Aula 08

Aula 08
Curso: Noes de Gesto Pblica p/ TRT-AL (todos os cargos)

Professor: Rodrigo Renn
Curso de Noes de Gesto Pblica p/ TRT-AL

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 08
Aula 8: Modelos de Gesto, Governana e

Governabilidade
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Governana e governabilidade: administrao gerencial.
Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica........................... 3
Tipos de Dominao. ........................................................................... 3
Administrao Patrimonialista.................................................................. 4
Administrao Burocrtica. .................................................................... 8
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 21
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 33
Consumerism .................................................................................. 35
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 37
Governabilidade e governana .................................................................. 48
Capacidade Governativa ...................................................................... 53
Accountability ................................................................................... 57
Tipos de Accountability ...................................................................... 59
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 66
Gabarito .......................................................................................... 80
Bibliografia ...................................................................................... 80
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Curso de Noes de Gest

sto Pblica p/ TRT-AL
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Evoluo dos model

delos/paradigmas de gesto: a nova gesto
pblica
Tipos de Dominao.
Para que possamo
mos entender os modelos de adminis
nistrao pblica,
devemos conhecer os
s tipos
ti
de dominao. Segundo Weber
ber1: Dominao
a probabilidade de encontrar
en
obedincia a uma ordem de
d determinado
contedo entre determin
minadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve
d
existir alguma relao de dom
ominao na qual
os governantes (domina
inadores) exercem autoridade perant
nte os indivduos
(dominados).
Assim, a domina
nao no simplesmente o exercc
ccio do poder,
mas tambm a sua ace
ceitao que leva obedincia! Portanto,
Po
se diz
que a dominao o s
somatrio do poder com a legitim
itimidade.
Domina
inao
Tradicion
cional baseada
da n
nos
costumes,
es, na
tradio
io
Dominao
Carismtica baseada no
carisma do lder
Dominao
Racional-Legal Baseada nas
normas e
regulamentos
Tipos de
Dominao
Figura 1 - Tipos de dominao

o
Para Weber2 exis

xistem trs tipos de dominao:
Dominao Trad
radicional Baseia-se na tradio,, nos costumes
arraigados, nos
s relacionamentos construdos por
or geraes. O
senhor ou chef
hefe governa no porque tenha algum
alg
mrito ou
competncia espe
pecfica, mas porque seu pai governa
rnava antes dele,
e antes dele seu
u av
a
etc. Esta dominao ocorre porq
orque sempre foi
assim;
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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e
caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a
liderar seus sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto
e uma lealdade muitas vezes cegos. Como exemplo, podemos
citar o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do
carisma com boa parte da populao, exercer sua liderana;
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em
uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem
que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e
no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A
Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.
Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria
administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter
seu poder poltico.
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Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma

ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e
auxlio em momentos difceis. Naturalmente, este dever no est escrito
em nenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
3
(Weber, 2000)
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patrimonialismo existe
ste uma grande dificuldade
diferenciar esfera pbli
blica da esfera estatal.
dest
este
senhor
de
O personagem mais
ma exemplar na histria brasileira
a deste
d
perodo
o coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos
c
aspectos
ainda domina) o cenr
nrio da poltica regional atravs da utilizao do
poder econmico e da
a troca
t
de favores entre seus partid
idrios.
Dentro deste contexto,
co
as eleies (quando existiam)
ex
eram
fraudadas para que o grupo
g
dominante continuasse no poder
po
e recursos
pblicos so desviados
s de
d sua finalidade.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acont
ontecia por livre
escolha do soberano.. Desta
D
forma, estes cargos eram direcionados a
amigos, parentes e apoi
poiadores dos grupos dominantes.
Assim, no existia
istiam carreiras organizadas e profiss
fissionalizadas no
estado. Portanto, uma
a caracterstica
c
forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.
No model
odelo
Patrimonialis
ialista, o
governante no
o separa
s
o
patrimnio pblico
pb
do
privado!
do!
Lembre--se:
Os bens pblic
licos so utilizados para fins pessoais
pe
e os
cargos pblicos so
o u
usados como moeda de troca
a de
d favores ao
soberano (vemos isso
sso atualmente quando agentes pblicos
p
utilizam
carros oficiais para viajar
vi
a turismo, quando funcion
onrios fazem a
chamada contratao
o cruzada Joo contrata o filho
o de Jos, e, em
troca deste favor, Jos
contrata
c
o filho de Joo, por exempl
plo).
Como o soberan
rano est acima das regras, a racionalidade
ra
subjetiva, ou seja, depende

de
da opinio, da discricionar
ariedade (e das
arbitrariedades) do senh
enhor no momento, inclusive nas decis
cises da Justia.
Se voc amigo do Rei
ei pode quebrar algumas regrinhas!
s!
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J se no for conhecido
c
de ningum importante
te, ter que se
comportar exemplarmen
ente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma
um
prtica do
patrimonialismo, no verdade?
v
Assim sendo, no
o modelo patrimonialista, o patrim
imnio pblico
"capturado" por grupo
pos de interesse da sociedade (que
(qu podem ser
empresrios, sindicatos,
os, burocratas, etc.).
Ou seja, este patr
atrimnio deixa de servir coletivida
idade para passar
a servir aos interesses
s do
d grupo dominante. Alm disso,, a justia fiscal
um aspecto quase inexi
existente, pois a estrutura tributria
a (os
(
impostos)
desenhada para afetar
ar pouco os nobres ou senhores dominantes.
dom
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isso, a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando

mais impostos.
Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia
corrupo e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais
caractersticas do modelo patrimonialista:
Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade
subjetiva
Sistema fiscal injusto

e irracional
Tendncia
corrupo e ao
nepotismo
Falta de
profissionalizao
Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista
Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este
modelo se caracterizava por um desrespeito aos princpios da
impessoalidade e era composto por ocupantes de cargos pblicos de
alta cpula, burocratas e polticos.
Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi
estabelecido por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na
dominao Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau,
que se refere aos rgos do governo (seria algo como governo de
escritrio).
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Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa

de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais).
Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma
classe. O autor afirma5:
A situao estamental pode se basear numa
situao de classe de natureza unvoca ou
4
(Faoro, 2001)
(Weber, 2000)
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ambgua. Mas no se determina somente por ela:

a posse em dinheiro e a posio do empresrio
no so, por si s, qualificaes estamentais
ainda que possam levar a estas; nem a falta de
patrimnio constitui, por si, uma desqualificao
estamental, ainda que tambm possa levar a
esta.
Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas
com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e
modos de vida diferentes.
Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar
em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de
amizades) poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um
fazendeiro rico do interior que no estudasse na capital provavelmente
no faria parte deste estamento, por exemplo.
Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os
funcionrios pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
6
Patrimonialista .
De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao
tradicional, em seu tipo puro, faltam7:
A competncia fixa segundo regras objetivas;
A hierarquia racional fixa;
A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso
(promoo) regulado;
A formao profissional (como norma);
(muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o
salrio pago em dinheiro.
Vejam a questo abaixo:
1 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento
burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de
cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica,
atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos
princpios
da
impessoalidade
e
do
universalismo
de
procedimentos.
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A questo est perfeita. Como vimos acima, o grupo que

comandava a sociedade brasileira no sculo XIX era chamado, por
(Bresser Pereira, Do Estado Patrimonial ao Gerencial, 2001)
(Weber, 2000)
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Faoro, de estamento burocrtico. Este grupo no respeitava a

impessoalidade, ou seja, baseava-se na troca de favores e no
nepotismo para manter sua dominao. Assim, o gabarito questo
correta.
Continuando nossa aula, as monarquias absolutistas foram sendo
substitudas aos poucos, no final do sculo XIX, por Estados modernos,
passando a existir a necessidade da separao entre os bens pblicos e
privados, bem como a profissionalizao da Administrao Pblica.
O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do
crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de
empresas estatais e na regulao da atuao econmica.
Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios
pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s
fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.
Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a
prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da
populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se
profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um
problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.
Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau
(significa escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder
ou regra. Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o
escritrio ou os servidores pblicos de carreira seriam os detentores do
poder.
Com a industrializao e a introduo de regimes
democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada
vez mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma
viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
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O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta

forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos
de cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as
indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir
em larga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.
Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor
industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e
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as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes

g
cidades
em busca de trabalho.
Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhad
adores sada do
campo e dirigindo-se para
pa as cidades em busca de melhore
ores condies de
trabalho) foi marcante
e neste
n
perodo.
Estas pessoas encontravam
e
na cidade grande uma
u
realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se ant
ntes tinham uma
terrinha para cultivar
ar alguns alimentos, agora tinham de comprar estes
produtos no mercado.
Se anteriormente
te aprendiam a trabalhar na prtica,
ica, agora tinham
de frequentar escolas
las para poder lidar com as mq
quinas. Assim,
passaram a demandarr servios
s
que antes no existiam em
m grande escala,
como escolas e hospitais
tais pblicos.
Deste modo, tinh
inham necessidades que o Estado (que
(q
tinha uma
filosofia liberal) ainda no
n estava capacitado para atender.
er. Era o incio do
que iramos denominar
ar de
d sociedade de massa.
Portanto, o Estado
do, que antes s se preocupava em manter
m
a ordem
interna e externa, passa
ssa a ter de se organizar cada vez mais
ma para induzir
o crescimento econmi
mico, aumentar a infraestrutura do
o pas e prestar
cada vez mais servios
s populao.
O Patrimonialismo
mo no conseguia mais atender a este
est novo Estado,
que concentrava cada vez
ve mais atividades em sua mquina
ina.
O modelo Burocr
ocrtico, inspirado por Max Weber, veio
ve ento suprir
esta necessidade de impor
i
uma administrao adequa
uada aos novos
desafios do Estado mod
oderno, com o objetivo de combaterr o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma
ma administrao mais racional e imp
mpessoal.
Sociedades
ficam mais
complexas
Patrimonialismo
no consegue
atender s
demandas
sociais
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Modelo
Burocrtico
Bu
vi
visto
como
so
soluo
mais
racional e
adequada
Figura 3 - Contexto da burocrac

ocracia
Desta forma, o modelo

m
burocrtico surgiu como uma
um necessidade
histrica baseada em uma
um sociedade cada vez mais comple
plexa, em que as
demandas sociais cresc
esceram, e havia um ambiente com empresas
e
cada
vez maiores, com uma
ma populao que buscava uma mai
aior participao
nos destinos dos govern
ernos.
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Portanto, no se podia mais depender do arb

rbtrio de um s
indivduo. As regras
s deveriam
d
estar claras para todos
os e as decises
deveriam ser tomadas
s com
c
base em uma lgica racional.
Uma coisa que
ed
devemos ter em mente que a Burocracia
B
foi
uma grande evoluo
o do modelo patrimonialista. Web
eber concebeu a
Burocracia como o modelo
mo
mais racional existente, o qual
q
seria mais
eficiente na busca dos
s seus
s
objetivos.
O modelo
delo
burocrtico
o foi
fo uma
grande evolu
oluo do
patrimonialis
ialismo!
Lembre-se
se:
Atualmente, o termo
te
Burocracia visto como algo
lgo negativo em
nossa sociedade, mas
s o modelo puro pensado por Weber
ber foi um grande
avano em relao ao
o que
q
existia antes e possibilitou a construo
con
de um
Estado mais atuante e capacitado
c
do que existia.
As caractersticas
as principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto
nto de normas e
leis, expressamen
ente escritas e detalhadas. O pod
oder do chefe
restrito aos obje
bjetivos propostos pela organizao
o e somente
exercido no amb
mbiente de trabalho - no na vida
vid privada. As
comunicaes inte
nternas e externas tambm so toda
das padronizadas
e formais.
est
em
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos
normas. As regras
ras so aplicadas de forma igual a todos,
to
conforme
seu cargo em fun
uno na organizao. Segundo Webe
ber, a Burocracia
deve evitar lidarr com
c
elementos humanos, como a raiva,
r
o dio, o
amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As
s pessoas
p
devem
ser promovidas por
po mrito, e no por ligaes afetiv
etivas. O poder
ligado no s pessoas,
pes
mas aos cargos s se tem
te
o poder em
decorrncia de estar
est ocupando um cargo.
Profissionaliza
ao As organizaes so comandadas
com
por
especialistas, rem
emunerados em dinheiro (e no em honrarias,
ho
ttulos
de nobreza, sine
inecuras, prebendas, etc.), contrata
atados pelo seu
mrito e seu con
onhecimento (e no por alguma rela
elao afetiva ou
emocional).
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O modelo burocr
ocrtico, que se caracterizou pela meritocracia
m
na
forma de ingresso nas
as carreiras pblicas, mediante concu
ncursos pblicos,
buscou eliminar o hbit
bito arraigado do modelo patrimonial
ialista de ocupar
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espao no aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por

favores pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus
conhecimentos e habilidades, no por seus laos familiares ou de
amizade.
Prebendas
e
sinecuras,
caractersticas
do
modelo
patrimonialista, ou seja, aquelas situaes em que pessoas ocupam
funes no governo ganhando uma remunerao em troca de pouco ou
nenhum trabalho, so substitudas pelo concurso pblico e pela noo de
carreira.
Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor
pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro
administrativo em uma burocracia de modelo puro se compe de
funcionrios individuais, os quais8:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes
objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre
a base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional:
qualificao verificada mediante prova e certificada por
diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por
tempo de servio ou eficincia, ou ambas as coisas,
dependendo do critrio dos superiores;
Trabalham
em
separao
absoluta
dos
meios
administrativos e sem apropriao do cargo;
Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de
disciplina e controle do servio.
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Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
(Weber, 2000)
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Formalidade
Autoridade expressa
em leis;
Comunicao
padronizada;
Controle de
Procedimentos.
Impessoalidade
Isonomia no
tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e
econmico previsvel.
Pro
Profissionalismo
Coma
omando dos
espec
specialistas;
Remu
emunerao em
dinhe
inheiro;
Admin
dministrador
espec
specialista - noo de
carrei
rreira;
Hierar
ierarquia.
Figura 4 - Caractersticas daa Burocracia

