Estrategias Gerenciales

Publicado en 23 mayo, 2014

Estrategias Gerenciales

Segn Bruce Henderson (2088): Es la bsqueda deliberada por un plan

de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique. (Pg.86). Formular la estrategia de una organizacin, implica tres
grandes pasos:

A. Determinar donde se encuentra la empresa: Analizar la situacin tanto

interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas
como la matriz FODA.
B. Determinar adonde se quiere llegar: esto implica establecer la misin, visin,
valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio.
C. Determinar cmo llegar hasta all: es decir el plan; la serie de decisiones
que se deben tomar, basadas en factores como: que productos y servicios
ofrecer, que demandas del mercado satisfacer, a que segmentos de clientes
atender, que tecnologa utilizar o desarrollar, que mtodo de ventas utilizar,
que forma de distribucin utilizar y que rea geogrfica atacar.

Es en esta fase donde se establece la ruta a seguir por la organizacin,

una vez obtenida la orientacin de todas las acciones a desarrollar, con altas
posibilidades de alcanzar los objetivos propuestos.

Humberto Serna Gmez (2008), denomina el plan de accin como resultado de

una planificacin estratgica, que es un proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan
informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin o la empresa
hacia el futuro.

En opinin de este autor, la planeacin estratgica tiene seis componentes

fundamentales: los estrategas, el direccionamiento, el diagnostico, las
opciones, la formulacin estratgica y la auditoria estratgica.
https://cubasincensura.wordpress.com/2014/05/23/estrategias-gerenciales/

El proceso de planeacin estratgica parte del supuesto de que el proceso

estratgico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de la
organizacin, de arriba abajo y viceversa. Este se inicia en el nivel superior de
la organizacin- planeacin corporativa-. En este nivel se definen los principios
corporativos, los valores, la visin y los objetivos y estrategias globales de la
organizacin. Esta es la planeacin macro, a largo plazo, mucho ms estable y
con una participacin limitada de los niveles superiores de la institucin y/o
empresa.

El segundo nivel lo integran las unidades estratgicas de negocio planeacin

funcional o tctica En este nivel se define una misin, los objetivos y
estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a
nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de accin.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas planeacin

operativa-, en el cual los objetivos y estrategias son a ms corto plazo. Su
responsabilidad principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de
accin definidos a nivel funcional. La planeacin operativa en su ejecucin
deber retroalimentar todo el proceso a fin de que dinamice y defina los
ajustes y acciones que un momento dado requiera.

Finalmente, definido el plan estratgico, y antes de que sea implementado,

debe difundirse a toda la organizacin. La comunicacin del plan estratgico a
toda la organizacin lograr que todos los colaboradores identifiquen sus
responsabilidades en la ejecucin del plan y se comprometan con l.
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LA MOTIVACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL

La motivacin, es un elemento integrador y generador de otras acciones que

conllevan al xito organizacional, la Gerencia Educativa le corresponde
apoyarse en principios modernos de la administracin y supervisin que le
permitan innovar y propiciar cambios, en toda organizacin, la motivacin se
vincula con el comportamiento de las personas y es un elemento vital en toda
administracin. La tarea de todo gerente es crear condiciones de trabajo que
favorezcan el deseo hacia las acciones de un trabajo y la conservacin de esa
energa entusiasta hacia los logros previstos, Todos quienes interactan en las
organizaciones constituyen la unidad bsica vinculada para obtener el xito.
Desde pocas remotas el hombre se organizaba de forma emprica, trabajaba
con mtodos rudimentarios para dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente
actividades, empleaban diversos principios como la planeacin, el control, la
organizacin, la descentralizacin del poder y el trabajo seguido bajo los

