Nmero 3 / Mayo - Agosto 2002

Artculos

Nuevos enfoques en el desarrollo de las PYME. Tecnologa

e Instituciones
Pablo
Valenti
Pablo Valenti Lpez es doctor ingeniero por la Univeraidad Politcnica de
Valencia, trabaja en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el Divisin
de Desarrollo de las Tecnologas de Informacin. Es un especialista en
Sistemas Regionales de Innovacin, tema sobre el cual ha sido profesor en
numerosos cursos de la OEI desde 1998.

Nuevos enfoques en el desarrollo de las PYME

En este breve artculo me voy a referir bsicamente a los nuevos enfoques en
materia de estrategia para el desarrollo competitivo de las PYMEs, por lo tanto
no me voy a detener en justificar una vez ms la importancia que estas
unidades productivas tienen en el crecimiento econmico y social de un pas.
S me interesa destacar que el desarrollo de las PYME exige una revisin de
como la estructura econmica y administrativa de un pas fomenta
efectivamente su crecimiento, justamente sobre este aspecto quiero detenerme
y como los nuevos enfoques exigen una adecuacin profunda para los pases
en vas de desarrollo.
Se desprende de estos nuevos enfoques que el crecimiento de las condiciones
de competitividad para las PYMEs depende de s se logra desarrollar lo que se
denomina un "sistema pas" y este se orienta como un todo al crecimiento.
Qu quiere decir esto de "sistema pas"?. Este es un aspecto central para
comprender la nueva dinmica del desarrollo competitivo. Se hace cada vez
ms evidente (aunque algunos sigan pensando lo contrario) que el desarrollo no
depende de las capacidades individuales de las empresas, sino que es cada
vez ms dependiente de la capacidad de todo un pas para trabajar como un
sistema. Es decir: diferentes componentes de un pas interactuando,
complementando funciones, intercambiando informacin y conocimientos,
definiendo polticas concertadas, etctera. En el sistema pas deben participar,
por supuesto las empresas, pero tambin el Estado, las universidades, los
centros tecnolgicos, las organizaciones de la sociedad civil, los agentes
financieros.
Pero sobre esto ya se ha escrito bastante, aunque la traduccin de lo escrito a
la prctica no ha sido directa, las polticas y los instrumentos an distan mucho

de reflejar las actuales tendencia en materia de desarrollo competitivo, es

indudable que no es un tema sencillo de resolver. Intentaremos en este material
justamente exponer las actuales tendencias a la hora de desarrollar estrategias
en este sentido.

Por dnde comenzamos?

Los nuevos enfoques en las polticas en materia de competitividad empresarial
se centran en apoyar la creacin de redes de innovadores, es decir en la
creacin de redes entre un grupo de instituciones y empresas dispuestos a
generar, difundir y utilizar nuevos conocimientos que se introduzcan en las
actividades productivas para su desarrollo. Por lo tanto se destaca en estos
enfoques el desarrollo de un contexto productivo basado en su carcter
cooperativo, capaz de complementar diversas funciones que hacen al desarrollo
empresarial.
Se requiere poner en funcionamiento un mecanismo por el cual las empresas
cooperen entre s, cooperen con los centros de investigacin ms prximos,
cooperen con el Estado, cooperen con los entes financieros. Y esta cooperacin
supone antes que nada que cada quien aporte lo suyo en una nueva dinmica
de relaciones. Los centros de investigacin aportarn los conocimientos que las
empresas requieren para mejorar sus productos, sus procesos, sus servicios;
los centros tecnolgicos aportarn asistencia tcnica, adaptacin de tecnologa,
transferencia de tecnologa, formacin; los gobiernos aportarn los estmulos
para que las empresas hagan uso de toda la oferta disponible, derribarn
obstculos para su desarrollo, crearn los marcos legales apropiados,
impulsarn estmulos y mecanismos que induzcan a las empresas a innovar y
los entes financieros aportarn recursos, porque las empresas, particularmente
las PYMEs carecen de los recursos necesarios para incorporar y desarrollar
innovaciones.
Verdad que parece fcil dicho as? Pero la experiencia de estos ltimos aos
indica que es extremadamente complicado lograr construir estas redes de
innovadores. En primer lugar porque una red no se decreta, depende
fundamentalmente de factores histricos, sociales y culturales. En segundo
lugar porque, cuando estos factores favorables a la interaccin no existen, se
deben adoptar nuevas funciones, nuevas estrategias, nuevas actitudes, supone
un cambio de cultura. Particularmente de parte de las empresas que deben
partir por reconocer la necesidad de incorporar estos nuevos conocimientos que
se generan externamente, el principal problema se presenta al interior de las
empresas, debe encontrar empresarios dispuestos a invertir en innovaciones,
dispuestos a hacer cosas nuevas, dispuestos a crear una nueva cultura
empresarial, dispuestos a interactuar con pares y otros agentes externos. Pero
est claro que con esto no basta, y lo sabemos muy bien en los pases en vas
de desarrollo. Cuando se logra tener estos aspectos resueltos en una empresa,
esta tiene que encontrar afuera a un Estado dispuesto a acompaar su
desarrollo, dispuesto a brindarle apoyo financiero que le permita asumir parte
de los riesgos que por si sola la empresa no est en condiciones de asumir,
dispuesto a invertir en crear las condiciones externas e internas que le permita