Bu
Dentre as principa
cipais vantagens que a Burocracia trouxe,
tro
podemos
citar:
nio de uma lgica cientfica sobre
re uma lgica da
O predomn
intuio, do achismo;
A reduo dos
do favoritismos e das prticas client
ntelistas;
Uma ment
entalidade mais democrtica, que
qu
possibilitou
igualdade de oportunidades e tratamento base
aseado em leis e
regras aplic
licveis a todos.
Hoje em dia, o termo
te
Burocracia virou sinnimo de ineficincia e
lentido, pois conhecem
cemos os defeitos do modelo (que
e chamamos de
disfunes da Burocracia
acia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe
ex
uma desconfiana extrema
a em relao s
pessoas, portanto so
o desenvolvidos controles dos processos
pro
e dos
procedimentos, de form
rma a evitar os desvios.
Ou seja, os funcio
cionrios tm pouca discricionariedade
ade, ou liberdade
de escolha da melhorr estratgia,
e
para resolver um proble
blema ou atender
seus clientes! Deste modo,
m
existe uma grande preocup
upao em criar
critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.
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Todos os proce
ocessos e atividades so padro
dronizados, so
manualizados! Com isso,
isso os servidores passam a se preoc
eocupar mais em
seguir regulamentos e normas
n
do que em atingir bons resul
sultados.
Outra caracterstic
stica da Burocracia a hierarquia.. As
A organizaes
so estruturadas em vrios
v
nveis hierrquicos, em que
e o nvel de cima
controla o de baixo. o que chamamos de estrutura vertica
ticalizada, na qual
as decises so toma
madas na cpula (topo da hierar
rarquia ou nvel
estratgico).
Esta situao acab
caba gerando uma demora na tomada
ada de decises e
no fluxo de informa
es dentro da organizao! Outro
ro problema a
dificuldade de trocar informaes
inf
com outras reas da emp
mpresa, pois este
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fluxo no livre (voc

c precisa enviar a informao ao
o seu
s
chefe, que
envie a solicitao ao chefe
ch
do outro setor etc.)
Desta maneira, importante no confundir a Teoria
ria da Burocracia,
ou seu modelo puro,
, com os problemas que a Burocrac
racia causou o
que chamamos de disfu
unes da Burocracia. Normalmente
te a banca citar
uma disfuno da burocracia
bu
e dir que uma caracter
terstica da Teoria
da Burocracia.
Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas
as sem base no
mrito ainda ocorrem com
c
frequncia no Brasil. Sabemos
os que um dos
problemas da Administr
istrao Pblica na prtica. Entretant
nto, isto no faz
parte da teoria da Buroc
rocracia, ou seja, do modelo idealiza
lizado por Weber!
Alm disso, vocs
cs devem entender que nenhum m
modelo existiu
isoladamente, mas que
q
conviveram e convivem junt
untos. No nosso
contexto atual, temos
os ainda aspectos presentes que so
s heranas do
patrimonialismo (nomea
eaes em cargos de confiana), asp
spectos da teoria
da burocracia (concurso
rsos pblicos e noo de carreira,, entre
e
outros) e
aspectos do modelo ger
erencial, que veremos a seguir.
Convivemos atual
tualmente
com caracterstic
sticas dos
trs modelos
elos:
patrimonial, buro
urocrtico
e gerencial.
cial.
Lembre-se
se:
O modelo de ges
esto pblica buscado no momento
to o gerencial,
mas ainda muito
o forte a presena do modelo burocrtico e,
infelizmente, do prprio
rio modelo patrimonialista na admini
inistrao pblica
brasileira. Ou seja, nun
unca aplicamos o modelo puro
o d
da burocracia
weberiana. Preste aten
teno, pois as bancas costumam cobr
obrar muito isso.
Veja o texto abai
baixo do Plano Diretor da Reforma
a do
d Aparelho do
9
Estado, de 1995 , docum
cumento muito importante e que recom
comendo a leitura
a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas
s administrativas
no Brasil. O texto origin
inal esse:
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A administrao
ad
pblica brasileira, emb
mbora marcada
pela
la cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrit
rito profissional, no chegou a se
s consolidar,
no conjunto,
c
como uma burocracia
cia profissional
nos
s moldes weberianos. Formaram--se grupos de
recon
conhecida competncia, como o caso
aso das carreiras
acima
ima descritas, bem como em reas da administrao
indire
ireta, mas os concursos jamais foram
ram rotinizados e
(Plano Diretor da Reforma

a do
d Aparelho do Estado, 1995)
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Teoria e exerccios
ex
comentados
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o valor
valo de sua remunerao real variou
iou intensamente
em funo de polticas salariais
s instveis. Os
instru
trumentos de seleo, avaliao,
o, promoo e
treina
inamento que deram suporte a esse
sse modelo esto
super
perados.
O que fica claro
ro que o nosso modelo ainda gua
uarda prticas e
costumes patrimonialist
listas, e o prprio modelo burocrti
tico hoje no
mais visto como adequa
uado aos novos desafios da administra
strao pblica.
Portanto, temos
os hoje um modelo ainda muito
ito baseado na
Burocracia, mas com resqucios de clientelismo e patri
atrimonialismo, e
alguns setores que j aplicam
ap
a administrao gerencial. No
N
aplicamos
o modelo puro de
e Weber.
W
Nunca aplicam
licamos o
modelo "pur
puro" da
burocracia
acia de
Weber.
ber.
Lembre--se:
As principais disfu
sfunes da Burocracia so:
Dificuldade de
e re
resposta s mudanas no meio
o ex
externo viso
voltada excessiv
sivamente para as questes inte
ternas (sistema
fechado, ou seja
eja, autoreferente, com a preocup
upao no nas
necessidades dos clientes, mas nas necessidade
des internas da
prpria burocracia
cia).
Rigidez e apre
reo extremo s regras o controle
con
sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando
ndo falta de
criatividade e inefi
eficincias.
Perda da viso
o global da organizao a divis
viso de trabalho
pode levar a que
ue os funcionrios no tenham mais
is a compreenso
da importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades
ne
dos
clientes ou dos outros
ou
rgos da instituio.
Lentido no processo
pr
decisrio hierarquia
uia, formalidade,
centralizao e falta
fa
de confiana nos funcionrios
ios levam a uma
demora na tomada
ada de decises importantes.
Excessiva forma
malizao em um ambiente de mud
udanas rpidas,
no se consegue
e padronizar e formalizar todos os procedimentos
pr
e
tarefas, gerando
o uma dificuldade da organizao de se adaptar a
novas demandas.
as. A formalizao tambm dificult
ulta o fluxo de
informaes dentr
ntro da empresa.
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Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo

burocrtico no quadro abaixo:
Perda da
Noo Global
Lentido na
comunicao e
processo
decisrio
Rigidez e falta
de inovao
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e
no com
resultado
Formalizao
Excessiva
Figura 5 - disfunes da Burocracia
Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder

poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no
Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia
burocracia, o que criaria um absolutismo burocrtico, ou seja, um
abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos
representantes da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma
situao em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a
ser blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros
rgos do governo.
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Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para

buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais
dominantes).
Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho
destes servidores, pois estes estariam blindados aos desejos e
interesses da sociedade civil.
Vamos ver algumas questes recentes?
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2 - (FCC TRE/AL ANALISTA 2010) O formalismo, a ideia de

carreira pblica, a hierarquia funcional e a profissionalizao do
servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, so
princpios inerentes ao modelo de Administrao Pblica
a) Patrimonialista.
b) Burocrtica.
c) Gerencial
d) Assistencialista.
e) Corporativa.
Questo bem tranquila da FCC. Os modelos de gesto pblica so:
patrimonial, burocrtico e gerencial. Assim, podemos de cara eliminar as
opes D e E.
Dentre dos modelos de gesto, o que se caracteriza pelo
formalismo, pela impessoalidade e pela profissionalizao o modelo
burocrtico. Dessa maneira, o gabarito a letra B.
3 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR
administrao do Estado moderno, reforma
burocrtica trata-se
2010) Na
administrativa
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado

gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para
o Estado patrimonial.
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E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de

atividades destinadas execuo de obras e servios,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.
Como acabamos de ver, a Burocracia veio substituir o modelo

patrimonialista, ou patrimonial. Portanto, a alternativa B est correta.
A alternativa A est errada, pois a reforma burocrtica existiu antes
do modelo gerencial ser concebido. Diga-se de passagem, o modelo
gerencial s foi pensado aps o modelo burocrtico ter mostrado suas
deficincias, como veremos em breve.
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A alternativa C absurda, pois no existiu Administrao Pblica

tradicionalista, tampouco a reforma burocrtica objetivou um Estado
gerencial patrimonial. J a alternativa D trocou as bolas, ou seja,
inverteu a ordem. Ocorreu a transio do patrimonialismo para a
burocracia, e no o contrrio.
A alternativa E um saco de gatos, pois no faz o menor sentido!
Tpica questo que quer enrolar o aluno que no estudou o tema. O
modelo burocrtico no se destina exclusivamente execuo de obras e
servios!
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade
histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada
vez maiores, com uma populao que buscava uma maior participao
nos destinos dos governos. O gabarito mesmo a letra B.
4 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui
caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica,
que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo
funcional pblico.
B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade
e formalismo.
C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do
controle da legalidade como critrio de avaliao da ao
administrativa (due process).
D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em
detrimento da avaliao por resultados.
E) utilizao de critrios eminentemente polticos para
contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da
avaliao por mrito.
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Esta questo pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa

idia do que a FCC considera correto para o modelo burocrtico. A
alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que o
profissionalismo, ou seja, a noo de que o servidor do Estado deve ser
um especialista.
Este servidor deve ento ser remunerado em dinheiro (e no em
favores ou honrarias, como acontecia na poca da Monarquia) e teria seu
ingresso e sua progresso na carreira atravs da meritocracia, ou seja,
por meio do resultado de seu trabalho, e no de algum favoritismo ou
amizade de algum poderoso.
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A alternativa B tambm est correta, e aborda princpios que so

importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos so tratados de
acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o
prprio sistema de regras e normas que regula as organizaes) e a
hierarquia.
A alternativa C aborda outra caracterstica da Burocracia, o
controle a priori ou por procedimentos. A teoria da burocracia
baseia-se em uma desconfiana no papel das pessoas na organizao,
portanto todos os processos so formalizados, de forma a deixar pouca
discricionariedade ao gestor pblico, ou seja, o servidor pblico tem
diversas regras a seguir e ser avaliado por elas.
Esta caracterstica da burocracia (controle de procedimentos) criou
ento uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em
cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um servio de
qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste
mesmo ponto, e tambm est correta.
O gabarito mesmo a alternativa E, pois a meritocracia que se
relaciona com a teoria da burocracia e no as nomeaes por
critrios polticos.
J at sei o que voc est pensando! Mas professor, e todas estas
nomeaes de polticos para cargos no governo? Pessoal, estas so
caractersticas ainda persistentes do patrimonialismo em nosso sistema
administrativo e no caractersticas do modelo puro da burocracia, ok?
No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so
heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana),
aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira,
entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
No podemos confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo
puro, com os problemas que a Burocracia causou o que chamamos de
disfunes da Burocracia. A banca poder citar uma disfuno da
burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da Burocracia.
No caso da questo acima, as nomeaes sem base no mrito
realmente ocorrem. Sabemos que um dos problemas da Administrao
Pblica na prtica, mas no faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do
modelo idealizado por Weber! O gabarito , assim, a letra E.
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5 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao

administrao pblica burocrtica considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado
liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista.
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II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a

profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia
funcional, a impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana
prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles,
administradores pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do
funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua
misso bsica, que servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a
efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a
eficincia do Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.
A primeira frase est correta, pois descreve o contexto em que a

teoria da burocracia foi criada por Max Weber. A criao deste modelo
burocrtico ocorreu no final do sculo XIX e buscava um meio mais
racional e eficiente para gerir as organizaes do que o patrimonialismo
(que tinha como defeito a tendncia corrupo e ao nepotismo
nomeao de parentes para cargos pblicos).
A segunda frase est igualmente correta, descrevendo os princpios
da burocracia, que j vimos anteriormente. Entretanto, a terceira frase
est incorreta, pois no existe essa confiana prvia nos servidores
pblicos. Muito pelo contrrio!
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Na hora em que se imagina que seja necessrio manualizar todos os

processos, de forma a reduzir ao mximo a liberdade que o administrador
ter para fazer seu trabalho, j existe uma ideia de desconfiana em seu
trabalho, no mesmo?
A quarta frase est incorreta por um nico detalhe. A banca se
baseou em um texto de Chiavenato, que em sua obra Administrao
Geral e Pblica menciona: Na administrao pblica burocrtica, o
controle pode transformar-se na prpria razo de ser do ESTADO,
voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que
servir sociedade.
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Assim, a banca trocou Estado por funcionrio e considerou a frase

incorreta. Acho esta uma questo bastante maldosa. Alm disso, o
controle deve sempre existir. O que ocorre na burocracia que existe um
controle prvio, de procedimentos ou a priori, e no um controle de
resultados, ou a posteriori.
Finalmente, a quinta frase tambm est incorreta. A burocracia no
se distingue por sua efetividade, ou seja, a capacidade de atingir os
efeitos e impactos desejados na sociedade.
Normalmente, a burocracia, por sua cultura legalista, acaba sendo
mais voltada s necessidades de sua mquina do que s necessidades de
seus clientes. o que chamamos de organizao autorreferida, ou seja,
que se preocupa mais com os problemas internos do que com sua misso
e com seus objetivos.
Desta forma, as nicas frases corretas so a I e a II. Assim, o
gabarito letra A.
6 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao
Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
caracteriza-se
A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune
alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de
resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso
de formalismo e falta de flexibilidade.
B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o
Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos
governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo,
nepotismo e ausncia de controles efetivos.
C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar
de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo
comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores
pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao.
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D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional,

impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela
rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e
sem compromisso com os resultados para o cidado.
E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando
instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes,
com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela
ausncia de controles eficazes dos processos.
A alternativa A est errada, pois a burocracia no deve ser imune
alternncia de governantes, j que dever pr em prtica os objetivos
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estratgicos definidos na esfera poltica. Outro erro se relaciona com o

controle de resultados, que caracterstica do modelo gerencial, e no do
burocrtico.
A alternativa B est incorreta, pois busca eliminar o
patrimonialismo, e no consolid-lo. A alternativa C tambm est
incorreta, pois a burocracia no deve atuar imune aos polticos, e sim
deve cumprir as leis e controles estipulados pelos detentores do poder
legislativo.
A letra D est toda correta e descreve as caractersticas principais
da burocracia.
A letra E tambm est incorreta, pois identifica a burocracia com o
controle de resultados caracterstica do modelo gerencial. Outro fato
que no faz sentido a afirmao de que a burocracia deve buscar criar
mecanismos de controle dos governantes, ok? O gabarito mesmo a letra
D.
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos
passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego etc.).
Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento
estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias
economias at aquele momento10.
No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em
pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas
empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.
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Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o

Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O
investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a
siderurgia) foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado
brasileiro viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia
desta forma.
A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois
ficou cada vez mais difcil para o pas rolar11 as dvidas antigas e
10
(Abrucio, 1997)
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financiar os dficits. Portanto, era primordial reduzir os gastos

governamentais.
Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo
governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados
tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da
mquina estatal de utilizar os recursos pblicos.
Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e
o Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta
dvida junto com diversos pases latinoamericanos.
Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo
crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.
Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do
modelo de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era
uma dos temas discutidos.
Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e
foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e
detentor de um modelo mais avanado de gesto.
Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos
desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e
controles em excesso.
O setor estatal passou a adotar ento o discurso de
descentralizao, da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da
estrutura mais flexvel e enxuta que j existia no setor privado.
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi
introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e
depois nos demais pases desenvolvidos.
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11
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.
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Crise Econmica
Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concep

po do Estado, em que se comeo
eou a implantar
uma administrao gere
erencial, chamada tambm de Nova
va Gesto Pblica
(New Public Manageme
ment ou NPM em ingls).
Todavia, no podemos
pod
ver a administrao gerencial
ge
como
uma negao da
a Burocracia j que ela man
antm diversas
caractersticas, como a meritocracia, a avaliao de desemp
mpenho, a noo
de carreira, entre outra
utras. Ou seja, a administrao gere
erencial deve ser
vista como uma evol
voluo do modelo burocrtico, pois
po
aproveita
diversos de seus aspecto
ctos.
Uma das principa
cipais diferenas entre o modelo burocrtico
bu
e o
modelo gerencial est
t na funo controle, que deve
e deixar de ser
efetuado com base em processos e procedimentos (a
a priori ou exante) para ser efetua
tuado com base em resultados (a posteriori ou
ex-post).
Nova Gesto Pblica - controle

cont
finalstico ou "a posteriori"
iori"
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Burocracia - controle
ole dos
processos ou "a prior
riori"
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Veja abaixo um texto do PDRAE12 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os
seus princpios. Pelo contrrio, a administrao
pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de
um
sistema
estruturado
e
universal
de
remunerao, as carreiras, a avaliao constante
de desempenho, o treinamento sistemtico. A
diferena fundamental est na forma de
controle, que deixa de basear-se nos
processos para concentrar-se nos resultados,
e
no
na
rigorosa
profissionalizao
da
administrao pblica, que continua um princpio
fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com ele13, o modelo burocrtico baseado em
uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores
pblicos.
Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de
procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso
dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes,
no mesmo?
O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma
dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as
leis no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.
Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem
nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um
regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.
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Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo

que aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais,
etc. Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por
exemplo) ter cumprido a regra.
Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o
Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus
servidores. Veja o texto original de Bresser:
12
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
13
(Bresser Pereira, Do Estado Patrimonial ao Gerencial, 2001)
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Algumas caractersticas bsicas definem a

administrao pblica gerencial. orientada para
o cidado e para a obteno de resultados;
pressupe que os polticos e os funcionrios
pblicos so merecedores de um grau real ainda
que limitado de confiana.
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O
objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim
que os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar
a capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do
gerencialismo (como Gaebler e Osborne14), o problema da falta de
eficincia e eficcia de muitos rgos pblicos pode ser debitado ao
monoplio destes rgos na prestao de servios pblicos.
Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em
acelerar a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria
outra opo para conseguir este servio. No d pra ir Anatel e tirar um
passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na
fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre
que possvel.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:
Definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua
unidade
Garantia de autonomia do administrador

na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros ,para que possa atingir os
objetivos contratados
Competio administrada no interior do

prprio Estado
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Controle ou cobrana a posteriori dos

resultados
Figura 2 - Objetivos do gerencialismo
Vamos ver uma questo sobre este tema?
14
(Osborne & Gaebler, 1992)
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7 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O enfoque gerencial da

Administrao Pblica costuma ser associado ideologia
neoliberal, em funo de
A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre
introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste
estrutural para combater o dficit fiscal.
B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o
governo atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo
que, para tanto, afigura-se necessrio definir processos e
recompensar o mrito dos funcionrios.
C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979,
como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e
reverter o processo de decadncia econmica da Inglaterra.
D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores
competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de
servir o cidado.
E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir
diretamente no setor econmico, em substituio iniciativa
privada, razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os
mtodos de gesto, orientados para a obteno de resultados.
A Administrao gerencial muitas vezes associada ideologia
neoliberal, pois foram introduzidas ao mesmo tempo, mas no se pode
dizer que so a mesma coisa, ou que concordam em tudo. A noo de
estado mnimo, por exemplo, no faz parte do modelo gerencial, mas sim
da ideologia neoliberal. Veja outro texto de Bresser abaixo:
Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta
neoliberal do Estado mnimo, necessrio
reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas
garanta a propriedade e os contratos, mas
tambm exera seu papel complementar ao
mercado na coordenao da economia e na busca
da reduo das desigualdades sociais.
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Portanto, a Administrao Gerencial busca um fortalecimento

do Estado, um aumento de sua governana (capacidade de gerir
os recursos pblicos de forma eficiente, eficaz e efetiva) e uma
mudana de foco, no a reduo simples de custos e de tamanho
que previa o neoliberalismo.
O gabarito da questo a letra A.
Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a
noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele
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chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo

livre).
O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado
de venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a
de que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado
(interesses de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de
Bresser abaixo:
A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so
necessrios procedimentos rgidos. Podem ter sido
necessrios
quando
dominavam
os
valores
patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existe
uma rejeio universal a que se confundam os
patrimnios pblico e privado. Por outro lado,
emergiram novas modalidades de apropriao da res
publica pelo setor privado, que no podem ser evitadas
pelo recurso aos mtodos burocrticos. Rent-seeking
quase sempre um modo mais sutil e sofisticado
de privatizar o Estado e exige que se usem novas
contra-estratgias. A administrao gerencial a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle
sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define:
Rent-seeking definido como a atividade de indivduos e grupos de
buscar rendas extra-mercado para si prprios atravs do
controle do Estado.
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A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um

dos sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem
nem no trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por
exemplo, que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum
servio sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o
governante de ocasio!
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odrigo Renn Aula 08
Desta forma, veja

eja no quadro abaixo um resumo
o das
d
principais
caractersticas da Adm
Administrao Gerencial:
Cobrana de Result
sultados "a
posteriori"
ori"
Maior Autonom
nomia e
Flexibilidade
ade
Administrao
Gerencial
Incentivo Inovao
o e foco na
qualidade
de
Descentraliza
zao e
preocupao com os
"clientes"
es"
Figura 6 - Caractersticas do
o modelo
mo
gerencial
Outras caracterst
rsticas marcantes do novo modelo gerencial
ge
so: a
demanda por maior aut
utonomia aos gestores pblicos (finan
nanceira, material
e de recursos humanos)
os), a definio clara de quais sero os
o objetivos que
os gestores devem busc
uscar, a descentralizao administrati
ativa, o incentivo
inovao, a maior flex
lexibilidade, a preocupao com as necessidades
ne
dos
clientes, o foco na qualidade
q
dos servios pblicos e uma estrutura
hierrquica mais achata
tada e flexvel.
O modelo de adm
ministrao gerencial no surgiu pro
ronto. Este teve
uma evoluo que pode
demos classificar em trs momentos:
s: inicia-se com o
que chamamos de geren
rencialismo puro (ou managerialism),
), depois se volta
para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation
ion.
Como j vimos,
os, as reformas administrativas implantadas
im
nos
pases anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo pass
assado, e depois
disseminadas para os
s outros
o
pases, ficaram conhecidas
as pelo nome de
Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
03413477870
15
De acordo com Paula
Pa
:
a partir da dcada de 1970,, a tentativa de

a
adaptar
e transferir os conhecimen
entos gerenciais
d
desenvolvidos
no setor privado
o para o setor
p
pblico
comeou a se tornarr preponderante,
p
p
principalmente
no Reino Unido e nos Estados
U
Unidos.
Esta viso alcanou o seu
u auge nos anos
15
(Paula, 2005)
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28 de 82

1980 com a emergncia da new public

management ou nova administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de
que o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse
substituir o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas:
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.
Vamos ver algumas questes agora?

8 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) A partir da segunda metade do
sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de
Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso
das funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do
desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao.
Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas
caractersticas so:
A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles
de processos e nfase no cidado.
B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis
hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas
organizacionais e nfase no cidado.
C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos
nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes
mais poder decisrio, com nfase no controle dos processos
internos.
D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais,
com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se
concentra o poder decisrio, nfase nos controles interno e
externo da atuao dos escales inferiores.
03413477870
E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das

estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de
controle de processos por mecanismos de controle de resultados,
com foco no cidado.
A letra A est errada, pois o modelo gerencial postula o controle por
resultados (e no por procedimentos) e a descentralizao decisria. J a
letra B est perfeita e o nosso gabarito. A letra C est toda confusa,
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pois o modelo gerencial no inverte o conceito de hierarquia nem tem

nfase no controle dos processos internos.
A letra D tambm est equivocada, pois o gerencialismo no
acentua a verticalizao, pois busca uma descentralizao do poder
decisrio. Na letra E, acredito que a banca pegou pesado em considerar
esta afirmao errada.
A alternativa foi considerada incorreta, acredito, pela afirmao de
que o modelo gerencial no objetiva que os mecanismos de controle
sejam totalmente substitudos (o que muda o enfoque, ou seja, o
controle de resultados passa a ser visto como mais importante do que o
controle de procedimentos). Deste modo, o gabarito a letra B.
9 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Do ponto de vista do servidor
pblico, a Administrao Gerencial prioriza
A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com
garantia de ascenso por tempo de servio e manuteno de
mecanismos de estabilidade.
B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras
eminentemente tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados,
para profissionais que ocupem funes de liderana, instituio de
tcnicas de motivao, treinamento e capacitao.
C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho,
focada em sistema de controle de resultados aliado autonomia
dos servidores.
D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em
nveis e com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo
funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de
participao nos resultados e gratificaes por funes.
E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o
sistema de promoo por mrito em carreiras estruturadas e a
autonomia dos executores.
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A letra A est mais ligada ao modelo burocrtico. O prprio

recrutamento por concurso, na letra B, tambm se relaciona mais com a
burocracia weberiana.
J a letra C tem uma pegadinha, pois o modelo gerencial no
prega o recrutamento por avaliao de desempenho. Na letra D, o modelo
gerencial no prega o abandono do mrito, muito pelo contrrio. J a
letra E est perfeita e o nosso gabarito.
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10 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) modelo de

Administrao
Pblica
Gerencial
tem
como
principais
caractersticas
(A) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis
organizacionais e nfase no cidado-cliente.
(B) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles
formais de processos e nfase no cidado-cliente.
(C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos
nveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser
dotados de total autonomia decisria.
(D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais,
com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se
concentra todo o poder decisrio.
(E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao
das estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos de
controle de processos.
A alternativa A descreve os pontos principais da Administrao
Gerencial e o nosso gabarito. A alternativa B est errada, pois o modelo
gerencial prega a descentralizao do processo decisrio, de forma a
flexibilizar e a agilizar a tomada de decises.
J a letra C vai longe demais, pois no se pretende dar total
autonomia decisria aos nveis inferiores, nem inverter o conceito de
hierarquia (o subordinado mandaria no chefe!).
A alternativa D tambm est errada, pois a verticalizao
caracterstica da burocracia, e o modelo gerencial busca exatamente o
contrrio, ou seja, o achatamento das estruturas. Com isso teramos
menos nveis hierrquicos e menor custo administrativo.
Por fim, a alternativa E est errada porque no se busca suprimir os
mecanismos de controle, mas apenas trocar o foco nos procedimentos
para o foco em resultados.
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11 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) Sobre as

caractersticas da administrao pblica gerencial considere:
I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a
descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos.
II. Tem como princpios orientadores do seu desenvolvimento o
poder racional-legal.
III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como
cliente dos seus servios.
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IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos

que o administrador pblico dever atingir em sua unidade.
V. Os cargos so considerados prebendas.
correto o que consta APENAS em
(A) I e V.
(B) I e II.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) II, III e V.
A primeira frase est correta, pois a estrutura da organizao deve
ser achatada (reduzindo seus nveis hierrquicos) de modo a agilizar o
fluxo de informaes e a aumentar a velocidade de adaptao desta
organizao aos desafios externos e demandas dos clientes internos e
externos.
A descentralizao, que tambm importante, ocorre quando as
decises passam a ser tomadas, em sua maioria, na base da organizao,
ou seja, pelas pessoas envolvidas diretamente no problema (pessoal na
linha de frente).
Entretanto, a segunda frase est errada, pois o modelo que se
baseia na dominao racional-legal a burocracia, e no o modelo
gerencial.
A terceira frase tambm aborda um aspecto correto do modelo
gerencial, que a viso do cidado como um contribuinte e cliente dos
servios pblicos. Portanto, a mquina pblica teria de focar nas
necessidades e demandas destes cidados, e no em seus problemas e
demandas internos.
A quarta frase aborda um dos aspectos mais importantes do modelo
gerencial a preocupao com os resultados. Neste sistema, os gestores
devem se comprometer com o alcance de resultados, em troca de maior
autonomia para gerir seus recursos e de maior flexibilidade. A frase est
certa.
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J a quinta frase aborda uma caracterstica do patrimonialismo

(prebendas e sinecuras), e no do modelo gerencial. As prebendas e
sinecuras eram posies ou cargos em que as pessoas eram escolhidas
por seus contatos no poder (e no por mrito) e trabalhavam muito
pouco.
A escolha dos cargos pblicos funcionava como uma troca de
favores entre os envolvidos. O gabarito da questo letra D.
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Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o
gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio16, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos
primeiros pases a adotar os conceitos do NPM.
O contexto era de exausto das finanas do Estado e de
incapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a
sociedade cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes
buscaram reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro
deste prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do
Estado na sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram
exercidas. O primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de
melhorar as finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora
na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do
meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor
pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a
desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio
clara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os
gastos. O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo
como retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins17:
Thatcher se comprometeu a mudar este modo de
funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa),
aumentando
a
eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu
custo: a administrao central passou de 700 mil
para aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
03413477870
16
(Abrucio, 1997)
17
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
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33 de 82

