U1,2,3 - Calidad de Procesos PDF

Programa desarrollado | Calidad en procesos
Unidad 1. Fundamentos de calidad
Licenciatura en:
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PyME)
Programa de la asignatura:
Calidad en procesos
Clave:
70930933
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y administracin de PyME

ndice
Unidad 1. Fundamentos de calidad.................................................................................... 3

Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3
Propsitos de la unidad .................................................................................................. 3
Competencia especfica ................................................................................................. 4
1.1. Introduccin a la calidad .......................................................................................... 4
1.1.1. Historia de la calidad ............................................................................................ 4
1.1.2. Conceptos bsicos ............................................................................................... 7
1.1.3. Filosofas de calidad ............................................................................................. 9
1.2. Calidad en las organizaciones ............................................................................... 14
1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones ............................................................. 14
1.2.2. Premios de calidad ............................................................................................. 16
1.2.3. Herramientas bsicas de diagnstico ................................................................. 19
1.3. Diseos de procesos para la calidad ..................................................................... 24
1.3.1. Procesos que crean valor ................................................................................... 24
1.3.2. Procesos de diseos de productos ..................................................................... 27
1.3.3. Diseo y mejora de procesos para la calidad ..................................................... 29
Actividad 1. Herramientas bsicas de diagnstico ........................................................ 31
Actividad 2. Diseo de procesos de calidad ................................................................. 31
Autoevaluacin............................................................................................................. 31
Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa .......................... 32
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 32
Para saber ms ............................................................................................................ 33
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 33

Presentacin de la unidad
Bienvenidos(as) a la asignatura Calidad en procesos. En esta materia te dotars de
herramientas que van a permitirte controlar y mejorar la calidad en procesos de cualquier
organizacin. Esta asignatura tambin te mantendr atento a cmo vayas avanzando,
llevndote desde conceptos bsicos, enfoques distintos que han aportado gurs en la
calidad, el uso de herramientas estadsticas, hasta otras especficas a una situacin
particular. Todos estos nuevos temas, ms la utilidad que le vas encontrando a cada una
de las herramientas vistas, podrn contribuir a que realices una mejor administracin en
las PyME en tu prctica profesional.
Al finalizar esta unidad podrs contestar preguntas tales como: qu significa calidad?,
puedo mejorar procesos de calidad en una PyME? Cmo identifico lo que no tiene
calidad? Con qu herramienta mejoro un proceso identificado?, cmo controlo esa
mejora?. He escuchado sobre las Normas ISO, pero, qu son?, para qu sirven?,
cmo utilizo las herramientas de calidad?, con qu herramientas controlo un proceso?
Con qu herramientas puedo mejorar un proceso?, etctera.
Como puedes apreciar, la materia Calidad en procesos proporciona nuevas herramientas
a tu maletn de conocimientos, de modo que cuando desempees tus habilidades en el
ramo profesional, podrs abrir tu caja de herramientas y emplear aquellas que se
necesiten en una situacin de acuerdo a la empresa.
En esta primera unidad te introducirs en los conceptos bsicos de la calidad, a una breve
resea que a travs de los aos ha detonado la calidad, en filosofas a partir de las que
expertos de calidad han generado antecedentes. Vers tambin cmo la calidad, segn la
organizacin, puede hacerse presente, conocers diferentes premios que se otorgan a
este mrito. Y al final de la unidad, con herramientas muy bsicas de diagnstico,
visualizars fallas de calidad en algn proceso elegido, el cual podrs minimizar, o incluso
eliminar tal ausencia de calidad con una buena propuesta de diseo de proceso y/o
producto.
Propsitos de la unidad
El (la) estudiante, al finalizar la unidad, ser capaz de:
Identificar herramientas bsicas de diagnstico.
Identificar fallas de calidad en algn proceso.
Realizar propuestas de diseo de procesos que generen valor en la calidad.

Competencia especfica
Proponer diseos de procesos de calidad para identificar fallas de calidad a travs de
herramientas bsicas de diagnstico en un caso dado.
1.1. Introduccin a la calidad

La bsqueda de buenos productos y de buenos procesos hoy en da prevalece, por lo que
las empresas tienden a que la calidad en procesos sea parte de su cultura.
Expertos en calidad realizan contribuciones en sus propias filosofas de calidad. Edwards
Deming establece su plataforma de tres elementos que propiciaran la competitividad de
las empresas; la triloga de Joseph M. Juran construye un antecedente en la
administracin de la calidad total; Phillip Crosby tiene su programa de 14 puntos para el
desarrollo de la calidad mediante la prevencin de defectos; y la filosofa de Kaoru
Ishikawa sobre el control total de la calidad.
1.1.1. Historia de la calidad

La preocupacin por la calidad es un proceso ntimo al ser humano. Desde que el hombre
empez a elaborar instrumentos, construcciones, artesanas, obras para la humanidad, ha
sido parte de su inters garantizar productos bien hechos, que sean funcionales y
generen atractivos resultados tanto para el fabricante como para el usuario.
En la edad media, los artesanos construan productos con gusto al

poner en prctica sus habilidades y ofrecer artculos que de solo
observarlos llevaban inherente el trabajo bien hecho; la calidad
resultaba por capacitaciones otorgadas y el compromiso mismo del
artesano.
En la revolucin industrial la productividad es ms evidente. A

la vez, los costos disminuyen, ya que aqu no se ocuparon de
trabajadores calificados porque el trabajador slo se
encargaba de una parte del producto; por lo mismo, la calidad
en la mano de obra baja, sin embargo, el concepto de calidad
no es prioridad porque los clientes se generan una expectativa
baja del producto al tener mucho de muchos productos. Por
supuesto, cuando se trataba de productos complicados que s
requeran especializacin, se ocupaban trabajadores

especialistas que se colocaban como inspectores del producto
al final de la produccin, una vez ya fabricados.
Fuente: UNAM (2010).Imagen tomada de

http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/histo
ria/carrera_historia_shewhart.html
H.G Romig
H.F. Dodge
Fuente: ASQ (s.a.). Imgenes tomadas de:

http://asq.org/about-asq/who-weare/bio_romig.html
http://asq.org/about-asq/who-weare/bio_dodge.html
En la dcada de 1920 inicia el control

estadstico de la calidad por el desarrollo
de una grfica estadstica que dise
Walter.A. Shewhart, de Bell, en 1924. Se
trata de las grficas de control, en las
cuales es posible identificar problemas
de calidad en los procesos de produccin
y asegurar la continuidad de una mejor
produccin.
En ese lapso de tiempo, tambin de esa

compaa, Harold .F. Dodge y H.G
Romig desarrollaron el rea de
muestreo de aceptacin como sustituto
de la inspeccin al 100%. Pero fue
hasta 1942 que se reconoce el valor del
control estadstico de la calidad. En
1946 se forma la American Society for
Quality, organizacin que promueve el
uso de calidad para todos los tipos de
produccin y servicio.
Para 1950, la direccin de la mayora de las empresas no mostraba mucho nfasis en

mejorar la calidad, sino que se inspeccionaba en masa. En este ao, W. Edwards
Deming, aprendiz de Shewhart sobre el control estadstico de la calidad, llevo a cabo
conferencias sobre mtodos estadsticos a ingenieros japoneses y a directores generales
de empresas grandes de Japn, y no slo a especialistas de calidad, temas sobre
responsabilidad por la calidad.
En 1954 Joseph M. Juran visita por primera vez Japn y enfatiza la responsabilidad de la
administracin en el logro de la calidad. As, con este enfoque sobre calidad, los
japoneses establecieron las normas de calidad y generaron una cultura de mejora
continua (o kaizen).

En 1960 se formaron los primeros crculos de control de calidad en las organizaciones.
Los trabajadores japoneses aprendieron y aplicaron tcnicas estadsticas sencillas,
mejorando la calidad.
En los setenta, despus de utilizar los conceptos de calidad por 20 aos, los japoneses
superan a fabricantes occidentales, sorprendiendo a las compaas japonesas con cifras
de cero fallas. La industria automotriz, acero, aparatos electrnicos, son algunos ejemplos
de sectores en que los japoneses tuvieron avances en el mercado antes dominado por
estadounidenses.
En la dcada de los ochenta hubo conciencia sobre el tema de calidad tanto para
consumidores, industria y gobierno. El consumidor final compara, evala y selecciona
productos; el gobierno, por su parte, concientiza sobre normas de seguridad y
responsabilidad legal por productos que colaborarn a cambiar la actitud de la sociedad.
En esta dcada, W. Edwards Deming se vuelve requerido por compaas
estadounidenses para cambiar sus estrategias de calidad cuando antes, siendo
estadunidense, ayudaba a compaas japonesas porque el pas an no adaptaba sus
principios de calidad.
En este perodo tambin se publican conceptos sobre la administracin de la calidad total
(TQM de Total Quality Management), concepto para reducir defectos en los productos y
servicios mediante la medicin, estadstica y otras herramientas. Con la TQM se
contemplan herramientas para escuchar a los clientes, medir desempeos, analizar datos,
premiar, capacitar, disear y ofrecer mejores productos, ser lderes; todos estos
elementos integrados generan una nueva era de la calidad.
A finales de esa dcada, la industria automotriz da importancia al control estadstico del
proceso (SPC), solicitndoles a sus proveedores que tambin practicaran las tcnicas. Se
establece el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, convirtindose en la medida
de la administracin de la calidad total. Genechi Taguchi (ingeniero japons) surge con el
mtodo para mejora de calidad: diseo de experimentos.
En la dcada siguiente, el TQM enfrenta crticas por empresas que lo utilizaron y fallaron
en sus resultados, sin embargo, algunos administradores la defienden, argumentando que
no es la TQM la que falla, sino el mal enfoque administrativo. Aun as, la TQM logra
cambiar la forma de percibir las actividades en los negocios y la tendencia a trabajar como
un sistema, buscar la constante mejora y alinearse con los principios de calidad. En estos
aos el concepto TQM evoluciona a excelencia en el desempeo.
En los noventa llegan las Normas ISO; la norma ISO 9000 como modelo mundial para los
sistemas de calidad. La industria automotriz modifica la norma, adicionndole elementos
en el proceso de aprobacin de la produccin de partes, mejora continua, fabricacin, y le
otorga ms importancia a la satisfaccin del cliente. La norma ISO 14000 se aprueba
como modelo mundial para sistemas de administracin del medio ambiente.

En el ao 2000 el enfoque es hacia la tecnologa de la informacin de una organizacin e
internet. En los aos recientes, el concepto six sigma, herramienta enfocada en el cliente
y en resultados para mejorar los negocios, sumando tcnicas de calidad validadas, ha
llamado la atencin por los altos ejecutivos y los resultados obtenidos.
Lo que queda claro en la actualidad es que la supervivencia de muchos negocios
depende de la conciencia que se tenga de calidad en forma integral, de los principios
bsicos de esta administracin, de la excelencia al desempeo y, por supuesto, de la
capacidad administrativa de los directivos. La calidad en estos tiempos, como en otras
disciplinas, se adaptar a las perspectivas mundiales que incluso ya estn presente en las
economas, como la innovacin, globalizacin, subcontratacin, expectativas de los
consumidores, y el valor en todo lo que se elabora.
1.1.2. Conceptos bsicos

Definir el concepto calidad es cuestin de enfoques; depende de quin sea la perspectiva
de calidad. Para un consumidor, el concepto depende del uso que le piense dar al
artculo; para el fabricante, el trmino gira en funcin de las especificaciones diseadas
del producto y del proceso; la calidad en cuanto al producto en s depende de atributos
que contenga, como pueden ser sabor, medidas, tamao, tolerancias, color, aspecto,
forma, y otras caractersticas particulares; as la calidad en la fabricacin de un artculo
para la cadena de valor depende de la posicin en que se encuentre.
Por ejemplo: el acondicionador para cabello marca z, es de calidad? Para un

usuario determinado puede representar ser de calidad porque, para su tipo de
cabello, cubre la necesidad de adquirirlo; para la empresa que lo fabrica es de
calidad porque cuando se elabora se atienden las tolerancias diseadas del
producto en donde el mayor atributo es que se elabora con ingredientes
naturales, textura deseable, lo que lo convierte de calidad; el proceso cumple
con las normativas de llenado en un envase atractivo, utilizando maquinaria y
equipo innovador para ello. Y en las otras reas de la cadena de valor la calidad
depender de la posicin en que se encuentre. Para el proveedor la calidad
representa su entrega a tiempo, el precio de la materia prima, entre muchos.