innovar, generando capacidad de investigacin, servicios especializados,

fuentes de financiamiento, informacin, formacin, etctera.
Ntese que hemos dicho que el rol para el Estado es el de "crear las
condiciones", no estamos sugiriendo la creacin de un Estado paternalista, que
resuelva todos los problemas que las empresas no son capaces de resolver, s
partamos por reconocer que la creacin de las condiciones que hacen al
desarrollo de las PYMEs no las resuelve exclusivamente las leyes del mercado
y menos an las leyes de mercados cada vez ms abiertos, se requieren
polticas claras, concretas, ms an, se requieren que sean concertadas y, hay
an ms, se requiere una fuerte inversin pblica en todos estos aspectos. Y
sino vayamos a ver la experiencia de los pases industrializados.
Crear las condiciones supone crear los estmulos, los instrumentos, los
mecanismos para que las empresas puedan innovar, como se seala en
algunas investigaciones recientes y en los instrumentos desarrollados por la
UE, se requiere crear el clima favorable al desarrollo de innovaciones.
Pero la pregunta inmediata que nos surge es: cul debe ser el alcance de
estas intervenciones en favor del desarrollo competitivo de las PYMEs?, es
decir: dada la complejidad de las variables que debemos gestionar se puede
resolver esto a una escala nacional? Es indudable que intervienen mltiples
actores, mltiples funciones, mltiples diferencias entre sectores productivos y
por ende en cuanto a las exigencias, necesidades, funciones a desarrollar para
cada sector.
Aqu justamente entramos en un tema central, que ha sido una constante en los
debates de los ltimos aos, se introduce la variable "territorio" como elemento
determinante para poder definir estrategias, instrumentos y polticas en favor del
desarrollo de las PYMEs. El manejo de todos los aspectos que hacen al
desarrollo de las PYMEs se gestiona y se maneja de mejor manera si somos
capaces de circunscribir nuestro campo de accin, si somos capaces de
agrupar un grupo de empresas de un determinado sector que comparten
necesidades comunes y por lo tanto necesitan una especializacin de parte del
ambiente que las rodea. Esto nos presenta una nueva dificultad a la hora de
resolver las estrategias, instrumentos y polticas. Debern estar suficientemente
desarrollados para cualquier pas los mecanismos de descentralizacin y las
funciones a nivel local como para poder gestionar estos factores de cambio.
Cuntos de los pases en vas de desarrollo realmente han desarrollado una
capacidad de gestin local para el desarrollo competitivo de sus empresas?;
cuntos han logrado integrar esta capacidad local con una poltica central, a
nivel nacional, que le de sustento y apoyo?, en definitiva cuntos pases en
vas de desarrollo han demostrado capacidades para resolver polticas a un
nivel micro?, de eso se trata todo esto. La variable "territorio" introduce
necesariamente otra variable, la variable "micro" y como, en definitiva, las
Administraciones Pblicas son capaces no solo de incorporar nuevas funciones
en sus estrategias de desarrollo, como ser el apoyo decidido a la investigacin,
la consideracin del conocimiento como elemento central del desarrollo, la
definicin de polticas industriales, tecnolgicas, cientficas y de innovacin, sino
al mismo tiempo son capaces de llevar esto a una escala regional, local, muy

concreta, siendo capaces de desarrollar tambin a este nivel nuevas y

complejas funciones.

De lo Global a lo Local
Pensemos en lo complejo que se nos presenta el mundo de hoy, con
conocimientos que se reproducen como nunca antes en la historia, con una
dinmica de cambio a ritmos hasta hace unos aos impensables, con nuevas
tecnologas, con un mundo cada vez ms interdependiente, conectado y
complejo, es evidente que todo estos aspectos se gestionan mejor a una escala
local, las necesidades o la estrategia de desarrollo de una regin que produce
productos lcteos, por ejemplo, ser tan diferente de un rea que produce
productos textiles, como que una produce leche y sus derivados y la otra
produce telas y confecciona vestimenta. Los servicios, necesidades de
conocimiento, de tecnologa, de informacin, las estrategias, los valores que
comparten son tan diferentes que exigen respuestas diferentes, ms an si le
agregamos a esto la historia propia de cada sector para el pas que estemos
considerando, el contexto internacional y nacional en donde tienen que
competir, los aspectos sociales y culturales que le son propios.
Esto nos obliga a pensar que las polticas, pero ms que esto, las estrategias y
los instrumentos nacionales sino estn asociados a una especializacin local de
nada servirn para los propsitos del desarrollo que hoy las PYMEs exigen.
Las estrategias en favor de las PYMEs si bien requieren ver el bosque en su
conjunto, despus a la hora de intervenir deberemos examinar y trabajar con
cada rbol de ese bosque, crear las condiciones necesarias para el desarrollo
de las PYMEs de un determinado pas supone justamente eso, que diseemos
el bosque, que lo dotemos de todo lo que un bosque necesita, planificacin,
inversiones, conocimientos, investigaciones, prevencin de escenarios
climticos adversos, etctera. Pero a la hora de hacerlo crecer fuerte, sano,
competitivo, seguramente lo recorreremos y encontraremos que hay zonas en
las cuales se hacen necesarias intervenciones ms especificas, otro tipo de
inversiones, otros abonos, otras adversidades pueden aparecer, otros
conocimientos pueden ser necesarios, cada rbol representa un desafo en s
mismo, como cada una de las regiones y los sectores productivos de un pas.
Est claro que el desarrollo de ese bosque requiere de mltiples funciones,
alguien que ponga el dinero primero para que pueda en un determinado lugar
plantar con todos los conocimientos que sean necesarios, se requerir de
profesionales que ayuden en el diseo, en brindar asistencia tcnica, en definir
los planes, los cuidados, la optimizacin de la produccin y que est atento a
los nuevos avances para incorporarlos a una produccin eficiente, se necesita
de los trabajadores para su cuidado y desarrollo, se necesita de agentes
externos que favorezcan incluso su desarrollo, se necesita de infraestructura
bsica para poder crecer y producir.
Este ejemplo es semajante al desarrollo de lo que debera ser un sistema pas.
En los pases en vas de desarrollo estamos fuertemente orientados, en materia
de desarrollo para las PYMEs, a limitarnos a disear el bosque, nos limitamos a

