 50.000) = 84.500 = R$1,69
50.000
50.000
O custo mdio unitrio dos detergentes nesta

fbrica de R$1,69 por detergente.
C E D E R J 143
Atividade 1
Um fabricante de sabonetes funciona 25 dias por ms. Os custos fixos so iguais
1
a R$ 2.900,00 por ms e o custo varivel por unidade equivale a R$0,60. Calcule
o custo mdio unitrio para os seguintes volumes de produo:
a. 2.500 unidades por dia
b. 5.000 unidades por dia
c. 10.000 unidades por dia
d. 20.000 unidades por dia
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
a.
b..
c.
d.
2.900 + (0,60 x 2.500)

4.400
=
= R$ 1,76
2.500
2.500
2.900 + (0,60 x 5.000)
5.000
2.900 + (0,60 x 10.000)
10.000
2.900 + (0,60 x 20.000)
20.000
5.900
5.000
8.900
10.000
= R$ 1,18
= R$ 0,89
14.900
20.000
= R$ 0,745
NVEL TIMO DE CAPACIDADE

Refletindo sobre a Atividade 1, qual seria o custo mdio unitrio
se esse volume de produo fosse 100 mil? E se fosse produzido um
milho de sabonetes por ms?
Obviamente que as instalaes produtivas possuem um limite de
quantidades que podem ser produzidas por ms. Esse limite determinado
pela capacidade instalada. Se a fbrica de sabonetes funciona 25 dias
por ms e consegue produzir at 800 unidades por dia, a sua capacidade
produtiva mensal corresponde a 20.000 unidades. Ento, seria impossvel
produzir acima desse volume, tornando-se intil o clculo do custo mdio
unitrio para 100.000 ou 1.000.000 de unidades mensais.
144 C E D E R J
Imagine-se gerente de produo de uma fbrica de sabonetes com
AULA
capacidade de 20.000 unidades. Quantos sabonetes voc produziria

mensalmente?
Se voc se apressou em responder alguma quantidade, tenha
cautela. Antes de mais nada, preciso saber se h mercado para o
volume de sabonetes que voc pensa em produzir. Muitas empresas
operam com baixa utilizao de capacidade devido ao baixo volume de
vendas dos seus produtos.
A fbrica de automveis da Mercedes em Juiz de Fora opera,
desde sua implantao, com altos nveis de ociosidade. O modelo
produzido inicialmente, chamado Classe A, no foi bem-sucedido
comercialmente, pois seus volumes de venda nunca atingiram os
patamares esperados pela empresa.
Com base na resposta da Atividade 1, voc j pode perceber o

que acontece quando uma instalao produtiva opera abaixo da sua
capacidade. Os custos mdios unitrios de produo ficam mais elevados
porque, segundo Slack et al. (2002, p. 88), os custos fixos da fbrica
estaro sendo cobertos por menor nmero de unidades produtivas.
Nvel timo de
produo
Denomina-se nvel timo de
produo a quantidade produzida por uma
instalao produtiva que acarretar o menor
custo mdio unitrio possvel. Nesse ponto, a
empresa consegue aproveitar sua capacidade
produtiva sem desgastar excessivamente
os seus recursos.
Voc deve perceber que esses decrscimos nos custos mdios no

so lineares. O grfico do custo mdio unitrio em funo da quantidade
produzida pode ser ilustrado, de forma simplificada, por uma curva de
custos decrescentes at atingir o nvel timo de produo (Figura 9.4).
C E D E R J 145
Custo mdio
unitrio
20.000
Quantidade
Figura 9.4: Representao grfica do nvel timo de capacidade.
Atividade 2
Utilizando os dados da Atividade 1, utilize o grfico abaixo para traar
1
2
a curva representativa da evoluo do custo mdio unitrio em funo
do volume produzido pela fbrica de sabonetes. De que forma a empresa conseguir
produzir um sabonete com menores custos?
Custo mdio
unitrio
Quantidade
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
146 C E D E R J
9
AULA
Resposta Comentada
Conforme os resultados obtidos na Atividade 1, se a empresa produzir uma
quantidade igual a 2.500 unidades, o custo mdio unitrio de produo
ser R$1,76. Se a empresa aumentar a quantidade produzida para 5.000
unidades, o custo mdio unitrio passa a ser R$ 1,18. Repare que, aumentando
a quantidade, os custos mdios unitrios vo caindo. Se a empresa produzir
10.000 unidades por dia, o custo mdio unitrio ser R$ 0,89. E, finalmente,
para uma produo de 20.000 unidades, o custo de produo de cada sabonete
ser R$ 0,745.
O menor custo mdio de produo ser alcanado quando a empresa utilizar
totalmente a capacidade instalada, que nesse caso equivale a 20.000 unidades
por dia.
Custo mdio
unitrio
R$ 0,745
20.000
Quantidade
O ponto que voc assinalou no grfico na atividade anterior

(20.000, 0,745) chamado nvel timo de capacidade. Atravs
desse volume de produo, a empresa alcana o menor custo mdio
unitrio.
C E D E R J 147
Cabe ressaltar que

estamos trabalhando com
um modelo terico simplificado.
Na prtica da gesto da produo,
comum as empresas depararem-se com dois tipos
de problemas quando suas taxas de utilizao da
capacidade aproximam-se de 100%:
Os custos de produo podem comear a aumentar
repentinamente se as mquinas forem sobrecarregadas e no
pararem para as manutenes preventivas necessrias.
A empresa que utiliza quase 100% de sua capacidade perde
flexibilidade de volume. Isso significa que ter dificuldades em
atender um possvel aumento de demanda.
Esses dois fatores explicam o fato de a curva do custo
mdio unitrio de produo iniciar um crescimento
aps o nvel timo. Esse crescimento limitado
porque a empresa no conseguir produzir
muito acima da sua capacidade instalada
utilizando os mesmos recursos de
transformao.
ECONOMIA DE ESCALA E DESECONOMIA DE ESCALA

Um pequeno fabricante, cuja fbrica tem capacidade produtiva
igual a 1.000 unidades, est tentando concorrer com o fabricante
de capacidade instalada igual a 10.000 unidades. Quais seriam as
suas dificuldades? Por que as pequenas operaes produtivas so
freqentemente engolidas pelas grandes?
Imagine que, ao experimentar calados em uma loja, voc resolva
comprar trs pares na mesma ocasio. Haver a oportunidade de pedir
um desconto especial porque voc est comprando uma quantidade
maior. Pelo mesmo motivo, pequenos comerciantes tm formado
associaes para efetuarem compras conjuntas junto a indstrias e
atacadistas. Vrias redes se formaram pelo Brasil, como nos segmentos
de farmcias, supermercados e lojas de material de construo. Alguns
exemplos so a Rede Economia e a Rede Construir. Juntas, diversas
empresas de pequeno porte conseguem comprar quantidades maiores e
obter descontos melhores.
148 C E D E R J
Algo semelhante acontece com operaes de manufatura. Um
AULA
fabricante com capacidade de 10.000 unidades obtm matrias-primas

mais baratas que o fabricante com capacidade produtiva dez vezes menor.
Alm disso, outros dois fatores devem ser observados:
Os custos fixos de uma operao no aumentam
proporcionalmente sua capacidade.
Os custos de capital para construir-se uma fbrica no
aumentam proporcionalmente sua capacidade.
Os custos fixos de uma fbrica de 1.000 unidades so maiores
que um dcimo dos custos fixos de uma fbrica de 10.000 unidades. Da
mesma forma, construir uma fbrica de 1.000 unidades tem um custo
mais elevado do que um dcimo do custo de construo da fbrica de
10.000 unidades.
O fato de os custos fixos e os custos de capital no aumentarem
proporcionalmente capacidade produtiva das instalaes garante s
empresas maiores uma vantagem competitiva em custos, desde que no
operem com alta ociosidade. Denomina-se economia de escala uma
vantagem competitiva em custos advinda das vantagens obtidas por
uma operao de maior capacidade produtiva (Figura 9.5).
Custo mdio
unitrio
1.000
Fbrica 1
4.000
Fbrica 2
7.000
Fbrica 3
10.000
Fbrica 4
Quantidade
Figura 9.5: Representao grfica da economia de escala.
Na Atividade 1, consideramos um valor padro de custo fixo e