Cuando un producto excede expectativas, a eso se le considera calidad.
La calidad se puede definir Q=
Q= Calidad
P= Desempeo
E= Expectativas
Significa que si Q es mayor que uno, el cliente est satisfecho con el producto o servicio.
El desempeo lo determina el vendedor y las expectativas el cliente.
La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un trmino subjetivo para
el cual cada persona o sector tiene su propia definicin. En su aplicacin tcnica, la
calidad puede tener dos significados: las caractersticas de un producto o servicio que
inciden en su capacidad para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas, o un
producto o servicio que est libre de deficiencias. Nelson & Daniels (2007:39-59).
Un sistema de gestin de la calidad se refiere a planear, controlar y mejorar aquellas
actividades de una organizacin que afectan a la satisfaccin del cliente y logro de
resultados.
Otro trmino prioritario en el argot de la calidad es el de control de calidad. Para lograrla
en un producto o servicio, y en un proceso, no hay que descuidar tareas tales como:
a. Enlistar especificaciones del producto o servicio que se deseen,
b. Diseo del producto o servicio, tomando en cuenta las especificaciones enlistadas,
c. Produccin que cumpla con las especificaciones diseadas, tomando en cuenta
equipo, maquinaria, trabajadores, instalaciones;
d. Inspeccionar la conformidad de las especificaciones,
e. Valuacin y mejora continua sobre resultados
No descuidar estas actividades resulta un mejor producto sin tanto costo, adems de
fomentar siempre la mejora de la calidad.
El control estadstico de la calidad colecta, analiza e interpreta datos con la intencin
de conservar la calidad. Una parte importante del control estadstico de la calidad se
encuentra en el control estadstico del proceso (SPC de Statistical Process Control); aqu
se utilizan grficos y muestreos, que son herramientas para visualizar informacin, en las
que se aprecia la realidad y se toman acciones de inmediato. Estos temas se vern con
detalle en la unidad 3.

Aseguramiento de la calidad se refiere al conjunto de actividades planeadas y
sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad y manifestadas cuando se
requiera para aportar seguridad de que se cumplir con los requisitos de calidad. Este
concepto en la prctica depende del efectivo diseo de bienes y servicios, del control de
la calidad durante el proceso de manufactura y la entrega del servicio.
Por ltimo, el TQM o administracin de la calidad total, es conjuntar el recurso humano
y herramientas cuantitativas para mejorar procesos de calidad en una organizacin; es la
base en una corporacin de la mejora continua.
1.1.3. Filosofas de calidad

Enseguida se muestran las filosofas ms destacadas de gurs de calidad que han dejado
legado importante a lo largo de la historia. Cada una de ellas tiene aportacin diferente a
lo que perciben como calidad.
La filosofa de W. Edwards Deming
Doctor en fsica, maestra en matemticas y fsica, su trabajo lo respalda en las teoras de
control desarrolladas por Walter Shewhart. Fue miembro fundador de la Sociedad
Americana del Control de Calidad en 1946.
Su filosofa se centra en la competitividad de las empresas con base en tres elementos.
a. Un compromiso con el mejoramiento
b. Constancia con el propsito
c. Calidad es la plena satisfaccin del cliente
Esta base genera un proceso Deming para la direccin de las empresas que asuman un
compromiso que les generara modificar su cambio de pensar y actuar; en este modelo de
14 puntos incorpora herramientas estadsticas y propicias cambio en la cultura
empresarial:
1. Generar constancia en el propsito hacia la permanencia y competitividad
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
3. Dejar de inspeccionar masivamente, exigir pruebas estadsticas.
4. Calidad y precio al momento de otorgar contratos
5. Encontrar problemas
6. Instaurar la capacitacin

7. Mtodos de liderazgo en la supervisin
8. Eliminar el temor del trabajador, crear confianza
9. Eliminar barreras departamentales
10. Eliminar metas numricas, si no hay mtodo
11. Aprender mtodos para mejorar cuotas de produccin
12. Eliminar barreras que limiten la autoestima del trabajador
13. Fomentar la auto-mejora personal
14. Formacin de algn equipo que le d seguimiento a los puntos
La filosofa de Joseph M. Juran

Como Deming, Juran en la dcada de 1950 ense los principios de calidad a los
japoneses, principios que an en la cultura actual siguen vigentes. Estos hacen alusin a
dirigir la calidad desde la direccin, capacitar a los administrativos sobre estos principios,
mejorar la calidad, comunicacin de las metas alcanzadas, que los obreros participen en
la calidad, incluir recompensas y reconocimientos en la calidad.
La gestin de la calidad para Juran se hace por medio de su conocida triloga que
construye el antecedente para lo que despus se nombra la Administracin de la Calidad
Total.
La triloga es la siguiente:
2
3
Planificacin de la calidad, es la preparacin a cumplir de

los objetivos de calidad. Determina quines son los
clientes, qu necesitan, cules son las caractersticas del
producto, disearlos con base en ello, ejecutarse tal
como se planea
Control de calidad, cumplir con los objetivos de calidad

en la produccin. Medir con base en lo planeado y
atender variaciones
Mejora de la calidad, alcanzar niveles de desempeos

altos. Instalaciones, equipos, recursos, proyectos de
mejora.
10

La anterior se resume en los siguientes puntos:
1. Identificar reas de oportunidad
2. Construir metas de mejora
3. Planear y cumplirlas
4. Instruir
5. Llevar a cabo los proyectos detectados
6. Anotar mejoras y avances
7. Reconocer
8. Comunicar
9. Evaluar
10. Constante mejoramiento
La filosofa de Phillip Crosby

Para Crosby, el eje principal del movimiento de la calidad est en la prevencin.
Los principios de este gur son:
a.
b.
c.
d.
calidad es cumplir con los requisitos, que todos colaboren desde la primera vez,
el sistema de calidad es la prevencin,
el estndar es cero defectos,
la medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Si la calidad es alcanzable, medible y rentable, entonces la calidad no cuesta, lo que

cuesta son los productos de mala calidad. Para ello, Crosby desarrolla su teora de costos
totales, que es igual a los costos de cumplir ms los costos de no cumplir. Los costos de
cumplimiento se componen por la prevencin y evaluacin. En los primeros se incluyen
aquellos de investigacin, desarrollo, compras, diseo; mientras que en los segundos
estn los de inspeccin y auditoras.
Los costos de no cumplimiento o de mala calidad pueden ser internos, como malos
procesos, retrabajos, desperdicios; y externos, como devoluciones y reclamos.
11

Crosby tambin tiene su programa sobre desarrollar la calidad mediante la prevencin de
defectos a travs de 14 puntos, los cuales son:
1. Involucramiento de la direccin en la atencin a las mejoras
2. Integracin del equipo interdisciplinario
3. Establecer indicadores de medicin de la calidad
4. Detectar el valor real del costo de calidad
5. Concientizar a los obreros de la calidad
6. Emplear crculos de calidad para acciones correctivas
7. Comits cero defectos
8. Capacitacin de los supervisores para el programa cero defectos
9. Da de cero defectos
10. Los supervisores determinaran con su grupo de trabajo metas de mejora
11. Correccin de causales de errores
12. Premios, reconocimientos a quien lo merezca
13. Comits de calidad
14. Repetir en base al programa.
La filosofa de Kaoru Ishikawa: control total de la calidad

Para Ishikawa, la calidad es satisfacer economa, utilidad y oportunidad de los
consumidores. La calidad para l se basa en:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Determinar metas
Mtodos
Capacitacin, educacin
Trabajo hecho
Verificacin del mismo
Acciones adecuadas
Propone, adems, siete herramientas bsicas y una manera de desarrollar la calidad en

las empresas que lleva explcito lo que se le llama control total de la calidad, donde cada
departamento se responsabiliza por su trabajo y ms.
12

Los puntos destacados de su filosofa son:
1. La calidad empieza y termina con la educacin
2. Primero hay que conocer necesidades del cliente
3. Lo ideal es que no se ocupe la inspeccin
4. Eliminar causas, no sntomas
5. Control de la calidad, responsabilidad de trabajadores y divisiones
6. No confundir los medios con los objetivos
7. Calidad en primer lugar, perspectivas de utilidades a largo plazo
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad
9. Directivos capaces de manejar situaciones con subordinados, sin enojo
10. El 95% de situaciones sin resolver en una empresa se solucionan con herramientas
sencillas de anlisis y solucin de problemas
11. Datos sin informacin de variabilidad son falsos
Genichi Taguchi
La filosofa de este ingeniero se bas en la de Deming, y va orientada a reducir la
variacin. Su enfoque indica que entre menos variacin respecto a una especificacin
acordada, representa mejor calidad y los costos finales son menores.
Cada experto en calidad ha dejado huella, pues an algunos puntos de estas filosofas
siguen vigentes. En la actualidad los administradores deciden las buenas prcticas que
han de realizar, eligen apegarse a una filosofa en particular, combinar o confeccionar una
propia, quiz le apuesten a las nuevas corrientes de calidad. Cualquiera que sea la
decisin, las empresas, por pequeas que sean, no deben olvidar el trmino calidad y
dirigir sus metas convencidos de principios bsicos de calidad para que el negocio tenga
bases firmes para existir.
13

1.2. Calidad en las organizaciones
A cualquier tipo de organizacin le interesa la calidad, pues tan importantes son las
especificaciones de un producto, como los atributos de un servicio de calidad; por ello la
calidad se encuentra en todo tipo de organizaciones.
Para cualquier corporacin que decida administrarse con el ingrediente calidad, existen
marcos de referencia establecidos de premiacin a la calidad, con los cuales podrs
enterarte de las buenas prcticas de calidad que dirigen hacia una ventaja competitiva en
compaas de cualquier tamao; y aunque la empresa de tu inters no pertenezca a una
nacin donde se otorga el premio, puedes llevar a cabo el modelo que te interese tan solo
para premiar tu buena administracin al generar ambiente de calidad en los recursos
humano y monetario.
En la parte final de este apartado conocers herramientas sencillas de diagnstico que en
algn proceso especfico te ayudaran a detectar fallas de calidad.
1.2.1. La calidad en diferentes organizaciones

Hasta ahora se ha mencionado el trmino calidad con un enfoque en procesos, tal como
se llama la asignatura; sin embargo, hay que resaltar que los servicios tambin son
procesos, por lo que stos tambin pueden estar en mejora continua. Es verdad que el
trmino calidad se origina en la manufactura, pero el trmino calidad encaja
perfectamente en los atributos de un buen servicio. En esta perspectiva, la calidad est
presente en organizaciones pequeas, grandes, manufacturas, de servicios, educacin,
salud, no lucrativas, incluso el gobierno.
A continuacin revisa algunas oportunidades de calidad de servicios en estas
organizaciones. Si alguna vez te toca dirigir a nivel profesional en estos giros, no rechaces
la oportunidad de implantar tu perspectiva de calidad en sus procesos, en sus servicios,
en sus productos, en su gente.
La calidad en la manufactura. Los procesos en una fbrica deben ser capaces de
producir bienes con las especificaciones diseadas. La calidad en la manufactura
depende de la responsabilidad de los trabajos de calidad en cada rea y la tecnologa
apropiada que se ocupa segn lo diseado. Por ejemplo, en finanzas, su trabajo es
analizar lo financiero con calidad; ingeniera debe desarrollar especificaciones tcnicas a
los productos y a los procesos que producirn; mercadotecnia y ventas habrn de captar
las expectativas de los clientes; la administracin, conjuntar la calidad total desde una
perspectiva sistemtica en que cada departamento colabore con los otros, realizando bien
sus operaciones. La mala calidad se refleja cuando no hay planeacin de la produccin.
14