verlo desde lejos y eso no nos permite ver que hay rboles que requieren una
respuesta especfica, la mayora crecen con dificultad porque nos cuesta
acercarnos, porque no sabemos como hacerlo y en muchos casos porque
consideramos que con esto es suficiente.
En todo esto hay un supuesto bsico que orienta el accionar y es concebir a las
empresas como algo ms que por simple tamao y sector. El desarrollo de las
empresas no se puede asociar exclusivamente a variables que dependen de s
son pequeas, medianas o grandes y al sector que pertenecen. En definitiva las
intervenciones sobre las empresas dependen, adems de estos dos aspectos
que la definen, de una serie de variables que le son muy propias, que estn
asociadas a la cultura que comparten, la historia, a los lazos sociales que
crearon y que las condicionan. Todas estas variables estn asociadas al
territorio.
Y a partir de esto podemos descifrar el gran secreto que est orientando las
polticas de los ltimos aos en varios modelos exitosos, el gran descubrimiento
de los ltimos aos para el desarrollo, la consecuencia a todo lo que hemos
estado diciendo hasta aqu, la respuesta al desarrollo. La nica estrategia
posible para el desarrollo competitivo de las PYMEs depende de que seamos
capaces de crear modelos endgenos, que parten de las necesidades de una
especfica regin o territorio, de que seamos capaces de construir modelos de
desarrollo que se construyan de abajo hacia arriba, respetando la estructura
productiva de un determinado contexto pero dotndola de las condiciones
necesarias que le permitan aprender, desarrollarse, evolucionar, experimentar, y
esto solo se puede resolver a un nivel micro.
En una estrategia de desarrollo para las PYMEs, ms importante que ofrecer
servicios y supuestas soluciones para su desarrollo (muchas veces adems
como consecuencia de una visin macro) es preciso salir a preguntar por sus
demandas, inducir su participacin para que expresen lo que ellas estn
necesitando para su desarrollo y a partir de ello construir la oferta.
Nos vamos a dar cuenta que lo que piden las empresas del sector lcteo de una
determinada regin es muy diferente a lo que piden la de otra regin de un
mismo pas y mucho ms diferente an de lo que necesitan las empresas del
sector textil. El sistema pas debe poder contemplar todas estas variables, debe
poder considerar sus diferencias y ofrecer una respuesta oportuna en
consecuencia.
El principal deber de los que elaboran polticas en este sentido es el de
reconocer estas diferencias e intentar difundir conceptos innovadores a travs
de diversos grupos de empresas.
El xito de una estrategia de desarrollo de las PYME implica el refuerzo de las
capacidades internas a las empresas, el relacionamiento entre estas, el
relacionamiento de estas con el ambiente institucional externo, el diseo e
instrumentacin de polticas, pero antes que nada se requiere una redefinicin
del papel del Estado, particularmente de la Gestin Pblica que ser en ltima
instancia quien deber crear las condiciones necesarias para el desarrollo.

En sntesis, en un contexto de apertura de los mercados el papel del Estado

necesita ser fortalecido a fin de estimular las fuerzas del mercado y
especialmente, estar en condiciones de promover un desarrollo a nivel local. La
capacidad de competir en un mundo globalizado (la aldea global, como le
llaman algunos) es bsicamente la suma de varias pequeas aldeas que
sumadas hacen a la competitividad de una nacin.

Capacidad Institucional para el desarrollo de las PYME

Se hace necesario redefinir un marco institucional capaz de introducir los pases
en vas de desarrollo en una nueva dinmica del desarrollo.
Este nuevo marco deber ser capaz de incitar a una mayor participacin, capaz
de integrar y a que diferentes agentes econmicos y sociales se reconozcan
como protagonistas de la construccin de un nuevo modelo. En el cambio
institucional est la base de una transformacin real y este es un tema de
particular importancia para los pases en vas de desarrollo que suelen ser poco
propensos a encarar cambios institucionales profundos.
Hoy en da est claro que el desarrollo est estrechamente relacionado con dos
factores centrales: las instituciones y la tecnologa. Tanto la literatura reciente
como la orientacin de las polticas de numerosos pases se han centrado en la
componente de tecnologa para el desarrollo, descuidando en muchos casos los
aspectos institucionales. La idea preponderante es que la capacidad de
introducir nuevas tecnologas y producir innovaciones son una parte del
problema planteado. El problema central est en considerar que la capacidad
de gestionar informacin, que luego se convierte en conocimientos supone,
antes que nada, desarrollar para un determinado contexto una capacidad de
aprendizaje que en ltima instancia est asociada a aspectos intangibles que
ser preciso gestionar y desarrollar.
Debemos preocuparnos por analizar las normas, reglas y mecanismos que
integran a los individuos en un grupo que acta colectivamente. El factor de
integracin es el conocimiento que comparten.
Los cambios institucionales, particularmente en los pases en vas de desarrollo,
estn siendo analizados en mucho menor grado que la tecnologa como
elemento determinante del desarrollo. Se requiere de una nueva
institucionalizacin que permita estimular y regular la accin colectiva en el
manejo de los conocimientos que esa sociedad est en condiciones de generar
y gestionar y mucho ms ahora a partir de la introduccin de las Tecnologas de
la Informacin y Comunicaciones.
Al igual que la revolucin industrial, que no fue solamente un profundo cambio
tecnolgico, sino que supuso una profunda transformacin social que oblig a
un repensar de las instituciones que regulaban la accin colectiva, la actual
revolucin digital tambin est exigiendo esa nueva definicin. La revolucin
industrial fue tambin una transformacin institucional de la sociedad porque las
relaciones sociales entre clases fueron modificadas por los cambios ocurridos
en la organizacin de la produccin de bienes. Pensemos, entonces, la

incidencia que va a tener la revolucin digital, una revolucin que est

incidiendo en todos los rdenes de la actividad humana, que redefine una
organizacin de la produccin de bienes y servicios, pero, que a su vez, incide
necesariamente y con mayor fuerza que nunca en las formas de gobernar.
Excluir del debate y de la accin los necesarios cambios institucionales que
supone la revolucin digital es hacerse una trampa al solitario, es perder de
vista la magnitud de la transformacin que estamos viviendo. El principal
problema de los pases en vas de desarrollo sigue siendo su incapacidad
institucional para acompaar y adaptarse a los cambios, particularmente, y
como veremos luego, para considerar un nuevo y complejo marco institucional
que permita gestionar un conocimiento distribuido que es preciso integrar.
Este nuevo marco institucional se caracteriza por dos niveles claramente
diferenciables que se relacionan y condicionan entre s. Por un lado un nivel
macro, al cual estamos mayoritariamente acostumbrados en los pases en vas
de desarrollo, que est constituido por las instituciones del Estado que
establecen las reglas de accin colectiva y que comnmente asociamos con los
Gobiernos. El otro nivel, mucho menos desarrollado e integrado en los pases
en vas de desarrollo, es un nivel institucional que podemos ver como micro,
que se rige por normas completamente diferentes al otro y que integra a
instituciones formales e informales basadas en la confianza reciproca y en la
complementariedad de funciones. Este nivel lo identificamos como un "sistema
local de desarrollo".
Este nivel considera a grupos pequeos de individuos que se identifican de
acuerdo a sus intereses, historia y afinidades como un grupo ms amplio y que
participan compartiendo conocimientos muy diversos que es preciso integrar
para los propsitos del grupo (empresas, centros tecnolgicos, centros de
investigacin, organizaciones de la sociedad civil, entes financieros).
Un sistema local de desarrollo (SLD) logra a partir de la participacin de sus
agentes generar procesos interactivos que son los que establecen los cambios
de abajo hacia arriba, por tanto le permite partir de las exigencias de
conocimiento de un determinado contexto y en consecuencia estar en
condiciones de aprender. Mientras que los Gobiernos al no existir este otro nivel
son orientados a definir los cambios de arriba hacia abajo, muchas veces
descuidando o teniendo dificultades para identificar las exigencias de
conocimiento que le permita a un grupo estar en condiciones de aprender y
evolucionar.
Ambos niveles deben estar necesariamente interconectados si bien se
diferencian claramente entre s. En la situacin actual nos encontramos que
existen pases en los cuales existe un slido nivel macro, claramente
establecido y con endebles relaciones con los sistemas locales de desarrollo,
en el caso donde estos existen. La realidad para los pases en vas de
desarrollo nos indica que el nivel micro es muy dbil o inexistente y que en caso
de existir su interconexin con el nivel macro es prcticamente inexistente. Ser
justamente el nivel tradicional institucional (Gobiernos) el responsable de crear
las condiciones que permitan favorecer el desarrollo de este otro nivel (SLD) y
sus interconexiones.

