ADMINISTRACION Y

ORGANIZACION
MBA 2016

TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones
2

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin

entre varias alternativas, y constituye la esencia de la
planeacin.
No existe un plan si no se ha tomado una decisin, un
compromiso de recursos, direccin o prestigio.
La toma de decisiones es, bsicamente, la tarea principal del
administrador.

May.-16

Toma de decisiones
3

El proceso de decisin es, en verdad, la esencia de la

planeacin.
El proceso dirigido a la toma de decisiones puede concebirse
como:

Establecimiento
de premisas

May.-16

Identificacin
alternativas

Evaluacin
alternativas
segn meta
propuesta

Eleccin de
alternativa
(decisin)

Racionalidad en la toma de
decisiones
4

Alcanzar la racionalidad absoluta en las decisiones no es

frecuente, ya que es imposible conocer todas la variables que
lleven a una incertidumbre nula. Es imposible analizar todas las
variables, ya que los resultados esperados operan en el futuro.
Por lo tanto, la racionalidad es limitada o acotada.
Las limitaciones de tiempo, informacin y certidumbre
restringen la racionalidad.
En ocasiones los administradores permiten que su aversin al
riesgo interfiera en el deseo de obtener la mejor solucin.

May.-16

Racionalidad en la toma de
decisiones
5

Satisfaciente: proceso de seleccin de un curso de accin

satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias
(H. Simon) .
El primer paso para la toma de decisiones es el desarrollo de
alternativas. La habilidad de disear alternativas es casi tan
importante como la habilidad para tomar las decisiones
correctas.

May.-16

Evaluacin de alternativas
6

Factores cuantitativos: es probable que al tomar una decisin

se ponga mas atencin a los factores cuantitativos, los cuales
son aquellos que pueden medirse en trminos numricos, como
el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. Estos
factores son importantes, pero hay riesgos al tomar una
decisin si no se toman en cuenta los factores intangibles.

Factores intangibles o cualitativos: son aquellos factores

difciles de medir numricamente, como la calidad de las
relaciones laborales, riesgo de cambio tecnolgico, entre otras.

May.-16

Evaluacin de alternativas
Enfoques bsicos
7

Experi
mentacin

Investig. Y
Anlisis

Seleccin
alternativas

Experiencia

Decisin
tomada
May.-16

Decisiones Programadas y
No Programadas
8

Decisiones Programadas: son las que se aplican a los

problemas repetitivos o rutinarios, y son realizadas de acuerdo
a un procedimiento especfico ( Ejemplo: nuevos pedidos de
mercadera para inventarios). Se trata de decisiones tomadas
en base a antecedentes.
Decisiones No Programadas: se aplican a situaciones no
estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza
no concurrente. Las decisiones estratgicas son por lo general
no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos.

May.-16

Proceso de resolucin de
problemas y toma de decisiones
9

May.-16

Racionalidad Limitada
10

Es la observacin de que
las habilidades mentales
limitadas
de
las
personas
combinadas
con
las
influencias
externas sobre las cuales
tiene poco o ningn
control, previene a estos
de tomar decisiones
totalmente racionales.

May.-16

10

Racionalidad Limitada
11

Herbert Simon propone que los limites a la racionalidad estn

presentes siempre en las decisiones debido a las limitaciones
de las personas.

En los ltimos aos, el componente irracional de las decisiones

ha sido abarcado por una nueva corriente denominada
neuroeconoma.

May.-16

11

Neuroeconoma
12

Es un campo interdisciplinario que busca explicar la toma de

decisiones humanas, esto es, la habilidad de procesar mltiples
alternativas y adems seleccionar un curso de accin.
Combina mtodos de las neurociencias, economa conductual,
psicologa cognitiva y social.

May.-16

12

Decisiones Satisfactorias
13

Por lo general, los decisores no tienen tiempo o recursos para

tomar la mejor decisin posible. En su lugar, tratan de lograr
decisiones satisfactorias.

Las decisiones satisfactorias son aquellas que alcanzan un nivel

mnimo estndar de satisfaccin.

Muchos decisores detienen su bsqueda de alternativas

cuando logran encontrar una decisin satisfactoria.

May.-16

13

Factores que influencian el proceso

de decisiones
14

May.-16

14

Factores que influencian el proceso

de decisiones
15

Intuicin: forma de razonamiento basado en la experiencia

donde el peso y el balance de la evidencia es realizada de
manera inconsciente y automticamente (Test MBTI).

May.-16

15

Factores que influencian el proceso

de decisiones
16

Intuicin: Es una forma de llegar a una decisin sin realizar un

proceso lgico de paso a paso.

La intuicin esta basada tanto en la experiencia como en los

sentimientos.

El hecho de que la experiencia contribuya a la intuicin

significa que los decisores pueden volverse ms intuitivos a
travs de resolver problemas complejos porque la acumulacin
de hechos son un activo para la intuicin.

