10-106 Mercy Corps and KeBal Lehrich - En.es

10-106
26 de de septiembre de, 2010
Mercy Corps y KeBal saludables carritos de comida: El mantenimiento e

incremento de los
Erica Carlisle, Chris Lin, Libby Putman, Emily Sporl
Como su coche ociosa en el trfico de Jakarta, Usye1Umayah y su colega Dini Marhendra discutan el futuro de Kedai Balitaku (KeBal), un
programa piloto llevado a cabo por el Cuerpo mundial ONG Mercy. KeBal vende alimentos nutritivos a los nios pobres de los carros de la
calle. Aunque el programa piloto haba tenido xito, y Usye Dini necesarios para la transicin KeBal de una organizacin no lucrativa, piloto
financiado por un donante a un auto-sostenible, escalable y de negocio independiente. La sede de la financiacin de Mercy Corps haba
proporcionado para poner en marcha el piloto estara terminando en noviembre de 2010, a slo diez meses de distancia, y si los carros KeBal
deban permanecer en el negocio a partir de entonces, tendran que ser financieramente autosostenible. Aunque Usye y Dini, ambos directores de
programas con Mercy Corps, haban establecido con xito y programas de la comunidad que gestiona, tenan poca experiencia en el negocio y
no estaban seguros de cmo estructurar KeBal como un negocio que podra florecer. Para ayudar con el esfuerzo, Mercy Corps haba trado de
cada cuatro estudiantes del MIT Sloan MBA de la Global Entrepreneurship Lab (G-Lab) de la escuela para actuar como consultores durante tres
semanas en enero de 2010.
Adems de la cuestin de la financiacin, una comadrona retirado llamado Ibu 2Ana estaba colocando una urgencia adicional en la necesidad
Usye y de Dini para identificar un modelo de negocio sostenible para KeBal. Ibu Ana estaba convencido de que los nios pequeos en Jakarta
estaban fallando para prosperar debido a su mala nutricin, y le encant el enfoque KeBal. Tena una segunda casa en uno de los barrios pobres
en el norte de Yakarta que ella se estaba convirtiendo en un centro donde los cocineros podran preparar alimentos saludables, las madres
podan obtener educacin nutricional y entrenamientos podran tener lugar, todo en su propia moneda de diez centavos. Incluso se prev la
construccin de un parque infantil para los nios para que pudieran jugar mientras sus madres se reunieron con el nutricionista. A la luz de su
Se pronuncia "oo-se-ah ".
"Ibu" es la palabra indonesio para "seora", utilizada para mostrar respeto.
Este caso fue preparado por Erica Carlisle, Chris Lin, Libby Putman, y Emily Sporl (MIT Sloan MBA, Clase de 2010) bajo la supervisin del Profesor M. Jonathan
Lehrich.
Copyright 2010, Erica Carlisle, Chris Lin, Libby Putman, y Emily Sporl. Esta obra est bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras
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Mercy Corps Y SALUDABLES KEBAL carritos de comida: mantener y ampliar

objetivos complementarios, Usye y Dini reconocen el papel vital Ibu Ana podra desempear para ayudar a transformar KeBal, y
conocieron una relacin comercial necesitaba ser formalizado.
Usye y el jefe de Dini, Sean Granville-Ross, el director a nivel nacional en Indonesia, crean que KeBal debe mantener la propiedad de su
marca y utilizar un modelo de franquicia para formalizar la relacin con Ibu Ana. Dado el talento y los recursos Ibu Ana estaba dispuesto a
cometer, pareca que la mejor respuesta para su situacin. Si era la mejor respuesta para Mercy Corps, o para los hijos de Jakarta, era un
problema, ya enmaraado e intransigente como el atasco de trfico fuera del coche y Usye de Dini.
Mercy Corps
Con sede en Portland, Oregon y Edimburgo, Escocia, Mercy Corps fue fundada en 1979 para "aliviar el sufrimiento, la pobreza, la opresin
y ayudando a las personas a construir comunidades seguras, productivas, y slo las comunidades." 3A lo largo de sus 30 aos de historia,
Mercy Corps ha proporcionado casi $ 2 mil millones en ayuda a las personas en 107 naciones. Con oficinas del programa en ms de 40
pases, Mercy Corps fue una de las ONG ms grandes del mundo, confiando en Estados Unidos y las subvenciones del gobierno
extranjeros, as como el apoyo privado para financiar sus operaciones. 4
Mercy Corps hizo hincapi en la importancia del espritu empresarial social y el pensamiento creativo en la bsqueda de maneras de llevar
a cabo su misin.5oficina de campo de la ONG en Jakarta, Indonesia tom estos dos mtodos para el corazn, sobre todo en su enfoque
para resolver uno de los problemas ms perniciosos que plagan Jakarta: la desnutricin en nios menores de cinco aos de edad.
Indonesia y desnutricin
Con una poblacin de 240 millones de propagacin ms de 17.500 islas, Indonesia fue el cuarto pas ms poblado del mundo y el 16 ms
grande de la superficie terrestre.6De acuerdo con el informe de un Fondo de Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), publicado en enero
de 2010, un tercio de los nios de Indonesia bajo la edad de cinco aos - cerca de 8 millones en total - sufrido los efectos de la
desnutricin.7A nivel internacional, Indonesia ocupa el quinto lugar en el nmero de nios menores de cinco aos que mostraron signos de
retraso en el crecimiento, un efecto secundario de la desnutricin durante los primeros aos del desarrollo de un nio. 8Hubo muchas causas
de la malnutricin en Indonesia, pero la pobreza, las prcticas de alimentacin de las madres, y una disminucin general de la lactancia
materna se consideraron los principales culpables. 9Como el jefe del departamento de salud y nutricin de UNICEF en Indonesia
Informe Anual 2008 Mercy Corps, p. 9.
Allen S. Grossman y Caroline Rey "Mercy Corps: Posicionamiento de la Organizacin para alcanzar nuevas alturas
"HBS No. 9-307-096, 2008, p. 2; 2008 Misericordia
Informe Anual del Cuerpo, p. 41.