Teoria e exerccios
ex
comentados
Prof. Rodr
odrigo Renn Aula 08
servio pblico e executar

s
d
desempenho
dos servidores.
avaliaes
a
do
Nesta viso, o cidado

cid
encarado pelo Estado com
omo contribuinte
(financiador do Estado)
o), que deve ter seus recursos gast
astos de maneira
mais consciente.
Alvo do
Aumento da eficincia
efic
Gerencialism
lismo
e reduo de cus
custos
Puro
plantada aos poucos uma administ
istrao voltada
Assim, foi implan
para os resultados,, com
co uma maior flexibilidade e desce
centralizao dos
gestores pblicos, em vista
v
a um ganho esperado de eficincia,
efic
que ao
final acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pbl
blico.
Como falamos acima,
aci
o gerencialismo buscou aumen
entar a eficincia
do setor pblico. Mas,
s, aps os primeiros resultados, viu--se que o setor
pblico no deveria
a apenas se preocupar com a eficincia,
e
mas
principalmente com a efetividade.
e
Vamos relembrar rapi
apidamente estes
conceitos?
Eficincia
cia
Eficcia
Fazer bem alguma tarefa

ecursos
Utilizar da melhor forma os recur
Relacionado ao modo, ao meio
io d
de se fazer
Fazer a coisa certa

Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
03413477870
Efetividade
ade
Impacto das aes

Mudar a realidade
Figura 7 - Eficincia, eficcia

ia e efetividade
Portanto, o gerencialismo
ger
puro buscava mais
is a eficincia,
relacionada gesto dos
d
recursos, do que a efetividade
de o efeito ou
impacto na realidade social
so
decorrentes das aes do gover
verno.
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34 de 82

De acordo com Paula18, as caractersticas principais deste modelo

foram:
Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as
atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a
reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto
como uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro,
mas acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que
chamamos de paradigma do cliente na administrao pblica. A
preocupao deixou somente de ser com os custos e a produtividade para
ser voltada a fazer melhor entregar servios de qualidade para
a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est
efetivamente envolvido na prestao do servio ao cliente.
03413477870
Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est

lidando com o problema diretamente, sem necessitar passar esta
informao a um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as
chances da organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente
poder acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que
gerencia o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de
18
(Paula, 2005)
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Teoria e exerccios
ex
comentados
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odrigo Renn Aula 08
um prefeito do que de um ministro ou Presidente da Repblica,

Re
no
mesmo?
Portanto, a fiscal
calizao sempre ser mais fcil quando
qua
o agente
pblico que toma a deci
eciso estiver mais prximo do cidado
do.
Outra medida foi
oi a tentativa de quebrar o monoplio
lio na prestao
de servios dentro da mquina pblica, tentando assim
ass
criar uma
competitividade dentro
tro do setor pblico e gerando alternativas
a
de
atendimento ao cliente
te.
Ou seja, devia-se
se buscar, sempre que possvel, criar
cri
alternativas
para o cliente na prestao
pre
de servios pblicos (com
omo no caso de
escolas prximas, porr exemplo) e fomentar esta disput
uta entre estes
prestadores de servios
os pblicos.
19
De acordo com Martins
Ma
,
O consumerism consistiu numa seg

egunda resposta,
u
uma
reorientao do gerencialism
lismo puro mais
v
voltada
racionalizao tendo
o como ponto
c
central
a
questo
da
satisfao
sat
das
n
necessidades
dos cidados/cons
onsumidores de
s
servios
pblicos. A nfase deste
te modelo uma
e
estratgia
de qualidade, a serr controlada
c
pelo
p
programa
Citizens Charter, cujos
cuj
resultados
a
apoiavam-se
em
medidas
tais
como
d
descentralizao,
estmulo competitividade,
co
m
modelos
contratuais flexveis e direc
recionados para a
q
qualidade.
Por fim foram criados
cr
novos modelos contratuais,
is, que serviriam
como uma gesto de resultados
res
no setor pblico.
Alvo do
Consumeris
erism
03413477870
Satisfao
o do
cliente
nte
As principais c
crticas direcionadas ao Consum
umerism vieram
exatamente do proble
blema de se considerar o cidado
do um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia
stia antigamente,
no se adapta perfeita
itamente ao real relacionamento que
qu deve existir
entre o Estado e seus cidados.
ci
19
(Martins, 1997)
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36 de 82

O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que

realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre
tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de
atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso
pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto
Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de
cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s
pode como deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o
funcionamento do Estado como um todo.
Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a
transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma
maneira de melhorar os servios prestados, mas como um meio de
possibilitar a participao popular, criando-se uma arena que
aumente a participao poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
03413477870
Veja como Marini20 descreve o PSO abaixo:

O terceiro, o Public Service Oriented (PSO),
est baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability).
Essa nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
20
(Marini, 2003)
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37 de 82

duas importantes inovaes: uma no campo

da descentralizao, valorizando-a como
meio de implementao de polticas pblicas;
outra a partir da mudana do conceito de
cidado, que evolui de uma referncia
individual de mero consumidor de servios,
no segundo modelo, para uma conotao
mais coletiva, incluindo seus deveres e
direitos. Desse modo, mais do que fazer mais
com menos e fazer melhor, o fundamental
fazer o que deve ser feito. Isto implica um
processo de concertao nacional que aproxima e
compromete todos os segmentos (Estado,
sociedade, setor privado, etc.) na construo do
projeto nacional.
Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar
servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o
cidado deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais
ativa.
De acordo com Martins21, o PSO:
prope uma revalorizao da poltica na definio
das
finalidades
estatais,
aumento
da
accountability, participao, transparncia,
eqidade e justia. Este movimento baseia-se
numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera
pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Vamos ver mais questes agora?
12 - (FCC ISS/SP AUDITOR 2012) Com relao introduo
do paradigma ps-burocrtico na administrao pblica brasileira,
considere:
03413477870
I. A partir de meados dos anos 1990 houve flexibilizao e,

posteriormente, ruptura do modelo burocrtico, tendo em vista
que as organizaes pblicas abandonaram a racionalidade formal
como paradigma de ao.
II. Apesar de todas as mudanas recentes, as organizaes ditas
ps-burocrticas ainda esto vinculadas lgica racional-legal,
base do modelo criado por Max Weber.
21
(Martins, 1997)
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38 de 82

III. A organizao ps-burocrtica teria como principais

caractersticas a centralizao e a estruturao em redes
hierarquizadas articuladas por fluxos verticais de informao.
IV. As organizaes ps-burocrticas podem ser caracterizadas
como orientadas para a soluo de conflitos e problemas, e esto
baseadas na participao, confiana e compromisso de todos em
torno de resultados.
V. O tipo organizacional ps-burocrtico construdo em torno de
processos tecnologicamente intensivos, fortemente preocupados
pela formao de consensos baseados no personalismo.
a) II e IV.
b) III e V.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
A primeira frase est errada porque no existiu essa ruptura do
modelo burocrtico descrita pela banca. J a segunda afirmativa est
perfeita. Apesar deste aspecto no ser muito detalhado por seus tericos,
o modelo gerencial no deixa de estar vinculado lgica racional-legal.
No caso da terceira afirmativa, o erro est no fato de que as
organizaes ps-burocrticas devem ser exatamente o contrrio:
descentralizadas, com enfoque fluxos horizontais de comunicao e
informao.
Entretanto, a quarta frase est certa, pois as organizaes psburocrticas (principalmente nos seus estgios mais avanados de
evoluo) tem na participao do cidado e no compromisso com os
resultados um dos seus pilares.
03413477870
Finalmente, a quinta afirmativa no faz nenhum sentido. Os

modelos de gesto no diferem pelos processos tecnologicamente
intensivos. Alm disso, o modelo gerencial no est baseado no
personalismo, muito pelo contrrio. O gabarito mesmo a letra A.
13 - (FCC MPE/AP ANALISTA 2012) Ao relacionar os modelos
de anlise histrica da gesto pblica ao longo do tempo,
correto afirmar que:
a) A etapa patrimonialista da gesto pblica perdurou por cerca
de cinco dcadas, circunscrevendo-se ao final do perodo
monrquico e incio do republicano.
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39 de 82

b) O modelo burocrtico circunscrito ao incio do sculo XX at

os anos 60, dado o necessrio controle da coisa pblica e o baixo
uso de tecnologias de informao.
c) O modelo patrimonial tem sido imprescindvel no incio deste
sculo, para a efetividade da administrao pblica frente s
crises econmicas planetrias.
d) O modelo gerencial foi uma etapa importante do
desenvolvimento da administrao pblica brasileira, surgida no
Estado Novo de Getlio Vargas.
e) O modelo gerencial o modelo contemporneo, que enfoca
resultados e uma gesto pblica pautada em competncias, alm
do foco no cliente.
A primeira opo est equivocada porque a etapa patrimonialista da
gesto pblica durou muito mais do que cinco dcadas. Alm disso, at
hoje existem prticas patrimonialistas em nossa gesto pblica.
A letra B tambm est errada, pois apesar de algumas iniciativas de
reforma do modelo burocrtico terem sido criadas nos anos 60, o modelo
subsiste at hoje - apesar do modelo gerencial tentar alter-lo.
J a letra C absurda! O modelo patrimonial no adequado aos
novos desafios de uma economia moderna. A opo D tambm
equivocada, pois o Estado Novo de Vargas buscou implantar o modelo
burocrtico, no o gerencial.
Finalmente, o modelo gerencial mesmo o paradigma atual,
buscando uma gesto por resultados, com base nas competncias e no
foco no cliente/cidado. O gabarito mesmo a letra E.
14 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) A administrao pblica
ps-burocrtica est apoiada, em parte, na administrao pblica
burocrtica, da qual conserva, embora flexibilizado, o princpio
fundamental
03413477870
a) da admisso segundo critrios de mrito.

b) da descentralizao dos processos de deciso.
c) do estmulo financeiro ao exerccio da criatividade
d) da reduo das estruturas hierrquicas.
e) da delegao de autonomia aos servidores.
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40 de 82

Esta questo foi retirada diretamente do Plano Diretor de Reforma

do Aparelho do Estado. De acordo com o PDRAE22:
"A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos
seus princpios
fundamentais,
como a
admisso segundo rgidos critrios de
mrito, a existncia de um sistema estruturado e
universal de remunerao, as carreiras, a
avaliao
constante
de
desempenho,
o
treinamento sistemtico. A diferena fundamental
est na forma de controle, que deixa de basear-se
nos processos para concentrar-se nos resultados,
e
no
na
rigorosa
profissionalizao
da
administrao pblica, que continua um princpio
fundamental."
Dessa maneira, o gabarito da banca mesmo a letra A.
15 - (FCC TCE/PR ANALISTA 2011) Ao relacionar os diversos
modelos tericos de Administrao Pblica correto afirmar:
a) Os modelos, em seu desenvolvimento, culminam no gerencial,
sem que suas formas antecessoras deixem de existir
inteiramente.
b) O modelo gerencial pressupe o foco central no controle,
formalizao de processos e no empenho perifrico em resultados.
c) O modelo burocrtico supera o patrimonial em uma poca em
que o enfoque neoliberal pressupe o fortalecimento do Estado
perante a coisa privada.
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d) As maiores diferenas entre o modelo gerencial e o burocrtico

na administrao pblica esto relacionadas ao profissionalismo e
impessoalidade.
e) O modelo patrimonialista ressalta o poder da administrao
pblica na gesto de seus rgos, tendo por finalidade o bem
comum.
22
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A letra A est correta e o nosso gabarito. Como sabemos, na

atualidade ainda existem caractersticas do modelo patrimonial, do
modelo burocrtico e do modelo gerencial.
J a letra B est errada, pois a diferena entre os dois modelos
(gerencial e burocrtico) est na forma de controle, que passa a ser a
posteriori. Alm disso, o modelo que se baseia no cumprimento de
processos o burocrtico.
A letra C tambm est equivocada. O modelo burocrtico supera
(aqui uso o sentido de ser melhor, no o sentido de eliminar) o
patrimonial em uma poca em que o liberalismo era o dominante. O
neoliberalismo surgiu muito tempo depois.
No caso da letra D o erro est no fato de que o modelo gerencial e o
burocrtico no diferem em relao ao profissionalismo e
impessoalidade.
Finalmente, a letra E tambm est incorreta. No patrimonialismo
ocorre uma confuso entre a esfera estatal e a esfera privada. O soberano
encara o Estado como sua propriedade. Com isso, nem sempre o bem
comum buscado. O gabarito , assim, a letra A.
16 - (FCC TRE/CE ANALISTA 2012) Fundamenta-se nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso,
exigncia de formas flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade,
avaliao
sistmica
e
principalmente
recompensa
por
desempenho, ou resultados. So caractersticas deste paradigma
de gesto pblica
a) patrimonialista.
b) matricial.
c) ps-burocrtico.
d) burocrtico.
03413477870
e) Ad hocrtico.
Questo tranquila da FCC. Os paradigmas de gesto pblica so:
patrimonialismo, burocracia e ps-burocrtico (ou gerencial). Como a
questo aborda formas flexveis de gesto, incentivo criatividade,
dentre outros aspectos modernos, s pode estar referindo-se ao modelo
gerencial ps-burocrtico. O gabarito mesmo a letra C.
17 - (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) Por
administrao gerencial entende-se um modelo de gesto que
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a) privilegia a descentralizao, a autonomia dos nveis gerenciais

na aplicao da lei aos casos concretos e a desburocratizao de
toda a estrutura administrativa.
b) enfatiza a aplicao rigorosa das leis contra corrupo e
centralizao dos processos de controle formal para garantir a
eficincia do governo.
c) procura alcanar resultados financeiros crescentes com base na
privatizao e nomeao por critrios polticos de indicao dos
nveis gerenciais.
d) incentiva a profissionalizao do corpo operacional da
administrao descentralizada e a elevao horizontal dos nveis
mdios de remunerao dos gerentes.
e) pressupe a transferncia das funes de planejamento e
controle para os nveis operacionais, mas preserva o controle
centralizado das funes finalsticas.
A letra A est correta e o nosso gabarito. Cabe aqui apontar um
termo (que a FCC gosta) que causou muita reclamao dos candidatos: a
desburocratizao. Muitos acharam que isso significaria a eliminao do
modelo burocrtico. Mas no isso o que a banca considera na questo,
mas sim uma reduo de suas disfunes, buscada pelo modelo gerencial.
J a letra B est mesmo errada, pois o gerencialismo no se
caracteriza pelo controle formal nem pelo foco nos processos. A letra C
tambm est equivocada porque este modelo no prega privatizaes
generalizadas, muito menos indicaes polticas.
O erro da letra D est na elevao horizontal dos nveis mdios de
remunerao. No isso o que prega este modelo, mas sim a gesto por
resultados.
Finalmente, a letra E no faz sentido e est igualmente errada. O
gabarito mesmo a letra A.
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18 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O modelo de