May.-16

16

Factores que influencian el proceso

de decisiones
17

Personalidad e Inteligencia cognitiva: estos factores

influencian la capacidad de encontrar soluciones efectivas.
Un aspecto particular de esta dimensin es la disposicin a
tomar riesgos. Una persona cauta opta por tomar opciones de
bajo riesgo, aunque las presiones organizacionales puedan
influenciar la propensin de las personas a tomar riesgos.

May.-16

17

Factores que influencian el proceso

de decisiones
18

Inteligencia Emocional: es la habilidad de conectar con la

gente y de comprender sus emociones.
Se refiere a cualidades tales como comprender los propios
sentimientos, tener empata por otros y regular las emociones
para mejorar la calidad de vida. La inteligencia emocional
tiene 4 componentes claves, los cuales pueden mejorar la
calidad de las decisiones:

Autoconocimiento

Autogestin de las emociones

Conciencia Social

Gestin de las relaciones

May.-16

18

Factores que influencian el proceso

de decisiones
19

Autoconocimiento: la habilidad de entender las emociones

propias es la ms esencial de las 4 competencias de inteligencia
emocional. Poseer un profundo autoconocimiento le permite
las personas conocer sus fortalezas y limitaciones, a la vez que
incrementa su autoestima.

May.-16

19

Factores que influencian el proceso

de decisiones
20

Autogestin de las emociones: es el factor que permite la

habilidad de controlar las emociones propias y actuar con
honestidad e integridad de una manera consistente. Esto
permite que cuando algo no sale bien, no dejar que el mal
humor arruine el da propio y el de terceros.

May.-16

20

Factores que influencian el proceso

de decisiones
21

Conciencia Social: esta competencia incluye tener empata por

otros e intuicin por los problemas organizacionales. Los
empleados socialmente conscientes van mas all de sentir las
emociones del resto, y se preocupan por ello.

May.-16

21

Factores que influencian el proceso

de decisiones
22

Gestin de las relaciones: esta competencia incluye las

habilidades interpersonales tales como una comunicacin clara
y convincente, la capacidad de gestionar conflictos, y la
habilidad de construir fuertes lazos personales. Los individuos
efectivos usan estas habilidades para contagiar su entusiasmo y
resolver conflictos con amabilidad y humor.

May.-16

22

Factores que influencian el proceso

de decisiones
23

Competencia

Lo que veo

Lo que hago

PERSONAL

Autoconocimiento

Autogestin

SOCIAL

Conciencia Social

Gestin de las
relaciones

May.-16

23

Factores que influencian el proceso

de decisiones
24

Calidad y acceso a la informacin: lograr una decisin efectiva

puede requerir muchas veces el acceso a una gran cantidad de
informacin. Muchas veces toma tanto esfuerzo conseguir
informacin de buena calidad, que los managers toman
decisiones con la informacin que tengan a mano.

En ocasiones los managers dan mucha importancia a la primer

informacin que llega a sus manos, presionados por tomar
decisiones. Esto les lleva a ignorar informacin que llega ms
tarde a sus manos.

May.-16

24

Factores que influencian el proceso

de decisiones
25

Consideraciones polticas: bajo circunstancias ideales, los

managers tomaran decisiones bajo el objetivo de valuar los
mritos entre diferentes alternativas. La realidad dice que
muchas decisiones tienen consideraciones polticas tales como
favoritismo, alianzas o el deseo del decisor de hacer un favor a
quienes detentan el poder.

May.-16

25

Factores que influencian el proceso

de decisiones
26

Grado de certidumbre: el grado de certidumbre se divide en

tres categoras: Certeza, Riesgo e Incertidumbre.

Certeza: una condicin de certeza existe cuando los factores son bien
conocidos y el resultado puede ser predicho de manera ms o menos
exacta. Ejemplo: es posible predecir cuantas horas ms de trabajo
llevara un aumento X de la demanda.

Riesgo: una condicin de riesgo existe cuando una decisin debe ser
tomada basada en informacin incompleta pero precisa.

Incertidumbre: al momento de la toma de decisin, no se cuenta con

informacin que pueda soportar de manera alguna la decisin a
tomar.
May.-16

26

Factores que influencian el proceso

de decisiones
27

Crisis y Conflicto: en ocasiones algunos managers pueden ser

afectados por situaciones de crisis, no molestndose en tomar
otras opiniones ya que se encuentran bajo mucha presin. Esto
les ocasiona un bajo nivel de concentracin, pobres anlisis y
actitudes impulsivas.
Un bajo numero de managers percibe a las crisis y los
conflictos como una desafo vigorizante que los gua hacia
mejores niveles de decisiones.

May.-16

27

Factores que influencian el proceso

de decisiones
28

Valores del decisor: las decisiones estn, generalmente,

basadas en los valores personales. Un manager que valore la
calidad buscara la excelencia y la alta calidad en el trabajo de
sus equipos.