Lo que termina sucediendo es que la institucionalidad existente y tradicional,

fundamentalmente a un nivel macro, declara las orientaciones de la accin
colectiva pero por la inexistencia del otro nivel o de canales de comunicacin y
compromisos colectivos lo que termina fallando es justamente la capacidad de
accin colectiva.
Los riesgos que supone un proceso de cambio deben distribuirse entre todos
los miembros de la sociedad, entre diversos agentes sociales y econmicos. La
nica forma de construir un verdadero modelo de desarrollo para las PYME es a
travs de inducir a diversos agentes a participar y a autorrelacionarse.
Quin gestiona la participacin? Los propios agentes econmicos y sociales
integrados en estos SLD, los gobiernos sern los responsables de gestionar los
estmulos a la participacin. La "participacin" en este trabajo significa integrar
personas para que compartan informacin, crear comunidades que compartan
necesidades para aprender.
Necesitamos extender los canales de participacin desde los gobiernos o mejor
dicho desde las oficinas de los ministerios, es parte integral de la Modernizacin
de los Estados, se deben disear las formas de estmulo a la participacin, los
mecanismos que induzcan a los diferentes sectores de la sociedad a que
participen de acuerdo a sus reas de inters y sus capacidades.

La Gestin Pblica del cambio

El mundo est cambiando, esto es indudable para cualquiera, se nos presenta
ms complejo, ms dinmico, hasta ms peligroso. Las llamadas Tecnologas
de la Informacin y Comunicacin, como ser Internet, la telefona mvil, la
comunicacin satelital han reducido las distancias, han interconectado el mundo
y lo han hecho ms interdependiente. Como resultado tenemos sociedades que
exigen Estados ms a tono con los tiempos modernos, ms eficientes, ms
profesionales, ms innovadores.
Es evidente que en este nuevo contexto existe una relacin directa entre
desarrollo de un pas y la eficiencia de su Administracin Pblica, todos los
pases agrupados en la OECD reconocen este hecho y, en casi todos, se han
adoptados medidas tendientes a modernizar la gestin pblica, rediseando
muchas veces las funciones y mtodos de trabajo para seguir los avances
tecnolgicos y las nuevas condicionantes del desarrollo.
En definitiva, lo que queremos sugerir es que todo se traduce en la eficiencia y
capacidades de la Gerencia Pblica para gestionar el cambio.
El primer requisito para producir cambios importantes en la Gerencia Pblica
ser el fortalecer la conciencia nacional sobre el papel del Estado, el nuevo
papel del Estado y el tipo de exigencias que recaen sobre l, para lo cual ser
preciso establecer una distincin clara entre GESTIN PBLICA y DISEO DE
POLTICAS. La primer pregunta que nos formulamos para poder definir el
modelo de Gerencia Pblica que las PYME necesitan, es: quines son los
Gerentes que necesitamos para los cambios propuestos y quienes definen las

polticas? La sensacin que queda es que si realmente queremos una

transformacin profunda en este campo debemos partir por considerar el papel
que desempean los Gerentes Pblicos, los nuevos Gerentes Pblicos. En la
mayora de los pases desarrollados se reconoce que el perfil y las funciones a
desempear por los nuevos Gerentes Pblicos han sido el elemento central
para la conduccin de los procesos de cambio, particularmente en un tema tan
central como es el desarrollo competitivo de las empresas y todo lo que esto
supone. En este sentido tenemos que ser capaces de diferenciar claramente
entre estos dos niveles, una cosa es la Gestin Pblica, destinada a nuevos
profesionales de la gerencia pblica y otra bien diferente ser el Diseo de
Polticas, destinada a los polticos y otros agentes que ser preciso integrar
tanto a nivel nacional como local.
Se requiere de una especializacin mayor, se requiere de Gerentes Pblicos
capaces de gestionar el cambio, capaces de gestionar lo micro, capaces de
orientar las polticas hacia este nuevo modelo de desarrollo.
El otro elemento importante del debate se refiere a como los nuevos modelos
de Gerencia Pblica promueven una mayor participacin de diversos agente
econmicos y sociales. Como ya vimos, la participacin es fundamental para
avanzar en la modernizacin del Estado y como forma de enfrentar los desafos
que las PYME tienen. Hoy la base del desarrollo se centra en el manejo que
una nacin puede hacer de los conocimientos, y los conocimientos necesarios
para el desarrollo pertenecen a una multiplicidad de agentes, no estn
concentrados y es preciso integrarlos, aprovecharlos, sumarlos para producir
ms y mejores conocimientos. Estn en las universidades, estn entre los
trabajadores, en las empresas, en la sociedad civil, en la Administracin
Pblica.
La construccin de los Sistemas Locales de Desarrollo (SLD) y asociado a esto
el desarrollo de las PYMEs, requieren de una Gestin Pblica eficiente y acorde
con los tiempos modernos y hay que saber que esto no es responsabilidad
exclusiva del Gobierno, porque su eficiencia y sus capacidades tambin
dependen de la interaccin con otros agentes externos que es preciso integrar y
desarrollar.

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LA COMPETITIVIDAD Y LOS CLUSTERS COMO ELEMENTO DE DESARROLLO DEL

PAS
Jos Domingo Begazo1

RESUMEN
La Competitividad es la capacidad de un pas, o de una empresa para,
proporcionalmente, generar ms riqueza que sus competidores en los mercados
mundiales. Por otra parte un cluster es la concentracin geogrfica de grupos de
empresas que se nutren mutuamente mediante relaciones verticales (clientes,
tecnologa y canales de distribucin), desarrollando avances tecnolgicos y
consolidndose ante los clientes. De ambos conceptos se deducen que los
clusters generan competitividad siendo sta una necesidad para el desarrollo del
pas.