5
Grossman y el Rey, p. 2.
CIA World Fact Book, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/id.html.
Nurfika Osman, "Indonesia obtiene una calificacin pobre para la desnutricin infantil" El Globo de Yakarta
"Seguimiento de los progresos en la nutricin infantil y materna," UNICEF, Noviembre de 2009.
"Indonesia: la desnutricin infantil agravado por los alimentos, los precios del petrleo suben," IRIN News humanitaria y Anlisis
25 de enero de 2010.
3 de febrero de 2010
www.irinnews.org/report.aspx?ReportID=79350.

argumentaron, "La vida de 30.000 nios podran salvarse cada ao si las madres amamantan a sus bebs exclusivamente durante los primeros
seis meses."10Se estima que slo el 7% de las madres lo hacan. Haba varias razones por las madres dejan de amamantar tan temprano,
incluyendo la falta de educacin sobre los beneficios de la lactancia materna durante los primeros seis meses, la escasez de instalaciones en las
que las madres trabajadoras podran extraerse la leche, y la destreza de publicidad de empresas frmula de leche. 11
Quizs como
consecuencia de la publicidad, muchas madres de Indonesia vio el uso de la leche de frmula como smbolo de estatus, lo que indica
que eran madres modernas.12
La desnutricin era notablemente ms frecuente en el norte de Yakarta, una seccin de la ciudad pegada a la mar de Java y el hogar de dos
puertos martimos. Algunas secciones del norte de Yakarta fueron especialmente empobrecida, con el ingreso medio de los trabajadores
situndose en torno a 500.000 a 1 milln rupia indonesia (IDR) por mes ($ 53 a $ 106). 13En comparacin, el PIB de Indonesia per cpita era
ms o menos el doble, alrededor de $ 187 / mes ($ 2.246 anuales). 14En estos barrios, las madres tendan a comprar comida para sus bebs y
nios pequeos de los muchos vendedores ambulantes de alimentos que merodeaban la zona de venta de alimentos y dulces fritos. La
comida proporcionada por estos vendedores ambulantes, aunque abundante, conveniente y barato, era poco saludable y preparado a menudo
en condiciones insalubres.
El Programa Piloto KeBal

Para hacer frente a la desnutricin rampante de Indonesia, Mercy Corps haba creado un programa piloto de carrito de comida con un
men que atiende a los nios menores de cinco aos. Lanzado en abril de 2009, KeBal, o "Caf de mi hijo" en bahasa de Indonesia,
tenan tres objetivos especficos:
1.
Proporcionar nutritivos, opciones de comida de alta calidad a los nios menores de cinco aos, mientras que la
sensibilizacin de la comunidad en torno a cuestiones nutricionales.
2.
Crear oportunidades de empleo para los habitantes de Yakarta locales del Norte.
3.
Crear un modelo de negocio rentable y autosostenible que podran ser escindida de Mercy Corps y operar por su cuenta.
Inicialmente, cuatro carritos de comida de encargo KeBal se desplegaron en varios barrios (referidos por sus siglas Indonesia "RW" 15) En
el norte de Yakarta. Con imgenes de colores brillantes de "sper nios" que representan cuatro grupos nutricionales (protenas, granos,
verduras y frutas) pintados en los lados del carro, altavoces que jugaron un jingle musical exaltando las virtudes de una alimentacin
saludable, y alimentos que se muestran a los ojos de los nios -level, carritos de KeBal fueron notablemente diferentes de los carros de
calle normal. (VerExhibicin 1.)
10
"Indonesia: la desnutricin infantil agravado por los alimentos, los precios del petrleo suben," IRIN News humanitaria y Anlisis
3 de febrero de 2010
www.irinnews.org/report.aspx?ReportID=79350.
11
Ibdem.
12
Basado en entrevistas con las madres, maestros, parteras y otros profesionales de la salud en Jakarta, enero de 2010.
13
Las cifras recogidas de entrevistas primarias con el norte de Yakarta, enero de 2010.
14
Indicadores del Desarrollo del Banco Mundial, 2008.
15
RW es el acrnimo de Rukun Warga, que es una ciudad sub-distrito. En Indonesia las letras RW se pronuncian "acondicionamiento de camino."