May.-16

28

Factores que influencian el proceso

de decisiones
29

Retardo en las decisiones (Procastination): la procastinacin

representa la demora en tomar decisiones sin razones vlidas.
Resulta en indecisiones e inacciones que originan
comportamientos contraproducentes.

May.-16

29

Tipos de Decisores
30

Estilos de decisores: basados en un estudio en el cual se

evaluaron 120.000 personas y donde se valoraba como la
informacin era usada y como son creadas las opciones, los
estilos de decisores que se determinar son:

Decisivo
Flexible
Jerrquico
Integrativo
May.-16

30

Tipos de Decisores: Decisivo

31

Decisivo (una opcin, poca

informacin): estos decisores
valoran la accin, velocidad,
eficiencia y consistencia. Una
vez que el plan est
dispuesto, se apegan a este y
se ponen en accin hacia la
prxima decisin. El tiempo es
un recurso valioso para estos
decisores.

May.-16

31

Tipos de Decisores: Flexible

32

Flexible (muchas opciones,

poca informacin): tambin
valora la velocidad, pero se
enfatiza tambin en la
adaptabilidad.
Recolectan
informacin suficiente para
elegir una lnea de accin y
que permita cambiar de
curso si es necesario.

May.-16

32

Tipos de Decisores: Decisivo

33

Jerrquico ( una opcin, mucha informacin): algunos

managers utilizan el estilo jerrquico para analizar un gran
volumen de informacin y buscar informacin de otros.
Esperan tomar una decisin para hacerla relativamente
permanente.
Integrativo (muchas opciones, mucha informacin): en lugar
de buscar por la mejor solucin, integran varias soluciones en
un marco general. Estos managers toman informacin de
diferentes fuentes y toman decisiones que involucran
mltiples cursos de accin. Las decisiones pueden ser
cambiadas en el futuro si las circunstancias cambian.
May.-16

33

ADMINISTRACION Y
ORGANIZACION
MBA 2016

ORGANIZACION

Organizacin
35

Las personas que trabajan en comn deben cumplir ciertas

funciones.

Una organizacin implica una estructura de funciones o

puestos intencional y formalizada. Es una estructura
intencional de funciones.

Las funciones que se pide cumplir a las personas debe

disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de
las actividades requeridas y la correspondencia entre estas,
con el fin que los individuos puedan trabajar de manera
fluida, eficaz y eficiente en grupos.
May.-16

35

Organizacin. Objetivo
36

El objetivo principal de las organizaciones es volver eficaz la

cooperacin humana.

May.-16

36

Organizacin formal.
37

Una organizacin formal, se entiende, por la estructura

intencional de funciones en una empresa organizada
formalmente.
La organizacin formal debe ser flexible, dar lugar a la
discrecionalidad, la utilizacin del talento creativo ventajosa y
el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en
las organizaciones formales.

May.-16

37

Organizacin informal.
38

Conjunto de actividades personales sin un propsito en comn

consciente, aunque favorable a resultados comunes.
Para resolver un problema en la organizacin, es mucho ms
fcil pedirle ayuda a alguien a quien se conoce personalmente
que trabaje en un departamento diferente, que a alguien que
solo se ha visto en un organigrama.
Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se
asocia a la gente ( grupo del caf, del futbol, de los
almuerzos, etc.)

May.-16

38

Organizaciones informales
39

Discusin:

Cual es la influencia de las

organizaciones informales
en la vida diaria de las
organizaciones?
Influye en la creacin de
poder y autoridad?

Determinan
estas
estructuras la mayor o
menor productividad en las
organizaciones?.
May.-16

39

Divisin Organizacional: Tramo de control

40

Debido a que el propsito de la organizacin es volver eficaz

la cooperacin humana, la razn de que existan niveles
organizacionales est basada en las limitaciones del tramo de
administracin.

Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para

el nmero de personas que un administrador puede
supervisar de manera efectiva. Dicho lmite varia de acuerdo
con cada situacin.

May.-16

40

Divisin Organizacional con tramos de

control amplios
41

Presidencia

Division 1

Division 2

Division 3

Division 4

Division 5

Division 6

Depto A

Dept B

Depto C

Depto D

Depto E

May.-16

41

Divisin Organizacional con tramos de

control amplios.
42

Ventajas

Los superiores se ven obligados a delegar.

Se deben establecer polticas claras.

Los subordinados deben ser elegidos cuidadosamente.

Desventajas

Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a

convertirse en cuellos de botellas en las decisiones

Riesgo de prdida de control para el superior.

Se requiere de administradores de calidad excepcional.

May.-16

42

Divisin Organizacional con tramos de

control estrechos
43

Presidencia

Division 1

Area A

Area B

Division 2

Area C

Area A

May.-16

Area B

Division 3

Area C

Area A

Area B

43

Area C

Divisin Organizacional con tramos de

control estrechos
44

Ventajas

Supervisin estrecha

Control Estricto

Comunicacin rpida entre niveles

Desventajas

Superiores tienen a involucrarse en exceso en el trabajo de

los subordinados.