Tabla de contenido

Palabras clave: Competitividad, cluster, desarrollo, globalizacin, cadena

productiva, cadena de valor, keiretsu.

Bibliografa

Introduccin
Conclusiones
Referencias
Figuras y tablas

ABSTRACT
Competitiveness becomes either the country or the company capacity to
generate more wealth that of their competitors in the market world. On the
other hand, a cluster becomes the geographical concentration of companies
groups being nourished mutually by means of vertical relationships (customers,
technology and distribution channels) developing tecnological advances and
thus being integrated by customers. Thus it can be inferred from both concepts
that the cluster conformation generates the competitiveness whic is the main
feature in the country development.
Keywords: Competitiveness, cluster, development, globalization, productive
chain, value chain, keiretsu.

INTRODUCCIN

El tema de los clusters va adquiriendo cada vez mayor importancia debido a sus grandes repercusiones al
desarrollo empresarial y, por ende, al desarrollo del pas. El trmino cluster no es necesariamente nuevo.
Michael Porter, en el ao 1995, utiliza la palabra cluster en el estudio que Monitor Company hizo sobre el

sector turismo en el Per. As mismo es un terna de estudios e investigaciones actuales, como es el caso del
estudio Tendencia de la demanda y desarrollo turstico del Cusco de la compaa Maximixe del Eco. Jorge
Chvez (Ex presidente del BCR). Considerando la importancia de los clusters corno herramienta de gestin,
presento el anlisis sobre la competitividad y los clusters como elemento de desarrollo, del pas.
EL RETO DE LOS PASES Y LAS EMPRESAS
El mundo est ingresando en forma acelerada y desigual a la Sociedad del Conocimiento, en donde la
posibilidad de crear riqueza y de mejorar las condiciones de vida depende cada vez ms de la capacidad de la
gente de generar, incorporar, asimilar, utilizar y diseminar conocimientos cientficos y tecnolgicos. Existiendo
pases inforricos y pases infopobres.
En esta Sociedad del Conocimiento, la producci6n de conocimientos cientficos y tecnolgicos se ha
expandido a un ritmo asombroso desde la Segunda Guerra Mundial. En la actualidad el acervo mundial de
conocimiento se duplica cada cuatro o cinco aos.
Esta explosin de datos, informacin, conceptos, ideas, teoras y de todo tipo de constructos mentales para
extender y explicar el mundo que nos rodea -es decir, todo lo que abarca la palabra conocimiento- ha sido
acompaada de una serie de cambios fundamentales en la investigacin cientfica, la innovacin tecnolgica
y en la forma en que la ciencia y la tecnologa se vinculan a las actividades productivas y sociales.
La estrategia competitiva en el Siglo XXI tiene como punto de partida una alta eficacia operativa en:
Ubicacin de instalaciones.
Contratar y desarrollar recursos humanos de alta capacidad.
Excelencia en compras y abastecimiento.
Desempeo logstico.
Costo competitivo del capital.
Ecoeficiencia y relacin positiva con el medio.
Inversin constante en tecnologa e informtica.
Excelencia gerencial con flexibilidad y adaptabilidad.
Enfocar y especializar la empresa.
Estrategias regionales o globales para empresas y posicionarniento dentro de los grandes objetivos
nacionales.
La competitividad genera el liderazgo en espacios ms diversos y exigentes, la revolucin industrial propag
el desarrollo de productos estndar hacia mercados ampliados; ahora la Sociedad del Conocimiento genera el
desarrollo de productos hacia la especializacin en determinados segmentos lo que conlleva a nuevos
paradigmas competitivos.
Los cambios del entorno mundial exigen una nueva organizacin de vertical, piramidal o por funciones hacia
una horizontal y por procesos ya que el cambio ms sorprendente y revolucionario que est ocurriendo en los
negocios internacionales se refiere a la filosofa de gestin orientado al cliente (customizacin).
EI reto de las organizaciones en este presente siglo, est dado por un cambio de actitud de las personas
involucradas en los procesos productivos, administrativos, de gestin estratgica, a fin de enfrentar los
continuos cambios imperantes en el ambiente y en las condiciones del mercado.
En un contexto de mercado ms amplio, las pequeas y medianas empresas deben integrarse (Alianzas
Estratgicas, Joint Venture, Consorcios).
Al agruparse logran un tamao eficiente para participar en los negocios internacionales.

EI fin principal es enfrentar a los continuos cambios imperantes en el ambiente y en las condiciones del
mercado lo que nos conllevar a la bsqueda de una calidad total en toda la gestin.
La creatividad y el aprendizaje son dos llaves que junto a la calidad van a abrimos esas novedosas y a veces
misteriosas puertas.
Los integradores (segn A. Toffler) o tomadores de decisin tienen que aplicar los adelantos tecnolgicos y
tambin los nuevos mtodos de direccin y manejo empresarial para poder ser competitivos; donde se tiene
que producir eficientemente en pequea escala, cambiar rpidamente el producto de acuerdo a la demanda
(respuesta rpida) y producir bienes adaptados a las preferencias de individuos o pequeos grupos. Internet
y el comercio electrnico est generando nuevas actividades de servicios.
Las empresas o pases que alcanzan el xito en sus procesos de internacionalizacin parecen responder a un
paradigma competitivo ya que la globalizacin lleva a que la natural tendencia de las empresas sea visualizar
su mercado objetivo a travs de negocios internacionales, para esto se requieren tamaos de negocios
modulares, de preferencia pequeas, (manteniendo la diferencia de marca, patente, know how).
En el Per, el gasto en Investigacin y Desarrollo se mantuvo en promedio del 0.15% del PBI durante los
ltimos cuarenta aos, tendiendo a seguir decreciendo, algunos lo sitan ahora en alrededor del 0.07% del
PBI En contraste con otros pases donde representa el 1.8% y el 2.5% de su PBI (Ej. Chile y Costa Rica).
Esta abrumadora diferencia en la capacidad para hacer investigaciones plantea un desafo al pas y a sus
empresarios que son en ltima instancia los generadores de riqueza y de puestos de trabajo.

DEFINICIN DE TRMINOS

Comenzaremos definiendo los trminos de competitividad segn diversos autores.