Cuatro vendedores fueron reclutados para ejecutar los carros y vender el men KeBal en las RW. En la seleccin de los proveedores, Mercy
Corps sigui varios pasos. En primer lugar, se anuncian las posiciones de fabricantes en las RW donde crean que KeBal tendra el mayor
impacto. A continuacin, los solicitantes fueron entrevistados y examinados por un comit formado por personal de Mercy Corps,
representantes de los centros de salud locales, y lderes de la comunidad. Mientras que el proveedor ideal era alguien con una mentalidad
empresarial que estaba interesado tanto en la fabricacin de un beneficio y en la misin social del programa KeBal, Mercy Corps tambin
quera contratar a personas que se beneficiaran ms de un mejor ingreso, las familias a saber, las mujeres que se apoyan . El proceso de
contratacin de proveedores a menudo se incluye un tercer paso que los funcionarios del gobierno local RW revisaron la lista de posibles
candidatos y proporcion informacin sobre que era bien conocido en el barrio. El proceso de seleccin se llev dos meses.
El men del KeBal, desarrollado por un especialista en nutricin, incluido gachas de arroz con pollo y verduras, jaleas de frutas (una gelatina
hecha en casa similar a la gelatina, pero hechos con fruta natural), albndigas, y macarrones al horno. Debido a que los vendedores tenan que
cocinar elementos del men desde cero todos los das, la mayora slo se venden las gachas de avena y frutas jaleas de pollo por falta de tiempo.
Los vendedores suelen empez a cocinar alrededor de las 12:30 am, as que la comida estara lista para vender a las 6:00 am. Ellos venden
alimentos siete das a la semana, y durante el ao escolar que estaban abiertas para los negocios 06 a.m.-08:30 de la maana, cuando los nios
se preparaban para la escuela, y de 15:00-17:00, cuando los nios se dirigan a casa . Los vendedores preparan a menudo un poco menos
alimentos de los que pensaban que podan vender porque no se les permiti volver a calentar o reutilizar la comida. Se les permiti mantener
todos sus beneficios.
En general, Mercy Corps fue el responsable de la contratacin de proveedores, el desarrollo del men, la formacin y el control de
calidad y Usye-Dini hacen cumplir las normas de higiene y calidad de los alimentos al visitar cada proveedor de precios del men
semanal y de ajuste. Los vendedores, por su parte, compr los ingredientes crudos, cocidos y venden la comida, gestionan los carritos de
comida (aunque no es necesario para comprar o alquilar los carritos de comida, que eran responsables de la reparacin de los daos), e
hicieron todo contabilidad.
Despus de seis meses, Dini y Usye recogieron y analizaron datos del programa piloto. margen de beneficio de Mercy Corps por sus
elementos de men fue entre 20% y 30%. vendedores individuales tendan a vender aproximadamente 40 a 70 partes de gachas a 2.000 IDR
(US $ 0,20) por porcin y de 30 a 50 jaleas por da en 1000 IDR (US $ 0,10) por porcin. diecisisNormalmente, los clientes compran una o dos
raciones de gachas y uno o dos jaleas. base total de clientes de cada proveedor se determina por la distancia que podran empujar el carrito
de comida durante su turno.Anexo 2 muestra el ingreso promedio por proveedor por mes durante junio a septiembre de 2009, mientras que
la rentabilidad mensual se muestra en Anexo 3. Anexo 4 muestra un estado de resultados mensual muestra.
diecisis
Las cantidades en base a los datos de campo.

Clientes
De acuerdo con entrevistas a los clientes y las encuestas llevadas a cabo por el equipo de G-Lab y Mercy Corps, el programa piloto
KeBal haba tenido mucho xito en su medio ao de funcionamiento. Entre los hallazgos:
Los clientes eran muy leal. Casi todos los clientes entrevistados compr a un vendedor KeBal varias veces a la semana. Los
datos del estudio confirm que aproximadamente el 97% de los clientes compr a KeBal al menos tres veces por semana.
Las compras se hicieron sobre la base de sabor y valor nutricional. Las madres les gustaba que las papillas de KeBal eran
nutritivo y atractivo para sus hijos. Reconocieron el valor nutricional, ya que fueron capaces de ver los distintos grupos de
alimentos en el arroz con leche. Los clientes valoran la calidad de la comida, as como la limpieza de la compra.
Los clientes confiaban en que los vendedores. Los vendedores consideraron que su conocimiento local de la zona, junto
con sus vnculos personales con los residentes de la vecindad, les permiti desarrollar relaciones slidas con sus clientes. Un
vendedor, Gunanto, dijo que su trabajo anterior le haba permitido llegar a conocer a la mayora de la gente en la zona, lo que
le ayud a establecer la confianza con sus clientes cuando comenz la venta de alimentos KeBal.
Los precios eran razonables, y tal vez incluso un poco baja. Generalmente, las madres consideraban que los precios eran
razonables y competitivos con los alimentos de un tamao de porcin similar. De hecho, la mayora de las madres no
descartan la posibilidad de pagar precios ms altos porque crean que el producto KeBal era superior en sabor y valor
nutricional a otras papillas disponibles.
Los clientes desean una mayor variedad de men. Cuando se le pregunt lo que cambiaran sobre KeBal, la mayora de
las madres (70%) solicitaron ms variedad de men. Los clientes se quejaron de que sus hijos se aburran con el mismo da
de las gachas de pollo y jaleas de frutas tras da.
Modelos de negocio de KeBal