Muchos niveles administrativos

Altos costos a causa de los numerosos niveles

Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto.

May.-16

44

Estructura y Proceso de la organizacin.

45

Para considerar a la empresa como un macro proceso es

preciso considerar lo siguiente:

La estructura debe ser un reflejo de los objetivos y planes , dado que

las actividades se derivan de ellos.

Debe ser el reflejo del sistema de autoridad con el que cuenta la

empresa.

Debe responder al ambiente y las condiciones en las cuales se

encuentra.

Las estructuras deben ser flexibles, nunca estticas. No existe una

estructura organizacional nica que responda a todas las
situaciones.
May.-16

45

Lgica de la organizacin
46

Existe una lgica fundamental para la organizacin, cuyo proceso

consta de los siguientes pasos:

Establecimiento de los objetivos de la empresa.

Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.

Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para

cumplir esos objetivos.

Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y

materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las
circunstancias.

Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el

desempeo de las actividades

Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de las

relaciones de autoridad y flujos de informacin.
May.-16

46

Divisin Organizacional: El Departamento

47

Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento

de departamentos.
Se designa departamento a un rea, divisin o sucursal en
particular de una organizacin, sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeo de actividades
especificas. Puede ser la divisin de Produccin, de Ventas,
una sucursal en cierta regin , etc.
En algunas empresas, se utiliza el trmino de manera laxa. En
otras, de mayor tamao, indica relaciones jerrquicas. As,
puede ser que un vicepresidente encabece una divisin, un
Director, un departamento, Un gerente, una sucursal, etc.
May.-16

47

Departamentalizacin por funcin

empresarial ( Depart. Funcional)
48

La agrupacin de actividades de acuerdo con las

funciones de una empresa expresa lo que la empresa
comnmente hace.

Este tipo de departamentalizacin es la base de uso ms

comn para la organizacin de actividades.

La coordinacin de las actividades se logra mediante

reglas y procedimientos, metas, presupuestos, jerarqua
organizacional, contactos personales , entre otros.
May.-16

48

Departamentalizacin por funcin

empresarial ( Depart. Funcional)
49

May.-16

49

Departamentalizacin por funcin

empresarial ( Depart. Funcional).
50

Ventajas:

Se delega responsabilidad a niveles inferiores.

Se hace nfasis en mercados y problemas locales

Se mejora la coordinacin en una regin.

Se aprovechan las economas de las operaciones locales

Mejor comunicacin directa de los intereses locales

Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes

generales.

May.-16

50

Departamentalizacin por funcin

empresarial ( Depart. Funcional).
51

Desventajas:

Se requiere de ms personas con capacidad de gerente

general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales

econmicos y puede requerirse de servicios como personal
y compras a nivel regional.

Se complica el problema de control por parte de la alta

direccin.
May.-16

51

Departamentalizacin territorial o
geogrfica.
52

Este tipo de departamentalizacin basada en factores

territoriales es comn en empresas que operan en regiones
geogrficas extensas.
Puede ser importante que las actividades que se realizan en
un rea o territorio determinado se agrupen y se asignen a,
por ejemplo, un administrador.
Es apropiada para empresas de gran escala u otras empresas
con actividades fsica y geogrficamente dispersas.
Se aplica, por ejemplo, a las reas de Ventas y Produccin y no
a Finanzas, ya que esta funcin suele centralizarse en las
oficinas generales.
May.-16

52

Departamentalizacin territorial o
geogrfica.
53

May.-16

53

Departamentalizacin territorial o
geogrfica.
54

Ventajas:

Se delega responsabilidad a niveles inferiores.

Se hace nfasis en mercados y problemas locales.
Se mejora la coordinacin en una regin.
Se aprovechan las economas de las operaciones locales.
Mejor comunicacin directa con los intereses locales.
Proporciona un campo de capacitacin medibles para los
gerentes generales.

May.-16

54

Departamentalizacin territorial o
geogrfica.
55

Desventajas:

Se requiere de ms personas con capacidad de gerente

general.

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales

econmicos y puede requerirse de servicios como personal
y compras en el nivel regional.

Se complica el control por parte de la alta direccin.

May.-16

55

Departamentalizacin por tipo de clientes.

56

La agrupacin de actividades que responde a un inters

primordial en los clientes es comn en diversas empresas.
Cuando cada una de las actividades de una empresa en
favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de
un jefe de departamentos, los clientes constituyen la
base sobre la cual se agrupan las actividades.

Las empresas suelen organizarse de esta manera cuando

les interesa responder a los requerimientos de grupos de
clientes claramente definidos.
May.-16

56

Departamentalizacin por tipo de clientes.

57

Presidente
Banca
Comunitaria

Banca
Empresarial

May.-16

Banca
Institucional.