Def. 1: La palabra competitividad proviene del latn competere; es la medida en que una empresa, bajo
condiciones de libre mercado, es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de aceptacin
de los mercados internacionales.
Def. 2: Competitividad es la capacidad de una nacin de cumplir sus objetivos de poltica econmica,
especialmente en materia de crecimiento econmico y de creacin de empleo, sin generar dificultades en la
balanza de pagos (Fagerberg 1988).
Def. 3: La competitividad de una nacin es el grado en que un pas, puede, bajo condiciones de mercado
abierto, producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados internacionales, al mismo tiempo
que mantiene y hace crecer la renta real de su poblacin en el largo plazo (Organizacin para la Cooperacin
y el Desarrollo Econmico OCDE 1992).
Def. 4: La Competitividad es la capacidad de un pas, o de una empresa para, proporcionalmente, generar
ms riqueza que sus competidores en los mercados mundiales (Foro Econmico Mundial, 1994).
Def. 5: Desde el punto de vista empresarial, la competitividad es el liderazgo competente en el mercado,
grado de aceptacin en la necesidad y el gusto, con menores costos y mayor calidad.
Una empresa es competitiva si es capaz de vender sus productos en el mercado internacional a unos precios
ms baratos, o con una calidad superior que los de la competencia, o cuando vende en el exterior productos

totalmente nuevos. "Su proceso innovador y su estrategia competitiva se sustentan en recursos y

capacidades difciles de imitar o reproducir por otras empresas" (j. J. Durn, 1994).
El ser competitivo hoy en da significa tener caractersticas especiales que los hacen ser escogidos dentro de
un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado buscando ser seleccionadas.
La competitividad ocurre en tres niveles:
A. Entre empresas por una porcin del mercado de una industria.
B. Entre industrias por una porcin de un mercado regional o global.
C. Entre pases por atraer industrias y empresas competitivas.
Para medir la competitividad en los tres niveles se han creado dos ndices internacionales:
1 . El ndice de Competitividad Global, creado hace ms de dos dcadas por la World Economic Forum.
2. El ndice de Competitividad Microeconmica creado por Michael E. Porter.
1. La Competitividad Global, es medida por ocho factores principales:
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Grado de apertura comercial.

Desempeo del gobierno.
Desarrollo del mercado financiero.
Estado de la infraestructura.
Desarrollo tecnolgico.

Uso de la informtica.
Centros de Investigacin.
Profundidad de las telecomunicaciones.
1.6. Gestin gerencial.
1.7. Eficiencia del mercado laboral.
Escolaridad promedio.
Inversin en capacitacin.
Productividad de la fuerza laboral.
1.8. Calidad de las instituciones.
La estabilidad poltica y macroeconmica son condiciones necesarias mis no suficientes para alcanzar la
competitividad en los tres niveles.
Tan importante es la circunstancia microeconmica, la cual se encuentra en las prcticas operativas y las
estrategias de las empresas y en la condicin de los factores que componen el clima de negocios en la que
stas se desenvuelven.
2. La Competitividad Microeconmica, es medida por seis factores principales:
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.

Estrategia y eficacia operativa de las empresas.

Condiciones de los factores bsicos.
Condiciones de los factores avanzados.
Condiciones de la demanda.
Industrias relacionadas y complementarias.
Contexto para la inversin, innovacin, estrategia y rivalidad.

La competitividad en el Per
A nivel de empresas, depende del despliegue que hagan sus gerentes de los recursos relativamente escasos.
A nivel de sectores, es posible en industrias seleccionadas en que se ha avanzado en factores especializados.
A nivel nacional, se topa con un "techo" relativamente bajo hasta que se ample la capacidad en los factores
ms rezagados.
En el Per, la Cmara de Comercio de Arequipa, indica que el gobierno comete un grave error al avanzar en
las negociaciones de un Tratado de Libre Comercio -TLC- con los Estados Unidos sin impulsar antes un Plan
de Competitividad. Por su parte, Per Cmaras critic la inoperancia del Consejo Nacional de Competitividad.
Mientras tanto la tercera ronda de negociaciones (de trece) se realiz en la ltima semana del julio entre los
pases andinos (Colombia, Ecuador y Per) y los Estados Unidos.
Ante la torta globalizadora del mercado mundial, podemos hablar de la libertad de mandbula entre un
pejerrey y un tiburn. Porque los dos tienen mandbula, comen, mastican, pero no tienen el mismo bocado.
Total las empresas norteamericanas facturan anualmente miles de millones de dlares, inclusive ms an
que la deuda externa o "eterna" de los pases como el Per , donde existen 502 076 pequeas y
microempresas (lo que representa el 99% de todas las empresas peruanas); y slo 1800 de estas PYMES
exportan.
Mientras internamente el Ministerio de la Produccin y los gremios privados estn incentivando el programa
"Cmprale al Per tratando de sensibilizar al consumidor nacional de la importancia que tiene elegir, ante
iguales condiciones de calidad y precio, un producto elaborado en el Per.
Es as como han establecido un conjunto de medidas y acciones integradas que se resumen en las siguientes
ocho lneas maestras:

Promover la inversin productiva descentralizada.

Promover el desarrollo de las cadenas productivas.
Promover la normalizacin productiva.
Propiciar la asociatividad empresarial y el desarrollo de proveedores.
Impulsar la innovacin tecnolgica.
Desarrollar una gestin ambiental.
Establecer mecanismos de transparencia de mercado.
Promover una nueva cultura productiva.

El desarrollo de las cadenas productivas es uno de los lineamientos de "Cmprale al Per" y se han trazado
tres metas que debern cumplirse hasta el 2006 y que involucran la conformacin de por lo menos diez
cadenas productivas con el objetivo de integrar a las empresas en cluster locales, a la vez que promueve
consorcios en cada uno de estos programas con el fin de implementar un plan de produccin, negocios y
competitividad.
El fomento de los sectores productivos se orienta cada vez ms a escala de los clusters, que son una
combinacin de territorialidad, vocacin econmica y competitividad, que pocas veces coincide con la divisin
poltica del territorio.
El concepto de "cadenas productivas regionales" (cluster) ha sido definido y usado de diversas formas, sin
embargo, todas guardan en comn el hecho de considerarlo como una unidad fundamental de anlisis para el
desarrollo de una estrategia de competitividad regional.