El programa piloto KeBal haba experimentado con una serie de modelos de negocio. En el modelo ms simple, una persona era a la vez
cocinero y vendedor. Si bien este modelo era simple y genera amplios beneficios, se requiere personas para ser competentes tanto en la cocina
y la venta. Los vendedores a menudo no podan cocinar alimentos suficientes por s mismos para satisfacer la demanda del cliente. Un modelo
ms complejo, el grupo cooperativo, se compone de cuatro personas que compartan responsabilidades y beneficios. Esta estructura grupo
haba demostrado problemtico, ya que ciertos miembros del grupo, inevitablemente, trabajaron ms duro que los dems haciendo que la tarea
de compartir las ganancias tanto difcil e incmodo. Un tercer modelo, el "mini asociacin central de cocina", en el que una persona prepara la
comida y la vendi a un vendedor que luego se venden a los clientes, que pareca ser el modelo ms eficaz y eficiente. El cocinero era capaz
de cocinar el doble de tiempo, lo que duplica la salida. Esta estructura se tradujo en beneficios saludables tanto para el cocinero y el vendedor,
y tambin permite una escalabilidad ms fcil.
El modelo de asociacin desarrolla cuando un vendedor, Ibu Saripah, descubri que empuja el carro grande a travs de calles
estrechas, llenas de baches del Norte Jakarta era ms de lo que poda manejar fsicamente. Ella decidi asociarse con otro vendedor,
Gunanto, y dividir el trabajo: Ibu Saripah hizo todo de la cocina y Gunanto, que compr con los alimentos tpicos de Ibu Saripah,
hizo la venta. Gunanto era

no reembolsado por la comida que no poda vender. Debido a la divisin del trabajo, que podran producir suficiente para vender tanto
en las maanas y las tardes, algo que los vendedores individuales eran demasiado tiempo limitado para hacerlo. Ibu Saripah cargada
Gunanto 1.500 IDR (alrededor de US $ 0,16) por cada porcin de gachas de pollo y 750 IDR de jaleas. Gunanto luego vendi la papilla
de pollo para 2.000 IDR y las jaleas de 1.000 IDR. 17Para mantener el volumen a un nivel que podra vender, cada noche Gunanto dijo
Ibu Saripah el nmero de porciones que quera para el da siguiente. A travs de esta asociacin, Ibu Saripah y Gunanto duplicaron sus
ingresos en cuatro meses.
Al observar de cerca el proceso de coccin y venta de KeBal, el equipo de G-Lab haba dibujado tres conclusiones principales.
Cocina era un proceso muy laborioso. Los cocineros en el piloto trabajaron fuera de cocinas de las casas pequeas. A
menudo se preparaban los alimentos mientras se est sentado en el suelo debido a la falta de suficiente espacio en el
mostrador. Cocineros careca de equipo bsico de cocina y lleva a cabo muchas tareas de forma manual. Por ejemplo, se
rallan los cocos a mano y despus la mano presiona la pulpa para hacer leche de coco. Con slo un cocinero, no haba
oportunidad para la preparacin de una variedad ms amplia de platos en un da determinado, puesto que ya tom 5-6 horas
para preparar avena y jaleas. Una cocina centralizada con un espacio de trabajo ms grande podra conducir a la produccin
de alimentos ms eficiente y variedad de mens.
Los vendedores hacen un buen beneficio cada mes. Aunque el trabajo era difcil, los vendedores y los cocineros eran
capaces de ganar un salario digno. Un vendedor habl con orgullo de cmo fue capaz de comprar un nuevo telfono celular
de su esposa sobre la base de sus ingresos. A los pocos meses de puesta en marcha, y Gunanto
Ibu
Saripah,
fueron
cada
poder
ganar
aproximadamente
2 millones
IDR
un mes
(~ $ 200 / mes).
A, centralizado centro de cocina ms grande requerira gran capital inicial. Ms de 50 millones de IDR (~ $ 5000)
sera necesario para comprar el equipo suficiente para iniciar un centro de cocina ms grande. Esto incluira el costo de la
renovacin de una cocina existente y la compra de equipos de cocina y refrigeracin.
El capital necesario para iniciar un centro de cocina apareci fuera del alcance de KeBal hasta Ibu Ana se ofreci para construir la primera
cocina centralizada en una de sus casas. Ibu Ana y su familia eran ricos y se haban convertido en activo en no lucrativa trabajo comunitario
en Indonesia. Ellos queran ayudar a las madres y los nios viven una vida ms saludable, y gracias a su formacin en salud Ibu Ana saban
nutricin fue clave para los nios pequeos. Se dise un centro de cocina con una gran cocina, cuartos para el personal que trabajaran all,
una oficina para el nutricionista, y un parque infantil para los nios que viven.
La construccin de la cocina centralizada ya estaba en marcha en el momento en que el equipo G-Lab lleg a Yakarta. A partir de las
discusiones con Ibu Ana y el equipo de Mercy Corps KeBal, el equipo de G-Lab se dio cuenta de que gran parte de la relacin
comercial subyacente entre Mercy Corps y Ibu Ana no se haban definido (o en algunos casos, ni siquiera discutido). Nadie estaba
seguro de que sera contratar el personal de la cocina o cmo
17
Los precios de transferencia y venta en base a los datos de campo.

se les pagara. Qu pasara, por ejemplo, si el personal de Ibu Ana empez a cocinar la comida de manera diferente a como se haba
especificado el nutricionista KeBal? El modelo comercial de KeBal necesitaba ser definido poco antes de confusin surgi sobre la
propiedad, la gestin, la marca, y otros temas.
Las empresas de comparacin