La calidad en los servicios. Incluyen organizaciones que no son de manufactura,
excepto minera, agricultura, construccin. Estn, por ejemplo, los hoteles, restaurantes,
talleres, servicios profesionales, diversin, servicios de salud, escuelas, gobierno, ventas
al detalle, transporte, servicios pblicos, asesoras, bienes races y todas aquellas que
brindan una actividad que no produce un bien fsico.
Este sector reconoce la calidad mucho despus que el de manufactura. Pero hoy sus
expectativas de calidad son evidentes porque saben que representan utilidad.
Una organizacin de servicios no puede imaginarse tener calidad sin tener tecnologas de
la informacin. La cantidad de informacin es vasta, y esto es lo que exigen los clientes
en este giro. Obtener calidad aqu se torna difcil, pues casi siempre depende del
trabajador y de la tecnologa. Si el trabajador no est satisfecho en su trabajo, el resultado
con el cliente lo ser tambin.
La calidad en organismos de salud. Sin duda, en este sector de servicio es casi una
obligacin la prctica de mejorar la calidad, y en varias esferas, como en mejores
resultados clnicos, menores costos, sistemas de cuidado a la salud no tan complicados,
llegar a comunidades lejanas, mejorar estados de salud, reducir tiempos de espera en ser
atendidos, etc.
Existen oportunidades de calidad inmensas, por lo que es tan comn que cualquier
persona alguna vez haya tenido esa experiencia, como errores en tratamientos, no recibir
intervenciones adecuadas, servicios de salud innecesarios que aumentan costos y ponen
en riesgo la salud, como anlisis inapropiados y muchos otros.
La calidad en la educacin. Mejorar la calidad en esta rea es interesante y complejo.
Se tiene que recurrir a un enfoque sistemtico, ya que intervienen educadores, alumnos,
instituciones educativas, gobierno, sociedad, grupos. Deben identificarse factores claves
que encaminen el xito de estas organizaciones hacia la calidad. A algunas escuelas les
ha resultado optimizar la calidad con un liderazgo comprometido, participacin activa de
los actores, sistema de mejora continua, ambiente entusiasta, transferencia del
conocimiento, prcticas de calidad, entre muchos otros que existen.
Si te toca administrar una organizacin orientada a la educacin, recuerda que puedes
poner en prctica principios de calidad total.
La calidad en las pequeas empresas y en organizaciones no lucrativas. Este sector,
a pesar de que existen programas de apoyos administrativos, de capacitacin, de
financiamiento, diseados para su competitividad, innovacin, productividad, no han
alcanzado un crecimiento constante por variables propias de sus creadores, como falta de
habilidades en estrategias administrativas. La gran mayora se estanca como negocio
familiar en donde es suficiente vivir al da o bien. Pensar en ser competitivos no es del
inters de los dueos; claro, hay excepciones como en cualquier regla. La mayora de las
15

organizaciones de este tipo desconocen apoyos diseados para ellos; otros que lo han
recibido no lo aprovechan como es debido; otros ms no se arriesgan a solicitarlos. Ni
hablar de pensar en tecnologa de procesos, de informacin, de innovacin; quiz s les
interese, pero ms adelante, o ya que est mejor.
En contraste, tambin existen PyME exitosas que han demostrado que ser pequeo es
mejor, que han administrado la calidad con eficiencia.
Qu deben tomar en cuenta, entonces, las pequeas empresas desde

una perspectiva de calidad?
o
o
o
El dueo de la empresa es el contacto principal con los clientes; este principio de

relacin con los clientes es bsico.
Trabajo en equipo y participacin: se debe generar y no tomar actitud de que soy
el dueo y controlo todo.
El enfoque en los procesos y mejorarlos continuamente tambin es prioridad. No
hay que planear al da, o lo que vaya ocurriendo lo voy atendiendo; no, sino que
hay que estructurar procesos, y que stos sigan mejorndose cada vez.
El dueo es el que llevar a su organizacin pequea al enfoque de la calidad, en el

momento que ejecute estos principios bsicos de la calidad total, el servicio al cliente,
trabajo en equipo, y el enfoque en la mejora de los procesos.
1.2.2. Premios de calidad

Si bien las filosofas vistas en el subtema 1.1.3. han sido de gran utilidad para los
administradores a nivel mundial en cuestiones de calidad, en donde los principios bsicos
y modelos que han aportado los expertos han contribuido a que las organizaciones
realicen mejores prcticas, estos resultados dan lugar a premios y certificaciones para
organizaciones que apliquen en forma vigorosa los principios de calidad total.
Los premios con mayor impacto en prcticas de administrar la calidad a nivel mundial son:
1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos
2. Proceso de certificacin internacional ISO 9000
El marco de referencia del premio Malcolm integra principios y prcticas de la calidad total
en cualquier organizacin. La perspectiva del premio es impulsar a que las empresas
estadunidenses obtengan ms utilidades, ventaja competitiva y cultura a la calidad.
16

Es un premio anual que se otorga a las categoras de manufactura, empresas pequeas,
de servicios, educacin no lucrativa y cuidado de la salud.
En la siguiente figura se ilustra el marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige
Fig. 1 Marco de trabajo de los criterios para el premio Baldrige

Fuente: Evans, J. & Lindsay W. 2008:118
La parte de arriba de la figura ilustra el ambiente de estrategias, planes y competitividad,

como base para la toma de decisiones. Los puntos 1,2 y 3 representan el liderazgo; los
puntos 5 y 6 simbolizan la forma en que se realiza el trabajo en una organizacin y
generan los resultados. El punto cuatro, de medicin, anlisis y administracin del
conocimiento, provee soporte al marco de referencia a un sistema de mejora.
Cada una de las siete categoras se refiere a los principales requisitos que los negocios
deben tomar en cuenta, a la vez cada punto se compone por un nmero menor de reas a
atender, y busca informacin especfica sobre qu se hizo para asegurar y mejorar el
desempeo a travs de ciertas preguntas establecidas. Por ejemplo, la categora uno de
liderazgo tiene, a su vez, los puntos 1.1. Liderazgo superior y 1.2. Responsabilidad;
17

El liderazgo superior se clasifica en
a. Visin y valores
b. Comunicacin y desempeo organizacional
En visin se solicita a las organizaciones contesten preguntas tales como: Cmo se
establece la visin y valores de la organizacin? Como los lderes de alto rango
fomentan un comportamiento tico? Y, cmo participan en el desarrollo de futuros
lderes organizacionales?
Este es el procedimiento en que las empresas estadunidenses que aspiran al premio
Malcolm tienen que cubrir con este marco de referencia establecido con preguntas claves
de una encuesta semestral de satisfaccin entre los empleados a travs de auditoras
sobre responsabilidad con el pblico.
Un comentario interesante se refiere a que este premio no recomienda herramientas de
calidad especficas, tcnicas, tecnologas, sistemas, mtodos; no se relaciona con alguna
filosofa de calidad. Se desea, ms que nada, motivar a la empresa y que ella misma cree
enfoques innovadores adaptables que cumplan objetivos bsicos.
Las empresas pequeas pueden poner en prctica fcilmente estos enfoques que ya
estn validados en economas fuertes y que, adems de competir por un premio, la
empresa gana en utilidades y en la calidad obtenida. Puedes llevar estos mtodos
validados con la certeza de que funcionan, y aplicarlos a una empresa que te toque
administrar y ya vers cmo te sorprenders con los resultados, no importa que sea una
empresa pequea! Tambin te puedes sorprender!
Como el proceso de certificacin de normas ISO se ver a detalle en la unidad 2, en este
apartado de premios de calidad se menciona que los beneficios que las organizaciones
han logrado al implantar la norma ISO 9000 son desde productividad, productos con ms
calidad, satisfaccin del cliente y reduccin de costos.
El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el mximo reconocimiento que el presidente de
la repblica entrega a organizaciones que se distingan por su competitividad, innovacin y
desempeo. Este premio evala cmo la institucin genera ventaja competitiva en funcin
de sus oportunidades. El simple hecho de participar en este proceso motiva a los
directivos con los beneficios internos que se generan, como la integracin gerencial,
acciones sobre sus fortalezas y debilidades, impulso de sus capacidades, ejecucin de
estrategias, bsqueda de excelencia, provocacin de una cultura de calidad, mejora del
servicio al cliente, y el avance decidido de oportunidades.
Existen otros premios internacionales que reconocen la calidad, como el premio Deming,
el premio europeo a la calidad, el premio canadiense a la excelencia en los negocios, el
premio australiano a la excelencia en los negocios, premios a la calidad en China; en
Mxico, el premio nacional a la calidad; y muchos otros premios basados en modelos de
excelencia en la gestin.
18

Se te recomienda visitar la seccin para saber ms si deseas informarte sobre otros
premios de calidad.
1.2.3. Herramientas bsicas de diagnstico

Las herramientas de diagnstico sirven para conocer desviaciones dentro de un proceso y
determinar sus causas, considerando las particularidades de cada situacin. Por ejemplo,
el diagrama causa-efecto es de los ms populares y prcticos (este tema lo abordars con
ms detalle en la unidad 2), entre otras, y que a continuacin se presentan:
La herramienta de investigacin del nivel de cumplimento a las necesidades y
expectativas de los clientes: como herramienta de diagnstico arroja informacin sobre el
grado que se le cumple al cliente sus expectativas.
Los pasos para realizar las acciones anteriores son:
1 Determinar las necesidades de los clientes
2
Establecer el estndar o el criterio de ejecucin

esperado
3 Establecer el mecanismo de medicin esperado
Establecer la frecuencia con la que se realizar la medicin

esperado
Medir el cumplimiento de las expectativas y determinar el nivel de
5 cumplimiento esperado
6
Fuente: Aguilar (2010:13)
Clasificar la informacin obtenida en aspectos positivos que se

deben mantener y aspectos negativos que deben ser corregidos
esperado
7 Determinar reas o actividades que requieren mejora
esperado
19

Para ms practicidad, se concentra en una tabla la informacin:
Aspectos
Ejemplo
1. Necesidades del
cliente
Enterarse del desempeo de su hijo en la

secundaria.
2. Estndar
En su lapso escolar.
3. Mecanismos de
medicin
Algn registro de conducta, avance en sus

notas, comunicacin.
4. Frecuencia
Cada semana.
5. Nivel de cumplimiento
5%; slo deduzco su comportamiento y

empeo cuando me entregan
calificaciones.
6. Aspectos positivos a
mantener
Los padres pueden ir a preguntar cuando lo

deseen. Escuela estricta en la disciplina.
7. reas de oportunidad
Acercamiento con los padres por parte de

la institucin.
8. reas de mejora
Comunicacin escuela-padres ms
constante sobre desempeo de hijos.
20

Anlisis de FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Esta herramienta sirve para hacer un anlisis de elementos internos y externos en alguna
situacin, organizacin o sistema, identificando aspectos que favorecen y los que limitan
mejores resultados. Esta visualizacin permitir tomar decisiones de mejorar e implantar
acciones.
Fuerzas: son las fortalezas

presentes en una situacin que
favorecen el logro de resultados.
Debilidades: son los factores que

representan obstculo para el logro
de los objetivos en una situacin
determinada
Oportunidades: Son situaciones,

posibilidades, que podrn ser un
apoyo para el logro de resultados
pero que an no existe
Amenazas: Son situaciones o

factores que pueden ocurrir y tener
consecuencias negativas para el
logro de los objetivos; deben tenerse
presente para planear acciones
contingentes en caso de que
ocurran.
Los pasos a seguir son:

1 Se identifica la situacin a analizar.
2
En ste y en los siguientes puntos se recomienda que hagan aportaciones varias personas.
Se describen las fuerzas de la organizacin.
3
Se describen debilidades.
4
Se describen amenazas o riesgos.