Con una virtud adicional, el de servir como un foro de dilogo a travs del cual es posible construir una visin
estratgica compartida entre los empresarios, los gobiernos locales y nacional y la universidad
(investigacin) orientada siempre a mejorar el entorno local.
Qu es una Cadena Productiva?
Un enlace armnico entre proveedores de insumos, productores y comercializadores para maximizar
eficiencia.
Qu es una Cadena de Valor?
La misma, mas agentes no econmicos: gobierno, comunidad, universidad, etc.; para maximizar calidad.

DEFINICIONES DE CLUSTER

Def. 1: Es la concentracin geogrfica de grupos de empresas que se nutren mutuamente mediante

relaciones verticales (clientes, tecnologa y canales de distribucin), desarrollando avances tecnolgicos y
consolidndose ante los clientes.
Def. 2: Est formado por un grupo de compaas e instituciones interconectadas asociadas en un campo
particular y prximo, geogrficamente unidas por prcticas comunes y complementarias. Son instituciones a
travs de las cuales se articulan actuaciones conjuntas entre empresas relacionadas con un mismo sector de
actividad y localizadas en una misma zona geogrfica.
Def. 3: Cluster es unidad, agregado, conjunto. Es la concepcin holstica que proviene del anlisis sist6mico
y es la diversidad de servicios que intervienen y que hace lograr que un producto o servicio sea de alta
calidad.
Def. 4: Qu es un Cluster Turstico? Es un espacio geogrfico que cuenta con atractivos para perfilar un
producto de calidad sobresaliente y distinguible en el mercado, dotado adems, con componentes
tecnolgicos y empresariales que formen una cadena arm6nica de produccin y mercadeo. Su objeto es
ofrecer el producto o productos en condiciones de excelencia y a menor precio que los competidores de
calidad comparable.
En el caso del sector turismo son todos los componentes bsicos del producto turstico (atractivos,
facilidades, acceso, etc.) y que son susceptibles de efecto sinrgico mediante una gerencia adecuada 3.
POR QU SE DEBEN DE CREAR LOS CLUSTERS?
Principalmente por los cambios en el entorno a causa de la globalizacin y cambios tecnolgicos. Ello obliga a
modificar los comportamientos estratgicos de las empresas para su adaptacin. Se ve a pequeas y
medianas empresas que tienen dificultades debido a su pequea dimensin y recursos limitados.
Como alternativa, se debe buscar la cooperacin con otras empresas de su mismo tamao o superior. Y en
este caso la administracin pblica debe intervenir por la falta de legalidad organizativa de las PYMES y los
problemas de tipo financiera, de ellas para soportar los costos del proceso.
Los clusters mejoran el nivel de vida y bienestar de la poblacin, apoya el crecimiento individual como al

nivel de conjunto, existe una disminucin de riesgo y tiene una proyeccin internacional.
PASOS PARA LA CREACIN DE UN CLUSTER
1. Realizacin de un estudio de profundidad del tipo de actividad en que se implementar el cluster.
2. Anlisis de la zona geogrfica, factores de clases de xito, informacin sobre la estructura empresarial,
(tamao y tecnologa), es decir, posicin competitiva actual.
3. La resolucin de los problemas detectados se distribuir entre las reas claves del trabajo y se expondrn
posteriormente.
4. Se necesita tener una base de datos completa de las potenciales empresas participantes, y cl rol de cada
una.
5. Luego elaborar un informe y determinar cules son los participantes con lo que se proceder a la
convocatoria para su presentacin oficial por parte del organismo impulsador para obtener la mayor difusin
posible.
La oferta debe cumplir condiciones de oportunidad y cantidad buscadas por la demanda. Hay cluster ah
donde las ventajas comparativas se puedan maximizar como ventajas competitivas.
El cluster empieza a serlo slo cuando los actores se ponen de acuerdo para desarrollar estrategias de
calidad, operatividad y mercadeo ya que agrupa a los proveedores, de materiales, componentes, maquinaria
e informacin as como a las instituciones financieras, compaas e industrias relacionadas o secundarias.
Incluye tambin a los fabricantes de productos complementarios, proveedores de infraestructura
especializada, al gobierno y otras instituciones que suministren capacitacin especializada, educaci6n,
informacin, investigacin y apoyo tcnico; incluyen adems asociaciones comerciales y gremios
empresariales.
Se identifican tres tipos de clusters, clasificados de acuerdo con el grado y la forma de adquirir eficiencia
colectiva:
1. Los de supervivencia.
2. Los de produccin diferenciada en masa.
3. Las transnacionales.
1. Los de supervivencia son formados por micro y pequeas empresas como alternativa para la
autogeneracin de empleo.
Con un limitado potencial competitivo, ante la poca especializacin de sus integrantes, estas asociaciones no
logran integrarse a una efectiva cadena de generacin de valor agregado.
2. Los clusters de produccin diferenciada en masa son aquellos que elaboran bienes estandarizados de
consumo masivo.
Los integran, indistintamente, desde empresas muy pequeas hasta las ms grandes, y cuentan con una
significativa capacidad gerencial y tecnolgica, basada sobre todo en la cooperacin conjunta de sus
miembros.
3. Los clusters transnacionales, estn compuestos por las. filiales de empresas extranjeras y un ilimitado

nmero de compaas locales proveedoras de bienes y servicios. Este cluster se caracteriza por la restriccin
en la interaccin de sus agentes.
Estudios efectuados en pases en desarrollo revelan que a menudo en estas naciones no existen clusters o
son dbiles, debido a que poseen industrias de artculos finales aisladas, concentradas en la extraccin de
materia prima, y no cuentan con un clima favorable para la realizacin de negocios.
Enfatizan, asimismo, que las reas industriales de los pases en desarrollo tienden a concentrarse alrededor
de las grande urbes, por una deficiente infraestructura del transporte y las comunicaciones.
Figura 1, Figura 2
Estos factores restringen la posibilidad de impulsar industrias de valor agregado y, por tanto, de calidad
exportable, al atentar contra la especializacin y dificultar la integracin de los cluster.
EL CLUS TER Y EL KEIRETSU 4
Un cluster se define como compaas e instituciones interconectadas o asociadas en un campo particular y
geogrficamente unidas por prcticas comunes y complementarias.
El Keiretsu es la integracin en un nico sistema administrativo de empresas que estn vinculadas
econmicamente y no controladas legalmente, representa una ventaja en los costos. Significa una posicin
de dominio en la industria y el mercado.
El keiretsu no se basa en una sociedad de iguales, sino, en la dependencia de los proveedores. Se concentra
en los resultados y el desempeo a lo largo de toda la cadena "econmica".