Adems de entrevistar al equipo KeBal existente, Usye, Dini, y el equipo de G-Lab hablaron con un gran nmero de propietarios
de negocios y franquicias de todo Yakarta para tener una mejor idea de cmo las empresas alimentarias se estructuran
normalmente.
De acuerdo con la Asociacin de Franquicias de Indonesia (IFA), hubo 1.010 franquicias en Indonesia: 750 locales, 260
extranjeros.18Popular, sin embargo el modelo de negocio fue uno de los indonesios, el presidente de la IFA mantiene que el mayor desafo
para el inicio de una nueva franquicia en Indonesia fue encontrar verdaderos empresarios. A pesar de que haba mucha gente por cuenta
propia en el pas, se cree que el grupo de tomadores de riesgos, con ideas innovadoras era relativamente pequea. 19
Durante
sus entrevistas,
el equipo de G-Lab identific dos grupos distintos de franquicias locales,
diferenciados por su tamao y de negocios estructura.

pequeas franquicias
A menudo, de gestin familiar y de alcance limitado, alimentos pequeos "franquicias" se podan encontrar en la mayora de las
esquinas de las calles de Jakarta. Aunque el tipo de alimento vendido variada, sus modelos de negocio fueron similares.
Tejas de pollo
Tejas pollo comenz como un solo soporte y creci a ocho en el transcurso de dos aos. Al limitar el producto de pollo frito y utilizando una
sencilla puesta en marcha, Texas Chicken fue capaz de obtener un beneficio de aproximadamente 1.000 IDR por unidad de consumo basado
en un precio de venta de 4.000 IDR por porcin. Sin embargo, los verdaderos mrgenes de beneficio operativo eran difciles de determinar
que el propietario slo se consideran los costos de la materia prima (el costo de los alimentos) para calcular la ganancia.
El propietario de Texas, pollo bas en dos mecanismos para garantizar la rentabilidad. En primer lugar, toda la produccin se centraliza
en una cocina. Los doce vendedores cocidos juntos en la maana y luego transportados a travs de la comida motos a sus diversos
lugares de stands. Este modelo permiti al propietario para saber en todo momento cmo se produjo mucha comida. En segundo lugar,
el propietario slo emplea vendedores que salan de su pueblo natal.
Cada vendedor se le paga un salario diario y se le dio un lugar para vivir a cambio de gestin de un stand. Los vendedores no recibieron una
comisin de ventas, asumen ningn riesgo para el pollo sin vender, o formalmente informar de su
18
Dian Ariffahmi, "Facturacin mensual en sector de la franquicia alcanza los $ 398 millones"
19
Entrevista con Anang Sukandar, Presidente de la IFA, de enero de 2010.
los Jakarta Globe 21 de junio de 2009.

ingresos. Su lealtad, sin embargo, nunca fue discutida desde que eran del mismo pueblo como el propietario. Nadie se enriqueca en este
sencillo organizacin basada en la confianza personal, pero todo el mundo ganaba lo suficiente para vivir.
Jugo de miel
Lanzado en 2007, el jugo de miel que se vende hecha a la medida zumos naturales a lo largo de Jakarta. Aunque los miembros de la familia
de los propietarios, cada uno de los cuales recibieron un salario y remuneracin diaria, gestionan los siete gradas haba dos tipos de
franquicias disponibles. Un inversor podra comprar una franquicia de 6 millones IDR. A cambio de esa tasa, el franquiciado recibir un
soporte, as como una oferta inicial de fruta fresca. Adems, el franquiciado sera responsable de una cuota mensual de 300.000 IDR. Si un
franquiciado no tena el capital inicial, jugo de miel proporcionara un paquete de puesta en marcha del carro y frutas y recibira el 60% de
la utilidad de los franquiciados a cambio. A partir de principios de 2010, jugo de miel no haba vendido ninguna franquicia.
Ibu Dias Gachas
El negocio ms similar a KeBal era Ibu Dias gachas de avena. En el mercado desde el ao 2001, la experiencia Ibu Dias como voluntario de
la salud y su creencia de que las madres, especialmente las que viven en los barrios pobres de Yakarta, necesitan una alternativa ms
saludable para sus hijos, la inspir para comenzar su negocio. Mientras que su papilla, utiliza ingredientes sanos y seguros, que careca de
algunos de los ingredientes que proporcionan la mayor cantidad de protenas y nutrientes en la papilla KeBal, como pollo y leche de coco.
Originalmente una operacin de una sola mujer, para el ao 2010 Ibu Dias Gachas haba aumentado a diez cocinas (agrupados en dos grupos
de cinco cada uno) que sirve 58 vendedores. En vez de carritos ambulantes, Ibu Dias reclut a los vendedores que venden a partir pone delante
de sus casas. Los vendedores fueron examinadas cuidadosamente para asegurarse de que tenan fuertes lazos con su comunidad local y los
clientes potenciales, que estaban situados en una zona de alto trfico, y que la ubicacin no era demasiado cerca de un proveedor existente.
Como Texas pollo, avena Ibu Dias se prepar de forma centralizada. Cada vendedor compr la papilla de la cocina para 1.500 IDR y la
revendi a los consumidores a un precio marcado de 2.000 IDR. cocinas centralizadas realizan el seguimiento de la calidad ms simple y se
asegur la consistencia entre los vendedores. Producir en volmenes ms altos tambin dio Ibu Dias la flexibilidad de ofrecer una mayor
variedad de mens. gachas de pollo fue ofrecido cada da, junto con una opcin de carne o pescado.
Ibu Dias posea todas las cocinas y cada grupo de cinco cocinas fue gestionado por uno de sus hijos. Debido a que este era un negocio familiar,
los hijos no generan informes financieros formales y no hay beneficios regulares fueron enviados a la oficina principal, que era responsable de
la administracin, comercializacin y promocin, as como el desarrollo del men. Ibu Dias recibido ningn salario. Si haba un gasto a nivel
de la sede, sus hijos ayudaron a cubrir el costo. Este sistema informal permitido Ibu Dias tener empleados dedicados al xito de la empresa sin
tener que preocuparse por sobrecarga. Sin embargo, tambin coloca todas las exigencias de criar nueva capital para iniciar nuevas cocinas en
su familia.