administrao pblica gerencial
a) prioriza o atendimento das demandas do cidado.
b) identifica o interesse pblico com a afirmao do poder do
Estado.
c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.
d) baseia-se na competncia
centralizao da deciso.
tcnica
dos
servidores
na
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e) enfatiza o controle dos processos formais, visando punio

exemplar dos incompetentes.
Questo fcil da FCC. Um dos pilares do modelo gerencial o foco
no cidado/cliente. Assim, a letra A est perfeita e o nosso gabarito.
19 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Segundo o
paradigma ps-burocrtico, os governos devem ser
a) flexibilizados por meio das prticas de comissionamento e
nomeao dos cargos do ncleo estratgico.
b) controlados diretamente pelos cidados-clientes, por meio de
mecanismos de gesto corporativa, como Conselhos Populares.
c) reduzidos ao mnimo necessrio, utilizando a terceirizao de
servios bsicos e contratos de gesto com empresas privadas.
d) orientados para o mercado, empreendedores e basicamente
prestadores de servios, com nfase para o cidado-cliente.
e) fortalecidos nos nveis operacionais, implementando concursos
pblicos e aumentando os controles prvios de eficincia.
A letra A est errada, pois a flexibilizao no deve se dar pelas
formas de nomeao dos cargos do ncleo estratgico. J na letra B
existe outro erro, pois os mecanismos devem ser de gesto participativa e
no de gesto corporativa.
A letra C tambm est equivocada. Os modelos ps-burocrtico no
buscam o que se chamou de Estado mnimo. Alm disso, os contratos
de gesto no so firmados com empresas privadas.
J a letra D est correta e o nosso gabarito. Finalmente, a letra E
est errada porque o foco est nos controles de resultado (e no nos
controles prvios, como os de procedimentos). O gabarito mesmo a
letra D.
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20 - (FCC TRE-CE TCNICO 2012) A administrao pblica

gerencial constitui um avano e afirma-se que deve ser permevel
a maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes
da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios)
para os resultados (fins), em que o beneficirio seja o cidado.
Esse deslocamento de foco caracteriza o paradigma na gesto
pblica, conhecido como
a) burocrtico.
b) do cliente.
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c) do acionista.
d) do processo.
e) estratgico.
O paradigma do cliente apareceu no modelo gerencial. Nesta
concepo, o cidado cliente deve ser o foco de toda a mquina estatal.
Os esforos devem ser direcionados para satisfazer as necessidades dos
cidados, e no para o fortalecimento por si s da mquina pblica. O
gabarito mesmo a letra B.
21 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) Na concepo psburocrtica de administrao, de forma semelhante iniciativa
privada, a gesto pblica busca
a) o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para
satisfazer o interesse dos cidados enquanto consumidores.
b) satisfazer os interesses de indivduos e grupos que consomem
seus produtos e (ou) servios.
c) conquistar clientes para comprar seus produtos e servios, j
que no pode depender mais de impostos e taxas.
d) analisar e melhorar continuamente seus processos para
alcanar eficincia e qualidade na prestao de servios e
produo de bens.
e)
realizar
os
princpios
da
legalidade,
moralidade
impessoalidade como fins ticos da atividade empresarial.
A letra A est errada, pois o setor pblico no deve buscar o lucro,

mas sim a satisfao do cidado. No caso da letra B, o erro est no fato
de que no so somente os usurios que devem ter a ateno do Estado,
mas todos os cidados.
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A letra C est equivocada porque o Estado no deixa de utilizar os

recursos advindos de taxas e impostos. Nem todos os servios pblicos
so suportados pelo pagamento direto dos usurios. J a letra D est
correta e o gabarito da banca.
Finalmente, a letra E est errada porque o princpio da legalidade
no seguido pelo setor privado, mas sim pelo setor pblico. O setor
privado pode fazer tudo o que a lei no probe. O gabarito , assim, a
letra D.
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22 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) So princpios da

administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de
Reforma do Aparelho de Estado (1995):
I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico
deve alcanar.
II. O controle ou cobrana a priori dos resultados.
III. O deslocamento da nfase nos resultados (fins) para os
procedimentos (meios).
IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados.
So verdadeiras APENAS as afirmativas
(A) II e IV.
(B) II e III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I e II.
As afirmativas I e IV esto corretas. J a segunda afirmativa est
errada, pois a nfase deve ser no controle de resultados a posteriori e
no a priori. Ou seja, devemos saber se o gestor atingiu os resultados,
aps as aes governamentais.
O controle a priori relacionado com o controle de procedimentos
ligado ao modelo burocrtico. O nosso gabarito , portanto, a letra D.
23 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Do ponto de vista
do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza
03413477870
(A) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em

nveis, por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais
decorrentes de participao nos resultados e gratificaes por
funes.
(B) o recrutamento por concurso pblico para carreiras
eminentemente tcnicas e por mtodos de seleo diferenciados
para profissionais que ocupem funes de liderana.
(C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho e
o permanente controle de resultados aliado autonomia dos
servidores.
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(D) a remunerao por desempenho, a constante capacitao e o

sistema de promoo por mrito.
(E) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas,
com garantia de ascenso preferencial dos servidores mais
antigos.
O modelo gerencial no abandona a noo de carreira, nem postula
que deva existir uma evoluo horizontal funcional. Da mesma forma, no
postula uma fuga dos concursos pblicos, como descrito na alternativa
B.
Com relao letra C, o recrutamento no pode ser feito por
avaliao de desempenho. J a letra D est correta e o nosso gabarito.
Na letra E, a garantia de ascenso preferencial dos servidores mais
antigos se liga ao modelo burocrtico. O gabarito mesmo a letra D.
24 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Com relao s
caractersticas da burocracia segundo Max Weber:
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os
detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados
define a dominao racional- legal, o fundamento do modelo
burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na
diviso do trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes
exercidas de modo continuado e com base em documentos
escritos.
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos
poderes e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho
consiste, tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos
indivduos escolhidos pelo chefe entre os membros da
comunidade.
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IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem

sucedida na medida em que seu quadro administrativo mantenha
com xito a pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para
a manuteno da ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa
burocrtica submete-se a uma relao contratual e, em virtude de
suas especficas qualificaes tcnicas, recompensado atravs
de um salrio estipulado em dinheiro, tem uma carreira
regulamentada e considera o prprio trabalho como uma
ocupao em tempo integral.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
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b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Esta questo apresenta apenas duas afirmaes incorretas. A
terceira afirmativa est errada, pois a burocracia se baseia na dominao
racional-legal e no na dominao carismtica, como a alternativa
descreve.
J a quarta afirmao uma troca de conceitos. Esta frase de
Weber est descrevendo o conceito de Estado e no de Burocracia. Assim,
o nosso gabarito a letra B.
Governabilidade e governana
Os termos governana e governabilidade passaram a ser mais
debatidos aps as crises econmicas dos pases em desenvolvimento nos
anos 70 e 80 do sculo passado e do crescente processo de
globalizao23.
Um exemplo de instituio que disseminou estes conceitos foi o do
Banco Mundial. Esta instituio estava preocupada, naquela poca, com
uma baixa capacidade dos governos em desenvolvimento de
implementarem seus programas com eficincia e eficcia.
Portanto, o conhecimento destes conceitos nos possibilita entender
melhor os desafios que os Estados modernos enfrentam nestes tempos
complexos. Entretanto, so termos muito confundidos, pois so conceitos
entrelaados e conexos.
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O conceito de governabilidade mais relacionado capacidade

poltica de governar24, ou seja, s condies de um governo de se
legitimar perante a sociedade como um todo. um termo ligado ao
prprio exerccio do poder e s condies materiais que devem existir
para que um governo consiga exercer suas funes.
23
(Arajo V. d., 2002)
24
(Matias-Pereira, Curso de Administrao Pblica: foco nas instituies e aes

governamentais, 2009)
Prof. Rodrigo Renn
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Se um governo conta com apoio da sociedade como um todo para

governar, ele tem governabilidade. A governabilidade insere-se ento nos
aspectos polticos do Estado: as relaes entre os poderes, os sistemas
partidrios, a forma de governo, etc.25
Eli Diniz apresenta trs dimenses do conceito de governabilidade26:
Capacidade do governo para identificar problemas crticos e
formular politicas adequadas ao seu enfrentamento;
Capacidade governamental de mobilizar os meios e recursos
necessrios execuo dessas politicas, bem como sua
implementao;
Capacidade de liderana do Estado sem a qual as decises tornamse incuas.
J a governana est relacionada com a gesto dos recursos
e com a capacidade deste governo de implementar as polticas
pblicas, ou seja, sua capacidade gerencial, tcnica e financeira.
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado27
- PDRAE, o governo brasileiro no carece de governabilidade, mas de
governana. Veja o texto original abaixo:
...pretende-se reforar a governana - a
capacidade de governo do Estado - atravs da
transio programada de um tipo de
administrao pblica burocrtica, rgida e
ineficiente, voltada para si prpria e para o
controle interno, para uma administrao
pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada
para o atendimento do cidado. O governo
brasileiro
no
carece
de
governabilidade, ou seja, de poder
para governar, dada sua legitimidade
democrtica e o apoio com que conta na
sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um
problema de governana, na medida em
que sua capacidade de implementar as
polticas pblicas limitada pela rigidez e
ineficincia da mquina administrativa.
03413477870
Assim, de acordo com a anlise de Bresser, o Brasil naquela poca

(anos 90) tinha apenas um problema de governana. Aps a
25
(Matias-Pereira, Curso de Administrao Pblica: foco nas instituies e aes

governamentais, 2009)
26
(Diniz, 1995) apud (Gonalves, 2005)
27
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redemocratizao, o governo era percebido pela populao como legtimo,

portanto tinha apoio e governabilidade. O que faltava era capacidade
gerencial e financeira de atender s demandas da sociedade por servios
pblicos. De acordo com Bresser:
Um governo pode ter governabilidade, na medida
em que seus dirigentes contem com os
necessrios apoios polticos para governar, e no
entanto pode governar mal por lhe faltar a
capacidade da governana.28
Vamos analisar uma questo que analisa este tpico?
25 - (CESPE - TCE-AC / ANALISTA - 2006) Aumentar a governana
do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de
gerenciar com efetividade e eficincia, voltando-se a ao dos
servios do Estado para o atendimento ao cidado.
Esta questo est perfeita e seu texto foi retirado do PDRAE. De
acordo com o Plano Diretor29 em seu tpico 6.1, um de seus objetivos :
Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua
capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficincia, voltando a ao dos
servios do Estado para o atendimento dos
cidados.
Portanto, a questo est correta.
Mas professor, eu no entendi porque estes conceitos so
entrelaados!
Pessoal, imaginem que vocs estejam morando agora no Egito (que
enfrentou diversas revoltas para derrubar o ditador Mubarak). Este pas
enfrentou uma crise de governabilidade, ou seja, no foi visto pela sua
prpria populao como legtimo para governar o pas.
Com estas revoltas que aconteceram, certamente diversos servios
pblicos foram suspensos (como escolas e hospitais) e vrios programas
governamentais no foram executados de forma correta.
03413477870
Desta forma, a dificuldade do prprio governo de exercer o

poder (governabilidade) acaba afetando a capacidade deste
mesmo governo de viabilizar as polticas pblicas (governana),
no mesmo?
28
(Bresser Pereira, A reforma do estado dos anos 90: lgica e mecanismos de controle,
1998)
29
Prof. Rodrigo Renn
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Teoria e exerccios
ex
comentados
Prof. Rodr
odrigo Renn Aula 08
Entretanto, a falta
fa
de governana tambm pode
pod
diminuir a
governabilidade. Mas como
co
vimos no texto acima do PDR
DRAE, a falta de
governana no reduziu
ziu a governabilidade no caso brasileir
eiro.
Ou seja, possve
vel um Estado ter uma baixa governa
nana e manter a
sua governabilidade. Abaixo
Ab
podemos ver um resumo dos
s conceitos:
c
Governana
na
Governabilidad
idade
Capacidade tcnica, financei

nceira e
gerencial;
Aspectos operacionais - gerir
geri recursos.
Legitimidade;
Poder para governar;
Capacidade poltica.
Figura 8 - Governana e governabi

nabilidade
Outra vertente terica

te
considera a governana (ou
ou governance)
como uma mudana no
n papel do Estado. Este passar
aria a ser mais
pluralista, ou seja, aceitaria
ace
uma participao maior da sociedade na
formulao das poltica
ticas pblicas. Seria o movimento
o da
d governana
pblica.
Desta forma, a governana
go
pblica seria uma maneir
eira de aumentar
a participao da socied
iedade na gesto do Estado e de torn
ornar as decises
menos tcnicas e mais
is polticas.
p
30
De acordo com Kooiman
Ko
, a governana poderia ser definida como
um modelo horizontal
tal de relao entre atores pblicos
os e privados no
processo de elaborao
o de polticas pblicas. Assim,, o Estado abre
espao para um maior
ior envolvimento de outros atores
s no-estatais
n
na
formulao, implementa
ntao, execuo e avaliao das polt
lticas pblicas.
Assim sendo, a governana teria um aspecto interno

in
e outro
aspecto externo. A gesto
ge
dos diversos recursos pbli
blicos (como as
pessoas, os recursos
os financeiros e os recursos mat
ateriais) estaria
relacionada com a gove
vernana interna.
03413477870
J a coordenao
o com diversas entidades governa
namentais e no
governamentais na imp
mplementao das polticas pblicas
s estaria
e
ligada a
governana externa.
De acordo com Gonalves:
Go
30
(Kooiman, 1993) apud (Se