5
Se describen oportunidades.
6
Se realizan planes de accin para contrarrestar las debilidades,

fortalecer las oportunidades y decidir cmo manejar los riesgos.
21

Ejemplo: La situacin a analizar es ventas sin subir en una empresa pequea de
electrnica:
F
En una buena zona

Tiene aos establecida
Buen horario de atencin
Buen servicio
Precio competitivo
O
Tener ms variedad de artculos
Captar la atencin de mujeres
que puedan ver las ventas como
un accesorio de regalo (memorias
usb, radios, estuches, etc.)
Acercar el producto al cliente que
lo necesita
Poca publicidad
Falta de inventario
Proveedores tardos
A
Competencia
Rotacin de empleados
Que el inventario se quede por
obsolescencia en productos
tecnolgicos que cambian
constantemente
En el cuadro slo se describen cada una de las letras. Lo que sigue es que, con apoyo del
grupo, se indiquen acciones para cada punto escrito. Por supuesto, qu hacer para que
las fortalezas sigan siendo fortalezas, para que la debilidad se contrarreste, para que las
oportunidades se conviertan en realidad y estar preparados contra las amenazas.
Por ejemplo, toma una de cada letra para describir una accin:
Buen servicio: generar un programa de capacitacin para que el servicio bueno

perdure.
Proveedores tardos: se buscan proveedores ms cercanos
Acercar el producto al cliente que lo necesita: buscar nuevas formas de ventas a
interesados directos
Competencia: generar una distincin particular en el negocio para que el negocio
se reconozca a pesar de la competencia.
Anlisis del proceso del cliente

En esta herramienta se observa el proceso que el cliente presenta ante algn servicio, se
anotan los detalles del mismo, resaltando los puntos buenos y los de oportunidad con la
intencin de solucionar situaciones que afecten al usuario.
22

En la tabla se anota el proceso y se escriben aquellos sucesos que ocurren en cada paso;
la realidad, sean acontecimientos controlados o en desorden; luego, con mejores ideas, el
administrador decide de qu manera atender los hechos negativos para decidir cmo
solucionarlos.
Ejemplo: Proceso de servicio de una reparacin de computadora en un taller.
Hechos
-
Ideas de
mejora
-
Ideas a
implantar
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Se deja la
computadora
Esperar a que se
arregle la avera
Se tiene
comunicacin con
el cliente
Se entrega el
aparato
El que recibe
no sabe
diagnosticar;
slo el tcnico
Se toman
datos
Capacitar a la
persona de
atencin al
cliente para
diagnosticar
Llamar para
darles el
diagnstico, si
dejan la
mquina
Llamarles
para darles el
diagnstico, si
dejan la
mquina
- Tener datos de
tiempo
programado para
cada servicio
Hay que
regresar otro
da
Esperar unos
minutos
Tener datos
de tiempo
programado
para cada
servicio
Ofrecer otro
servicio en
donde el
cliente espere
con paciencia
No se cumple
- Servicio
con la fecha
satisfecho
descrita
- Servicio
- Se llama por
insatisfecho
telfono
indicando que
hay que esperar
piezas
- Pedir datos
- Seguimiento
generales
al cliente
(telfono, email,
etc.) para
mantener
informado al
cliente del
estatus del
aparato
- Prestar una
computadora
hasta que est
lista la del
usuario
- Pedir datos de
- Seguimiento
telfono, email, etc.,
al cliente
para mantener
informado al cliente
del estatus del
aparato
23

1.3. Diseos de procesos para la calidad
La gran mayora de los problemas de calidad se relaciona con el proceso; pocos son
causados por los empleados. Si algo est mal, observa primero los procesos. Los
procesos que crean valor son los ms importantes para que una empresa exista, por lo
que estos procesos deben identificarse y administrarse correctamente.
Los productos para su diseo deben atenderse desde el inicio y considerar que sern de
calidad. Para ello hay seis pasos que se deben seguir para disearlo con calidad. El
diseo de procesos tambin implica un enfoque exclusivo para desarrollar procedimientos
eficientes.
1.3.1. Procesos que crean valor

En una empresa cualquier actividad es un proceso. Capacitar a los empleados es un
proceso, disear un producto es un proceso, vender, comprar, hacer pedidos, y otros
ms. Cuando los procesos no estn diseados en forma adecuada ni sincronizados entre
s, se tiende al desorden.
Los procesos para la creacin de valor son los procesos centrales para conservar la
empresa. Los otros procesos son de diseo, produccin/entrega y de apoyo. Observa en
la siguiente figura la utilidad de cada uno de ellos:
24

Procesos de diseo: requisitos

del cliente, tecnologa nueva,
especificaciones del producto o
servicio, adecuacin al uso
Procesos para la
creacin de
valor: se basan en
las necesidades
de los clientes
externos
Procesos de
produccin/entrega:
manufactura,
ensamble, impartir
clases, diseos reales
que cumplan con las
especificaciones
(calidad), diseos
econmicos
Calidad es
percibida por
el
consumidor
Procesos de soporte o apoyo:

son los ms importantes para los
procesos que crean valor,
empleados, operaciones diarias
No agregan valor al
producto o servicio
Se basan en las
necesidades de los clientes
internos
Fig. Procesos importantes que afectan la satisfaccin del cliente
Al centro de la figura anterior se observa que los procesos ms importantes son los que
crean valor; stos son los que van a mantener una ventaja competitiva para el negocio y
lo incluyen, a su vez, los otros procesos. Tanto los procesos que crean valor como los
otros estn en funcin de la naturaleza de la empresa, de lo que solicita el cliente, el
mercado y otros factores. As, por ejemplo, en una empresa que se dedique a una
actividad, un proceso de valor puede ser la mercadotecnia, y en otra empresa es de
apoyo.
25

Para una pequea electrnica los procesos que crean valor son:
Requisitos principales
-
Tomar pedido
Publicidad, mercadotecnia
Paquetera
Proveedores
Inventario
Formas de venta
Amabilidad, velocidad
Llegar al cliente
Rapidez
Encontrar artculos
Orden, variedad, cantidad
Internet, punto de venta, al interesado
El diseo de proceso empieza identificando y documentndolo. Hay que prevenir la mala

calidad desde el principio; procesos con poca variabilidad son ms fciles de controlar.
De acuerdo a Evans & Lindsay (2008:335-340), existen algunas buenas prcticas de
procesos que han demostrado satisfaccin al cliente en cuanto a calidad, e incluyen tanto
a directivos como trabajadores:
1. Definir y documentar importantes procesos de creacin de valor y apoyo, y
administrarlos correctamente.
2. Convertir los requisitos del cliente en requisitos de diseo de productos y servicios
desde el proceso de diseo, tomando en cuenta las caractersticas de diseo de
productos y especificaciones del proceso de manufactura o servicio, las
capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales.
3. Aseverar que la calidad est integrada en sus productos y servicios y utilizan
herramientas de ingeniera apropiadas durante el proceso de desarrollo.
4. Gestionar el proceso de desarrollo de productos para mejorar la comunicacin
entre las funciones, reducir el tiempo de desarrollo de productos y asegurar la
introduccin sin problemas de los productos y servicios.
5. Precisar los requisitos de desempeo para los proveedores; se aseguran de que
stos cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y
sus organizaciones.
6. Controlar la calidad y el desempeo operativo de los procesos clave, identificar
variaciones importantes en el desempeo operativo y en la calidad de la
produccin, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los
resultados.
7. Mejorar los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo del
ciclo y mejor desempeo operativo en general.
8. Innovar para lograr un desempeo nico utilizando enfoques como benchmarking
y reingeniera.
9. Contar con un plan de contingencias que aseguren la continuidad de operaciones.
26

1.3.2. Procesos de diseos de productos
Como se ha venido mencionando, el diseo del proceso, del producto, del servicio, es de
los primeros pasos a atender para definir las especificaciones, ya que su buen o mal
bosquejo representa la satisfaccin del cliente.
El proceso de desarrollo de productos consta de los siguientes pasos:
1. Generacin de ideas
2. Desarrollo preliminar de conceptos
3. Desarrollo de productos/procesos
4. Produccin a escala completa
5. Lanzamiento al mercado
6. Evaluacin del mercado
A continuacin se describe cada uno de los procesos:

1. Generacin de ideas: Primero hay que tomar en cuenta las necesidades y
expectativas del cliente, aunque es vlido proponer innovaciones que incluso an no han
sido requeridas por los consumidores finales. Para identificar necesidades de los clientes
en este proceso se sugiere:
a.
b.
c.
d.
e.
Recopilar datos, sea por entrevistas, observacin, grupos de enfoque.

Interpretar datos en trminos de las necesidades de clientes.
Organizar necesidades en jerarquas primarias, secundarias, etc.
Establecer la importancia relativa de las necesidades.
Analizar resultados.
Para generar ideas te puedes auxiliar aclarando lo que deseas. Tambin puede ser
buscando en patentes, con expertos, en literatura, copiando, en grupo, clasificando,
combinando, reflexionando sobre soluciones y procesos.
27

Por ejemplo, una idea de la empresa de electrnica que surge de las necesidades del
cliente por observacin es: propiciar que las mujeres se acerquen a comprar a la
electrnica, mostrando los artculos que se venden en la tienda y explicando para qu
sirven, adems de ofrecer catlogos que puedan tomar y hojear para que se familiaricen
con los artculos.
2. Desarrollo preliminar de conceptos: En este paso se analiza si las nuevas ideas son
posibles. Realmente esta idea se puede realizar? Es posible fabricarla? Es
econmica? Posteriormente, hay que probar con algn prototipo o modelo.
En el mismo ejemplo, en la electrnica, s es posible llevar a cabo la idea en cuanto a
economa y a preparacin de informacin. El prototipo puede ser con un dispositivo
electrnico que la misma tienda exhiba, y ah mismo hacer presentaciones de productos,
observando las reacciones de las mujeres que lleguen.
3. Desarrollo de producto/procesos: Cuando la idea pasa el punto anterior, se inicia el
diseo real a travs de evaluacin de alternativas de diseo y determinacin de
especificaciones de ingeniera en materiales, componentes y partes. Comnmente se
prueba con prototipos tanto las reacciones del cliente como las propiedades del producto.
4. Produccin a escala completa: Si no se detectaron contratiempos, se hace el
producto.
En el ejemplo, se toman fotos de los artculos que pudieran interesarle a una mujer para la
casa, sus hijos, lo electrnico, etc., y se eligen narraciones e imgenes para representar
el uso de los productos.
5. Lanzamiento al mercado: El artculo se exhibe al cliente.
6. Evaluacin del mercado: Retroalimentacin del cliente para las mejoras continuas.
En el ejemplo se observan reacciones exclusivas de las mujeres con la intencin de que
sus comentarios y sugerencias ayuden a mejorar hasta que el negocio sea visitado por
ms mujeres, quienes, normalmente, son ms consumistas.
28

1.3.3. Diseo y mejora de procesos para la calidad
El diseo de procesos de bienes y servicios beneficia utilidades en las organizaciones al
desarrollar procedimientos que toman en cuenta las especificaciones del producto,
beneficiando a los clientes finales y a los internos, pues un proceso estandarizado genera
consistencia en la produccin y mejor ambiente laboral.
Quien realice este trabajo tiene un gran compromiso con desarrollar procesos que
ofrezcan, o un producto o servicio de gran calidad. No hay que olvidar que dentro de estas
actividades especficas siempre van entrelazadas el desarrollo del proceso, planear la
produccin y todas aquellas actividades de respaldo.
Para el diseo de procesos una empresa estadounidense de telfonos mviles, sugiere el
siguiente enfoque bsico:
1.
2.
3.
4.
Identifica el producto o servicio: Qu trabajo hago?