principios funcionales. Todo esto con la finalidad de satisfacer necesidades

bsicas y de autor realizacin. Desde lo antes mencionado es importante
resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivaciones socio
psicolgicas, para otorgar un papel jerrquico a la racionalidad laboral, a los
aspectos tcnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista
de que una persona ser motivada a trabajar si las recompensas y las
sanciones van vinculadas directamente a su desempeo.
Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y
recompensados, la adecuada prctica de estas actividades es el gran reto
gerencial. Puede ocurrir que lo que los motiva a ellos mismos tengan poco o
ningn efecto en sus subordinados, o viceversa. Los lderes que quieran lograr
la mayor efectividad de sus colaboradores necesitarn ajustar sus prcticas
motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados.
Segn J.P. Sallenave, el gerente, como lder y como organizador, debe ser
capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente
responsabilidades, y para lograr el desarrollo de las personas compatibilizando
los intereses individuales con los organizacionales. El reto en la prctica de la
gerencia se traduce en encontrar la forma para que los empleados, al mismo
tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar las metas de la
organizacin, consigan satisfacer sus necesidades individuales.

Link
PROCESO GERENCIAL Y SUS ESTRATEGIAS
El proceso gerencial, es un factor importante en todos los aspectos de la vida,
primordialmente en las organizaciones comerciales, industriales educativas.
Ya que permite administrar el tiempo los recursos y las actividades de forma tal
que todos estn sincronizado, utilizando elementos esenciales que no deben
faltar tales como: planificar, ejecutar, controlar (seguimientos), evaluar,
retroalimentar, comunicar, y la toma de decisiones, Por esta razn la gerencia
es un arte, imprescindible para lograr coordinacin y xito en todas las faenas
de la vida. En el caso de la educacin la gerencia es una actividad que impulsa
a los educadores a alcanzar el xito de su proceso laboral, ya que le ofrece las
estrategias para alcanzar con mayor eficacia los objetivos.

De acuerdo al concepto referido por Melinkoff se puede observar al gerente

como el profesional que dirige un proceso participativo y de trabajo en equipo,
es decir como una actividad de formacin y apoyo al docente, que le va a
permitir un mejor desempeo en sus funciones al recibir una retroalimentacin
de su accin en el aula, en el campo de la docencia la gerencia es muy

diferente al enfoque que se da a la

afirma que la gerencia educativa
institucin educativa por medio
encaminadas a planificar, organizar,

gerencia de las empresas, ya que Mane J.

es un proceso de coordinacin de una
del ejercicio de habilidades directivas
coordinar y evaluar.

La gestin estratgica de aquellas actividades requeridas para alcanzar la

eficacia pedaggica, la eficiencia administrativa, el gerente educativo se vale
del proceso de planificacin: definir metas. Las estrategias gerenciales para
alcanzar dichas metas.
Organizacin: los gerentes son responsables de disear las estructuras,
determinacin de tareas y sus procedimientos, y dnde se tomarn las
decisiones, Direccin: los gerentes tienen la responsabilidad de motivar, dirigir
las actividades de sus empleados, estableciendo canales de comunicacin
idneos, Control: debe monitorear el rendimiento de la organizacin, para
asegurarse que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde.
Las instituciones educativas deben profesionalizarse, reorganizarse y
redimensionarse, para as asumir de forma segura los retos, el gerente
administrara en funcin de los procesos de cambio, mercadeo educativo
externo e interno etica en las decisiones educativas, elaborar el proyecto
educativo institucional (PEI) y accionarse bajo la modalidad de trabajo en
equipo con unas comunicaciones slidas

http://www.buenastareas.com/ensayos/Estrategias-Gerenciales/620785.html
Estrategia Gerencial:
Segn Bruce Henderson: Es la bsqueda deliberada por un plan de accin que
desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique.
Formular la estrategia empresarial, yluego implementarla, es un proceso
dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y
ajustes.
Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como

externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la
matriz DOFA.

Determinar a dnde queremos llegar: esto implicaestablecer la misin,

visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio.

Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie

de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qu productos y servicios ofrecer

Qu demandas del mercado satisfacer

A qu segmento de clientes atender

Qu tecnologa utilizar (odesarrollar)

Qu mtodo de ventas utilizar

Qu forma de distribucin utilizar

Qu rea geogrfica atacar

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos,

tiempo, tecnologa, etc.

Establecer la estructura humana: puede ser una estructurajerrquica de

comando, equipos multi-funcionales, etc.