Secchi, 2009)
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiacon
concursos.com.br
51 de 82

enquanto a governabilidade tem uma dimenso

essencialmente estatal, vinculada ao sistema
politico-institucional, a governana opera num
plano mais amplo, englobando a sociedade
como um todo.
Vejam que o conceito de governana no significa o mesmo
para todos os autores! Alguns tericos (como Gonalves) acreditam
que o conceito de governana mais amplo do que o de governabilidade
e engloba a relao com a sociedade.
De acordo com Secchi31, a governana pblica seria ligada ao
movimento do Neoliberalismo. De acordo com o autor:
A etiqueta governance denota pluralismo, no
sentido que diferentes atores tm, ou deveriam
ter, o direito de influenciar a construo das
polticas pblicas. Essa definio implicitamente
traduz-se numa mudana do papel do Estado
(menos hierrquico e menos monopolista) na
soluo de problemas pblicos.
Assim, na viso destes autores, o movimento da governana pblica
seria uma resposta dos Estados a um ambiente de maior
complexidade e maiores demandas sociais; ascenso dos valores
neoliberais (que derivam de uma desconfiana na capacidade do Estado
sozinho resolver os problemas da sociedade e prescrevem uma associao
com entidades da sociedade civil para que estas ajudem ao Estado) e
prpria elevao do modelo gerencial (e sua preocupao com o
desempenho da mquina estatal).
De acordo com estes autores, o resgate das redes ou comunidades
como estruturas de construo de polticas pblicas32 um dos pontos
mais importantes do movimento da governana pblica.
Alm disso, dentro desta lgica, o Estado passa a ter de lidar com
uma gama de redes interorganizacionais, integradas por diversos
diferentes atores, sejam pertencentes ao Estado ou no, que estaro
envolvidos neste processo.
03413477870
Portanto, neste modelo, o Estado deixa de fazer tudo sozinho e

passa a contar com diversos atores (ONGs, Organizaes Sociais, etc.)
no processo de execuo das polticas. Assim, deixa de ocupar um
papel de execuo para assumir uma posio de coordenao e
controle das polticas pblicas33.
31
(Secchi, 2009)
32
(Brugu e Valles, 2005) apud (Secchi, 2009)
33
(Richards e Smith, 2002) apud (Secchi, 2009)
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De acordo com Matias-Pereira34, a Governana Pblica est apoiada

em quatro princpios:

Relaes ticas;
Conformidade, em todas as suas dimenses;
Transparncia;
Prestao responsvel de contas.
Outra diferena entre a governana e a governabilidade relaciona-se

com a fonte de cada uma. No caso da governabilidade, sua fonte direta
so os cidados e da cidadania organizada35.
Ou seja, sem o apoio destes, nenhum governo
desenvolver as condies polticas para suas polticas pblicas.
consegue
J no caso da governana, de acordo com Arajo36, sua fonte no

seriam os cidados, mais os agentes e servidores pblicos (pois so os
que efetivamente formulam e executam as polticas pblicas).
Capacidade Governativa
Com a evoluo das discusses sobre as distintas capacidades do
Estado de atuar no plano poltico institucional (identificado com o conceito
de governabilidade) e no plano gerencial (identificado com o conceito de
governana), alguns autores j falam da falta de sentido de existir uma
diferenciao dos conceitos.
De acordo com Santos37, o conceito de governana no englobaria
apenas os aspectos operacionais e da gesto de recursos do Estado e de
gesto da mquina. Pela autora,
a discusso mais recente do conceito de
governance ultrapassa o marco operacional para
incorporar questes relativas a padres de
articulao e cooperao entre atores sociais e
polticos e arranjos institucionais que coordenam e
regulam transaes dentro e atravs das
fronteiras do sistema econmico. Incluem-se a,
no apenas os mecanismos tradicionais de
agregao e articulao de interesses, tais como
03413477870
34
(Matias-Pereira, Os efeitos da crise poltica e tica sobre as instituies e a economia

no Brasil, 2006)
35
(Arajo V. d., 2003)
36
(Arajo V. d., 2003)
37
(Santos, 1996)
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53 de 82

partidos polticos e grupos de presso, como

tambm redes sociais informais (de fornecedores,
famlias, gerentes), hierarquias e associaes de
diversos tipos.
Assim, os conceitos de governana e de governabilidade deveriam
ser substitudos pelo conceito de capacidade governativa, que
englobaria tanto os aspectos polticos quanto os aspectos de gesto do
Estado. A capacidade governativa, de acordo com ela38, seria
a capacidade de um sistema poltico de produzir
polticas pblicas que resolvam os problemas da
sociedade, ou, dizendo de outra forma, de
converter o potencial poltico de um dado conjunto
de instituies e prticas polticas em capacidade
de definir, implementar e sustentar polticas
Portanto, o conceito de capacidade governativa seria mais
adequado, pois facilitaria a compreenso de que os fatores polticos
afetam a capacidade de gesto e que uma incapacidade nesta gesto
tambm causa uma eroso na capacidade poltica de governar.
Vamos ver algumas questes agora?
26 - (FCC ISS-SP AUDITOR 2012) Governana, no setor
pblico,
I. um fenmeno mais amplo que governo; abrange as
instituies
governamentais,
mas
implica
tambm
em
mecanismos informais, de carter no governamental.
II. implica principalmente mecanismos formais, de carter
governamental, que fazem com que as pessoas e as organizaes
dentro da sua rea de atuao tenham uma conduta determinada,
satisfaam suas necessidades e respondam s suas demandas.
III. refere-se a padres de articulao e cooperao entre atores
sociais e polticos e arranjos institucionais que coordenam e
regulam transaes dentro e atravs das fronteiras do sistema
econmico.
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IV. diz respeito s condies sistmicas e institucionais sob as

quais se d o exerccio do poder, tais como as caractersticas do
sistema poltico, a forma de governo, as relaes entre os Poderes
e o sistema de intermediao de interesses.
V. a capacidade do governo para identificar problemas crticos e
formular polticas adequadas ao seu enfrentamento.
38
(Santos, 1996)
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54 de 82

(A) II, IV e V.
(B) III e V.
(C) I e III.
(D) II, III e IV.
(E) I, IV e V.
Esta questo foi baseada em um artigo de Alcindo Gonalves: O
conceito de governana39. De acordo o texto, Rosenau descreve o
conceito de governana como mais amplo do que o de governo:
governana um fenmeno mais amplo que
governo; abrange as instituies governamentais,
mas implica tambm mecanismos informais, de
carter no governamental, que fazem com que as
pessoas e as organizaes dentro da sua rea de
atuao tenham uma conduta determinada,
satisfaam suas necessidades e respondam as
suas demandas.
Vejam que a definio retirada do texto foi copiada pela banca na
frase I. Com isso, esta est certa. J a segunda frase est incorreta, pois
para este autor o conceito de governana no implica principalmente os
mecanismos formais, mas tambm os informais.
Em outro trecho do artigo, Gonalves traz outra definio utilizada
pela banca:
a governana refere-se a padres de
articulao e cooperao entre atores sociais
e polticos e arranjos institucionais que
coordenam e regulam transaes dentro e
atravs
das
fronteiras
do
sistema
econmico, incluindo-se ai no apenas os
mecanismos
tradicionais
de
agregao
e
articulao de interesses, tais como os partidos
polticos e grupos de presso, como tambm redes
sociais informais (de fornecedores, famlias,
gerentes), hierarquias e associaes de diversos
tipos (Santos, 1997, p. 342). Ou seja, enquanto
a
governabilidade
tem
uma
dimenso
essencialmente estatal, vinculada ao sistema
politico-institucional, a governana opera
num plano mais amplo, englobando a
sociedade como um todo.
03413477870
39
(Gonalves, 2005)
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55 de 82

Vejam que a terceira

Alcindo. Entretanto, saibam
consenso entre os tericos
governana mais amplo do
frase est tambm copiada do texto do

que a definio no final da citao no
da rea. Para o Gonalves, o conceito de
que o de governabilidade.
J a quarta frase est incorreta porque se refere ao conceito de

governabilidade e no de governana. De acordo com o texto do autor:
A governabilidade refere-se mais a dimenso
estatal do exerccio do poder. Diz respeito s
condies sistmicas e institucionais sob as quais
se da o exerccio do poder, tais como as
caractersticas do sistema politico, a forma de
governo, as relaes entre os Poderes, o sistema
de intermediao de interesses (Santos, 1997, p.
342).
Finalmente, a quinta frase est relacionada uma das dimenses
do conceito de governabilidade do Eli Diniz. Com isso, a frase est
incorreta. O gabarito mesmo a letra C.
27 - (FCC TRE/MS ANAL ADM 2007) Considere as afirmativas
abaixo.
I. o conjunto de condies necessrias ao exerccio do poder.
II. a capacidade do governo de implementar as decises
tomadas.
III. Compreende a forma de governo, relaes entre os poderes,
sistema partidrio e equilbrio entre as foras polticas de
oposio e situao.
IV. Diz respeito capacidade de decidir.
V. Envolve arranjos institucionais pelos quais a autoridade
exercida de modo a viabilizar as condies financeiras e
administrativas indispensveis execuo das decises que o
governo toma.
03413477870
Correspondem ao conceito de governana APENAS:

(A) I e II.
(B) III e IV.
(C) II e III.
(D) II e V.
(E) IV e V.
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56 de 82

A questo refere-se ao conceito de governana. Assim, a primeira

frase est incorreta, pois as condies necessrias ao exerccio do poder
relacionam-se com a governabilidade, no com a governana. J a
segunda frase est correta, pois a governana refere-se exatamente
capacidade do Estado de implementar suas polticas pblicas.
A terceira frase tambm est incorreta, pois as relaes entre os
poderes, a forma de governo so aspectos polticos ligados
governabilidade. A quarta frase tambm est ligada governabilidade, ou
seja, a capacidade de tomar decises relaciona-se com o exerccio do
poder.
A quinta frase est certa, pois dizemos que existe governana
quando o Estado consegue implementar (viabilizar) as polticas pblicas.
Desta forma, tem capacidade gerencial, tcnica e financeira de tornar
realidade as decises polticas tomadas pelos governantes. O gabarito
mesmo a letra D.
Accountability
O termo accountability deriva da noo, antiga no mundo anglosaxo, de que os representantes do Estado devem prestar contas
sociedade de seus atos. Portanto, podemos ligar este conceito
capacidade dos governantes e agentes pblicos de prestar contas de seus
atos na gesto da coisa pblica aos governados.
De acordo com Campos40, nas sociedades democrticas mais
modernas, se aceita como natural e se espera que os governos e o
servio pblico sejam responsveis perante os cidados. Alm disso,
acredita-se nestes pases que a prpria accountability fora uma evoluo
das prticas administrativas, pois com mais informao e participao, a
populao passa a exigir melhores resultados.
Para a supracitada autora, o prprio conceito de accountability no
era conhecido no Brasil at pouco tempo, pois no havia esta noo de
que o agente pblico teria a obrigao de prestar contas e de que os
recursos pblicos tinham, sim, dono - a coletividade.
03413477870
Desta forma, os mecanismos burocrticos de controle no supriam

esta necessidade e no existia na cultura do setor pblico esta noo de
prestao de contas populao. Entretanto, como os recursos pblicos
40
(Campos, 1990)
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so da sociedade, torna-se fundamental a obrigao dos agentes que

cuidam destes recursos de responder por eles41.
Portanto, o agente que recebeu o poder de administrar a coisa
pblica deve prestar contas sociedade, que delegou este poder. De
acordo com Paludo, nas experincias de accountability, quase sempre
esto presentes trs dimenses: informao, justificao e punio.
Para Mosher42, a accountability sinnima de responsabilidade
objetiva ou obrigao em responder por algo. Desta forma, o autor
diferencia a responsabilidade objetiva (que vem de fora, sendo imposta),
da responsabilidade subjetiva (que vem de dentro do sujeito).
Assim, se o agente pblico no se sente na obrigao de prestar
contas, deveria existir algum mecanismo que o obrigue! Deve existir a
noo de que a prestao de contas no um favor, mas um dever
do agente pblico.
Este fator ainda mais importante no caso da burocracia. Estes
agentes pblicos, ao contrrio dos polticos (que devem ser eleitos a cada
eleio), no so submetidos a uma avaliao da sociedade. Desta forma,
devem existir mecanismos que busquem evitar que estes servidores
pblicos abusem de sua autoridade ou faam uma m gesto dos
recursos pblicos.
Alm disso, a accountability um elemento fundamental para o
grau de governana democrtica43. Afinal, se no temos nenhum controle
sobre as aes e decises do Estado, como podemos exercer a nossa
cidadania em sua plenitude?
Se no estamos informados dos fatos que ocorrem no governo, das
decises e motivos dos governantes, no teremos como exigir melhoras
prticas e governantes, no mesmo?
De acordo com de Arajo:
o grau de governana democrtica de um Estado
depende,
diretamente,
do
quantum
de
accountability existente na sociedade, assim como
da natureza e abrangncia do controle pblico
sobre a ao governamental, visto que o princpio
da soberania popular, alma da democracia,
pressupe no apenas o governo do povo e para o
povo, mas tambm pelo povo
03413477870
41
(Paludo, 2010)
42
(Mosher) apud (Campos, 1990)
43
(de Arajo, 2010)
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58 de 82