percebemos as redues de custo obtidas quando a empresa aumenta as
quantidades produtivas em direo sua capacidade.
C E D E R J 149
Na Figura 9.5, mostram-se quatro fbricas de diferentes

capacidades. Em todas elas os custos repetem o mesmo movimento (a
curva tem o mesmo formato). Porm, fbricas com diferentes capacidades
possuem custos fixos e custo de implantao diferentes. Isso faz com que
o nvel timo de capacidade das maiores operaes seja encontrado em
patamares de custos mdios unitrios inferiores.
Entretanto, nem sempre a fbrica maior ser to vantajosa.
Voc j ouviu falar em deseconomia de escala? Pode-se chegar a um
ponto em que o tamanho excessivo atrapalhe o desempenho. Isso se d,
principalmente, no que se refere complexidade de gerenciamento e aos
custos de transporte.
Uma fbrica gigantesca pode dificultar o controle das atividades e
aumentar os custos de movimentao interna dos materiais. Alm disso,
a centralizao da produo obriga a empresa a implementar um esforo
extra para que o produto acabado chegue a diferentes mercados. Isso
o que chamamos de deseconomia de escala: a operao produtiva to
grande que isso impacta de forma negativa nos custos.
Um exemplo a Volkswagen Caminhes e nibus, cuja

fbrica, em Resende, fornece para toda a Amrica do Sul.
A Iveco, outra fabricante de caminhes, adotando estratgia
bastante diferente, instalou fbricas no Brasil, na Argentina e
na Venezuela. Enquanto a Volkswagen alcana custos mdios
unitrios de produo inferiores advindos da centralizao de
suas operaes, a Iveco reduz custos de distribuio atendendo
a Argentina e a Venezuela a partir de fabricao local.
150 C E D E R J
AULA
Atividade 3
Uma cidade possui dois fabricantes de palito de sorvete, a Click Ltda. e a Muller
2
Ltda. A Click tem uma pequena fbrica com capacidade de produo igual a 1.000
unidades, enquanto a Muller possui instalao com capacidade de 10.000 unidades
dirias. Os custos fixos da Click e da Muller so, respectivamente, R$ 2.000,00 e
R$12.300,00. Ambas possuem custo varivel de produo igual a R$ 0,56 por unidade.
Considerando que o nvel timo de capacidade alcanado, em cada fbrica, quando
o nvel de ociosidade zero, determine o menor custo mdio de produo que poder
ser alcanado pela Click e pela Muller.
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Resposta Comentada
O volume de produo para obteno do nvel timo de capacidade igual a
1.000 unidades na Click e 10.000 unidades na Muller.
Click:
R$ 2.000 + (R$ 0,56 x 1.000und)

=
1.000 und
2.560
1.000
= R$ 2,56
17.900
Muller: R$ 12.300 + (R$ 0,56 x 10.000 und)
=
= R$ 1,79
10.000 und
10.000
Quando as duas empresas alcanam nveis adequados de utilizao de
capacidade, a Muller pode produzir com menores custos mdios unitrios
devido economia de escala.
C E D E R J 151
GESTO ESTRATGICA DA CAPACIDADE TAMANHO DAS

INTERVENES
Uma das situaes mais comuns em que a empresa se v obrigada
a planejar mudanas na sua capacidade d-se quando h uma previso
de aumento da demanda. Uma empresa pode aumentar sua capacidade
produtiva de longo prazo de diferentes maneiras como, por exemplo:
adquirindo equipamentos mais modernos;
ampliando as instalaes atuais;
construindo novas fbricas;
comprando instalaes de outras empresas;
contratando um terceiro para produzir os produtos;
reativando fbricas eventualmente paradas.
A ampliao de uma fbrica ou construo de uma nova exige um
investimento considervel de recursos. Obras de ampliao freqentes
podem significar um grande transtorno para a operao. A empresa
tambm precisa ficar atenta ao risco de a demanda no corresponder s
expectativas e o nvel de ociosidade tornar-se muito alto.
Segundo Corra e Corra (2004, p. 426), em geral, a forma
das expanses depende do tipo de operao. Operaes que utilizam
muitos recursos humanos, como um salo de cabeleireiro, podem
agregar capacidade, gradativamente, atravs do aumento do nmero
de funcionrios com habilidade para as tarefas. Pode acontecer de o
espao disponvel tornar-se um limitador. Nesse caso, a empresa precisar
ampliar o espao fsico existente ou buscar um local mais espaoso.
Numa fbrica com maior grau de automao dos processos
produtivos, um aumento no volume de produo pode ser proporcionado
pela aquisio de novos equipamentos ou substituio por mquinas
mais modernas e rpidas.
Se a previso de demanda, que voc vai estudar com mais detalhes
na Aula 17, indica um aumento dos volumes nos prximos anos, a
empresa precisa planejar sua capacidade produtiva para atender as
necessidades do cliente. Uma das decises mais importantes nessas
circunstncias refere-se ao tamanho de cada interveno para aumento
de capacidade.
152 C E D E R J
A Figura 9.6 mostra duas alternativas de intervenes para
AULA
aumento da capacidade num perodo de seis meses. Esses aumentos

ocorrem em saltos verticais comparveis com os degraus de uma escada.
Quanto maior o nmero de degraus, menor a altura de cada um.
Em alguns casos ser prefervel adotar pequenas intervenes
de aumento de capacidade, com maior freqncia, anual, por exemplo
(Figura 9.6.a). Em outros casos, o gerente de produo, juntamente
com os nveis estratgicos da empresa, pode decidir realizar maiores
intervenes, sendo que o intervalo de tempo entre elas ser maior, a
cada dois anos, por exemplo (Figura 9.6.b).
Volume
Volume
Tempo
Figura 9.6.a: Pequenas intervenes.
Tempo
Figura 9.6.b: Grandes intervenes.
Vamos analisar alguns pontos positivos e negativos da adoo de

cada uma das duas polticas de incremento de capacidade.
RISCO DE SOBRECAPACIDADE
Sendo a curva de demanda baseada numa previso, e no numa
certeza, a empresa pode frustrar-se no futuro. Quando a demanda real fica
abaixo do nvel previsto, o nvel de vendas ser menor que o esperado.
Logo, poder ser vantajoso para a empresa cancelar algum investimento
de ampliao de capacidade inicialmente planejado. Do contrrio
essa ampliao causar uma sobrecapacidade. Os cancelamentos so
facilitados quando se adota uma poltica de intervenes pequenas e
freqentes.
C E D E R J 153
Por exemplo, com intervenes anuais de incremento de capacidade (Figura 9.6.a), ao chegar no sexto ano e deparar-se com uma
interrupo no processo de crescimento da demanda, a empresa pode
simplesmente cancelar o ltimo degrau de aumento de capacidade. O
risco de sobrecapacidade maior se a empresa realizou intervenes
maiores e bianuais (Figura 9.6.b).
RISCO DE SUBCAPACIDADE
O comportamento real da demanda pode acontecer em nveis mais
elevados do que o previsto. O que fazer quando a demanda supera as
expectativas? Se a empresa realizou grandes intervenes, ela possuir
maior flexibilidade de volume para contornar essa situao. J a poltica
de pequenas intervenes possui maior risco de no atendimento da
demanda diante de situaes em que ela supere as previses realizadas
anteriormente.
Sobrecapacidade X Subcapacidade
A sobrecapacidade consiste na disponibilidade de