Establecer responsabilidades: cada

responsabilidad de una persona o un equipo.

tarea

proceso

debe

ser

Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes

necesarios.
Clasificacin:
Estrategia Corporativa.
La estrategia corporativa son planes de amplio rango que se disean para
seleccionar los diferentes negocios en los que deberparticipar una compaa.
Es la forma en que los ejecutivos de ms alto rango dentro de una organizacin
agregan valor a sus empresas. A travs de ella se identifican los mercados que
se van a servir y las lneas de productos o servicios que se van a producir u
ofrecer.
?

Estrategias de crecimiento.

Son aquellas en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehculo

para alcanzarestabilidad o el aumento de la rentabilidad. Este tipo de
estrategias estn definidas para mercados actuales y para nuevos mercados.
Para mercados actuales, se presentan las siguientes estrategias:
Penetracin del mercado:
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del
mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de
un esfuerzo mayor parala comercializacin. Esta estrategia considera que hay
que mantenerse en el estado actual del negocio y consiste en aumentar las
ventas de los productos existentes en los mercados actuales. Esta es un tipo de

estrategia que se logra generalmente con un amplio esfuerzo de marketing,

mediante un aumento en la publicidad o en la distribucin, y tambin podra
ser mediante una reduccin de precios.Cabe destacar que en mercados donde
existe poco crecimiento no resulta fcil esta tarea debido a que todo el
mercado esta repartido entre la competencia y nuestra empresa, y si del ciento
por ciento de las ventas, se tiene un porcentaje determinado, aumentar la
cuota requerir, en trminos generales, que se aumente el consumo de los
productos o persuadir a los usuarios de la competencia para quesean ahora
nuestros clientes, de tal manera que el pastel (que sigue siendo el mismo), sea
redistribuido de una manera ms favorable para nuestra empresa y sus
productos.
Otro aspecto que hay que tener en cuenta, es que el implementar este tipo de
estrategia le sera mucho ms fcil y cmodo a una empresa grande,
consolidada, de tal manera que le resulte ms prctico el aprovechamiento de
sus...
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LA MOTIVACIN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL

La motivacin, es un elemento integrador y generador de otras acciones que

conllevan al xito organizacional, la Gerencia Educativa le corresponde
apoyarse en principios modernos de la administracin y supervisin que le
permitan innovar y propiciar cambios, en toda organizacin, la motivacin se
vincula con el comportamiento de las personas y es un elemento vital en toda
administracin. La tarea de todo gerente es crear condiciones de trabajo que
favorezcan el deseo hacia las acciones de un trabajo y la conservacin de esa
energa entusiasta hacia los logros previstos, Todos quienes interactan en las
organizaciones constituyen la unidad bsica vinculada para obtener el xito.
Desde pocas remotas el hombre se organizaba de forma emprica, trabajaba
con mtodos rudimentarios para dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente
actividades, empleaban diversos principios como la planeacin, el control, la
organizacin, la descentralizacin del poder y el trabajo seguido bajo los
principios funcionales. Todo esto con la finalidad de satisfacer necesidades
bsicas y de autor realizacin. Desde lo antes mencionado es importante
resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivaciones socio
psicolgicas, para otorgar un papel jerrquico a la racionalidad laboral, a los
aspectos tcnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista
de que una persona ser motivada a trabajar si las recompensas y las
sanciones van vinculadas directamente a su desempeo.
Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y
recompensados, la adecuada prctica de estas actividades es el gran reto

gerencial. Puede ocurrir que lo que los motiva a ellos mismos tengan poco o
ningn efecto en sus subordinados, o viceversa. Los lderes que quieran lograr
la mayor efectividad de sus colaboradores necesitarn ajustar sus prcticas
motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados.
Segn J.P. Sallenave, el gerente, como lder y como organizador, debe ser
capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente
responsabilidades, y para lograr el desarrollo de las personas compatibilizando
los intereses individuales con los organizacionales. El reto en la prctica de la
gerencia se traduce en encontrar la forma para que los empleados, al mismo
tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar las metas de la
organizacin, consigan satisfacer sus necesidades individuales.