Tipos de Accountability
O conceito de accountability pode ser dividido em trs tipos:
horizontal, vertical e societal44.
A accountability horizontal relacionada com o controle e
prestao de contas que ocorre quando um poder ou rgo fiscaliza o
outro. Ou seja, o accountability horizontal ocorre quando existe uma ao
entre entidades no mesmo plano.
Pense neste termo horizontal passa uma ideia de que as
pessoas ou entidades so do mesmo nvel, no mesmo?
Portanto, este tipo de controle funciona dentro do equilbrio que
deve existir entre os Poderes da Repblica e o prprio controle interno de
cada rgo.
Dentre os exemplos, podemos citar as auditorias realizadas pela
Controladoria-Geral da Unio nos rgos federais (controle interno), as
auditorias realizadas pelo Tribunal de Contas da Unio (controle externo),
dentre outras.
J a accountability vertical se refere ao controle que a populao
exerce sobre os polticos e os governos. De acordo com ODonnell45, que
criou os conceitos de accountability horizontal e vertical, a accountability
vertical relacionada com a capacidade da populao de votar e se
manifestar de forma livre:
Por definio, nesses pases a dimenso eleitoral
de accountability vertical existe. Por meio de
eleies razoavelmente livres e justas, os
cidados podem punir ou premiar um mandatrio
votando a seu favor ou contra ele ou os candidatos
que apoie na eleio seguinte. Tambm por
definio, as liberdades de opinio e de
associao, assim como o acesso a variadas fontes
de informao, permitem articular reivindicaes e
mesmo denncias de atos de autoridades pblicas.
Isso possvel graas existncia de uma mdia
razoavelmente
livre,
tambm
exigida
pela
definio de poliarquia. Eleies, reivindicaes
sociais
que
possam
ser
normalmente
proferidas, sem que se corra o risco de coero,
e cobertura regular pela mdia ao menos das
mais visveis dessa reivindicaes e de atos
03413477870
44
(Campos, 1990)
45
(ODonnell, 1998)
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supostamente ilcitos de autoridades pblicas so

dimenses do que chamo de "accountability
vertical".
Os principais mecanismos da accountability vertical seriam: o voto
e a ao popular. Entretanto, ODonnell critica a eficcia deste tipo de
controle, pois as eleies ocorrem somente de quatro em quatro anos.
Desta forma, pouco a populao pode fazer neste intervalo de tempo.
Ao contrrio da accountability horizontal, no caso do vertical, este
controle no exercido por entidades do mesmo plano, do mesmo nvel,
com poderes semelhantes.
A accountability societal refere-se ao controle exercido pela
sociedade civil, muitas vezes representada por ONGs, sindicatos e
associaes. Estas instituies, em busca de denunciar abusos e
desmandos dos agentes pblicos, exercem uma presso legtima sobre a
Administrao Pblica.
Alm disso, estas instituies buscam, com este tipo de presso e
de denncia, alertar os canais normais de controle, como o Ministrio
Pblico e o Tribunal de Contas da Unio, por exemplo.
De acordo com Smulovitz e Peruzzotti46:
um mecanismo de controle no-eleitoral, que
emprega
ferramentas
institucionais
e
no
institucionais (aes legais, participao em
instncias de monitoramento, denncias na mdia,
etc.) e que se baseia na ao de mltiplas
associaes de cidados, movimentos, ou mdia,
objetivando expor erros e falhas do governo,
trazer novas questes para a agenda pblica ou
influenciar
decises
polticas
a
serem
implementadas pelos rgos pblicos.
De acordo com Carneiro47, os Conselhos de Polticas Pblicas, em
que o Estado e a sociedade participam de forma paritria, so exemplos
de accountability societal, pois possibilitam a participao popular na
conduo das polticas pblicas e, portanto, no funcionamento do Estado.
03413477870
De acordo com a autora:

os conselhos apontam para uma nova forma de
atuao de instrumentos de accountability
societal, pela capacidade de colocar tpicos na
agenda pblica, de controlar seu desenvolvimento
e de monitorar processos de implementao de
46
(Smulovitz e Peruzzotti, 2000) apud (Carneiro, 2006)
47
(Carneiro, 2006)
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Teoria e exerccios
ex
comentados
Prof. Rodr
odrigo Renn Aula 08
polticas
p
e
direitos,
atravs
vs
de
uma
i
institucionalidade
hbrida,
composta
co
de
r
representantes
do governo e da soci
ociedade civil.
Desta forma, pode
odemos ver no grfico abaixo as trs
s modalidades
m
de
Accountability.
Vertical
Horizontal
Societal
Accountability
Figura 9 - Tipos de Accountabil
tability
Vamos ver agora

ra algumas
a
questes?
28 - (FCC BAHIAGA
GAS ADMINISTRADOR 2010) Accountability
A
(A) a relao de leg

legitimidade e autoridade do Esta
stado e do seu
governo com a socied
iedade.
(B) o reconhecimento
nto que tem uma ordem poltica
ica, dependente
das crenas e das
s o
opinies subjetivas, e seus p
princpios so
justificaes do direit
eito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos
m
e procedimentos
s q
que levam os
decisores govername
mentais a prestarem contas dos
s resultados
r
de
suas aes, garantind
tindo-se maior transparncia e a e
exposio das
polticas pblicas.
(D) a capacidade do
og
governo de representar os intere
teresses de suas
prprias instituies.
03413477870
(E) a aquisio e ce
centralizao de poder do seto
etor pblico na
administrao das
s agncias, por meio dos p
princpios de
governana corporativ
ativa do setor privado.
Aps o que j vim
imos acima, no fica difcil acertar esta
est questo, no
mesmo? O conceito de
d accountability relaciona-se com a alternativa C.
A alternativa A relacion
iona-se mais com a governabilidade,
de, portanto est
incorreta. A segunda
da opo tambm no se rela
elaciona com a
accountability.
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J na letra D, o governo deve representar a sociedade, e no suas

prprias instituies. Da mesma maneira, a letra E contradiz o conceito de
accountability, pois o a centralizao do poder na administrao das
agncias no coerente com a prestao de contas e a responsividade
aos desejos da populao. Assim sendo, o gabarito mesmo a letra C.
29 - (FCC TCE-PR ANALISTA 2011) Considere as afirmativas:
I. A Accountability horizontal requer a institucionalizao de
poderes para aplicao de sanes legais em atos verificados
como nocivos gesto pblica.
II. A Accountability relaciona-se ao princpio da publicidade.
III. A Governana tem um sentido amplo, denotando articulao
entre Estado e sociedade.
IV. A Governabilidade denota um conjunto essencial de atributos
de um governo a fim de executar sua gesto.
V. H relao direta e proporcional entre a percepo dos cidados
na avaliao positiva de governantes agirem em funo do
interesse coletivo e a maior accountability do governo.
No mbito da esfera pblica, est correto o que se afirma em
a) I, II, III e V, apenas.
b) II, III, IV e V, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) I, II, III, IV e V.
e) I, III, IV e V, apenas.
A primeira frase est correta, pois para que ocorram os checks and
balances, ou pesos e contrapesos necessrio que os papis de cada
poder estejam definidos e balanceados entre si. Um poder no pode
dominar o outro.
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A segunda frase tambm est perfeita. A Accountability est ligada

mesmo ao princpio da publicidade, pois indica que os rgos devem ser
transparentes aos seus cidados.
A terceira frase apresenta a definio de Gonalves de governana,
que abrange as relaes entre o Estado e a sociedade. Com isso, est
correta.
A quarta frase tambm est certa. A governabilidade indica a
capacidade de um governo de angariar apoio poltico e poder tomar suas
decises polticas. Sem esta capacidade, o governo no consegue articular
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os diversos interesses na sociedade e canalizar os meios necessrios para

resolver os problemas.
Finalmente, a quinta frase est certa tambm, apesar de sua
redao no ser das melhores. A percepo da populao tem uma
relao direta com a capacidade de accountability. Quanto mais
transparentes e quanto mais agirem de acordo com os desejos da
comunidade, melhor ser a percepo dos cidados. O gabarito , assim,
a letra D.
30 - (FCC MPE-SE
de accountability liga-se a
ANALISTA
2009)
conceito
a) prestao de contas da Administrao e dos funcionrios

pblicos perante a sociedade.
b) mecanismos
pblicas.
contemporneos
de
elaborao
das
contas
c) formas de elaborao do oramento pblico pautadas pela

responsabilidade fiscal.
d) sistema gerencial de controle dos gastos pblicos.
e) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma
Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministrio da
Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE).
Questo bem tranquila esta da FCC. O termo accountability est
relacionado noo de que os representantes do Estado devem prestar
contas sociedade de seus atos.
Com isso, os agentes e rgos pblicos devem ser transparentes e
devem prestar contas de seus atos na gesto da coisa pblica aos
governados. O gabarito a letra A.
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31 - (FCC TRT-PE ANALISTA 2012) O desenvolvimento da

capacidade de governana aplicada s organizaes pblicas foca,
principalmente,
a) o desenvolvimento de estratgias de fortalecimento da
burocracia profissional, por meio da universalizao dos
concursos pblicos, reduo dos cargos comissionados e
eliminao da terceirizao na administrao pblica.
b) as questes ligadas ao formato poltico-institucional dos
processos decisrios, a definio do mix apropriado do
pblico/privado nas polticas, a participao e a descentralizao,
assim como o escopo global dos programas.
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c) a reforma do regime poltico, reduzindo a necessidade de

coalizes amplas de sustentao do governo e aperfeioamento de
tcnicas de planejamento estratgico na gesto dos programas
ministeriais.
d) a reduo da mquina burocrtica, especialmente nos nveis
gerenciais, introduzindo mtodos de contratao de gestores
semelhantes aos da iniciativa privada.
e) a introduo da gesto por resultados, a reduo dos nveis
hierrquicos e maior autonomia gerencial para os nveis
operacionais, responsveis pela implementao dos programas
governamentais.
Esta questo baseou-se no artigo de Maria Helena de Castro
Santos: Governabilidade, Governana e Democracia: Criao de
Capacidade Governativa e Relaes Executivo-Legislativo no Brasil PsConstituinte e no conceito ampliado de governana.
De acordo com o artigo48,
Governance, conforme Melo, refere-se ao modus
operandi das polticas governamentais que inclui,
dentre outras, questes ligadas ao formato
poltico-institucional
dos
processos
decisrios, definio do mix apropriado do
pblico/privado nas polticas, participao
e descentralizao, aos mecanismos de
financiamento das polticas e ao alcance
global dos programas (cf. Melo, 1995:30-31). O
conceito no se restringe, contudo, aos aspectos
gerenciais e administrativos do Estado, tampouco
ao funcionamento eficaz do aparelho de Estado.
Desta maneira, a letra B est correta e o nosso gabarito.
A letra A est errada porque apesar do conceito de governana
estar relacionado com o fortalecimento da mquina estatal, isto no quer
dizer necessariamente que estes aspectos sejam seguidos, como a
eliminao da terceirizao no setor pblico.
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A letra C tambm est incorreta, pois a reforma do regime poltico

estaria mais ligada ao conceito de governabilidade do que do conceito de
governana.
A letra D tem o mesmo erro da letra A. O fortalecimento da
mquina estaria ligado ao conceito de governana, mas no seu ponto
48
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central a definio de como isto seria feito. Alm disso, j vimos que a
banca baseou-se no conceito ampliado de governana.
A letra E est tambm apresentando diversos aspectos relacionados
com o fortalecimento da mquina estatal. Entretanto, j vimos que a
banca no utilizou o conceito tradicional de governana, de gesto dos
recursos estatais e da capacidade tcnica e financeira de executar as
polticas pblicas. Desta maneira, o gabarito mesmo a letra B.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento burocrtico
caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos,
burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em
benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do
universalismo de procedimentos.
2 - (FCC TRE/AL ANALISTA 2010) O formalismo, a ideia de carreira
pblica, a hierarquia funcional e a profissionalizao do servidor,
consubstanciando a ideia de poder racional legal, so princpios inerentes
ao modelo de Administrao Pblica
a) Patrimonialista.
b) Burocrtica.
c) Gerencial
d) Assistencialista.
e) Corporativa.
3 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao do
Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado
gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o
Estado patrimonial.
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E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades

destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo
para o interesse da sociedade.
4 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica
do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus
principais expoentes Max Weber,
A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional
pblico.
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B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e

formalismo.
C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da
legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due
process).
D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em
detrimento da avaliao por resultados.
E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e
promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.
5 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
administrao pblica burocrtica considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal,
com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a
profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia funcional, a
impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia
nos administradores pblicos e nos cidados que a eles, administradores
pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do
funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso
bsica, que servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade
no alcance dos resultados; seu foco central a eficincia do Estado.
(A) I e II.
(B) I, II, III e V.
(C) II, III e IV.
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(D) II e V.
(E) III, IV e V.
6 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao

Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
caracteriza-se
A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia
dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de
qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta
de flexibilidade.
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B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do

Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente
criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos.
C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma
paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada
pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia
na correspondente atuao.
D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e
formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos
processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os
resultados para o cidado.
E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando
instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase
nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles
eficazes dos processos.
7 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O enfoque gerencial da Administrao
Pblica costuma ser associado ideologia neoliberal, em funo de
A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas ao
mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o
dficit fiscal.
B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o governo
atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo que, para tanto,
afigura-se necessrio definir processos e recompensar o mrito dos
funcionrios.
C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979, como
forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o
processo de decadncia econmica da Inglaterra.
D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores
competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir o
cidado.
03413477870
E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir

diretamente no setor econmico, em substituio iniciativa privada,
razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os mtodos de gesto,
orientados para a obteno de resultados.
8 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) A partir da segunda metade do sculo
XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica
Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e
sociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do
fenmeno da globalizao.
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Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas

caractersticas so:
A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de
processos e nfase no cidado.
B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis
organizacionais e nfase no cidado.
C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis
inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder
decisrio, com nfase no controle dos processos internos.
D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com
aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder
decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales
inferiores.
E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das
estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de
processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no
cidado.
9 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Do ponto de vista do servidor pblico,
a Administrao Gerencial prioriza
A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com
garantia de ascenso por tempo de servio e manuteno de mecanismos
de estabilidade.
B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras eminentemente
tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados, para profissionais que
ocupem funes de liderana, instituio de tcnicas de motivao,
treinamento e capacitao.
C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho, focada
em sistema de controle de resultados aliado autonomia dos servidores.
03413477870
D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis e

com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo funcional
horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de participao nos
resultados e gratificaes por funes.
E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o sistema
de promoo por mrito em carreiras estruturadas e a autonomia dos
executores.
10 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) modelo de Administrao
Pblica Gerencial tem como principais caractersticas
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(A) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis

organizacionais e nfase no cidado-cliente.
(B) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles
formais de processos e nfase no cidado-cliente.
(C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis
superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser dotados de total
autonomia decisria.
(D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com
aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra todo o
poder decisrio.
(E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das
estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos de controle de
processos.
11 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) Sobre as caractersticas da
administrao pblica gerencial considere:
I. No plano da estrutura organizacional tornam-se
descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos.
essenciais
II. Tem como princpios orientadores do seu desenvolvimento o poder

racional-legal.
III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como cliente dos
seus servios.
IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua unidade.
V. Os cargos so considerados prebendas.
correto o que consta APENAS em
(A) I e V.
(B) I e II.
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(C) II, III e IV.