uma capacidade instalada superior s necessidades da
empresa em termos de produo. Em excesso, reduz a taxa de
utilizao da capacidade e eleva os custos unitrios. O risco de
sobrecapacidade maior quando a empresa realiza intervenes
maiores. A subcapacidade caracteriza-se pela disponibilidade
de capacidade produtiva insuficiente ao atendimento da
demanda num determinado momento. Seu risco
tanto menor quanto menor for a flexibilidade
de volume do processo.
Pela observao do grfico, fcil perceber que a poltica de

grandes intervenes gera maior ociosidade no processo produtivo.
A ociosidade pode ser visualizada pela rea do degrau situada acima do
nvel de demanda. Conforme visto anteriormente, quanto mais prximo
da capacidade instalada se der a produo, menor o custo mdio unitrio.
Nesse aspecto, as pequenas intervenes de capacidade oferecem menos
ociosidade e, conseqentemente, menores custos mdios unitrios.
No entanto, se as freqentes intervenes obrigarem a empresa a
parar a produo durante a ampliao da fbrica, o custo decorrido do
tempo em que o processo fica parado precisa ser considerado.
154 C E D E R J
Voc no pode afirmar que uma alternativa melhor do que a
AULA
outra, porque isso vai depender do contexto da tomada de deciso e do

tipo de processo produtivo. Processos mais intensivos em mo-de-obra
permitem intervenes menores que os intensivos em tecnologia.
Atividade 4
A empresa Tamiza fabrica guarda-sis numa cidade brasileira. No final de 2007,
3
a fbrica atingir sua capacidade mxima, com a produo de 5.000 unidades.
H previso de que a demanda aumente 500 unidades por semestre at o final de
2011, comeando no primeiro semestre de 2008. Duas alternativas de incremento
da capacidade produtiva esto sendo analisadas. Ambas envolvem ampliaes na
capacidade da fbrica atual.
Alternativa 1: a empresa pode realizar duas intervenes para aumento de capacidade
nesse perodo, um no incio de 2008 e outro no incio de 2010.
Alternativa 2: a empresa pode realizar 8 intervenes para aumento da capacidade.
A primeira no incio de 2008 e a ltima em meados de 2011.
Comente as duas propostas analisando os riscos de subcapacidade e sobrecapacidade
presentes em cada uma.
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Resposta Comentada
At chegar ao final de 2011, sero 8 semestres. Se a demanda aumenta em 500
unidades por semestre, ao final do perodo ela alcanar 9.000 unidades. Durante
os quatro anos, a empresa ter que aumentar sua capacidade produtiva em 4.000
unidades. Se a alternativa 1 for escolhida, sero realizadas duas intervenes,
cada uma adicionando uma capacidade de 2.000 unidades. Se a alternativa 2
for escolhida, sero realizadas oito intervenes, cada uma adicionando uma
capacidade de 500 unidades.
Se a demanda real superar as previses da empresa, a alternativa 2 ficar
mais vulnervel ao risco de subcapacidade, que poder comprometer o nvel
de atendimento aos clientes. A demanda real tambm pode ficar abaixo das
expectativas. Nesse caso, o problema seria uma possvel sobra de capacidade.
Esse risco de sobrecapacidade ser agravado se a alternativa 1 for
escolhida.
C E D E R J 155
GESTO ESTRATGICA DA CAPACIDADE MOMENTO DAS

INTERVENES
Quando diante de uma previso de aumento da demanda no
longo prazo, a empresa deve pensar no tamanho das intervenes, mas
existe outra questo estrategicamente importante: quando colocar para
funcionar uma nova capacidade?
As Figuras 9.7.a e 9.7.b mostram duas estratgias extremas. Na
primeira, a empresa prioriza a rapidez e a disponibilidade do produto
para o cliente. Para isso, mantm sua capacidade instalada sempre acima
da curva de demanda. Na segunda, a empresa prioriza a reduo de custos
de ociosidade. Nesse caso, uma capacidade produtiva adicional s entra
em funcionamento quando se torna possvel utiliz-la totalmente.
A primeira estratgia para definio do momento de ampliao da
ANTECIPAO
capacidade chamada de
DEMANDA E
apresentada chama-se ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA.
ACOMPANHAMENTO
ANTECIPAO DEMANDA.
A segunda estratgia
DA DEMANDA
As denominaes
antecipao da demanda
e acompanhamento da
demanda referem-se
ao momento em que
a empresa aumenta
sua capacidade diante
de uma demanda em
crescimento. Como o
nome diz, na estratgia
de antecipao, a
capacidade aumentar
antes da demanda.
J na estratgia de
acompanhamento, a
ampliao postergada
para o momento em que
a demanda prevista se
confirma de fato.
Figura 9.7.a: Antecipao demanda.
Figura 9.7.b: Acompanhamento da

demanda.
No Quadro 9.1, voc pode perceber as vantagens e desvantagens

das duas alternativas extremas apresentadas. So alternativas extremas
porque uma empresa poderia adotar alternativas intermedirias, nem to
ociosas quanto a de antecipao da demanda, nem to conservadoras
quanto a de acompanhamento da demanda.
156 C E D E R J
9
Antecipao
demanda
Acompanhamento
da demanda
Desvantagens
AULA
Vantagens
O risco de atrasos na entrega
de produtos reduzido,
satisfazendo os clientes e
maximizando as receitas.
As unidades produtivas operam

com alto grau de ociosidade.
O risco de falta de produtos

reduzido, mesmo quando a
demanda aumenta alm do
previsto.
Se a demanda no atingir
os nveis previstos, os custos
unitrios de produo ficam
ainda maiores.
Atrasos no aumento de
capacidade tm menor
probabilidade de afetar o
atendimento ao cliente.
Antecipao do desembolso de
capital.
Se a demanda desapontar, h
tempo de rever a deciso de
ampliao da capacidade.
A capacidade instalada tem

dificuldade para atender
totalmente a demanda.
As unidades produtivas
funcionam a plena
capacidade, minimizando
os custos unitrios.
No h flexibilidade para
aproveitar aumentos da
demanda repentinos.
H postergao do
desembolso do capital.
O risco de falta ainda pior se

alguma interveno atrasar.
Quadro 9.1: Vantagens e desvantagens relacionadas ao momento de aumentar a capacidade.
A Figura 9.8 mostra uma poltica de aumento de capacidade