1. 1
Decide qu tipo de informacin deseas recolectar al administrar tu cuestionario.
[1]

Piensa en qu datos requieres y cmo los utilizars. Esto te ayudar a crear preguntas

tiles, as como a saber en qu orden colocarlas. Idealmente, el cuestionario debe ser

corto, de modo que debes decidir qu metas son esenciales y cules podran resultar
innecesarias.[2]

2.

2
Piensa en preguntas que te ayudarn a conseguir la informacin que
necesitas.Empieza con un rango amplio de preguntas y luego reduce el nmero hasta
que, de una u otra manera, cada una de ellas se relacione con tus metas. Emplea
preguntas y respuestas simples y utiliza la menor cantidad de palabras posible. Es una
buena idea utilizar preguntas abiertas o cerradas, o una mezcla de ambas.

3.

3
Utiliza preguntas cerradas para obtener respuestas especficas. Las preguntas
cerradas tienen un rango especfico de opciones para los encuestados.[3] Estas preguntas
pueden requerir respuestas como s, no, verdadero, falso, o pueden preguntarle al
encuestado si est de acuerdo o no con una frase. Las preguntas cerradas pueden
confundirse con preguntas abiertas; sin embargo, estas tendrn solo unas cuantas
opciones para los encuestados. Las preguntas cerradas pueden lucir as:
o

"Ha hecho compras aqu antes?"

"Si su respuesta es s, cun a menudo hace compras aqu?" (Por ejemplo,

esta pregunta podra incluir respuestas explcitas para los encuestados, tales como "una
vez a la semana" o "una vez al mes").
"Qu tan satisfecho se sinti con su experiencia el da de hoy?" (De igual

manera, esta pregunta puede tener respuestas limitadas, tales como "muy satisfecho" o
"nada satisfecho").
"Recomendara esta tienda a un amigo?"

4
Utiliza preguntas abiertas para solicitar opiniones. Las preguntas abiertas solicitan
respuestas que podras no anticipar y no cuentan con un rango especfico de respuestas

de las cuales se pueda elegir. Las preguntas abiertas son una oportunidad para que los
encuestados comuniquen sus experiencias o expectativas especficas. Las preguntas
abiertas pueden lucir as:
o

"Cmo utilizar lo que compr?"

"En qu otras tiendas suele hacer sus compras?"

"Cmo se enter sobre esta tienda?"

Las preguntas abiertas son buenas para aclarar una respuesta anterior

como, por ejemplo, "por qu se siente as?"

Realiza tus preguntas de tal modo que evites la confusin y el sesgo. En especial,
evita las preguntas sugestivas. Este tipo de preguntas indican que el encuestador busca
una respuesta determinada y que limitar las respuestas de los encuestados.[4] Para evitar
sugerir que las respuestas de tus encuestados sigan un camino marcado, adapta las
posibles respuestas o cambia la redaccin de tu pregunta.
o

Considera hacer la misma pregunta de diferentes maneras, lo cual reducir

el sesgo de los encuestados y te dar una mejor oportunidad de averiguar la verdadera
opinin de la persona con respecto a un tema especfico.[5]

Debes redactar tus preguntas de una manera clara. Si tus encuestados

estn confundidos, sesgarn tu informacin. Por este motivo, las preguntas deben ser lo
ms claras que sea posible. Evita el uso de los dobles negativos, clusulas innecesarias o
relaciones poco claras entre sujeto y objeto.
Parte

Administrar el cuestionario

1.

1
Piensa en cmo administrars tu cuestionario. Existen muchas opciones a tu
disposicin. Puedes utilizar un servicio en lnea para disear tu cuestionario. Asimismo,
puedes enviar enlaces a tu cuestionario por correo electrnico o emprender una campaa
a travs del telfono o del correo. Otra opcin sera emprender una campaa con
personas en las que puedes emplear profesionales o voluntarios para realizar las
encuestas.

2.