(D) I, III e IV.
(E) II, III e V.
12 - (FCC ISS/SP AUDITOR 2012) Com relao introduo do
paradigma
ps-burocrtico
na
administrao
pblica
brasileira,
considere:
I. A partir de meados dos anos 1990 houve flexibilizao e,
posteriormente, ruptura do modelo burocrtico, tendo em vista que as
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70 de 82

organizaes pblicas
paradigma de ao.
abandonaram
racionalidade
formal
como
II. Apesar de todas as mudanas recentes, as organizaes ditas psburocrticas ainda esto vinculadas lgica racional-legal, base do
modelo criado por Max Weber.
III. A organizao ps-burocrtica teria como principais caractersticas a
centralizao e a estruturao em redes hierarquizadas articuladas por
fluxos verticais de informao.
IV. As organizaes ps-burocrticas podem ser caracterizadas como
orientadas para a soluo de conflitos e problemas, e esto baseadas na
participao, confiana e compromisso de todos em torno de resultados.
V. O tipo organizacional ps-burocrtico construdo em torno de
processos tecnologicamente intensivos, fortemente preocupados pela
formao de consensos baseados no personalismo.
a) II e IV.
b) III e V.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
13 - (FCC MPE/AP ANALISTA 2012) Ao relacionar os modelos de
anlise histrica da gesto pblica ao longo do tempo, correto afirmar
que:
a) A etapa patrimonialista da gesto pblica perdurou por cerca de cinco
dcadas, circunscrevendo-se ao final do perodo monrquico e incio do
republicano.
b) O modelo burocrtico circunscrito ao incio do sculo XX at os anos
60, dado o necessrio controle da coisa pblica e o baixo uso de
tecnologias de informao.
03413477870
c) O modelo patrimonial tem sido imprescindvel no incio deste sculo,

para a efetividade da administrao pblica frente s crises econmicas
planetrias.
d) O modelo gerencial foi uma etapa importante do desenvolvimento da
administrao pblica brasileira, surgida no Estado Novo de Getlio
Vargas.
e) O modelo gerencial o modelo contemporneo, que enfoca resultados
e uma gesto pblica pautada em competncias, alm do foco no cliente.
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14 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) A administrao pblica psburocrtica est apoiada, em parte, na administrao pblica burocrtica,
da qual conserva, embora flexibilizado, o princpio fundamental
a) da admisso segundo critrios de mrito.
b) da descentralizao dos processos de deciso.
c) do estmulo financeiro ao exerccio da criatividade
d) da reduo das estruturas hierrquicas.
e) da delegao de autonomia aos servidores.
15 - (FCC TCE/PR ANALISTA 2011) Ao relacionar os diversos
modelos tericos de Administrao Pblica correto afirmar:
a) Os modelos, em seu desenvolvimento, culminam no gerencial, sem que
suas formas antecessoras deixem de existir inteiramente.
b) O modelo gerencial pressupe o foco central no controle, formalizao
de processos e no empenho perifrico em resultados.
c) O modelo burocrtico supera o patrimonial em uma poca em que o
enfoque neoliberal pressupe o fortalecimento do Estado perante a coisa
privada.
d) As maiores diferenas entre o modelo gerencial e o burocrtico na
administrao pblica esto relacionadas ao profissionalismo e
impessoalidade.
e) O modelo patrimonialista ressalta o poder da administrao pblica na
gesto de seus rgos, tendo por finalidade o bem comum.
16 - (FCC TRE/CE ANALISTA 2012) Fundamenta-se nos princpios
da confiana e da descentralizao da deciso, exigncia de formas
flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de
funes, incentivos criatividade, avaliao sistmica e principalmente
recompensa por desempenho, ou resultados. So caractersticas deste
paradigma de gesto pblica
03413477870
a) patrimonialista.
b) matricial.
c) ps-burocrtico.
d) burocrtico.
e) Ad hocrtico.
17 - (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) Por administrao
gerencial entende-se um modelo de gesto que
Prof. Rodrigo Renn
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a) privilegia a descentralizao, a autonomia dos nveis gerenciais na

aplicao da lei aos casos concretos e a desburocratizao de toda a
estrutura administrativa.
b) enfatiza a aplicao rigorosa das leis contra corrupo e centralizao
dos processos de controle formal para garantir a eficincia do governo.
c) procura alcanar resultados financeiros crescentes com base na
privatizao e nomeao por critrios polticos de indicao dos nveis
gerenciais.
d) incentiva a profissionalizao do corpo operacional da administrao
descentralizada e a elevao horizontal dos nveis mdios de remunerao
dos gerentes.
e) pressupe a transferncia das funes de planejamento e controle para
os nveis operacionais, mas preserva o controle centralizado das funes
finalsticas.
18 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O modelo de
administrao pblica gerencial
a) prioriza o atendimento das demandas do cidado.
b) identifica o interesse pblico com a afirmao do poder do Estado.
c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.
d) baseia-se na competncia tcnica dos servidores e na centralizao da
deciso.
e) enfatiza o controle dos processos formais, visando punio exemplar
dos incompetentes.
19 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Segundo o
paradigma ps-burocrtico, os governos devem ser
a) flexibilizados por meio das prticas de comissionamento e nomeao
dos cargos do ncleo estratgico.
03413477870
b) controlados diretamente pelos cidados-clientes, por meio

mecanismos de gesto corporativa, como Conselhos Populares.
de
c) reduzidos ao mnimo necessrio, utilizando a terceirizao de servios

bsicos e contratos de gesto com empresas privadas.
d) orientados para o mercado, empreendedores e
prestadores de servios, com nfase para o cidado-cliente.
basicamente
e) fortalecidos nos nveis operacionais, implementando concursos pblicos

e aumentando os controles prvios de eficincia.
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20 - (FCC TRE-CE TCNICO 2012) A administrao pblica gerencial

constitui um avano e afirma-se que deve ser permevel a maior
participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade
civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados
(fins), em que o beneficirio seja o cidado. Esse deslocamento de foco
caracteriza o paradigma na gesto pblica, conhecido como
a) burocrtico.
b) do cliente.
c) do acionista.
d) do processo.
e) estratgico.
21 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) Na concepo ps-burocrtica
de administrao, de forma semelhante iniciativa privada, a gesto
pblica busca
a) o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para
satisfazer o interesse dos cidados enquanto consumidores.
b) satisfazer os interesses de indivduos e grupos que consomem seus
produtos e (ou) servios.
c) conquistar clientes para comprar seus produtos e servios, j que no
pode depender mais de impostos e taxas.
d) analisar e melhorar continuamente seus processos para alcanar
eficincia e qualidade na prestao de servios e produo de bens.
e) realizar os princpios da legalidade, moralidade e impessoalidade como
fins ticos da atividade empresarial.
22 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) So princpios da
administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de Reforma do
Aparelho de Estado (1995):
03413477870
I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico deve

alcanar.
II. O controle ou cobrana a priori dos resultados.
III. O deslocamento da
procedimentos (meios).
nfase
nos
resultados
(fins)
para
os
IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos

humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio
para que possa atingir os objetivos contratados.
So verdadeiras APENAS as afirmativas
(A) II e IV.
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(B) II e III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I e II.
23 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Do ponto de vista do
servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza
(A) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis,
por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes
de participao nos resultados e gratificaes por funes.
(B) o recrutamento por concurso pblico para carreiras eminentemente
tcnicas e por mtodos de seleo diferenciados para profissionais que
ocupem funes de liderana.
(C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho e o
permanente controle de resultados aliado autonomia dos servidores.
(D) a remunerao por desempenho, a constante capacitao e o sistema
de promoo por mrito.
(E) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com
garantia de ascenso preferencial dos servidores mais antigos.
24 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Com relao s caractersticas da
burocracia segundo Max Weber:
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os detentores
do poder, o aparelho administrativo e os dominados define a dominao
racional- legal, o fundamento do modelo burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso do
trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes exercidas de modo
continuado e com base em documentos escritos.
03413477870
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos poderes

e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho consiste,
tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos indivduos escolhidos
pelo chefe entre os membros da comunidade.
IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem sucedida
na medida em que seu quadro administrativo mantenha com xito a
pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para a manuteno da
ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrtica
submete-se a uma relao contratual e, em virtude de suas especficas
qualificaes tcnicas, recompensado atravs de um salrio estipulado
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75 de 82

em dinheiro, tem uma carreira regulamentada e considera o prprio

trabalho como uma ocupao em tempo integral.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
25 - (CESPE - TCE-AC / ANALISTA - 2006) Aumentar a governana do
Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar
com efetividade e eficincia, voltando-se a ao dos servios do Estado
para o atendimento ao cidado.
26 - (FCC ISS-SP AUDITOR 2012) Governana, no setor pblico,
I. um fenmeno mais amplo que governo; abrange as instituies
governamentais, mas implica tambm em mecanismos informais, de
carter no governamental.
II.
implica
principalmente
mecanismos
formais,
de
carter
governamental, que fazem com que as pessoas e as organizaes dentro
da sua rea de atuao tenham uma conduta determinada, satisfaam
suas necessidades e respondam s suas demandas.
III. refere-se a padres de articulao e cooperao entre atores sociais e
polticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam transaes
dentro e atravs das fronteiras do sistema econmico.
IV. diz respeito s condies sistmicas e institucionais sob as quais se d
o exerccio do poder, tais como as caractersticas do sistema poltico, a
forma de governo, as relaes entre os Poderes e o sistema de
intermediao de interesses.
V. a capacidade do governo para identificar problemas crticos e
formular polticas adequadas ao seu enfrentamento.
03413477870

(A) II, IV e V.
(B) III e V.
(C) I e III.
(D) II, III e IV.
(E) I, IV e V.
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27 - (FCC TRE/MS ANAL ADM 2007) Considere as afirmativas

abaixo.
I. o conjunto de condies necessrias ao exerccio do poder.
II. a capacidade do governo de implementar as decises tomadas.
III. Compreende a forma de governo, relaes entre os poderes, sistema
partidrio e equilbrio entre as foras polticas de oposio e situao.
IV. Diz respeito capacidade de decidir.
V. Envolve arranjos institucionais pelos quais a autoridade exercida de
modo a viabilizar as condies financeiras e administrativas
indispensveis execuo das decises que o governo toma.
Correspondem ao conceito de governana APENAS:
(A) I e II.
(B) III e IV.
(C) II e III.
(D) II e V.
(E) IV e V.
28 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Accountability
(A) a relao de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo
com a sociedade.
(B) o reconhecimento que tem uma ordem poltica, dependente das
crenas e das opinies subjetivas, e seus princpios so justificaes do
direito de mandar.
(C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores
governamentais a prestarem contas dos resultados de suas aes,
garantindo-se maior transparncia e a exposio das polticas pblicas.
(D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas
prprias instituies.
03413477870
(E) a aquisio e centralizao de poder do setor pblico na administrao

das agncias, por meio dos princpios de governana corporativa do setor
privado.
29 - (FCC TCE-PR ANALISTA 2011) Considere as afirmativas:
I. A Accountability horizontal requer a institucionalizao de poderes para
aplicao de sanes legais em atos verificados como nocivos gesto
pblica.
II. A Accountability relaciona-se ao princpio da publicidade.
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III. A Governana tem um sentido amplo, denotando articulao entre

Estado e sociedade.
IV. A Governabilidade denota um conjunto essencial de atributos de um
governo a fim de executar sua gesto.
V. H relao direta e proporcional entre a percepo dos cidados na
avaliao positiva de governantes agirem em funo do interesse coletivo
e a maior accountability do governo.
No mbito da esfera pblica, est correto o que se afirma em
a) I, II, III e V, apenas.
b) II, III, IV e V, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) I, II, III, IV e V.
e) I, III, IV e V, apenas.
30 - (FCC MPE-SE
de accountability liga-se a
ANALISTA
2009)
conceito
a) prestao de contas da Administrao e dos funcionrios pblicos

perante a sociedade.
b) mecanismos contemporneos de elaborao das contas pblicas.
c) formas de elaborao
responsabilidade fiscal.
do
oramento
pblico
pautadas
pela
d) sistema gerencial de controle dos gastos pblicos.

e) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma
Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministrio da
Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE).
31 - (FCC TRT-PE ANALISTA 2012) O desenvolvimento da
capacidade de governana aplicada s organizaes pblicas foca,
principalmente,
03413477870
a) o desenvolvimento de estratgias de fortalecimento da burocracia

profissional, por meio da universalizao dos concursos pblicos, reduo
dos cargos comissionados e eliminao da terceirizao na administrao
pblica.
b) as questes ligadas ao formato poltico-institucional dos processos
decisrios, a definio do mix apropriado do pblico/privado nas polticas,
a participao e a descentralizao, assim como o escopo global dos
programas.
Prof. Rodrigo Renn
78 de 82

c) a reforma do regime poltico, reduzindo a necessidade de coalizes

amplas de sustentao do governo e aperfeioamento de tcnicas de
planejamento estratgico na gesto dos programas ministeriais.
d) a reduo da mquina burocrtica, especialmente nos nveis
gerenciais, introduzindo mtodos de contratao de gestores semelhantes
aos da iniciativa privada.
e) a introduo da gesto por resultados, a reduo dos nveis
hierrquicos e maior autonomia gerencial para os nveis operacionais,
responsveis pela implementao dos programas governamentais.
03413477870
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79 de 82

Gabarito
1. C
2. B
3. B
4. E
5. A
6. D
7. A
8. B
9. E
10. A
11. D
23. D
24. B
25. C
26. C
27. D
28. C
29. D
30. A
31. B
12. A
13. E
14. A
15. A
16. C
17. A
18. A
19. D
20. B
21. D
22. D
Bibliografia
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capacidade
03413477870
Secchi, L. (Mar/Abr de 2009). Modelos organizacionais e reformas da

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Weber, M. (2000). Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia
compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.
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81 de 82

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Evoluo dos model

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Para Weber2 exis

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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma

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subjetiva, ou seja, depende

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isso, a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando

Sistema fiscal injusto

Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista

Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa

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ambgua. Mas no se determina somente por ela:

A questo est perfeita. Como vimos acima, o grupo que

(Bresser Pereira, Do Estado Patrimonial ao Gerencial, 2001)

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Faoro, de estamento burocrtico. Este grupo no respeitava a

O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta

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as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes

Figura 3 - Contexto da burocrac

Desta forma, o modelo

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Portanto, no se podia mais depender do arb

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espao no aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por

Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:

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Figura 4 - Caractersticas daa Burocracia

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fluxo no livre (voc

(Plano Diretor da Reforma

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Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo

Figura 5 - disfunes da Burocracia

Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder

Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para

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2 - (FCC TRE/AL ANALISTA 2010) O formalismo, a ideia de

A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado

E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de

Como acabamos de ver, a Burocracia veio substituir o modelo