intermediria entre a antecipao da demanda e o acompanhamento da
demanda. Essa estratgia consiste no ajuste com estoques. A empresa
mantm alta taxa de utilizao da capacidade. Isso acarreta formao
de estoques nos intervalos em que a capacidade supera a demanda. Os
mesmos estoques so usados nos momentos em que a capacidade instalada
no suficiente para atender toda a demanda. As setas cinza mostram
como os estoques podem ser utilizados para ajudar no atendimento da
demanda de um perodo seguinte.
Volume
Tempo
Figura 9.8: Ajuste com estoques.
C E D E R J 157
CONCLUSO
O planejamento da capacidade produtiva importante para
atender ao objetivo bsico das operaes produtivas, que fazer mais com
menos. Um planejamento adequado da capacidade possibilita oferecer um
atendimento compatvel com os nveis de demanda verificados e manter
um processo produtivo dentro de taxas de utilizao da capacidade
aceitveis.
Em alguns setores produtivos, a economia de escala muito
importante na gerao de vantagem competitiva por exemplo, mercados
em que preo um fator valorizado pelos clientes, ou mercados em que
no possvel estabelecer grandes diferenciaes de produto. Porm,
h setores em que a rapidez na entrega e a disponibilidade do produto
precisam ser garantidas por uma certa flexibilidade de volume, mesmo
que isso signifique algum nvel de ociosidade.
Diante da necessidade de aumento da capacidade instalada, a
empresa pode optar por diferentes tamanhos de intervenes e diferentes
momentos para realiz-las. Essas escolhas podem influenciar diretamente
os custos unitrios de produo e o nvel de atendimento ao cliente.
Atividade Final
Leia o texto e responda:
Fila de at 120 dias para ter caminho
O flego de setores do agronegcio e a recuperao de atividade como a
construo civil provocam filas para a compra de caminhes. A espera no
segmento de caminhes pesados vai at 120 dias. por esse tipo de caminho
que a demanda aumentou mais.
Os fabricantes afirmam que, se pudessem produzir mais, estariam vendendo
mais. As duas maiores produtoras de caminhes pesados no tm encontrado
outra sada a no ser pedir pacincia ao cliente. Pelas caractersticas do
produto, os fabricantes de caminhes pesados produzem apenas sob
encomenda, mas a espera nunca foi to demorada.
158 C E D E R J
9
Todos prevem que o ritmo de crescimento da demanda continuar acelerado,
com o Brasil produzindo mais produtos, transportando mais e exportando
mais (adaptado de OLMOS, 2007).
Informaes adicionais sobre o processo de produo de caminhes:

Os custos fixos so elevados;
A interveno de capacidade, uma vez realizada, de difcil reverso;
A demanda por caminhes depende diretamente do ritmo de crescimento da
economia.
a. Por que a indstria de caminhes pesados dominada por grandes fabricantes?
b. Por que a estratgia de acompanhamento da demanda pode ser mais adequada de
acordo com as informaes adicionais apresentadas pelo setor?
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Resposta Comentada
a. O setor dominado por grandes fabricantes porque a economia de escala decisiva
na garantia de custos mdios unitrios mais baixos. As fbricas de maior capacidade
tendem a apresentar custos fixos e custos de instalao proporcionalmente menores.
Vale lembrar que esses custos fixos tm grande importncia na produo de caminhes
pesados.
b. A estratgia de acompanhamento da demanda retarda os investimentos nas
intervenes de aumento da capacidade. Dessa forma, diante de uma instabilidade
econmica que afete negativamente a demanda por caminhes pesados, a indstria
teria tempo hbil para rever algum planejamento de aumento da capacidade
produtiva.
C E D E R J 159
AULA
Os gerentes das empresas acreditam que no se trata de uma febre passageira.
RESUMO
A empresa precisa basear suas decises de planejamento da capacidade
produtiva no volume de produtos que o mercado dever demandar.
A capacidade instalada est relacionada com o potencial de produo da
empresa, sendo que a capacidade utilizada freqentemente menor. Isso
gera a chamada capacidade ociosa, que corresponde diferena entre as
duas primeiras.
Quanto maior a taxa de utilizao de capacidade, menores os custos
mdios unitrios de produo. Esses mesmos custos tambm tendem a
ser menores em operaes de maior capacidade devido economia de
escala. Para cada tamanho de fbrica, existe um nvel timo de utilizao
de capacidade, representado pela obteno do menor custo mdio unitrio
de produo.
Podemos distinguir duas classificaes para decises envolvendo planejamento de capacidade: quanto ao tamanho das intervenes e quanto ao
momento em que o aumento de capacidade deve ser feito. Quanto ao
momento, observa-se duas possibilidades extremas, antecipao demanda
e acompanhamento da demanda.
O risco de subcapacidade ou sobrecapacidade pode ser melhor equilibrado
com planejamentos de capacidade que levem em conta as caractersticas
de cada setor e o contexto da tomada de deciso.
160 C E D E R J
objetivos
10
AULA
Tipos de arranjo fsico
Meta da aula
Apresentar a importncia do planejamento do arranjo

fsico em Gesto da Produo; identificar os tipos
bsicos de arranjo fsico que podem ser adotados pelas
operaes produtivas e suas diferenas.

capaz de:
distinguir os quatro tipos de arranjo fsico:

posicional, por processo, celular e por produto;
identificar o tipo de arranjo fsico mais
adequado para cada operao.
Pr-requisitos
Recursos transformados e recursos transformadores
(Aula 1); tipos de processo da produo (Aula 5);
localizao das instalaes produtivas (Aula 8).
Gesto da Produo | Tipos de arranjo fsico
INTRODUO
Quais os recursos que voc est utilizando para ler esta aula? Como eles esto
dispostos no recinto em que voc se encontra? Mesa, cadeiras, armrios, todos
esses recursos possuem uma localizao dentro do ambiente de trabalho. No
projeto desse ambiente, algumas consideraes devem ter sido feitas sobre
localizao de portas e janelas, luminosidade e tamanho. Essas decises referemse ao arranjo fsico da sala.
Entende-se por arranjo fsico a localizao espacial dos recursos transformadores. Voc j estudou a diferena entre recursos transformadores (ou de
transformao) e recursos transformados na Aula 1. Na Aula 8, voc estudou a
localizao das instalaes produtivas. Nesta aula, voc vai estudar a localizao
dos recursos transformadores.
Recursos transformados e
recursos transformadores
Numa fbrica, por exemplo, os recursos

transformadores so representados pelas instalaes,
mquinas, equipamentos e funcionrios. Os recursos
transformados so processados pela operao produtiva e
saem do processo diferentes da forma como entraram.
Exemplo: madeira numa fbrica de mveis e
clientes num salo de cabeleireiro.
Alm de planejar a localizao e a capacidade instalada da fbrica, o gestor

da produo dever planejar a ocupao do espao disponvel por mquinas,
equipamentos e operrios.
Olhando para o seu ambiente de estudo, imagine se a sua mesa estivesse
posicionada atrs da porta ou, ento, imagine se o armrio fosse colocado
no meio da sala. Essas decises de arranjo fsico devem estar parecendo um
pouco absurdas para voc. A mesa de estudo deve ser colocada numa posio
que facilite o fluxo de pessoas na sala e otimize as condies de conforto e
luminosidade do usurio (voc). A posio do armrio deve facilitar o acesso e
a localizao dos materiais ali guardados.
Na sua sala de estudo ou numa fbrica, a posio dos recursos transformadores
definem o fluxo dos recursos transformados. Se um produto precisa passar pelas
mquinas 1, 2 e 3, nessa seqncia, o fluxo desse produto em processo dentro
da fbrica depender da posio de cada mquina, ou seja, o fluxo dos recursos
transformados depende do arranjo fsico dos recursos transformadores.
162 C E D E R J
10
AULA
Arranjo fsico a
mesma coisa que layout.
Utilizaremos mais o termo em
portugus, mesmo sabendo que
muitos autores preferem o termo
layout.
ARRANJO FSICO EM MANUFATURA