Banca
Personal

57

Departamentalizacin por tipo de clientes.

58

Ventajas:

Se alienta la concentracin en las necesidades de los

clientes.
Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor
que comprende cada necesidad y visualiza las
oportunidades de trabajar juntos.
Se desarrolla la pericia en el rea de clientes

May.-16

58

Departamentalizacin por tipo de productos.

59

Esta agrupacin ha adquirido importancia en empresas

de gran escala y mltiples lneas de productos.
Se trata, en ocasiones, de una evolucin. Muchas de
estas empresas antes se encontraban organizadas de
manera funcional. Sin embargo, el crecimiento planteaba
problemas a las gerencias de produccin, de ventas y
servicios, entre otros.
La labor administrativa resultaba catica y el tramo de
control limitaba las posibilidades de los gerentes de
incrementar el nmero de administradores subordinados
inmediatos.
May.-16

59

Departamentalizacin por tipo de productos.

60

Esta estructura permite a la direccin general delegar a

un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las
funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniera
relativas a determinado producto o lneas de productos.

May.-16

60

Departamentalizacin por tipo de productos.

61

Presidente
Divisin
Vehculos
Livianos

Divisin
Camiones

May.-16

Divisin Buses

Divisin
Nuevas
Energas

61

Departamentalizacin por tipo de productos.

62

Ventajas:

Dedicada atencin y esfuerzo en lneas de productos.

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados.
Permite el crecimiento y diversidad de productos y
servicios.
Mejora la coordinacin de actividades funcionales.
Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de la
divisin.
Proporciona un campo de capacitacin medible para
gerente generales.
May.-16

62

Departamentalizacin por tipo de productos.

63

Ventajas:

Requiere un mayor nmero de personas con habilidades de

gerente general.

Tiende a dificultar al mantenimiento de servicios centrales

econmicos.

La plantea un problema mayor de control a la alta direccin.

May.-16

63

Organizacin Matricial.
64

Es la combinacin de los patrones de departamentalizacin

funcional y de proyectos o productos en la misma estructura
organizacional.

Aunque esta modalidad es comn sobre todo en las reas de

ingeniera e investigacin y desarrollo, tambin es
ampliamente adoptada en la organizacin de la
comercializacin de productos.

Es comn encontrar este tipo de organizaciones en la

construccin de puentes , industria aeroespacial, consultora
en administracin, etc.
May.-16

64

Organizacin Matricial.
65

May.-16

65

Organizacin Matricial. Sugerencias para su

efectividad.
66

I.
II.

III.

IV.

V.

VI.

Definir los objetivos del proyecto o tarea.

Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de
administradores y miembros de equipos.
Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base
en conocimientos e informacin, no en el rango.
Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de
los de proyectos.
Seleccionar para el proyecto un administrador
experimentado capaz de ejercer el liderazgo.
Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del
equipo.
May.-16

66

Organizacin Matricial.
67

Ventajas:

Se orienta a resultados finales.

Se mantiene la identificacin del personal.

Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto.

Desventajas:

Se originan conflictos en la autoridad organizacional.

Posibilidad de fragmentacin del mando.

Requiere de administradores con habilidades en las relaciones

humanas.

May.-16

67

ADMINISTRACION Y
ORGANIZACION
MBA 2016

LIDERAZGO

Qu es el Liderazgo?
69

DIRIGE, SIGUE O QUTATE DEL CAMINO.

Annimo.

May.-16

69

Qu es el Liderazgo?
70

May.-16

70

Qu es el Liderazgo?
71

Liderazgo y gerencia son dos trminos que a menudo se

confunden.
Segn John Kotter (Harvard), la gerencia se ocupa de manejar
la complejidad.
Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear
de manera formal, disear estructuras organizacionales
rgidas y comparar resultados con planes.

May.-16

71

Qu es el Liderazgo?
72

El liderazgo, en cambio, se refiere a manejar el cambio.

Los lderes establecen el rumbo con una visin de futuro.

Luego deben comunicar esa visin a los empleados e
inspirarlos a que superen los obstculos para alcanzarlos.

Otros autores concuerdan cuando dicen que los gerentes

ejercen la autoridad que les confiere su cargo para ganarse la
obediencia de los miembros de la organizacin.

May.-16

72

Qu es el Liderazgo?
73

La gerencia consiste en implantar la visin y la estrategia dada

por los lderes, coordinar y dotar de personal a la
organizacin y enfrentar los problemas cotidianos.

May.-16

73

Qu es el Liderazgo?
74

Liderazgo es la capacidad de influir en un

grupo para que consiga sus metas.

May.-16

74

Qu es el Liderazgo?
75

La base de la influencia puede ser formal, con la que confiere

un rango gerencial en una organizacin.
As, las personas asumen el liderazgo slo por el hecho de
ocupar determinadas posiciones.
Sin embargo, no todos los lderes son jefes, ni todos los jefes
son lderes.