El crecimiento de la empresa se encontraba en un punto muerto como Ibu Dias haba llegado al final de sus recursos tanto en el
personal (que haba quedado sin hijos) y el capital.
grandes franquicias
Aunque hubo muchas franquicias internacionales como McDonalds, KFC, y otros en Indonesia, tambin hubo varias grandes
franquicias nacionales que fueron expandiendo rpidamente en todo el pas.
edam hamburguesa
Iniciado por un empresario auto-proclamado, Edam hamburguesa era una idea original de Hecho
20
ngurah
Bagiana. Comenzando con un solo carro, Hecho pas seis aos aprendiendo el comercio de la calle carro delante de expansin. De 1990 a
2003, Hecho creci el negocio de 700 carros, ya partir de 2003 hasta 2010 se haba expandido el negocio de 4.000 sitios, entre ellos doce
restaurantes. Para apoyar estos lugares, que tena catorce centros de produccin que eran propiedad de l, pero se ejecutan de forma
independiente.
No dispuesto a describir su negocio como una "franquicia" Made vende "oportunidades de negocio" para los empresarios locales. Por 2,3
millones de IDR ($ 250 USD), un nuevo proveedor recibira una carretilla de mano totalmente equipada y el uso de la marca Edam Burger.
El carro en s cuesta alrededor de 1,5 millones de IDR, por lo que en efecto los vendedores estaban pagando una prima de 800.000 IDR para
el nombre de la marca. Sin embargo, debido a que vena de una familia modesta, a veces se hace renunciado a la cuota de inscripcin o
prestado el dinero para el vendedor con el fin de hacer que lo inici.
Al igual que en las pequeas franquicias, la produccin de alimentos fue centralizado en instalaciones que hicieron todos los elementos de
men. Los vendedores compran la comida desde Edam hamburguesa y revendidos a un precio marcado. Por ejemplo, un cliente pagara 3.000
IDR para una mini hamburguesa que costara el vendedor solamente 1.500 IDR.
Cendol hielo21dolo
Deddy Rustandi comenz una serie de empresas de alimentos empresariales despus de trabajar durante aos en las empresas ms grandes.
Una de estas empresas era de hielo Cendol Idol. Hielo Cendol era una bebida popular en Indonesia.
A diferencia de la mayora de las franquicias que se estructuraron en dos capas, una para la administracin centralizada y la
preparacin de alimentos, el otro para los proveedores individuales de hielo Cendol dolo era inusual en ser una empresa de tres capas:
Capa 1: Deddy y un asistente gestionan la marca y la compra de alimentos a granel. Deddy comprado procesado, empaquetado, y
personalizada paquetes de mezcla Cendol hielo de un fabricante de alimentos.
Se invirti una cantidad significativa de compromisos de capital y compra
(1 milln de rdenes) a fin de obtener un bajo coste unitario por el fabricante.
20
Se pronuncia "Mah-da."
21
Se pronuncia "chen-dol".

Capa 2: Los distribuidores independientes compr los paquetes de mezcla en grandes cantidades a Deddy.
Capa 3: Los vendedores compran los paquetes de mezcla de los distribuidores y venden el producto final Cendol hielo a los
clientes. Los vendedores fijan sus propios precios.
El dueo de Ice Cendol dolo haba crecido a cientos de proveedores dentro de un ao.
Las opciones para KeBal
Opcin 1: El modelo de tres capas