2
Disea tu cuestionario de acuerdo con el mtodo de administracin. Cada mtodo
presenta ventajas, desventajas y lmites para lo que puedes hacer con ellos. Pregntate
qu mtodo de administracin se ajusta mejor al tema principal de tu cuestionario, as
como a la informacin que esperas recolectar. Por ejemplo:
o

Las encuestas administradas por computadora, telfono y correo pueden

alcanzar a un gran rango de personas, mientras que las encuestas administradas en
persona requieren tiempo y limitan a los participantes (lo que podra resultar til).

En las encuestas administradas por computadora, telfono y correo, se

pueden utilizar fotografas, mientras que en las entrevistas por telfono, no.
Es posible que los encuestados sean muy tmidos para responder

determinadas preguntas en persona o por telfono. Decide si deseas aclarar tus

preguntas en caso de que el encuestado no entienda algo. Esto se puede hacer
nicamente en el caso de las entrevistas en vivo.
Una encuesta por computadora requerir que el encuestado tenga acceso

a una computadora. Si tu cuestionario trata de asuntos privados, una encuesta por

computadora sera tu mejor opcin.[6]

Considera el orden de tus preguntas. La forma de tu cuestionario importa tanto como

su contenido. Tu objetivo debe ser ordenar las preguntas para se sucedan de una manera
lgica o que los cambios de una seccin a la otra queden claramente marcados. Otro tipo
de preguntas puede afectar la manera en que el encuestado llena el cuestionario.
o

Es una buena idea ordenar las preguntas de modo que si una persona
responde s o no ante una determinada pregunta, le sea posible evitar todas las preguntas
que no se apliquen a ella. Esto permitir que el cuestionario sea conciso y tome menos
tiempo completarlo.

Las preguntas "clasificatorias" son aquellas que descartan a determinados

encuestados y les impiden completar otras preguntas. Coloca este tipo de preguntas al
comienzo de tu cuestionario.

Si los datos demogrficos son importantes, realiza preguntas al respecto

desde un comienzo.

Guarda las preguntas personales o complicadas para el final del

cuestionario. De esta manera, los encuestados no se sentirn tan abrumados por estas
preguntas y existe una mayor probabilidad de que sean abiertos y honestos.

4
Decide si ofrecers incentivos por completar tu cuestionario. A menudo, resulta ms
fcil atraer a los encuestados si les ofreces algo a cambio por su tiempo. Los
cuestionarios en lnea, por correo o por telfono pueden ofrecer un cupn luego de
completar la encuesta. Los cuestionarios en persona pueden ofrecer mercadera a cambio
de su participacin. Asimismo, los cuestionarios son una buena manera de atraer atencin
hacia listas de distribucin u ofertas de membresas, las cuales, de otra manera, podran
no recibir la atencin de los encuestados.

5
Pon a prueba tu cuestionario antes de encuestar a otras personas. Puedes hacer
esto con tus amigos, empleados y los miembros de tu familia. De igual manera, podras
pedirles que lo prueben mientras an se encuentra en desarrollo o cuando tengas el
primer borrador de tu cuestionario.
o

Pide la opinin de las personas que han probado tu cuestionario. Ellos

podran alertarte si es que existen secciones confusas o innecesarias. Las impresiones de
los usuarios con respecto al cuestionario son tan importantes como el cuestionario en s.

Luego de efectuar la prueba, analiza los datos obtenidos para asegurarte

de que has recolectado la informacin que necesitas. Si no has conseguido la informacin
que deseas, entonces adapta el cuestionario. Es posible que debas volver a redactar o
cambiar el orden de algunas preguntas, aadir introducciones o preguntas o incluso
eliminar algunas de estas, de modo que tu cuestionario te permita alcanzar tus metas.
Parte

Revisar el cuestionario
1.

1
Revisa tus datos para entender qu es lo que tu cuestionario pregunta
realmente. Recuerda que un cuestionario es, a menudo, parte de una campaa ms
grande. Puedes modificar y volver a utilizar tus cuestionarios varias veces segn tu
audiencia, hacer preguntas distintas o adaptarlo mejor a tus metas. Luego de verificar tus
resultados, es posible darte cuenta de que, incluso si tus preguntas tenan sentido, estos
no son lo suficientemente buenos para permitirte alcanzar tus metas.
o

Por ejemplo, una pregunta como "Qu tan seguido hace sus compras
aqu?" limita tu audiencia a aquella que hace sus compras en una tienda tradicional. Si
deseas saber cuntas personas compran un producto especfico, debes ampliar tu
pregunta para incluir las compras por Internet.