May.-16

75

Qu es el Liderazgo?
76

Los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser

nombrados formalmente para dirigirlo.
Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de
gerencias y liderazgos slidos.
Los lderes deben poner en tela de juicio el estado de las
cosas, crear visiones de futuro e inspirar a los miembros de la
organizacin para que las alcancen.
Los gerentes deben formular planes detallados, que formen
estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las
tareas cotidianas.

May.-16

76

Teoras de los rasgos de liderazgo

77

Estas teoras consideran cualidades y caractersticas

personales que distinguen a los lderes de los que no lo son
analizando sus cualidades y caractersticas personales.
Muchos esfuerzos se han realizado para aislar los rasgos del
liderazgo comunes, buscando analizar atributos personales,
sociales, fsicos o intelectuales que distingan a los lderes de
los dems.
En ms de 20 estudios, se identificaron 80 rasgos de liderazgo
aunque solo 5 de ellos eran comunes en cuatro o ms de las
investigaciones.

May.-16

77

Teoras de los rasgos de liderazgo

78

Buscan mediante esta teora rasgos exclusivos y constantes

que identifiquen a los lideres (polticos, empresarios,
deportistas, etc.).
En resumen, hay 6 rasgos que distinguen a los lderes de los
dems:

Ambicin
Energa
Deseos de dirigir
Honestidad
Integridad
Confianza en s mismo
Conocimiento del trabajo a realizar.
May.-16

78

Teoras de los rasgos de liderazgo

79

Si bien esta escuela propone que hay rasgos comunes a los

lderes, poseer estas cualidades solo incrementan la
probabilidad de que alguien se erija como lder, pero no es
garanta de que ello ocurra.

May.-16

79

Teoras de los rasgos de liderazgo

Limitaciones
80

No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en

todas las situaciones, sino apenas algunas.
Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones
dbiles que en las fuertes. Las situaciones fuertes son
aquellas en las que hay normas firmes de conducta, grandes
incentivos para manifestar ciertos comportamientos y
expectativas claras sobre qu conductas se premian y cuales
se castigan.
No hay resultados claros para separar causas de efecto. Por
ejemplo, la confianza en uno mismo es antecedente de
liderazgo o el xito como lder construye la confianza en uno
mismo?
May.-16

80

Teoras de los rasgos de liderazgo

Limitaciones
81

El hecho de que un
individuo
muestre
los
rasgos identificados y otros
lo consideren lder no
significa que su grupo vaya
a conseguir los objetivos.
Por estas razones, se
comienza a buscar otros
puntos de vista que
expliquen el liderazgo.

May.-16

81

Teoras conductuales.
82

Los investigadores se comenzaron a preguntar si haba algo

especial en la forman en que se comportaban los lideres
eficaces.
Estas teoras conductuales postulan que las conductas
distinguen a los lideres de quienes no lo son.
Con la teora de los rasgos, lo que se afirmaba era que dentro
de ese marco se poda seleccionar a las personas correctas
para asumir los cargos formales en grupos y organizaciones.
En cambio, la teora conductual revelan determinantes crticos
en el comportamiento del lder, por lo que podemos capacitar
a las personas para ser lderes.
May.-16

82

Teoras conductuales.
83

En la teora de los rasgos, el liderazgo es algo innato. En las

conductuales, se podra ensear el liderazgo y disear
programas que inculquen patrones de conducta para lograr
lderes eficaces.

May.-16

83

Organizaciones informales
84

Discusin:

Lea el extracto Los

peligros
del
entrenamiento
en
liderazgo.
Con
cul
posicin
se
siente
identificado?

May.-16

84

Teoras conductuales. Estudios de la

Estatal de Ohio.
85

Surge a finales de la dcada del 40, donde los investigadores

queran identificar las dimensiones independientes de la
conducta del lder.
Se tomaron en cuenta ms de mil categoras y finalizaron con
dos que bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta
del lder descripta por los empleados. Se denominaron
iniciacin de estructura y consideracin.
La iniciacin de estructura se refiere al grado en el que es
probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en el intento de conseguir las metas.

May.-16

85

Teoras conductuales. Estudios de la

Estatal de Ohio.
86

Esta definicin abarca el comportamiento tendiente a

organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas.
El lder que tiene una calificacin alta en iniciacin de
estructura es aquel que asigna tareas especficas a los
miembros del grupo, espera que sus trabajadores mantengan
niveles de desempeo definidos e insiste en que se cumplan
los plazos.
La consideracin se describe como el grado en el que es
probable que el lder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas
de los subordinados y sus sentimientos.
May.-16

86

Teoras conductuales. Estudios de la

Estatal de Ohio.
87

Los lderes con altas calificaciones altas en ambas categoras

tienden a conseguir que los empleados logren un mayor
desempeo y satisfaccin.