El equipo de Mercy Corps KeBal tena una hiptesis de trabajo que, al igual hielo Cendol Idol, la mejor estructura para conseguir centros de
coccin en funcionamiento rpidamente y en un crecimiento trajectory- sera una organizacin de tres capas con dos niveles de la franquicia.
La capa superior sera la sede, que ser la propietaria de la marca y ser responsable de la comercializacin, investigacin y desarrollo y
control de calidad. Los ingresos provendra de los derechos de franquicia que cobraran y regalas que recibiran de la coccin de los
propietarios de centros. La capa intermedia sera ocupado por propietarios independientes centro de cocina que se abriran y ejecutar sus
propias cocinas, contratar a cocineros y preparar la comida. El propietario de un centro de cocina tendra dos fuentes de ingresos: venta de
alimentos a los vendedores y los derechos de franquicia que cobraran los vendedores. La tercera capa sera vendedores independientes que
compraran la comida de los centros de cocina y lo venden a los clientes. Su fuente de ingresos vendra de la venta de alimentos. (VerAnexo 5
para un resumen de las responsabilidades y Anexo 6 Para obtener una lista de ingresos y gastos para cada nivel.)
El equipo de Mercy Corps cree que la mayor ventaja para el modelo de tres capas era que los centros de coccin es probable levantarse y correr
ms rpido al ser de propiedad independiente. centros de coccin, de acuerdo con su razn de ser, iban a tener que ser gestionado por alguien,
por lo que no tienen ms sentido tener esos gestores estar totalmente invertido en el negocio? No sera cocinar propietarios de centros de trabajar
ms duro y ms eficientemente que meros gestores de cocina? Por otra parte, despus de haber identificado Ibu Ana como un activo potencial
para el negocio, el modelo de tres capas pareca la mejor manera de atraer y retener a su talento, el compromiso y los recursos.
Sin embargo, el equipo de G-Lab identific retos con la estructura de tres capas que le dio al equipo de Mercy Corps Indonesia cierta pausa. El
obstculo ms grande involucrado fijacin de los tipos de tasas y cnones. El equipo reconoci que las tarifas y las tasas necesarias para ser lo
suficientemente alta para mantener la sede y los centros de coccin en los negocios, pero no tan alta que los vendedores y propietarios de
centros de coccin se veran tentados a actuar por su propia cuenta. Esto no parece ser un problema importante desde la perspectiva de los
vendedores, ya que estaban comprando algo de los centros de cocina que no podran conseguir por s mismos: grandes cantidades de alimentos
de forma segura preparada y sana a un bajo costo, el carro marca KeBal a vender a partir, y la formacin necesaria para que el negocio sea un
xito. Sin embargo, cmo los propietarios de centros de coccin reaccionaran a los derechos de franquicia era ms difcil de adivinar. Adems
de ser nutritiva, lo que los productos diferenciados KeBal de la competencia era que estaban libres de conservantes y aditivos no de grado
alimenticio y se prepararon bajo condiciones sanitarias. A fin de que
10

salvaguardar estos diferenciadores, los gerentes KeBal llevaron a cabo controles de calidad rigurosos y frecuentes en sus cocineros y
vendedores. En un modelo de tres capas, la sede asumiran responsabilidades de control de calidad. La gran incgnita era si los centros de
coccin estaran dispuestos a pagar por el control de calidad. Iban a verlo como un servicio de valor aadido necesario para mantener la imagen
de marca? O se vern tentados a dejar la organizacin KeBal escapar tanto de las tasas y el monitoreo de la calidad exigente?
Adems del control de calidad, la sede tambin sera responsable de desarrollo de nuevos productos, capacitacin y comercializacin.
Uno de los principales canales de comercializacin que haban hecho el piloto exitosa fue el apoyo de los funcionarios pblicos y
centros de salud, y el papel de las oficinas centrales sera desarrollar y profundizar en este tipo de relaciones como el negocio creci
an ms. Incluso si vean el control de la calidad como una carga, seran centros de cocina ver lo suficiente valor en estos otros
servicios para justificar la cantidad que tendra que pagar en cuotas?
Opcin 2: Modelo de dos capas

El equipo G-Lab tambin consider si una estructura de dos capas ms simple sera mejor para la nueva organizacin. Esta
estructura podra reflejar la mayor parte de los negocios de franquicias de alimentos existentes en Jakarta, casi todos los cuales tena
slo un nivel de la franquicia.
En una estructura de dos capas, la sede, la capa superior, ser la propietaria de los centros de coccin (en oposicin a la franquicia a los
propietarios independientes) y los vendedores ocuparan la capa inferior. Funcionalmente el negocio funcionara de manera similar a la
estructura de tres capas: vendedores compraran alimentos procedentes de centros de cocina y lo venden a los clientes. La diferencia principal
sera que, dado que la sede ser la propietaria de los centros de coccin, no habra necesidad de desarrollar una estructura de tarifas / imagen
de la franquicia de centros de coccin. los beneficios brutos de los centros de coccin 'seran los beneficios brutos de la organizacin.
Esta estructura de dos capas pareca tener varias ventajas. En primer lugar, sera ms fcil de controlar las finanzas de los centros de
coccin; ido sera la preocupacin de que los centros de coccin se reportan menos ingresos para evitar cargos. En segundo lugar, habra
menos riesgo de centros de coccin girando fuera por su cuenta y convertirse en competidores. En tercer lugar, la gestin tendra un control
ms directo sobre la cocina y tal vez sera capaz de realizar cambios en los mens, tcnicas o procesos con mayor facilidad. En la
investigacin de estructuras de franquicia de Estados Unidos antes de viajar a Jakarta, el equipo de G-Lab haba aprendido que muchas
empresas de franquicia ponen un valor significativo en tener al menos un par de puntos de venta propiedad de la sede central. Se da la
gestin de su propia ventana en la dinmica del mercado y un laboratorio para probar y aprender de nuevos enfoques. 22
Sin embargo, la estructura de dos capas presenta una serie de desafos. Sede tendran que recaudar ms dinero al principio,
probablemente dos veces ms de lo que requerira el modelo de tres capas, con el fin de financiar
22
Harold Kestenbaum y Adina M. Genn, As que quiere franquiciar su negocio
(Irvine, CA: empresario Press, 2008).
11