Identifica al cliente, para quin es el trabajo?
Identifica al proveedor, qu necesito y de quin lo obtengo?
Identifica el proceso, qu paso o tareas se realizan? Cules son los insumos y
productos de cada paso?
5. Hacer el proceso a prueba de errores: Cmo puedo eliminar o simplificar las
tareas? Qu dispositivos puedo utilizar?
6. Desarrollar medidas y controles, as como objetivos de mejora: Cmo evalo el
proceso? Cmo lo mejoro ms?
Los primeros tres pasos definen el propsito del proceso, la forma en que satisfar al
cliente y los insumos y productos del proceso. El paso 4 es el diseo en s, donde las
actividades transforman los insumos en productos; el paso 5 se preocupa por la eficiencia
y calidad, mientras que el ltimo paso se ocupa de la supervisin y retroalimentacin
continua.
En una empresa de servicio, el diseo del proceso debe quedar bien desde la primera
vez. Habr que eliminar complejidades, tener presente la seguridad del trabajador y del
cliente, y no olvidar los tres componentes bsicos de los servicios, las instalaciones
fsicas, procesos y procedimientos, comportamiento y juicio de los trabajadores.
En estos diseos se debe preguntar, qu normas de servicio ya se tienen?, stas son
bien manejadas por el personal de servicio? Se han comunicado al pblico? Qu
resultado tiene el servicio? Es el resultado que se desea? Cul es el tiempo de espera
mximo para que el cliente se sienta cmodo? Y el tiempo real del servicio? Qu indica
que el servicio inicia y qu su finalizacin? Qu total de personas trata el usuario final
para recibir el servicio? Cul es la esencia del servicio, que se desea, que no es
necesario? Qu factores en el servicio hay que controlar para conservar siempre la
calidad en ste? Cules pueden adaptarse sin perder la calidad del servicio? Qu
productos que afectan el buen servicio son de fuentes externas a la organizacin?
29

El control de los procesos da pie a que el manejo diario de los mismos est auto
supervisado. En la produccin, el control est en todos los procesos, desde que llega la
materia prima, la transformacin, incluso el producto que se entrega; en los servicios, la
base es la normatividad, indicadores diseados para ello, capacitacin, conocimiento, de
sus trabajadores.
La lgica de control en procesos es la variabilidad sobre lo que se esperaba, lo que
sucedi, qu provoc esas diferencias y qu sigue.
Si al buen diseo, control de procesos, se le agrega una pizca de creatividad, de
compromiso, stos siempre estn en constante mejora. Existen bastantes herramientas
de mejora de la calidad, entre stas el Kaizen y el Benchmarking, que a continuacin se
describen en forma general para que tengas una idea de lo interesante que son. Puedes
investigar al respecto y encontrars procedimientos establecidos para llevarlos a cabo.
El Kaizen, que es mejorar poco a poco en orden y constantemente, es un trmino
japons, una herramienta japonesa de mejorar o aumentar la calidad de las empresas.
La empresa tiene que estar bien comprometida a utilizarla, pues implica participacin en
todos los niveles. Como las mejoras abarcan cualquier actividad que implique mejorar, la
mayora de veces hay cambio cultural en los colaboradores, existen mejoras desde
relacin con proveedores, nuevos productos, seguridad en el trabajador, capacitacin,
tecnologa y muchas ms; slo empresas con seriedad suficiente pueden utilizar este
programa. Por supuesto, la seriedad y empeo en mejorar tambin se encuentran en las
pequeas empresas.
El Kaizen se basa en varios sistemas como el justo-a-tiempo, calidad total, mantenimiento
productivo, costos, sistema de sugerencia, y otros que habra que atender para lograr
realmente la mejora constante.
El Benchmarking popularmente se entiende como una herramienta donde se observa,
copia y mejora. Aunque formalmente tiene su procedimiento para llevarse a cabo, primero
se identifica la necesidad donde hay que aplicar benchmarking, luego se planean
objetivos, alcances y plan para alcanzarse; se recopila una primera informacin, se
buscan y seleccionan aquellas empresas o procesos mejores; se vuelve a detallar
informacin seleccionada de las mejores, se comparan procesos que se usan con los
mejores y se desarrolla un plan para ser superiores. Despus se implementa y, por ltimo,
siempre se est en continua revisin.
En sntesis, esta herramienta analiza los procesos de los mejores en su ramo, y con ello,
encuentra una ventaja propia para tambin ser mejor en los procesos elegidos.
30

Actividad 1. Herramientas bsicas de diagnstico
En esta actividad participars en el foro de discusin, donde revisars las herramientas
bsicas de diagnstico para deteccin de fallas en la calidad en una serie de casos.
1. Descarga el archivo Casos, lee con atencin y analiza las fallas de calidad en una
serie de casos.
2. Entra al foro de discusin y menciona qu herramienta de diagnstico utilizaras
para cada caso y porque.
3. Revisa las aportaciones y analiza la informacin recabada por tus compaeros(as),
comenta al mismo tiempo con ellos (ellas) tu opinin a fin de retroalimentarse en
forma colaborativa.
Actividad 2. Diseo de procesos de calidad

En esta actividad hars propuesta de diseos de procesos que generen valor en ciertos
casos.
1. Descarga el archivo Procesos, lee con atencin la informacin que se te
proporciona y realiza las instrucciones que se te solicitan.
2. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U1_A2_XXYZ y
envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de tareas
Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada. Para realizarla, entra al aula y da clic en
Autoevaluacin.
31

Evidencia de aprendizaje. Fundamentos de calidad en una empresa
En la evidencia de aprendizaje aplicars todos los conocimientos adquiridos en esta
unidad. Para ello, identificars en una PyME de tu preferencia un proceso sobre el cual
hars propuestas de diseo de calidad mediante un reporte con instrucciones dadas.
1. Descarga el archivo Diseo de procesos, revisa con atencin la informacin y
realiza lo que se te solicita.
2. Al finalizar, gurdalo con la siguiente nomenclatura: GCAP_U1_EA_XXYZ,
envalo a tu Facilitador(a) y espera su retroalimentacin.
Autorreflexin
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello,
ingresa al foro Preguntas de autorreflexin y consulta las preguntas de tu Facilitador(a)
formule. A partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado
GCAP_ATR_U#_XXYZ. Debers enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
Esta unidad fue nutritiva para tu mente. Siendo un(a) prximo(a) Gestor(a) de
administracin en la PyME, entendiste que el concepto calidad es aplicable a cualquier
organizacin, y que existen principios de calidad y modelos validados para llevar una
compaa hacia la mejora continua de sus productos y satisfaccin a los clientes.
Descubriste que existen premios de calidad, y que el mayor premio se lo da la empresa
misma cuando decide realizar buenas prcticas. De igual manera, identificaste
herramientas sencillas y poderosas para detectar fallas de calidad, y por ltimo, si algo
anda saliendo mal en los procesos, la mayora de las veces la culpa no es de la gente,
sino del proceso; algo est pasando con el proceso que habr que analizarlo y, porque
no?, redisearlo, cual problema, si se tienen las bases para ello.
32

Para saber ms
Para ampliar ms sobre los premios a la gestin de la calidad se recomienda visitar las
siguientes pginas web:
http://www.cdi.org.pe/premio_otros.htm
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/index/index.html
Para ampliar ms sobre herramientas de diagnstico se recomienda visitar la siguiente
pgina:
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/herramientas_basicas_administraci
on_calidad.pdf
Fuentes de consulta
Aguilar-Morales, J.E. (2010). Herramientas bsicas para la calidad. Network de

Psicologa Organizacional. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C.
Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C., Mxico.
Ulrich, K., & Eppinger, S. (2009). Diseo y desarrollo de productos. Mxico: Mc
Graw Hill. ISBN-13:978-970-10-6936-3
Besterfield, D. (2009). Control de calidad. Mxico: Pearson Prentice Hall. ISBN:
978-607-442-121-7
Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administracin y control de la calidad. Mxico:
Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4
Gutirrez. (2010). Calidad total y productividad. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN:978607-15-0315-2
Escalante, E. (2012). Anlisis y Mejoramiento de la calidad. Mxico: Limusa. ISBN:
978-968-18-6592-4
Summers, D. (2006). Administracin de la calidad. Mxico: Prentice Hall. ISBN
970-26-0813-9
Gutirrez, M. (2010). Administracin para la calidad. Mxico: Limusa. ISBN 978968-18-3247-6
33

Unidad 2. Administracin de la calidad
Licenciatura en:
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PyMES)
Calidad en Procesos
Clave:
70930933

UnADM
Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

ndice
Unidad 2. Administracin de la calidad ......................................................................................... 3

Presentacin de la unidad........................................................................................................... 3
Propsitos de la unidad ............................................................................................................... 3
Competencia especfica .............................................................................................................. 3
2.1. Herramientas estadsticas para mejorar la calidad ......................................................... 4
2.1.1. Histogramas, Pareto ......................................................................................................... 4
2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspeccin ................................................................................ 10
2.1.3. Estratificacin, diagrama Ishikawa ............................................................................... 11
Actividad 1. Herramientas estadsticas para el mejoramiento de la calidad ..................... 14
2.2 Anlisis de indicadores y parmetros de proceso .......................................................... 15
2.2.1. Anlisis de proceso ......................................................................................................... 15
2.2.2. Identificacin de objetivos estratgicos ....................................................................... 16
2.2.3. Indicadores de calidad .................................................................................................... 17
2.3. Normas ISO ......................................................................................................................... 19
2.3.1. Marco histrico de las ISO ............................................................................................. 19
2.3.2 ISO 9001:2008 ................................................................................................................. 24
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011 ................................................................................................... 26
Actividad 2. Normas ISO ........................................................................................................... 33
Autoevaluacin ........................................................................................................................... 33
Evidencia de aprendizaje. Anlisis de resultados del proceso de calidad ........................ 34
Cierre de la unidad ..................................................................................................................... 35
Para saber ms........................................................................................................................... 35
Fuentes de consulta ................................................................................................................... 36


En la segunda unidad empezars usando calculadora con las herramientas estadsticas
de calidad, las que aqu se presentan son solo algunas de las que existen. No te
preocupes!, se te explica paso a paso para que entiendas cada herramienta y la utilices
en su momento cuando la requieras.
La calculadora continua con la identificacin de indicadores de calidad que a veces, t
mismo los tendrs que construir para que se midan resultados en funcin a la misin,
visin, una buena noticia, solo la usars para las operaciones bsicas.
En la ltima parte, descansas de la calculadora y te vuelves casi un miembro del equipo
de las ISO, fascinante!, entenders, porque tiene tanto peso esa palabra impresa en un
producto o servicio. Preparado?, ya conseguiste tu calculadora bsica?, a empezar!
El estudiante al finalizar la unidad ser capaz de:
Identificar aplicaciones especficas del uso de las herramientas estadsticas.
Identifica acciones de mejora con el uso de algunas normas ISO en la empresa.
Analizar resultados del proceso de calidad.
Analizar los resultados del proceso de calidad para identificar acciones de mejora
mediante la aplicacin de normas ISO, indicadores de proceso y herramientas
estadsticas.

2.1. Herramientas estadsticas para mejorar la calidad

Clasificar y analizar informacin a travs de diversas herramientas que te ayudarn a
visualizar los datos en una forma ms grfica. Con las hojas de datos y/o inspeccin
llevas un orden en la recopilacin de la informacin, en la estratificacin clasificas. A
travs de las herramientas de histograma, Pareto la informacin se puede organizar mejor
y as facilitar que analices posibles causas o problemas de algn fenmeno en estudio.
Ishikawa dice que toda causa tiene su efecto.
2.1.1. Histogramas, Pareto

Con el diagrama de Pareto visualizas que el 20% de causas te ocasionan el 80% de los
problemas; es bueno saber cul es ese veinte para poder erradicar el ochenta y mitigar la
problemtica. Con el histograma tendrs un panorama mayor sobre cmo es la
variabilidad de los datos, el sesgo y valores comunes.
El diagrama de Pareto normalmente se le conoce como 80-20, un anlisis que el experto
J.M Juran lo traslad a la calidad, significa el 80% de los problemas provienen del 20% de
las causas. El que inici con el concepto fue el economista italiano Pareto, mediante una
ecuacin expuso que la distribucin de la riqueza italiana se concentraba en unas cuantas
gentes del total; poco despus el economista Lorenz lo demostr a travs de diagramas y
Juran lo utiliza en el campo de calidad.
El diagrama Pareto es una grfica de barras ordenadas de mayor a menor, cada barra
representa el peso que tiene cada uno de los factores que se analizan. (Escalante,
2012:56)
En la calidad, esta herramienta visualmente te presenta las causas que identificas en
algn proceso, aquellas ms prioritarias, y las que debes solucionar inmediatamente para
que se aminore la situacin problemtica. Se pueden analizar variedad de problemticas,
entre las ms comunes en los procesos, defectos, devoluciones, reparaciones, fallas,
interrupciones, demoras, accidentes, prdidas, desperdicios, gastos, etc.
Bien, te explico mediante un ejercicio la construccin de un diagrama para que aprecies
su utilidad. No pierdas de vista el 80-20.
1. Situacin a analizar. En este punto se selecciona alguna situacin que decidas
analizar con el diagrama Pareto. Para ilustrar el ejercicio, la situacin ser la que
se present en un taller pequeo de reparaciones de computadoras, de personas
que recibieron el servicio a lo ms 3 veces y ya no regresaron.
2. Identificar aspectos que influyen en la situacin a analizar. Se enlista lo que
consideres tiene que ver con la situacin a discernir.