As decises de arranjo fsico podem ter objetivos diferentes numa
operao de manufatura e numa operao de servios. Numa fbrica,
um dos objetivos minimizar a distncia percorrida pelo produto em
processo. Durante a transformao das matrias-primas em produto
acabado, os materiais, geralmente, seguem um fluxo dentro da fbrica.
Quanto mais curto e simplificado for esse fluxo, mais rpido ser o
processo produtivo. Sendo produzido mais rapidamente, o produto fica
menos tempo estocado na empresa e disponibilizado para o cliente
em menos tempo.
Alm da rapidez, o arranjo fsico em operaes de manufatura
deve se preocupar tambm com outros fatores, como por exemplo:
Otimizao do espao: o ideal que a escolha dos equipamentos
e sua localizao sejam decises anteriores construo da fbrica. Isso
propicia um planejamento preciso das dimenses da fbrica de acordo
com as caractersticas dos recursos que sero utilizados. Em muitos casos
em que utilizamos a palavra fbrica, o exemplo poderia ser estendido
tambm para operaes de servio. H casos em que no possvel
planejar a construo porque a empresa j adquire o imvel construdo.
Nesse caso, o arranjo fsico acontecer necessariamente depois de a rea
construda ser definida.
Qualidade de vida dos trabalhadores: o posicionamento dos
recursos transformadores pode auxiliar na reduo da poluio sonora
e atmosfrica dentro do ambiente de produo. Por exemplo, o setor de
pintura de uma montadora de automveis deve ser isolado para evitar
que impurezas prejudiquem a qualidade do veculo recm-pintado, e
tambm para proteger as pessoas do odor txico.
C E D E R J 163
Segurana: as reas destinadas passagem de equipamentos

pesados devem ser demarcadas. Setas devem indicar o sentido do fluxo
a fim de evitar acidentes. Em torno dos equipamentos maiores ou mais
perigosos, deve haver uma rea de segurana. Freqentemente, pinta-se
uma faixa na cor amarela para essa finalidade. Felizmente, as empresas
esto cada vez mais preocupadas com a reduo dos ndices de acidentes
de trabalho.
TIPOS DE ARRANJO FSICO

Na Aula 1 Introduo administrao da produo , voc viu
que as operaes produtivas podem apresentar grandes diferenas entre
si. Uma dessas diferenas acontece em relao ao volume e variedade
dos outputs. Na Aula 5 Projeto do processo de produo voc
percebeu que essas diferenas do origem ao que chamamos de tipos de
processo de produo.
No estudo de arranjo fsico, tambm existe uma classificao. Isso
se deve ao fato de haver grandes diferenas entre eles. O arranjo fsico de
uma fbrica que funciona em linha completamente diferente do arranjo
fsico da construo de um prdio. Algumas fbricas produzem maior
variedade de produtos, e o fluxo dos recursos transformados no processo
no segue uma linha uniforme. As diferentes formas como os recursos da
produo podem ser arranjados levaram os autores a distinguir quatro
tipos de arranjo fsico:
arranjo fsico posicional;
arranjo fsico por processo;
arranjo fsico celular;
arranjo fsico por produto.
164 C E D E R J
AULA
10
ARRANJO FSICO POSICIONAL
Figura 10.1: Exemplo da montagem de um navio.
Figura 10.2: Exemplo de uma cirurgia.
Primeiramente, vamos identificar os recursos transformados num

estaleiro e numa sala de cirurgia. Trata-se, respectivamente, do navio e
do paciente.
Com relao ao posicionamento dos recursos de transformao
e ao fluxo dos recursos transformados, o que h em comum entre as
duas figuras anteriores?
C E D E R J 165
Em comum, a manufatura do navio e o servio cirrgico

demonstram o fato de os recursos transformados no sarem da posio
durante o processo. Esse tipo de arranjo fsico chamado posicional.
Nele, o que se desloca so os recursos transformadores.
Segundo Slack et al. (2002, p. 202), existem vrias possveis
razes pelas quais o recurso transformado fica estacionrio, enquanto
equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se na medida
do necessrio. So elas:
O produto muito grande para ser removido. Exemplo:
estaleiro.
Pacientes esto num estado muito delicado para serem removidos.
Exemplo: cirurgia de corao.
Clientes no se movem por comodidade. Exemplo: restaurante
de alta classe.
A produo de navio e o procedimento cirrgico so exemplos
de arranjo fsico posicional. Operrios e soldas deslocam-se em torno
do navio que est sendo montado; mdicos, enfermeiros e utenslios
deslocam-se em torno do paciente que passa pela cirurgia.
O objetivo no arranjo fsico posicional criar condies para que
os recursos transformadores possam ser operados da forma mais fcil
e econmica possvel. Isso significa, por exemplo, ter espao adequado
para a movimentao dos recursos transformadores dentro do estaleiro
ou ter uma mesa de instrumentos cirrgicos prxima ao mdico durante
uma cirurgia.
166 C E D E R J
A Embraer uma das quatro maiores fabricantes de avies do mundo. Um dos

1
produtos de maior sucesso da empresa o ERJ 145, destinado aviao regional,
com capacidade variando em torno de 50 passageiros. Em 2002, a Embraer apresentou
seu mais novo lanamento, uma aeronave com capacidade em torno de 100 passageiros,
o ERJ 170.
O novo produto representou novos desafios para a gesto de produo da Embraer. Alm
de projetar todos os detalhes do projeto do novo modelo, a empresa precisou planejar
alguns aspectos do processo produtivo, incluindo o arranjo fsico da fbrica, afinal, os
dois avies possuem uma diferena fundamental: no ERJ 145, menor e mais leve, as
asas so parafusadas aps a montagem do interior da cabine. No ERJ 170, maior e mais
pesado, as asas precisam ser integradas fuselagem desde o incio do processo.
A Embraer movimentava o ERJ 145 numa linha de produo durante o processo.
Na produo do ERJ 170, isso no ser mais vivel. Por que a Embraer implementou
arranjos fsicos diferentes para produo desses dois produtos?
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Resposta Comentada
Foram necessrios arranjos fsicos diferentes devido ao tamanho e ao peso dos
dois produtos quando processados. No ERJ 145, as asas podem ser parafusadas
no final do processo, facilitando o deslocamento do recurso transformado dentro do
processo produtivo. J na produo do ERJ 170, a colocao das asas no estgio
inicial do processo, junto com toda a fuselagem, dificulta o deslocamento dentro
do processo. Adiciona-se a isso o fato de o segundo modelo ser originalmente
maior e mais pesado. Como o ERJ 170 fica parado durante sua montagem,
tem-se o arranjo fsico posicional.
C E D E R J 167
AULA
10
Atividade 1
ARRANJO FSICO POR PROCESSO

No arranjo fsico por processo, os recursos transformados movemse entre estgios da operao produtiva. Porm, a seqncia em que os
estgios so percorridos varia devido diversidade de produtos. Em vez
de padronizados, os fluxos so diversificados: cada produto, ou pequeno
lote de produtos, segue um roteiro dentro da fbrica.
Ao planejar uma
viagem, uma das coisas que voc
define o caminho que ser utilizado para
alcanar o objetivo. At mesmo para se deslocar
at outro ponto da cidade voc pode ter vrios
caminhos alternativos.
Na produo de uma fbrica, existe uma seqncia de
tarefas necessrias para transformao das matriasprimas em produto acabado. A localizao dos
centros de trabalho responsveis por essas
tarefas determinar o roteiro de
cada produto.
Veja dois exemplos:

Numa academia de ginstica, os clientes so os recursos transformados e movem-se entre os equipamentos. Um cliente no repete sempre
a mesma seqncia de aparelhos. Alm disso, os clientes tm roteiros
diferentes uns dos outros. A variedade nas necessidades e preferncias
dos clientes faz com que a academia possua diferentes fluxos de recursos
transformados. Lembre que essa uma operao de servios.
Na Figura 10.3, pode ser observado um exemplo de arranjo
fsico por processo numa operao de manufatura. Foram ilustrados os
roteiros para cada unidade do produto X e do produto Y dentro de uma
fbrica de ferramentas. Cada um deles passa por um caminho diferente
dentro do processo. Quantos seriam os diferentes fluxos se a ilustrao
contivesse o roteiro de outros produtos fabricados pela empresa, alm
de X e Y? A Figura 10.3 ficaria mais complexa.
168 C E D E R J
To
Expedio
Produto X
To
To
To
To
Tt
Tt
Tt
Tt
Produto Y
To
Re
Fr
To
To
To
Fr
Fr
Fr
Fr
Re
Re
Re
Re
Fr
Fu
Fu
Fu
Fr
Fu
Recebimento
Fu
Fu
Furadeiras
Retfica
Figura 10.3: Fluxo de materiais numa fbrica de ferramentas.