EXPERIENCIAS PERUANAS

1. El Instituto Peruano del Algodn -IPA- fue el primer cluster productivo que impuls la Comisin para la
Promocin de Exportaciones -PROMPEX-, en colaboracin con el sector privado.
La asociacin involucra a 60 industrias del rubro de confecciones, tejidos, desmotadoras y empresarios
agrcolas.
Esta cadena enfrent la prdida de las caractersticas de dureza, resistencia y color del algodn peruano,
inclusive del "pyma", por lo que encamine sus esfuerzos a invertir y llevar a cabo una investigacin gentica.
En este caso, el objetivo del cluster es impulsar el desarrollo del algodn hacindolo rentable para todos los
miembros de la cadena, desde el productor, hasta el usuario final; elevando la calidad del "tangis" y el
"pyma", acrecentando la competitividad internacional y, por lo, tanto, la rentabilidad de los confeccionistas y
productores.
Figura 3
2. De igual modo, abarcando desde las curtiembres hasta los talleres de los productores est la Corporacin
de Cuero y Calzado, otro cluster.
Con el respaldo de entidades promotoras, y la cooperacin internacional y el programa Pro Calidad, el cluster

opera desde la meseta del Bombn -Junn- donde busca promover la utilizacin del cuero de ganado ovino,
hasta la denominada mesa de concertaci6n, con las pequeas empresas del calzado.
Se llevan a cabo, adems, los esfuerzos necesarios para agregar a la cadena, ingerida por un centenar de
empresas, los servicios conexos, a efectos de incrementar los niveles de rentabilidad.
Figura 4, Figura 5, Figura 6, Figura 7
El cluster del cuero y el caIzado es la mejor muestra de un efectivo proceso de sustitucin competitiva de
importaciones, al buscar que el abastecimiento de la industria exportadora provenga de insumos nacionales,
pero en forma competitiva.
La consolidacin de las cadenas productivas se asocia a la formacin de los cluster, que son la aglomeracin
de compaas relacionadas y altamente eficientes, que permiten a las empresas que los integran crear una
ventaja competitiva sostenible mediante factores especializados.
De este modo, las empresas cluster se favorecen con la eficiencia colectiva (por acciones conjuntas o
economas externas) gracias a los vnculos estrechos de colaboracin, mejor comunicacin, presiones mutuas
y aprendizaje constante.
El desarrollo del sistema de las cadenas productivas impulsar el auge de las agroexportaciones y asegurar
la mayor presencia de los productos peruanos en el mercado internacional.
El objetivo es que todos los procesos interconectados permitan llevar la oferta hasta los, consumidores. Esa
secuencia agrega valor al producto final.
En ese sentido, se define que la cadena de valor, junto con la cadena productiva son conjunto de agentes y
actividades econmicas, que intervienen en un proceso de produccin, procesamiento y comercializacin,
incluyendo a los proveedores de servicios.

CONCLUSIONES

1. En la dcada del cincuenta del siglo y milenio pasado, hubo una sobreproduccin de arroz en el Per. Y el
presidente de turno Manuel A. Odria no tuvo mejor idea que regalarla, y envi dos buques graneleros a unos
pobres "chinitos" que estaban en guerra por la divisi6n de su pas en el paralelo 38. Ellos, cincuenta aos
despus, nos envan autos, artculos y artefactos electrnicos de la ms alta calidad: Corea.
2. En el contexto mundial actual hay pases prescindibles que no aportan absolutamente nada al PBI mundial
y que son un marasmo de inseguridad pobreza y analfabetismo. Cun cerca est el Per de ser incluido en
esta lista?
3. El Per requiere no slo aprovechar de lo poco que queda de sus riquezas naturales sino de la riqueza
cognitiva de sus habitantes, pero para esto tiene que reconvertir y muy rpidamente su forma, proceso y
modelos de enseanza... ahora un pas es rico por la capacidad de pensar, actuar y recrear de sus
habitantes.
4. Algunos presidentes regionales tienen pensado desarrollar parques industriales en sus zonas para "crear"
puestos de trabajo. Alguien tiene que decirles lo equivocado que estn. Slo la investigacin y la inversin en
la educacin podrn desarrollar sus pauprrimas regiones. En la Sociedad del Conocimiento, se ha pasado

del "proletariado" al "cognitariado".

5. En el Per, se crean universidades como si fueran kioscos de comida al paso y las universidades estatales
tienen modelos decimonnicos de enseanza y "formacin" de la juventud. Esta juventud permisiva y
hedonista que se acuesta y se desacuesta con la mayor liberalidad y de los gritos de efervescencia
"revolucionaria" e ideolgica de los cincuenta o sesenta ha pasado a ser consumidor de "marcas" de ropa y
artculos.
6. Hasta los aos ochenta hubo el denominado pasaje "obrero" que permita al trabajador un pasaje
diferenciado en precio y horario, las actuales circunstancias han echado al tacho esta "reivindicacin". No es
tiempo de que las autoridades y alumnos del sistema universitario estatal estudien nuevas formas de
relaciones y de formas de enseanza y de compromiso por parte de los mismos?
7. En el Per, donde vive un gobiemo agnico, donde la inmoralidad, el chantaje y las coirnas es moneda
corriente; donde sobra la fotocopia y falta el original, donde instituciones como la Benemrita Polica Nacional
ha perdido su esencia de ser y ha pasado a ser el primer gran "service" de bancos, restaurantes, prostbulos
y bares; sin embargo, la delincuencia avanza y arrasa declarando zonas liberadas a determinados lugares de
Lima. En este Per con tales caracterstica, bien vendra una cultura de competitividad y los clusters es un
medio.

REFERENCIAS

1. ... desarrollar quick response como una fuente de diferenciacin competitiva para el Per. Las empresas
que implementan quick response se han beneficiado con una creciente rentabilidad y aprendizaje. Estudio
Monitor, cuadro N. 6, Estudio de las Confecciones Peruanas, PromPer, 1995).
2. Por un Per Exportador, Tratado de Libre Comercio, Per - EE.UU Suplemento contratado, lunes 26 de
julio de 2004.
3. Construyendo las Ventajas Competitivas del Per. Estudio Monitor Company. Michael Porter.
4. DRUCKER, Peter F. (2000). Los Desafos de la Administracin. Edit. Norma, Bogot - Colombia.

________________________
1 Doctor en Administracin. Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Correspondencia:
E-mail: d180045@mixmail.com

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