costos de puesta en marcha, tanto para la sede y las nuevas cocinas. El crecimiento probablemente sera ms lento desde la sede necesitaran
para elevar todo el capital para abrir cocinas a s mismos en lugar de utilizar el capital suministrado por los empresarios que queran poseer
centros de coccin. Luego estaba la cuestin de encontrar el talento que podra gestionar tanto una oficina de la sede y un centro de cocina, y
sin embargo, estaba dispuesto a aceptar un salario inicial baja. El modelo de tres capas abord esta cuestin de talento, porque los inversores
centro de cocina se centraran en su funcin y en ltima instancia, ver el lado positivo de su trabajo duro y la inversin en forma de beneficios
potencialmente ilimitadas. El modelo de dos capas no proporcionan el mismo beneficio potencial para los administradores de cocina. Y por
ltimo pero no menos importante, no estaba claro lo que significara el modelo de dos capas para Ibu Ana.
Conclusin
A medida que el trfico de Yakarta empez a empezar poco a poco de nuevo, Usye pregunt cmo iba a Dini estableci KeBal por lo que
sera en condiciones de seguir adelante, proporcionando ms nios con alimentos nutritivos y ms de Yakarta con buenas oportunidades de
negocio. Sin un plan slido para la siguiente fase, todo el trabajo que haban realizado durante el ltimo ao sera para nada cuando
enrollado alrededor de noviembre. Como profesional de la salud de la comunidad y una madre, Usye simplemente no poda soportar
pensar en todos los bebs y nios pequeos que sera volver a comer alimentos poco saludables y potencialmente inseguras si KeBal
llegase a fallar. Las madres que eran clientes habituales haban empezado a ella y Dini dice que sus hijos parecan ms alerta y no se
enferman tan a menudo. Adems, Usye saba que muchos otros equipos dentro de Mercy Corps estaban viendo este proyecto con gran
inters. Todo el mundo quera encontrar maneras de construir negocios de la empresa social que dio a la gente oportunidades mientras se
benefician las comunidades. Si hubieran considerado todas las cuestiones importantes? Lo que era el mejor modelo para KeBal, teniendo
en cuenta todos los matices de la situacin?
Preguntas de estudio
1.
Por qu es el modelo de tres capas no frecuente entre las empresas de comparacin?
2.
Es posible para cada capa del modelo de tres capas para sentir que estn recibiendo algo de valor de la capa de arriba?
3.
Cul es el mejor modelo de negocio para fomentar el crecimiento rpido?
4.
Qu factores, en su caso, deben evaluar Mercy Corps que considere la aplicacin de modelos de franquicia con fines de lucro
para la organizacin KeBal?
12

Exhibicin 1
KeBal carro de la comi
Fuente: Casewriters.
Anexo 2
Promedio diario de Ingresos, por proveedor por mes (millones IDR)
Tipo de cambio: 9.350 IDR = 1 USD.

Nota: RW10 + Gunanto es la alianza cocinero-proveedor, donde el cocinero vende comida al proveedor (Gunanto).
13

Anexo 3
Media diaria de beneficio, por proveedor por mes (millones IDR)
Anexo 4
Declaracin del proveedor KeBal OR # 2 Ingresos mensuales
en IDR
de junio de 2009
de julio de 2009
Ingresos
2,627,000
2,984,000
2,956,000
DIENTES
1,548,250
1,587,300
1,674,880
Beneficio bruto
1,078,750
1,396,700
1,281,120
Margen bruto
41%
47%
de agosto de 2009
43%
14

Anexo 5
Tres capas de estructura orgnica: Responsabilidades
En la estructura de dos capas, la sede tambin asumira las responsabilidades en el segundo nivel.
15

Anexo 6
Tres capas de estructura orgnica bsica de prdidas y ganancias
ps
+ "," - & ") *
./)()*
Cooking Center de una sola vez pagos previos
Los sueldos de equipo de gestin
Cocinar las regalas Center
Los costos de comercializacin y de reclutamiento
el desarrollo del men
Alquilar
.//01-2*."-("')*
+ "," - & ")!
./) ()!
Proveedor de una sola vez pagos previos
renovacin y equipo de cocina
pagos de alimentos proveedor
Ingredientes de alimentos crudos
trimestral carrito de pagos de arrendamiento de proveedores
carros
salarios cocinero
Las regalas a la sede
Cuota nica de puesta en marcha
Las compras de alimentos de Cooking Center
Trimestral carrito de pagos de arrendamiento
Cuota nica de puesta en marcha
3 "- $ / ') *
+ "," - & ")!
venta de alimentos a los clientes
./) ()!
diecisis

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Se pronuncia "oo-se-ah ".

"Ibu" es la palabra indonesio para "seora", utilizada para mostrar respeto.

Mercy Corps Y SALUDABLES KEBAL carritos de comida: mantener y ampliar

Informe Anual 2008 Mercy Corps, p. 9.

"HBS No. 9-307-096, 2008, p. 2; 2008 Misericordia

Informe Anual del Cuerpo, p. 41.

CIA World Fact Book, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/id.html.

"Seguimiento de los progresos en la nutricin infantil y materna," UNICEF, Noviembre de 2009.

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El Programa Piloto KeBal

Indicadores del Desarrollo del Banco Mundial, 2008.

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el equipo de G-Lab identific dos grupos distintos de franquicias locales,

diferenciados por su tamao y de negocios estructura.

Entrevista con Anang Sukandar, Presidente de la IFA, de enero de 2010.

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los Jakarta Globe 21 de junio de 2009.

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Promedio diario de Ingresos, por proveedor por mes (millones IDR)

Tipo de cambio: 9.350 IDR = 1 USD.

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Media diaria de beneficio, por proveedor por mes (millones IDR)

Tipo de cambio: 9.350 IDR = 1 USD.

Declaracin del proveedor KeBal OR # 2 Ingresos mensuales

Tipo de cambio: 9.350 IDR = 1 USD.

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