Fonte: Corra e Corra, 2004, p. 409.
Depois de analisar os exemplos, voc poder compreender melhor

o pargrafo apresentado no incio do tpico sobre arranjo fsico por
processo.
No arranjo fsico por processo, os recursos transformadores podem ser
posicionados para otimizar o fluxo da variedade de recursos transformados,
mas tambm podem ser posicionados de forma a obter agrupamento e
posio adequados s suas condies de funcionamento. A academia
posiciona as bicicletas prximas entre si e age igualmente com as esteiras.
Isso facilita a localizao pelo usurio, a verificao da disponibilidade do
aparelho e a ocupao do espao interno da academia.
Da mesma forma, pode ser conveniente, na fbrica de ferramentas,
manter os tornos prximos entre si. Isso facilitaria at mesmo a ao
da equipe de manuteno dessas mquinas. Assim, equipamentos que
realizam um conjunto de atividades comuns ficam agrupados dentro
da operao que utiliza arranjo fsico por processo, podendo ser uma
operao de servio ou de manufatura.
Segundo Slack et al. (2002, p. 204), isso significa que, quando
produtos, informaes ou clientes flurem pela operao, eles percorrero
um roteiro processo a processo, de acordo com suas necessidades.
C E D E R J 169
10
Tratamento trmico
AULA
Tornos
ARRANJO FSICO CELULAR

Esse tipo de arranjo fsico uma evoluo do arranjo fsico por
processo. Ele pode ser uma alternativa quando um produto, ou uma
famlia de produtos, torna-se parcela importante do volume de produo
CLULA
total da empresa. Uma CLULA ficaria responsvel pelo processamento de
Consiste no
agrupamento
de recursos de
transformao
com caractersticas
diferentes. Uma
vez agrupados,
esses recursos
sero usados
para transformar
produtos que
possuam roteiro
semelhante.
um produto ou de uma famlia de produtos.

A academia pode criar uma clula para atendimento de clientes
idosos. O cliente idoso seria encaminhado para uma clula na qual os
aparelhos so voltados para exerccios mais leves, h menos barulho
e instrutores especialmente preparados. Se a fbrica de ferramentas
desejasse produzir uma grande quantidade do produto Y, poderia
ser interessante montar uma clula especializada. As unidades desse
produto em processo no precisariam ser movimentadas por toda a
rea da produo, mas apenas dentro da clula, que ocupa uma rea
delimitada dentro da fbrica.
Na Figura 10.4, voc pode observar que foi criada uma clula para
produo do item Y. Repare que a movimentao das unidades desse
produto dentro do processo produtivo ficou muito mais simples do que
na Figura 10.3. Dentro da clula, foram colocadas uma furadeira, uma
fresa, uma retfica e uma mquina de tratamento trmico.
Tornos
Tratamento trmico
Expedio
To
To
Re
To
To
Tt
To
Tt
To
Re
Tt
Fr
To
Fr
To
To
Fr
Fr
Retfica
Fr
Fr
Fr
Fresas
Fu
Fu
Fu
Fu
Fu
Re
Produto Y
Fr
Recebimento
Furadeiras
Produto X
Figura 10.4: Fluxo de materiais numa fbrica de ferramentas.
Fonte: Corra e Corra, 2004, p. 417.
170 C E D E R J
Tt
Fu
10
Para que essa deciso seja bem-sucedida, a famlia de produtos Y
AULA
deve ter um volume suficiente e um conjunto de recursos de transformao

similares. Assim, a criao da clula Y, transformando a Figura 10.3
na Figura 10.4, viabilizada pelo volume da famlia de produtos Y
produzidos e pela viabilidade de deslocamento de uma furadeira, uma
fresa, uma retfica e uma mquina de tratamento trmico para dentro da
clula. Caso no haja volume suficiente, a clula poder ficar ociosa.
Os resultados esperados com a implementao de um arranjo
fsico celular seriam:
Melhor controle da produo, porque o fluxo do produto Y
passa a ser realizado num menor espao. A retirada desse produto do
fluxo geral serve tambm para desafogar a fbrica, liberando espao e
capacidade para o produto X e outras variedades de produto.
As distncias percorridas pelos fluxos dentro das clulas so
muito menores, propiciando maior velocidade e eficincia. Alm disso, a
empresa consegue manter a flexibilidade anterior, porque fora da clulas
vrios produtos continuam sendo produzidos.
Como os equipamentos dentro da clula processam apenas um
tipo de produto, o tempo de preparao das mquinas reduzido.
Finalmente, pode-se esperar que o arranjo fsico celular
funcionando nessas condies consiga aumentar o volume de produo,
manter a variedade de produtos e reduzir os custos.
Atividade 2
2
Um supermercado decidiu fazer algumas mudanas no posicionamento de seus
produtos. O gerente da loja criou uma seo exclusiva para alimentos dietticos.
O refrigerante diet saiu da seo de bebidas e o pssego diet saiu da seo de doces para
integrarem a nova seo. O arroz integral tambm foi remanejado do setor de cereais e as
torradas sem acar deixaram a seo de biscoitos. O novo posicionamento dos alimentos
dietticos foi devidamente sinalizado e as pessoas que compravam produtos com essas
caractersticas encontraram muito mais facilidade nas compras.
C E D E R J 171
a. Qual o tipo de arranjo fsico utilizado na seo de dietticos recm-criada?

Justifique.
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b. Discuta as vantagens dessa proposta e as condies essenciais para sua
viabilizao.
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Resposta Comentada
a. Arranjo fsico celular. Os clientes seguem diversos fluxos diferentes no
supermercado. Eles compram itens de acordo com suas necessidades e visitam
as sees na seqncia de sua preferncia. A seo de dietticos vai direcionar
os clientes que buscam esse tipo de produto para um lugar comum.
b. Reduo na distncia percorrida dentro da loja. Os benefcios sero melhor
percebidos se houver uma boa demanda por produtos dietticos. Faz-se necessrio
tambm um espao disponvel para implantao da nova seo, que funcionar
como uma clula dentro da loja. A loja continuar apresentando arranjo fsico
por processo entre os demais setores.
ARRANJO FSICO POR PRODUTO