En el ejercicio, se definieron los siguientes:

Motivos por los que usuarios no regresaron al taller
A. No qued bien el servicio
B. Le aparecieron otros detalles despus de entregado
C. No se entreg en el tiempo acordado
D. No consigui la pieza que se ocupaba
E. No se comunicaron para avisar el estatus
F. Mala atencin
3. Decidir perodo de tiempo, recoger datos y ordenarlos de mayor a menor.

Para recoger datos, habitualmente se usa un formato o tabla simple diseada para
tal caso. T decide como clasificar datos, perodo y mtodo de recoleccin de
datos, sin embargo asegrate de contabilizar bien y anotar totales.
En el ejemplo, la informacin se recoge por comunicacin de seguimiento, puesto
que cuando dejan el aparato llenan una hoja de datos.
Meses
M J J
Motivos por los que

E
F M A
A S O N D Total
el usuario no regresa
al taller
A. No qued bien el 2
3 4 3 4 2 1 2 3 3 2 2 31
servicio
B. Le aparecieron
2
1 2 1 3 2 3 1 1 2 2 2 22
otros detalles
C. No se entreg en 4
2 1 2 2 3 1 1 1 1 2 2 21
el tiempo
acordado
D. No consigui la
1
0 3 1 2 1 0 0 0 0 2 3 13
pieza que se
ocupaba
E. No se
1
2 1 2 0 0 0 0 2 1 2 1 12
comunicaron
para avisar el
estatus
F. Mala atencin
1
0 0 0 2 0 0 1 1 0 1 0 6
G. Otros
1
1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 8
Nota: En la categora de otros intenta de manejar poca cantidad, para no confundir
resultados.

4. Plasmar una tabla con datos necesarios para realizar el diagrama de Pareto.
Hay que realizar la tabla de mayor a menor del total.
Motivos
Nmero de Total
Composicin Porcentaje
ocurrencias acumulado Porcentual
acumulado
A. No qued
bien el
31
31
27.43
27.43
servicio
B. Le
aparecieron
22
53
46.89
otros
detalles
C. No se
entreg en
21
74
18.58
65.47
el tiempo
acordado
D. No
consigui la
13
87
76.97
pieza que se
ocupaba
E. No se
comunicaron
12
99
10.61
87.58
para avisar
el estatus
F. Mala
6
105
5.31
92.89
atencin
G. Otros
8
113
7.11
100
Total
113
100
En la columna de total acumulado se toma como punto de partida el primer dato de la
columna anterior, en los renglones subsecuentes se le va sumando cada dato de la fila. Al
31 se le suma 22= 53, que es el dato que se anota, al 53 se le suma 21 y da 74, que es el
nmero que se anota, y as sucesivamente en el llenado de esta columna. El ltimo dato
debe coincidir con el total de ocurrencias.
En la columna de composicin porcentual, siempre debe dar un total de 100, puesto que
cada dato de la primera columna se divide entre el total, y se multiplica por 100 que
representa lo porcentual, por ejemplo el 31 se divide entre 113, que es el total y el
resultado se multiplica por 100, se tiene 27.43; los siguientes datos se obtienen
exactamente con la misma lgica.
En la ltima columna de la tabla, que se refiere al porcentaje acumulado tambin siempre
da 100, pues es ir sumando el dato nuevo del porcentaje acumulado con el dato de una
fila ms de la columna de composicin porcentual, el 46.89 resulta de sumar 27.43 ms
19.46; el dato 65.47 se suma el 46.89+18.58.

5. Realiza una representacin grfica de barras con los siguientes indicaciones:

a) Eje vertical izquierdo.- Trzalo con una escala de 0 hasta el total de
ocurrencias de causas que encontraste.
b) Eje vertical derecho.- Mrcalo con una escala de 0 al 100%
c) Eje horizontal.- Divdelo segn los intervalos que hayas encontrados de
causas, ordenados de mayor a menor
6. Construye grfico de barras
100
113
87
Clientes
inconformes
105
53
99
74
31
22
13
6
Porcentaje
acumulado
A
B
E
F
Motivos
7. Dibuja la curva de Pareto. Se marca el porcentaje acumulado y se conectan con
una lnea los puntos. En esta parte se visualiza el diagrama completo con los
datos introducidos, hay que anotar en la grfica todos los datos que ilustren y
complementen la informacin.
8. Anlisis de resultados. Hay que averiguar el principal problema e identificar los
pocos vitales, pues este es el principal propsito del anlisis Pareto.
El 20% de las causas te ocasionan el 80% de los problemas, no hacer ejercicio te
ocasiona stress, baja estima, etc., por eso debes eliminar ese 20.
En la tabla se observa que los problemas de No quedar bien el servicio, que aparezcan
otros detalles, no entregar a tiempo y no conseguir la pieza que se ocupa suman el 76.97,
casi 80% de los problemas, hay que analizar las posibles causas que lo originan para
erradicarlas o minimizarlas.

Ahora se explicar el Histograma, la finalidad de esta herramienta es representar en

forma grfica la variabilidad de los datos, pues este es un fenmeno inseparable a
eventos de la naturaleza. Siempre hay una variable que se invita sola y se refleja en los
datos.
En una empresa empacadora de especias, se sellan bolsitas de canela con un contenido
mnimo de 200 gramos; los siguientes datos son pesos en gramos que un total de 90
bolsas que se pesaron y se encontraron los siguientes datos.
Con el histograma se quiere ver, si el proceso de empacado actual cumple con las
especificaciones que requiere un nuevo cliente:
1. Se toman los datos
200, 190, 205, 211, 195, 199, 194, 206, 207, 201, 200, 202, 199, 204, 207, 206, 201, 198,
199, 214, 213, 190, 203, 204, 197, 196, 200, 200, 212, 201, 195, 191, 215, 216, 200, 201,
199, 202, 202, 202, 225, 180, 203, 189, 205, 200, 201, 200, 220, 191, 200, 203, 202, 202,
202, 205, 201, 205, 201, 197, 197, 201, 196, 199, 204, 205, 200, 201, 205, 197, 195, 203,
202, 198, 200, 209, 200, 201, 204, 205, 200, 198, 207, 206, 205, 200, 201, 201, 202, 200
2. Se determina el rango (r=dato mayor- dato menor) 225-180= 45
3. Calcular nmero de clases a formar (k). En el ejercicio son 7 clases pues son 90 datos
Menos de 50 datos= 5 a 7 clases
50 a 99= 6 a 10
100 a 250 = 7 a 11
Ms de 250 = 10 a 20
4. Se determina el intervalo de la clase,
= 6.4
5. Se define el lmite superior y el lmite inferior de cada clase y se le suma el intervalo de

clase. En el ejercicio, el nmero menor es 180 + 6.4=186.4
Como son 7 clases, queda:
1ra
2da
3ra
4ta
5ta
6ta
7ta
180 + 6.4 = 186.4

186.5 + 6.4 = 192.9
193 + 6.4 = 199.4
199.5 + 6.4 = 205.9
206 + 6.4 = 212.4
212.5 + 6.4 = 218.9
219 + 6.4 = 225.4

6. Se anota la tabla de frecuencias. Que tantas veces se repiti un nmero en el rango

de nmeros que se establece a partir del lmite inferior.
Clase
1
2
3
4
5
6
7
Total
7.
Lmite de clase
180 -186.4
186.5 -192.9
193 -199.4
199.5 -205.9
206 -212.4
212.5 -218.9
219 -225.4
Frecuencia total
1
5
18
51
9
4
2
90
Con base a la tabla de frecuencias se construye el histograma siguiente:
Frecuencia total
60
51
50
40
30
18
20
10
1
212.5 218.8
218.9 225.4
0
180 186.4
186.5 192.9
192.8 199.4
199.2 205.9
206 212.4
8. Anlisis de resultados: En el grfico se observa el 66% cumple con el peso mnimo

que el nuevo cliente le solicita. El 66% se obtiene de sumar, 51% + 9% + 4% + 2%.

2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspeccin

Tambin conocida como hoja de verificacin u obtencin de datos. En la mejora de
procesos, si se cuenta con informacin real, facilita las decisiones con punto de referencia
de datos. Normalmente en las pequeas empresas no se registran datos, no se sabe si la
calidad, productividad, avanza; al revs tambin no es recomendable, cuando se tienen
excesos de datos sin saberlos manejar, lo nico que logran es ocupar espacio.
Las hojas de verificacin o informacin se pueden personalizar para la informacin que
deseen recopilar, solo hay que tener claro el propsito de la toma de datos, cuantos
datos, en que tiempo, el orden. Se puede ir mejorando a como la hoja se use, eso s entre
ms sencilla, es mejor.
En el ejemplo del taller de mantenimiento, cuando se recibe al cliente, debiera haber una
hoja en que se verifique ciertos datos indispensables para la empresa como,
Fecha, nombre, hora, correo electrnico, nmero de batera, de serie, y un espacio para
anotar el diagnstico del cliente y el del tcnico.
Otras empresas, es posible que la quieran utilizar como un check list,
Cargador
Pantalla completa
Maletn o bolsa
Batera
Etc.
azul
x
Otro uso es registro de ocurrencias,

Lun
Mar
mier
servicio 1 I I I I I I I I I I I
II
servicio 2 I I I I I I
IIIII
IIIII
Servicio 3 I I I
IIIII
IIIIII
total
Pueden darle utilidad como hoja de registro de defectos, de distribucin de procesos, de

localizacin de defectos, en fin, se le pueden dar tantos usos como la creatividad del
administrador lo permita.
10

2.1.3. Estratificacin, diagrama Ishikawa

La herramienta de estratificacin clasifica datos de grupos con caractersticas diferentes,
analiza casos donde la informacin muestra situaciones distintas a los hechos, as se
evitan las decisiones confusas. El nombre de la herramienta es por la analoga de los
estratos que forman la corteza de la tierra, por las capas, as, cuando un grupo de datos
con caractersticas comunes se aparta del total de los datos, ha sido estratificado.
Los pasos son sencillos, primero la situacin a analizar; segundo la recopilacin de
informacin; tercero definir los estratos, clasificaciones precisas, das de la semana,
escolaridad, tipo de defecto, profesin, etctera; cuarto se clasifican los datos por estrato;
quinto se construye un grfico de barras y sexto se analiza la informacin estratificada.
En una empresa se desea investigar sobre los problemas de piezas elctricas que se
rechazan en la inspeccin final. Los datos de inspeccin en la semana se agrupan por
rechazo y unidad de trabajo que lo atiende. La estratificacin se da por:
Rechazo
Celda uno
Celda dos
Celda tres
total
Mal embobinado
19
11
38
Enteipado poroso
17
22
45
Exceso de
soldadura
14
25
total
39
46
23
108
Con la informacin de la tabla se puede ahondar sobre posibles causas en alguna unidad
de trabajo en particular, por ejemplo el enteipado poroso no existe en cantidad en la celda
tres, habra que checar que hay de diferente o quienes realizan esa tarea que en las otras
celdas est muy mal.
Una grfica por el enteipado quedara:
Enteipado poroso
30
20
10
17
22
6
Enteipado
poroso
0
Celda Celda dos Celda
uno
tres
11

Un grfico por rechazo sera

25
22
19
20
17
14
15
Mal embobinado
11
10
Enteipado poroso
8
6 6
Exceso de soldadura
5
0
Celda uno
Celda dos
Celda tres
En resumen, la informacin tanto se analiza por celda, por rechazo, por diferentes
estratos. Y a medida que cada estrato este reducindose, la causa raz que est
ocasionando los rechazos hace aparicin.
Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto. Algunas herramientas sirven para
identificar los aspectos que no satisfacen; este diagrama busca causas reales que
ocasionan imperfectos para resolver los problemas de raz y no solo apagar fuegos.
Grficamente se representan relaciones de causas que ocasionan un efecto. A este
diagrama tambin le denominan espina de pescado, por la estructura que toma cuando
empieza el anlisis.
La estructura es la siguiente:
Efecto
Causa
s
12