Sin embargo, un estilo que resalte demasiado sobre otro

puede conducir a pobres resultados. En personas con algo
grado de iniciacin de estructura, dicho estilo resultaba en
niveles ms altos de quejas, ausentismo, rotacin como as
tambin en niveles ms bajos de satisfaccin laboral entre los
empleados que realizaban tareas rutinarias.

May.-16

87

Teoras conductuales. Estudios de la

Universidad de Michigan.
88

Con objetivos similares a la investigacin anterior, buscaban

detectar caractersticas conductuales de los lderes que se
relacionaran con las medidas de desempeo eficaz.
Encuentran dos dimensiones de conducta de liderazgo a las
que denominan orientacin a los empleados y orientacin a la
produccin.
Los lderes orientados a los empleados destacaban las
relaciones entre personas, se interesaban por las necesidades
de estos y aceptaban sus diferencias individuales.
Aquellos enfocados en la produccin se inclinaban por los
aspectos tcnicos o por las tareas del trabajo, donde los
empleados eran un instrumento.
May.-16

88

Teoras conductuales. Estudios de la

Universidad de Michigan.
89

Las conclusiones a las que llegan en esta investigacin

favorecan a los lideres orientados a los empleados, ya que se
asociaban con una mayor productividad del grupo y
satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin se
relacionaron con una baja productividad de grupo y menor
satisfaccin laboral.

May.-16

89

Teoras de la Contingencia.
90

La incapacidad de los investigadores de obtener

resultados constantes los llevo a enfocarse en factores
situacionales.
Este enfoque indica que el liderazgo no solo depende de
la personalidad o el comportamiento, sino que tambin
juegan un papel importante las situaciones en las cuales
se desarrolla dicho liderazgo.
Existen diferentes escuelas, entre ellas: Teoria de los
recursos cognoscitivos, Teoria Situacional de Hersay y
Blanchard, Teora de la trayectoria a la meta y el Modelo
de Friedler.
May.-16

90

Modelo de Friedler.
91

Este modelo propone que el desempeo eficaz de un

grupo depende de la justa correspondencia entre el
estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el
control.
Friedler investig sobre los estilos de liderazgo, donde
desarrolla el cuestionario del Compaero Menos
Preferido (CMP). En este, intenta medir si una persona se
orienta ms a las tareas o a las personas.
Friedler supone que el estilo de liderazgo es fijo. Esto es
importante porque si una situacin requiere de un lder
orientado a las tareas y quien ocupa el puesto tiene
orientacin a las personas, se debera cambiar de lider.
May.-16

91

Modelo de Friedler.
92

Luego de determinar un estilo bsico de liderazgo, es

necesario hacer corresponder al lder con la situacin.
Friedler identific tres dimensiones de contingencia que
definen los factores situacionales que determinan la
eficacia del liderazgo:

Las relaciones entre el lder y los miembros: grado de

respeto y confianza entre ambos.
la estructura de las tareas: grado en el que las tareas siguen
un procedimiento.
la posicin de poder: influencia que se deriva de la posicin
en la estructura de la organizacin (contratar, despedir, etc)
May.-16

92

Modelo de Friedler.
93

Cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los

miembros, ms estructurado el trabajo y ms fuerte la
posicin de poder, mayor control tendr el lder.
Friedler propone hacer corresponder las tres variables
para incrementar al mximo la eficacia del liderazgo.
Concluye que los lderes enfocados en las tareas son
mejores tanto en las situaciones muy favorables como
cuando le son muy desfavorables. En cambio, los lideres
orientados a las relaciones tendran mejor desempeo en
situaciones moderadamente favorables.
May.-16

93

Modelo de Friedler.
94

May.-16

94

Modelo de Friedler.
95

Como crtica, el autor considera el estilo de liderazgo

como fijo, sin posibilidad de desarrollo.
Las variables contingentes son complejas y no es fcil
evaluarlas.
Es difcil determinar el estado de las relaciones entre el
lder y los miembros del grupo, que tan estructurada es
una tarea y cuanto poder tiene el puesto del lder.

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95

Teora de los rasgos cognoscitivos.

96

Esta teora se centra en la influencia del estrs como una

forma de desventaja situacional y en cmo la inteligencia
y la experiencia del lder afectan su reaccin al estrs.
Segn esta escuela, la tensin tiene un efecto negativo
en las situaciones y la inteligencia y la experiencia
reducen su influjo sobre el lder.
Es difcil para cualquier persona pensar de manera lgica
o analtica estando bajo tensin. La importancia de la
inteligencia y la experiencia del lder es diferente en
situaciones de alto y bajo estrs.
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96

Teora de los rasgos cognoscitivos.

97

Las facultades intelectuales del lder se correlacionan de

forma positiva con situaciones de bajo estrs, pero de
manera negativa en situaciones tensas.
Por el contrario, la experiencia del lder guarda relacin
negativa cuando la situacin es calma, pero emerge
como muy positiva en situaciones de alta tensin.
Segn los investigadores, el nivel de estrs de la situacin
determina si la inteligencia y la experiencia del individuo
van a contribuir al desempeo del liderazgo.