Es posible que tu mtodo de implementacin limite la informacin que

recibes. Por ejemplo, las encuestas administradas por Internet pueden alcanzar, en su
mayora, a personas con un conocimiento informtico ms alto de lo normal.

2
Revisa nuevamente tus preguntas. Algunas de tus preguntas podran ser adecuadas
durante el periodo de prueba, pero podran no funcionar tan bien en el campo. Tus
preguntas deben tener sentido para las personas a las que van dirigidas. Pregntate a ti
mismo si tus encuestados entienden verdaderamente lo que se les pregunta o si el
cuestionario es tan estndar que impide que los encuestados respondan de manera
honesta.
o

Por ejemplo, una pregunta como "Por qu hace sus compras aqu?"
podra ser demasiado general y confundir a los encuestados. Si deseas saber si la

decoracin de la tienda tiene un impacto sobre los hbitos de compra, podras pedirles a
los encuestados que describan cmo se sienten sobre la decoracin de la tienda, las

marcas, etc.

3
Revisa tus preguntas abiertas. Verifica si tus preguntas abiertas tienen el efecto que
deseas. Quizs estas sean demasiado abiertas, en cuyo caso los encuestados divagarn.
Quizs no sean lo suficientemente abiertas, en cuyo caso la informacin que recibas no
ser tan valiosa. Pregntate a ti mismo cul es la funcin de las preguntas abiertas en tu
cuestionario y adptalas segn resulte necesario.

Como se mencion anteriormente, las preguntas generales como "Cmo

se siente al hacer sus compras aqu?" podran no dar suficiente gua a tus encuestados.
En su lugar, podras preguntar algo como "Recomendara esta tienda a algn amigo?

Por qu o por qu no?"

4
Decide cmo responder ante la informacin faltante. No todos los encuestados
respondern todas tus preguntas, lo cual podra representar un problema para ti.[7]De ser
el caso, ten en cuenta qu preguntas han sido ignoradas o respondidas de manera
incompleta. Es posible que la causa de esto sea el orden de las preguntas, su redaccin o

el tema principal de estas. Si la informacin faltante es importante, considera volver a

redactar la pregunta para hacerla ms o menos especfica.

5
Revisa qu tipo de retroalimentacin has recibido. Verifica si se han presentado
tendencias inusuales en tus datos y decide si esto refleja la realidad o si se debe a una
falla en tu cuestionario. Por ejemplo, tus preguntas cerradas limitarn el tipo de
informacin que los encuestados pueden brindarte. Es posible que tus preguntas sean tan
limitadas que hagan que las opiniones slidas tengan el mismo peso que las opiniones
dbiles o que no brinden un rango de respuestas razonable.

Por ejemplo, si les pides a tus encuestados que califiquen una experiencia,

debes brindarles la opcin de responder con "nada satisfecho", as como con "muy
satisfecho" y muchas opciones entre esos dos niveles.

Consejos

Puedes aadir la respuesta "No s" para aquellas preguntas sobre las cuales los
encuestados no tengan una opinin sincera. Esto podra ayudarte a evitar respuestas
poco precisas.

S estratgico al seleccionar a tus encuestados. Sin importar qu tan bien

diseado est tu cuestionario, tus resultados sern menos tiles si tu muestra est
sesgada de una u otra manera. Por ejemplo, al encuestar personas por Internet sobre su
uso de computadoras podras obtener resultados drsticamente diferentes a aquellos que
obtendras al realizar la misma encuesta por telfono, ya que tu muestra podra estar ms
familiarizada con las computadoras.

De ser posible, ofrece algo a cambio por completar tu cuestionario o hazle saber a
los encuestados cmo utilizars sus respuestas. Tales incentivos pueden motivar a los
encuestados.[8]