Y los pasos para realizarlo son:

1. Determinar la situacin o problema a analizar. Es el efecto y se coloca en la parte
del cuadro efecto. Por ejemplo, analizar la situacin de pocos clientes en un
negocio de mostrador.
2. Enumerar los principales factores que pudiesen estar causando ese efecto. Por
tradicin este anlisis se apoya con las 5M de produccin, (mano de obra, medio
ambiente, mtodo, maquinaria y equipo y materiales). Si se trata de otro tipo de
efecto se utiliza las causas decididas. Estas son las causas y hay que anotarlas en
cada espina de pescado.
En el ejercicio, las causas principales pueden ser:
Mano de obra= mala atencin
Medio ambiente= mucho calor
Mtodo = tardan mucho
Maquinaria y equipo = no facturan rpido
Materiales = limpieza escasa
3. Cada causa primaria, puede tener causas secundarias, a su vez, otras, as
sucesivamente hasta dejarlas en el nivel que los analistas digan.
Una causa de mala atencin= no conoce los productos bien
Una causa del calor= es muy alto el cuarto
Una causa de tardar mucho= no estn ordenados los artculos
Una causa de no facturar rpido= lo hacen a mano porque no tienen equipo
Una causa de limpieza escasa= no supervisan esta actividad
4. Se interpreta el diagrama identificando los aspectos que parezcan ser ms
significativos.
No supervisan la actividad
No tienen equipo
No limpieza
Facturacin lenta
No
clientes
Mala atencin
No conoce los productos
Calor
Cuarto alto
Tardanza al atender
No hay orden en el acomodo
13

Investigando ms a fondo la causa ltima fue el calor, y este se manifestaba siempre

porque el lugar de por si era caluroso, el aire acondicionado no enfriaba a un cuarto tan
alto, tuvieron que bajar el aire a una altura menor, con tabla roca que se construy para
colocarlo, esto permiti que a los clientes les agradara llegar.
Actividad 1. Herramientas estadsticas para el mejoramiento de la

calidad
En esta actividad participars en el foro de discusin para reflexionar acerca de la
identificacin de herramientas estadsticas para el mejoramiento de la calidad en una
PyME.
1. Identifica una PyME donde utilicen alguna herramienta de mejora continua de la
calidad. En caso contrario sugiere alguna para esa empresa.
2. Entra al foro de discusin y responde lo siguiente:
Qu herramienta identificaste? O Qu herramienta sugieres?

En qu situacin la identificaste? O En qu situacin la recomendaras
Qu resultados en la situacin identificada brind usarla?
3. Revisa las aportaciones y analiza la informacin recabada por tus compaeros,

comenta al mismo tiempo con ellos tu opinin a fin de retroalimentarse en forma
colaborativa.
14

2.2 Anlisis de indicadores y parmetros de proceso

Nadie mejor que el responsable de una empresa para analizar los procesos varios de las
reas que lo componen, este mismo, tambin sabe que lo que se mide, es ms fcil
mejorar, pues se parte de un dato arrojado, que significa informacin valiosa para tomar
acciones.
Para identificar los indicadores primordiales primero hay que reconocer los objetivos
estratgicos, y a su vez hay que partir de la misin y de aquellas situaciones relevantes
que salgan de un anlisis FODA. Con este ejercicio mental, se miden los indicadores en
los procesos que el administrador y su grupo estratgico vayan definiendo como
fundamentales para no distar de la misin.
2.2.1. Anlisis de proceso

Desde una perspectiva estratgica, un proceso debe analizarse para planificar sus
estrategias. Un proceso sistemtico siempre va optimizar recursos. Una ejecucin
correcta de los procesos tiene impacto en los resultados de los objetivos que se quieren
obtener. Un proceso de planificacin estratgica alinea planes, objetivos, metas, medidas
con la cima que dirige que son la misin, visin y valores.
Hay que entender los procesos desde adentro, fuera, desde arriba, abajo, atrs, a un lado
y delante, este es el enfoque estratgico, estar preparados por la mayor parte posible, que
no salte la liebre donde menos se espera, es decir, no solo es analizar los procesos por s
mismo, ahora, ya estn interrelacionarlos con la tecnologa, recurso humano,
evaluaciones y si hay necesidad y no funcionan como se espera, Por qu no?,
redisearlos.
En el anlisis de procesos estratgicos se est consciente de los retos estratgicos que
hay que entender, quiz implique nueva tecnologa u otra normativa, quiz otras, pero no
dejan de ser retos que hay que irlos integrando en el proceso de planeacin.
Alinear planes de accin de corto plazo con objetivos estratgicos, es fundamental en el
anlisis. Lo que implique al recurso humano tambin hay que preverlo, hoy por hoy las
capacitaciones, educacin, compensaciones vincula a los planes estratgicos de las
organizaciones. Medir a travs de indicadores para avanzar en los planes de accin y
proyectarse.
Definir la misin en la empresa es tomar forma, es encontrar la razn de existir, cada
quien contesta diferente Por qu estamos en esta empresa?,
Cada quien visualiza tambin diferente a dnde quiere llegar?, a dnde va?, esa es la
visin, que en el enfoque estratgico es la estrella en el rbol de navidad.
Las respuestas de la misin, visin que cada organizacin realice depende obviamente de
los valores, principios, de quienes lo elaboran.
15

Este anlisis al proceso estratgico tambin implica declarar la direccin que la

organizacin debe tomar para realizar la misin y visin, esos caminos son las
estrategias y con lo que lleve para hacerlas son los planes de accin.
Los anteriores son indispensables que analices en un proceso con enfoque estratgico
2.2.2. Identificacin de objetivos estratgicos

Los objetivos en una empresa representan prioridad, o el resultado que esperan a
mediano o mayor plazo. Los objetivos estratgicos establecen los resultados a alcanzar
por una entidad, as como el impacto que se espera lograr; en otras palabras lo que la
organizacin se propone hacer para dar solucin a sus situaciones vitales, por ello
dependiendo de ellos se dirigen recursos, esfuerzos con tal de cumplir la misin y visin
de la organizacin.
Los objetivos deben enfatizar la idea principal del logro, ser medibles, alcanzables y
orientarse a un resultado. Los objetivos estratgicos, por lo general, buscan mayor
participacin en el mercado, mayor calidad de productos, buen servicio, variedad de
productos. Algunos ejemplos, tener costos ms bajos que la competencia, incrementar la
posicin actual de mercado, elevar los proyectos tecnolgicos.
Cuando en la operacin, los procesos no se alinean a los objetivos estratgicos el
propsito diseado, la misin, la visin va siendo difcil lograrse. El xito se va alejando.
Para no dejarlo ir, hay que preguntarse cules son las acciones vitales que se deben
hacer para obtener los resultados concretos. Por ejemplo:
Si una empresa mediana que oferta mercanca varia para el hogar, como jardinera,
muebles, pinturas, lmparas, pisos, etc., identific que uno de sus objetivos estratgicos
es: atender quejas de manera inmediata. El resultado concreto que espera es: resolver
ms quejas de las usuales. Y las acciones vitales que habra que hacer: eliminar pasos
innecesarios en el proceso de atencin de quejas
Antes y despus de los objetivos estratgicos est:
Fig. 1 Anlisis de los objetivos estratgicos
Misin
Situaciones
estratgicas
FODA
Indicador
Metas
Objetivos
estratgicos
Resultados
concretos
Acciones concretas
Medir el
Indicador
16

Para cada objetivo estratgico hay que cuestionarse Qu se espera como resultado?,
Qu acciones valiosas debe realizar la empresa para lograr resultados?, enseguida
vienen los indicadores que habrn que construirse, luego la meta propuesta y finalmente
medir para saber si se alcanzaron los resultados sin despegar de la misin.
Las organizaciones para alcanzar los objetivos en el plazo determinado debern generar
estrategias, escenarios ptimos concebidos. En la construccin de objetivos estratgicos
se debe reunir a todos aquellos en la empresa que participen en aportacin de ideas para
definir objetivos en las reas de la empresa, siempre los objetivos habrn de empezar con
un verbo. Con todas las ideas reunidas formar los ms importantes que relacionen varios
objetivos, y no olvidar medir su logro.
2.2.3. Indicadores de calidad

El encargado de la empresa, que visualiza las reas en forma ntegra, relacionando
actividades de un departamento con otro, le es de mucha ayuda identificar aquellos
indicadores que le van a proporcionar informacin concreta y especfica para tomar
decisiones o profundizar un anlisis, no es lo mismo pensar que son pocos los
trabajadores que no faltan seguido en la empresa, que saber con certeza que Juan,
Pedro, Luis tienen un 97% de asistencia y son merecedores de un bono. Claro tampoco
es la idea medir todo, no, para eso estn los objetivos estratgicos, la construccin, la
identificacin de indicadores tornan alrededor de estos.
Los indicadores pueden medir varias cosas, por ejemplo los indicadores de impacto miden
el logro de los objetivos, los de eficiencia la productividad, los de desempeo, la
eficiencia; los estratgicos, toma de decisiones, los de calidad, caractersticas o atributos
de los productos o servicios y la satisfaccin de los usuarios.
En la figura 1 primero se establece el indicador, luego la meta, despus se mide con el
indicador y al final se conocen los resultados.
Si se quiere medir la calidad, Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios?,
Cul es la satisfaccin de los usuarios?, Cules son los atributos del producto y/o
servicio?
El indicador de calidad mide la satisfaccin de los usuarios, por ejemplo el caso de las
quejas atendidas mide el tiempo de atencin, tambin mide los atributos cualitativos de
los productos o servicios, por ejemplo, porcentaje de productos y/o servicios defectuosos;
quejas atendidas, puede ser nmero de quejas atendidas entre el nmero de empleados,
y el mes.
Para construirse primero hay que identificar los objetivos estratgicos, definir resultados y
acciones concretas, definir preliminarmente el indicador, verificar si habr de medir lo que
17

se desea, se validan. Hay que anotar la frmula que quede, si hay necesidad de notas,
cual unidad de medida y de meta queda, cada que tanto se medir, quien lo har.
La frmula es sencilla, un numerador, entre el denominador (referencia de comparacin) y
el factor escala, por lo general es por 100 (escala de 100)
ndice de satisfaccin del servicio de reparacin=
El seguimiento a indicadores en una empresa permite generar informacin para

retroalimentar procesos, monitorear avances, detectar desviaciones que impiden lograr
objetivos, dan pauta para la mejora de los servicios, mejoran las prcticas administrativas.
18

2.3. Normas ISO

La calidad a travs de generaciones ha tenido aportaciones valiosas. En la poca pionera,
los gurs del tema hicieron relevantes aportes en las filosofas de cultura de calidad, que
muchos an siguen vigentes. Han ido apareciendo herramientas de calidad, metodologas
novedosas que han ido afinando la mejor satisfaccin para el cliente. En la actualidad las
normas ISO se han ido afianzado en las organizaciones por los beneficios que el aplicarla
les ha brindado. En este apartado se te presente una ordenada resea de la aparicin de
esta serie de normas que conforman las ISO. En la actualidad la norma para gestin de
calidad vigente es ISO 9001:2008. En este material visualizas el contenido de la norma.
La norma 10013 es importante para prepararte con el orden de la documentacin y la
ISO 19011 exclusiva para auditorias, ya sea interna o externas. Debes estar consciente,
que estas normativas constantemente se encuentran en revisin y se realizan algunos
ajustes, por lo mismo, cuando se te presente la oportunidad de aplicarlas infrmate cuales
son las vigentes segn tu propsito.
2.3.1. Marco histrico de las ISO
En 1946, representantes de 25 pases se reunieron en Inglaterra para

crear la Organizacin Internacional de Normalizacin, (International
Organization for Standardization), que le abreviaron ISO. Esta reunin
surge para unificar estndares industriales en coordinacin internacional
El 23 de febrero de 1947 ISO inicia operaciones. Los representantes de

cada pas son conocedores del sector industrial
Imagen tomada
de: http://www.iso.
org/iso/home.htm
En 1980, la mayora de las instituciones entran a la dinmica de asegurar la calidad a sus

productos y/o servicios. De ah que ISO desea estandarizar los procesos para asegurar la
calidad. Con arduo trabajo a travs de un comit tcnico, que son los que se encargan de
preparar las normas, en 1987 se aprueban las normas serie ISO-9000, que rpidamente
fueron adoptando las organizaciones con el fin de satisfacer las necesidades del cliente,
adems del status que representaba que una institucin tuviera certificacin ISO; estas
empresas a su vez, le requeran a sus proveedores contar con esa certificacin, porque
era sinnimo de lo que le provea era de calidad; el impacto con los usuarios finales
tambin tena su efecto, al leer que un producto o algn servicio tena impreso la palabra
ISO en automtico lo simplificaban a que era bueno, era de calidad.
19