May.-16

97

Teora situacional de Hersey y

Blanchard.
98

Estos autores conciben un modelo de liderazgo llamado

Teora del liderazgo situacional, la cual se ha incorporado
a los programas de capacitacin en liderazgo en todo el
mundo.
Segn esta teora, hay que enfocarse en los seguidores
para que el liderazgo sea eficaz eligiendo el modelo
correcto. De acuerdo a los autores, esto depende de la
madurez de los seguidores.

May.-16

98

Teora situacional de Hersey y

Blanchard.
99

Se enfocan en los seguidores porque, afirman, son ellos

quienes eligen a los lideres. Sin importar lo que el lder
haga, su eficacia depende de las acciones de sus
seguidores.
El concepto de madurez se refiere a la medida en que las
personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir
con una tarea especfica.
Esta teora propone que los lideres deben actuar como
los progenitores, que renuncian al control a medida que
su hijo se vuelve ms responsable y maduro.
May.-16

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Teora situacional de Hersey y

Blanchard.
100

Si el seguidor es incapaz y no est dispuesto a llevarlo a cabo

la tarea, el lder debe dar instrucciones claras y especificas.

Si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevarla a cabo,

el lder tiene que orientar primero a la tarea para compensar
la falta de habilidad del seguidor, y luego a las relaciones para
convencer al subordinado de los deseos del lder.

Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder

tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participacin.

Si el seguidor es capaz y desea hacer las cosas, el lder no

tiene que hacer mucho.
May.-16

100

Teora de la trayectoria a la meta.

101

Robert House desarrolla un modelo de contingencia de

liderazgo que toma las bases del estudio de la Estatal de
Ohio sobre la iniciacin de estructura y la consideracin,
y la teora de las expectativas de la motivacin.

Esta teora afirma que es el trabajo del lder asistir a sus

seguidores para que consigan sus metas y darles la
direccin y el apoyo que necesitan para asegurarse que
sus metas sean compatibles con las metas de la
organizacin.
May.-16

101

Teora de la trayectoria a la meta.

102

Se denomina trayectoria a
la meta porque postula
que los lderes eficaces
aclaran el trayecto para
que los seguidores vayan
desde
dnde
se
encuentran a la obtencin
de sus objetivos y el lder
debe reducir los escollos
para que su paso por el
camino sea ms fcil.
May.-16

102

Teora de la trayectoria a la meta.

103

Robert House identific cuatro comportamientos de

liderazgo:

Lder Directivo: muestra a los seguidores que se espera de

ellos, programa el trabajo que se realizara y da lineamientos
concretos sobre cmo cumplir las tareas.
Lder que Apoya: es amigable y se preocupa por las
necesidades de sus seguidores.
Lder Participativo: consulta con sus seguidores y escucha sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
Lder orientado a los logros: establece metas rigurosas y
espera que los seguidores cumplan el ms alto nivel.
May.-16

103

Teora de la trayectoria a la meta.

104

May.-16

104

Teora de la trayectoria a la meta.

105

El modelo identifica dos variables situacionales que

moderan la relacin entre el comportamiento del lder y
los resultados:

Factores de contingencia ambiental: estn fuera del control el

lder ( Estructura de la tarea, Sistema Formal de Autoridad y
Grupo de Trabajo).
Factores de contingencia de los subordinados: estn bajo el
control del lder (locus de control, experiencia y habilidad
percibida).

May.-16

105

Teora de la trayectoria a la meta.

106

Los factores ambientales determinan el tipo de conducta

que se requiere del lder como complemento para llevar
al mximo los resultados de los seguidores.

Los factores de los subordinados determinan la

interpretacin del ambiente y el comportamiento del
lder.

May.-16

106

Teora de la trayectoria a la meta.

Conclusiones
107

El liderazgo directivo produce mayor satisfaccin cuando

las tareas son ambiguas o tensas que cuando las tareas
estn estructuradas y organizadas.
El liderazgo de apoyo aumenta el desempeo y la
satisfaccin de los empleados cuando estos realizan
tareas estructuradas.
Los empleados con gran experiencia sienten que el
liderazgo directivo es redundante.
El liderazgo orientado a los logros incrementar las
expectativas de los empleados de que su esfuerzo
producir un desempeo mayor cuando las tareas son
estructuradas.
May.-16

107

Actividad
108

Preparacin y Presentacin.

Grupo 1/5: Informal Networks: The Company Behind the Chart.

Grupo 2: Managers and Leaders, are they different?
Grupo 3/6: What Makes a Leader?

Grupo 4: What Leaders really do

Tiempo de trabajo: 90 minutos.

Presentacion profesional en powerpoint. Maximo: 15 minutos.

Que se espera? Analisis del articulo, opioniones sobre las
visiones expuestas y comentarios propios.

May.-16

108