No arranjo fsico por produto, o fluxo padronizado, ou seja,
todos os produtos seguem o mesmo caminho no processo de produo.
Imagine que A, B, C e D sejam centros de trabalho e que os produtos da
empresa apresentam um fluxo padronizado: ABCD. Voc adotaria
o modelo de arranjo fsico a seguir?
Veja com ficaria o fluxo de materiais:
172 C E D E R J
10
Voc pode perceber que o modelo de arranjo fsico proposto
AULA
originou um fluxo de materiais com idas e vindas. Isso, por sua vez,
causar lentido ao processo e maiores custos de movimentao.
Como o exemplo trata de um fluxo padronizado, estamos falando
de um arranjo fsico por produto. A posio dos recursos transformadores
deve atender convenincia do(s) produto(s) produzido(s). Segundo
Slack et al. (2002, p. 207), nesse tipo de arranjo fsico, cada recurso
transformado (produto, informao ou cliente) segue um roteiro
predefinido no qual a seqncia de atividades requerida coincide com a
seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Assim, o
modelo de arranjo fsico que melhor atenderia s necessidades da fbrica
no exemplo anterior seria:
O arranjo fsico por produto mais fcil de ser controlado e ideal

para produo em altos volumes, pois os produtos em processo no
ficam se cruzando dentro da fbrica. O fluxo padronizado no significa,
necessariamente, que apenas um produto seja produzido. As montadoras
de automveis, por exemplo, fabricam mais de um modelo por fbrica,
com cores diferentes e acessrios diferentes. Porm, todos eles seguem
um fluxo padro no processo de produo.
Quando voc se dirige a um caixa automtico ou leva uma criana
para participar de uma campanha de vacinao, vivencia um fluxo
uniforme das pessoas durante o aguardo e a prestao desses servios. Isso
mostra que o arranjo fsico por produto pode ser utilizado em operaes
de servio quando as necessidades dos clientes forem semelhantes e o
objetivo da operao for atender um grande nmero de pessoas.
C E D E R J 173
Atividade 3
A Brasil Chock um tradicional fabricante de chocolate em barras, produzindo
2
um nico sabor: ao leite. Sua fbrica reconhecida pela eficincia, e o produto
tem uma imagem de qualidade no mercado. A fbrica possui alto grau de automao
para processar e movimentar o produto em processo. Ainda no estado lquido, ele
movimentado por meio de tubos aquecidos e com o uso de bombas. Aps o
resfriamento, esteiras rolantes fazem a ligao entre os estgios. O processo ilustrado
na figura a seguir:
Gros de
cacau
Preparao
do chocolate
lquido
Moldagem
Refrigerao
Embalagem
a. Por que o arranjo fsico por produto o mais indicado para a fbrica da Brasil
Chock?
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b. Se esse tipo de arranjo fsico facilita o controle da produo, por que ele no
utilizado em todas as operaes produtivas?
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Resposta Comentada
a. Porque a empresa produz apenas um produto e o fluxo padronizado.
Nesse caso, a opo de arranjo fsico deve considerar a seqncia de atividades
necessrias no processamento do produto. Os recursos transformadores devem
ser arranjados de acordo com essa seqncia.
b. Nem todas as operaes produtivas esto voltadas para a produo de altos
volumes e baixa variedade de fluxos. Alm do mais, h casos em que no h fluxo
de recursos transformados, como vimos no estudo do arranjo fsico posicional.
Assim, para alguns tipos de processo produtivo, outros tipos de arranjo fsico
podem ser mais eficientes.
174 C E D E R J
10
Tanto num arranjo fsico celular como num arranjo por produto,
AULA
muito comum a utilizao de um formato em U. A Figura 10.5 ilustra

um arranjo fsico por produto em linha reta e a Figura 10.6 mostra o que
poderia ser o mesmo processo, arranjado em forma de U.
Figura 10.5: Arranjo fsico por produto em linha reta.
Figura 10.6: Arranjo fsico por produto em forma de U.
Quando possvel de ser adotado, o arranjo fsico em forma de

U pode trazer algumas vantagens. Perceba que os operrios ficam
localizados mais prximos uns dos outros e possuem uma melhor
visualizao de todo o processo. Os mesmos operrios podero, ento,
trocar informaes e instrumentos com maior facilidade. Em sistemas
automatizados, um rob mais flexvel pode localizar-se no meio do U,
atuando nos dois lados da esteira.
C E D E R J 175
SELEO DE ARRANJO FSICO

Voc estudou os tipos bsicos de arranjo fsico. importante
que o gestor da produo e os demais tomadores de deciso da empresa
conheam as vantagens e desvantagens de cada um para escolher o que
melhor se aplica sua operao produtiva. As caractersticas da operao
que mais influenciam na escolha do arranjo fsico so o volume de outputs
e a diversidade dos fluxos dentro da instalao.
Na Figura 10.7, voc percebe que, na seqncia apresentada
nesta aula, do arranjo fsico posicional at o arranjo fsico por produto,
ocorre um aumento gradativo do volume dos outputs e uma reduo na
diversidade dos fluxos dentro da instalao.
Alta
Arranjo fsico
posicional
Arranjo fsico
por processo
Diversidade
de fluxos
Arranjo fsico
celular
Arranjo fsico
por produto
Baixa
Baixo
Volume
Alto
Figura 10.7: Matriz volume x diversidade dos fluxos.
As operaes localizadas no canto superior esquerdo do grfico

possuem fluxo intermitente. Quanto mais para a direita e para baixo
uma operao estiver, mais contnuo tende a ser o fluxo. Nota-se tambm
na figura que existem zonas de sobreposio entre os tipos de arranjo
fsico dentro do grfico. Isso indica que, nesses casos, a empresa deve
realmente avaliar os prs e os contras de cada alternativa. Slack et al
(2002, p. 214) apresentam as principais vantagens e desvantagens de
cada tipo de arranjo fsico (Quadro 10.1).
176 C E D E R J
Posicional
Por processo
Celular
Por produto
AULA
10
Quadro 10.1: Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjo fsico
Vantagens
Desvantagens
Muito alta flexibilidade de mix

e produto.
Custos unitrios muito altos.
Produto ou cliente no movido

ou perturbado.
Programao de espao pode ser

complexa.
Alta variedade de tarefas para

mo-de-obra.
Equipamentos e funcionrios
movimentam-se.
Alta flexibilidade de mix e

produto.
Baixa utilizao de recursos.
Lida bem com possveis

interrupes.
Pode ter alto estoque em processo.
Fcil superviso de
equipamento.
Fluxo complexo pode ser difcil de

controlar.
Equilbrio entre custo e

flexibilidade.
Reconfigurao pode ter custo elevado.
Atravessamento rpido.
Pode requerer capacidade adicional.
Maior interao dentro do

grupo de trabalho.
Pode reduzir nveis de utilizao.
Baixos custos unitrios para

altos volumes.
Pode ter baixa flexibilidade de mix.
Especializao de
equipamentos e pessoas.
Quebra de uma mquina pode

paralisar linha.
Movimentao padronizada de
materiais.
Trabalho pode ser repetitivo.
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002, p. 214).
Cabe fazer uma observao muito importante: embora tenhamos

apresentado as diferenas entre os tipos de arranjo fsico, comum
encontrar arranjos fsicos diferentes numa mesma operao produtiva.
Isso pode acontecer para diferentes produtos ou em diferentes etapas do
processo.
No caso do tipo de arranjo fsico celular, por exemplo, quando
uma clula criada dentro de uma fbrica, o fluxo na rea externa
clula geralmente permanece diversificado como era antes, ou seja,
por processo. Da mesma forma, um restaurante pode ter uma seo
para atendimento dos clientes na modalidade la carte (arranjo
fsico posicional) e outra seo para atendimento self-service. Alguns
restaurantes self-service possuem uma fila com fluxo padronizado at a
pesagem, quando cada cliente dirige-se mesa de sua preferncia.
Slack et al. (2002, p. 210) denominam arranjo fsico misto quando
uma operao adota mais de um tipo de arranjo fsico.
C E D E R J 177
Atividade 4
2
Audit:
Controle de
qualidade
Delga:
Montagem
estrutural da
cabine
VDO:
Montagem
interior da
cabine
Carese: Pintura
Powertrain:
Montagem
do motor
Arranjo fsico da fbrica de nibus e caminhes

da Volkswagen.
Maxion:
Montagem do chassi
Fonte: Corra e Corra (2004, p.103).

Remon:
Rodas e
pneus
Meritor:
Rodas e
pneus
A fbrica de caminhes e nibus da Volkswagen em Resende produz centenas de

unidades de vrios modelos desses veculos. A empresa utiliza um modelo chamado
de consrcio modular, no qual os fornecedores de peas assumem a responsabilidade
pela montagem dos veculos.
O fluxo predeterminado e padronizado para todos os produtos em processo, como
est mostrado na figura. As setas indicam o fluxo do chassi (base do veculo) e da cabine
at eles se encontrarem na linha de montagem. Os nomes em negrito representam os
fornecedores participantes do consrcio.
Por que uma operao de alta variedade como na fbrica da Volkswagen utiliza um
arranjo fsico por produto, quando este seria mais usual em operaes de baixa variedade
de produtos?
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Resposta Comentada
Apesar de produzir nibus e caminhes, e ainda em diferentes modelos, o fluxo
dos produtos em processo segue pelos mesmos estgios. A empresa no poderia
manter esse produto esttico porque, utilizando arranjo fsico posicional, ela
no conseguiria atingir os volumes e os custos pretendidos.
178 C E D E R J
10
AULA
Alm disso, as diferenas existentes entre os produtos no os obrigam a

seguir uma seqncia diferente entre os estgios do processo produtivo.
Assim, movimentando o produto em processo atravs de um fluxo padronizado,
a indstria automobilstica utiliza um arranjo fsico por produto na busca pela
competitividade nos objetivos da produo.
CONCLUSO
O arranjo fsico ou layout consiste no posicionamento dos recursos
transformadores de modo a estabelecer um fluxo para os recursos
transformados. Os objetivos variam de acordo com as caractersticas da
operao e incluem minimizao da distncia percorrida e dos custos de
movimentao, otimizao da ocupao do espao, segurana e conforto
dos operrios. O mesmo conceito vlido para servios, nos quais, muitas
vezes, h um fluxo de clientes entre os estgios do processo.
A deciso de arranjo fsico influencia o desempenho da empresa
em todos os objetivos da produo (qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custos). Alm disso, pode ser difcil refazer um layout,
caso o desempenho no corresponda.
Atividade Final
O restaurante Versatile usa diferentes tipos de arranjo fsico em cada parte da
operao. A cozinha organizada de modo que os fornos fiquem prximos
entre si. O mesmo acontece com os freezers, as mesas de preparao e outros recursos
da operao. Diferentes pratos percorrero diferentes roteiros entre processos.
O atendimento ao cliente acontece em trs tipos de ambientes alternativos.
O primeiro ambiente do tipo bandejo (como os restaurantes por quilo), em que todos
os clientes passam pelo mesmo roteiro quando esto se servindo. No segundo, os clientes
ficam posicionados em suas mesas enquanto a comida trazida (como os restaurantes
la carte). Por fim, o terceiro ambiente possui um restaurante do tipo buf, com cada
rea de buf tendo todos os processos (pratos) necessrios para servir os clientes em
suas necessidades de entradas, prato principal ou sobremesa. No caso de clientes que
desejem os trs, eles tero de ser processados por meio das trs clulas.
Quais os tipos de arranjo utilizados em cada ambiente do restaurante e na cozinha?
Justifique.
C E D E R J 179
Resposta Comentada
1 restaurante: arranjo fsico por produto. Roteiros predefinidos e fluxo padronizado
so caractersticas desse tipo de arranjo fsico, ideal para processamento de altos
volumes.
2 restaurante: arranjo fsico posicional. Devido necessidade de comodidade do
cliente que procura esse tipo de restaurante, necessrio que os garons realizem a
movimentao da refeio requerida at o cliente.
3 restaurante: arranjo fsico celular. Cada buf corresponde a uma clula, em que
recursos so dispostos para entender necessidades comuns de diferentes clientes.
Cada um se dirige clula que oferece os recursos desejados.
Cozinha: arranjo fsico por processo. O agrupamento dos recursos feito de acordo
com a funo, por isso equipamentos semelhantes ficam prximos. Os alimentos
transformados percorrem diferentes roteiros dentro desse processo.
RESUMO
Arranjo fsico ou layout a posio dos recursos transformadores dentro
de uma instalao produtiva. Os objetivos das decises de arranjo fsico
incluem minimizao da distncia percorrida pelo produto no processo,
aproveitamento do espao fsico, conforto e segurana do trabalhador.
Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico: posicional, por processo,
celular e por produto. No arranjo fsico posicional, os recursos transformados
no se movem por uma questo de tamanho, comodidade ou convenincia.
No arranjo fsico por processo, h diversos roteiros diferentes para cada
produto ou famlia de produtos. Uma evoluo desse tipo de arranjo seria
o celular; ele possvel quando um produto apresenta volume suficiente
para ser produzido dentro de uma clula especial. Por fim, o arranjo fsico
por produto possui um fluxo predeterminado e padronizado para todos
os produtos.
Cada tipo de arranjo fsico possui vantagens e desvantagens. No entanto,
a adoo de um tipo de arranjo est diretamente vinculada ao tipo de
operao e aos tipos de produtos relacionados.
180 C E D E R J
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9 788576 484172

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Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO

UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO

UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Aula 1 Introduo administrao da produo ......................................... 7

Aula 2 Estratgia de produo ................................................................... 23

Aula 3 Estratgia de produo.

Aula 4 Projeto em gesto da produo ...................................................... 55

Aula 5 Projeto do processo de produo ................................................. 71

Aula 6 Projeto de produtos e servios ....................................................... 85

Aula 7 Rede de operaes produtivas e integrao vertical ...................... 10

Aula 8 Localizao das operaes produtivas ....................................... 119

Aula 9 Planejamento da capacidade produtiva ..................................... 139

Aula 10 Tipos de arranjo fsico .............................................................. 161

Referncias ............................................................................................ 181

Definir o conceito de gesto da produo;

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

descrever o processo geral de transformao que

comparar as operaes produtivas quanto

Gesto da Produo | Introduo administrao da produo

Todas as empresas produzem bens e/ou servios. A gesto da produo cuida

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DA

Figura 1.1: Principais movimentos que influenciaram a administrao da produo.

A Revoluo Industrial ocorreu no sculo XVIII e teve origem

Gesto da Produo | Introduo administrao da produo

O mesmo fabricante de automveis lana modelos cada vez

A REA DE PRODUO NAS EMPRESAS

Segundo SLACK ET AL. (2002),

Isso porque o processo de produo nessas organizaes difere

Figura 1.3: Esquema do fluxo de entradas e sadas do sistema de produo.

Gesto da Produo | Introduo administrao da produo

DIFERENCIANDO BENS E SERVIOS

Nas operaes de servio, o processo de produo ocorre ao

mesmo tempo que o cliente o consome. Por exemplo, ao chegar a um

Gesto da Produo | Introduo administrao da produo

INPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO

a. A fbrica de cadeiras produz predominantemente bens ou servios?

b. Como voc classificaria os recursos utilizados pela fbrica de cadeiras?

Gesto da Produo | Introduo administrao da produo

VOLUME E VARIEDADE DE PRODUTOS

enquanto o segundo PADRONIZADO.

Podemos concluir que o alfaiate processa maior variedade de

outros exemplos de operaes com alta variedade de produtos finais,

Figura 1.4: Matriz volume x variedade: crescimento em direes opostas.

As operaes produtivas de uma empresa variam dentro de uma

escala. Quanto maior o volume, menor a variedade. E quanto menor

Gesto da Produo | Introduo administrao da produo

GRAU DE CONTATO COM O CLIENTE

Gesto da Produo | Introduo administrao da produo

A partir dessa notcia, comente as seguintes questes:

Explicar o conceito e a importncia da estratgia

Ao final do estudo desta aula, voc dever ser

identificar o papel estratgico da

distinguir os cinco objetivos de desempenho;