Las empresas, segn el producto, servicio, procesos, y otros factores, podan certificar su
sistema de calidad con la norma ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Y para gestionar
internamente en la empresa la calidad estaba la ISO 9000 e ISO 9004.
ISO 9000
Gestin interna
de la calidad
ISO 9004
ISO 9001
ISO 9002
Gestin externa de
la calidad
ISO 9004
Enseguida se describe la familia de las normas ISO
Fig. 2 Familia de normas Iso-9000
Fuente: Gutirrez, 2010: 60-61
20

En 1992, la comunidad Europea con el acuerdo de libre comercio, la calidad para los
pases europeos es un objetivo la estandarizacin de requisitos de calidad, esas normas
se revisan en 1994.
En el ao 2000 hay otra revisin con enfoque a la mejora. En 2005 se ajusta la norma ISO
9000 y en 2008 la ISO 9001; en 2009 la ISO 9004.
Al inicio de la norma ISO 9000, desde su origen se identifican ocho principios de gestin
de calidad a fin de dirigir a la organizacin a mejores resultados: enfoque al cliente,
liderazgo, participacin con la gente, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas
para la gestin, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y
relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, a continuacin se explicar cada
uno de estos principios:
Cada principio se escribe como la norma seala segn Evans & Lindsay(2008:132),
despus se da una breve explicacin.
Principio de enfoque al cliente. La norma seala que las organizaciones dependen de
sus clientes, y por lo tanto, deberan comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Hay que otorgar al cliente ms de lo que espera, hay que atender sus necesidades de hoy
y de maana. Segn el tipo de producto o servicio hay que enviarle al cliente el mensaje
que nos gusta que l sea cliente de la empresa, que perciba esa preocupacin, que se
sienta satisfecho con la organizacin.
Ejemplificando los principios al mencionado taller de reparacin de computadoras, este
principio aplica cuando el administrador percibe que sus clientes que le dejan el aparato
confan en que se los va a cuidar, respetar sus piezas, otorgar un servicio rpido, bien y le
va informar sobre el estado de su mquina, quiz despus estas personas se interesen en
consumirle accesorios o un equipo ms actualizado.
Principio de liderazgo. La norma seala que los lderes establecen la unidad de
propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
El lder predica con el ejemplo, logra con su grupo o equipo de trabajo llevar la empresa
por un camino florido, e involucra a su personal a retos en su debido momento.
En el taller el lder debe elaborar su visin, comprometerse con ella, y generar estrategias
de mando para que cada empleado, segn su puesto, contribuya a irla logrando y
construyendo nuevas mejores.
Visin: ser un taller de computadora organizado, que le brinda al usuario confiabilidad del
servicio y cuidado de sus pertenencias. Con esa visin el lder debe administrar a su
21

gente para que realmente se encuentre organizado, cuiden las pertenencias, respete
piezas generando por ende al cliente confianza al dejar sus equipos en ese taller; quiz
tendr que tener un mueble seguro para guardar e identificar pertinencias, tal vez
etiqueten con una clave cada refaccin importante de las computadoras, quiz hagan
otras actividades, pero el lder debe decidir y administrar.
Principio de participacin con la gente. La norma seala que el personal, a todos sus
niveles, es la esencia de una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus
habilidades se usen para el beneficio de la organizacin.
Contratar a alguien para actividades ya definidas, y si a eso se le suma encontrar a una
persona que le agrade desempear esas actividades, aparte tiene iniciativa, motivacin,
actitud, y por supuesto una buena remuneracin, se completa el equipo, cada quien en
sus posiciones, y cada quien a hacer mejor su trabajo. Como ven, para ello el lder debe
tener bien claro los requisitos que busca en una contratacin. Cada elemento,
desempeando sus funciones bien, genera un buen ambiente laboral y esto provoca
productividad en la empresa y deseos de ser mejor en los individuos.
En el taller, para que da a da cumpla su visin habr que encontrar una persona
adecuada en la atencin al cliente, pues de aqu depende muchas veces que el equipo se
deje o lo lleve a otro lugar, debe tener capacidad de detectar oportunidades de venta, o de
mejora; los tcnicos deben saber, tener actitud de ayudarse, de aprender, ser ordenados
y respetar procesos establecidos. El administrador debe percatarse de las mejoras,
generar tcticas para que se den, impulsar una cultura laboral productiva, y capacitar,
ayudar, servir, gestionar lo que se requiera.
Principio enfoque basado en procesos. La norma seala que un resultado deseado se
alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso
En cualquier organizacin lo conforma multitud de procesos, sin embargo, existen como
se vio en el punto 1.3.1 los que crean valor y los de soporte, habr que identificar las
actividades que producen esos resultados de los procesos.
En la empresa de reparacin entre los procesos que crean valor se encuentra obviamente
la atencin al cliente; entre las actividades que producen resultados de venta se
encuentra la formalidad de sus procesos, entendimiento del tema, capacidad para
convencer al usuario que deje su equipo en la empresa, entre otros.
En el proceso de reparacin; el enfoque est en las actividades de cuidado, orden de los
procesos, comunicacin, conocimiento, etc.
Principio enfoque de sistemas para la gestin. La norma seala que identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
22

Una empresa, una organizacin, cualquier institucin es un sistema, un conjunto de

elementos relacionados entre s para lograr un fin comn. As hay que enfocar a la
empresa, con el enfoque de sistemas, todos necesitamos de todos de adentro y de
afuera, con retroalimentacin a veces positiva, a veces negativa, y que logra afectar el
desempeo. El lder tiene este trabajo tan bonito de ser capaz de que cada trabajador, o
cada rea, segn sea el tamao de la empresa, contribuya con sus buenas ideas y
aportaciones con la otra gente, la otra rea que desempea otra funcin pero que lo que
comunican de otra rea es vital para un mejor desempeo.
En el taller, quiz la persona de atencin al pblico percibi que los usuarios estn
requiriendo el servicio de venta de computadoras semi nuevas en abonos, le comunica al
administrador, y el administrador con el equipo de tcnicos les es posible ofertar este
servicio, retroalimentacin que se logr si y solo si en la empresa se trabaja con sinergia,
y el lder tiene el enfoque sistemtico.
Principio mejora continua. La norma seala que la mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
Nadie logra ser mejor por ltima vez, siempre se puede ser mejor, a una empresa le pasa
igual. Batalla para irse ordenando, administrando, alcanzando ideas, proyectos, etc. sin
embargo, este proceso a como se va controlando va subiendo de nivel, puede existir un
orden mejor y ms sencillo, una administracin ms eficaz, mejores ideas, proyectos
ideales, etc. y una vez que se logran se repite, se puede ser mejor.
En el taller por ejemplo, se logr formalizar el proceso de recepcin de computadoras, sin
embargo, si se hizo ahora contratos con empresa, este proceso de recepcin tiene una
variacin, que llanamente se puede mejorar.
Principio enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. La norma seala
que las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
El llenado correcto de datos e informacin permiten mejor toma de decisin pues el
anlisis de ellos es ms objetivo. Si el taller ha venido llenando informacin de motivos de
porque algunos clientes ya no vuelven, esta base de informacin le va a permitir tomar
alternativas para minimizar fuga de usuarios.
Principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La norma seala
que una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El proveedor forma parte de la cadena de valor de un producto o servicio. l debe
proporcionar tambin insumos de calidad. La empresa si desea seguir consumindole
tiene que comunicarle y el proveedor tener la inteligencia de entrar a la dinmica de
calidad.
En la actualidad, la sede de coordinar actividades de ISO esta en Ginebra, Suiza. Existen
estndares normativos en gran variedad de reas, desde transporte, distribucin,
23

fabricacin, construccin, agricultura, tecnologas de la informacin, dispositivos mdicos

y otra gran variedad.
Los beneficios de la certificacin no se hacen esperar, va desde productos de mejor
calidad, productividad, mejores clientes, y ms satisfaccin en la cadena de valor.
Si bien certificarse en las normas ISO requiere compromiso por todos los miembros de la
institucin, pues la preparacin es intensiva, lleva costo y cada tres aos hay que
renovarse.
2.3.2 ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 genera mltiples beneficios como filosofa de mejora, ms
comunicacin de usuarios, procesos, proveedores, clientes, mayor enfoque al cliente,
identificacin de procesos principales, acciones preventivas y correctivas, registros
eficientes, control de documentos, facilidad de acceso a mercados, ventajas competitivas
respecto a empresas que no tengan certificacin en su sistema de calidad.
El contenido de la norma ISO 9001:2008 es el siguiente
Objeto y campo de aplicacin

Generalidades
Aplicacin
Referencias normativas
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de la calidad
Requisitos generales
Requisitos de la documentacin
Responsabilidad de la direccin
Compromiso de la direccin
Enfoque al cliente
Poltica de la calidad
Planificacin
Responsabilidad, autoridad y
comunicacin
Revisin por la direccin
Gestin de los recursos
Provisin de recursos
Recursos humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
Diseo y desarrollo
Realizacin del producto

Planificacin de la realizacin del
producto
Procesos relacionados con el
cliente
Compras
Produccin y prestacin del servicio
Control de los equipos de
seguimiento y de medicin
Medicin, anlisis y mejora
Generalidades
Seguimiento y medicin
Control del producto no conforme
Anlisis de datos
Mejora
Anexo A (informativo)
Correspondencia entre la Norma
ISO 9001:2008 y la Norma ISO
14001:2004
Anexo B (informativo) Cambios
entre la Norma ISO 9001:2000 y la
Norma ISO 9001:2008
Fuente: ISO, 2008:3
24

Para consultar toda la norma textualmente se te recomienda visitar la seccin para saber
ms.
Para lograr los trabajos que hay que cumplir en lo que solicita esta normativa, no es
trabajo fcil, se requiere de un amplio compromiso por todos los miembros de la
organizacin, pues entre ms involucramiento exista con cada una de las personas en la
participacin los resultados se conservan y an ms se mejoran. Pues es un error que
solo una parte de personas elegidas en las empresas hagan estos trabajos, logren la
certificacin, y al final solo se vuelva estar cumpliendo a fuerzas para no perder ese
premio alcanzado, as es intil, es engaoso y hasta estresante cuando hay revisin.
Lo inteligente es que desde un inicio el equipo se forme slido, que aunque no es un
requisito, es una realidad, involucrarse y formar parte del o los procesos a certificarse,
participar juntos en alcanzar resultados y conservarlos, que con tan duro trabajo se
consiguen. Es sentir como era antes y como es ahora, es ver esas diferencias que
sucedieron para bien, es esperar las revisiones con orgullo, y que la institucin tenga
mejora tras mejora provocada por la decisin de integrarse a la familia ISO.
El trabajo es intenso, pues la norma se orienta a la satisfaccin y confianza de los clientes
y para ello las organizaciones deben hacer actividades como planificar responsabilidades,
proyectar el sistema de calidad en los procesos, evaluar el desempeo del personal,
incluso el ambiente de trabajo, el mantenimiento, los recursos materiales; los recursos
humanos, un ejemplo la determinacin de competencias se encuentran en las
descripciones de cada puesto.
La Organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto o servicio antes
de comprometerse a proporcionar el producto o servicio, de verificar productos
comprados, asegurar el servicio hasta la entrega al cliente, respetar los bienes del cliente,
que incluyen datos confidenciales, se debe tener seguimiento y medicin del producto. La
norma no exime de cumplir con las leyes que apliquen en las reas de trabajo.
Un producto no conforme es el incumplimiento de algn requisito, por ello el control del
producto no conforme consiste en ser reinspeccionado y tener un registro obligatorio.
La Organizacin debe asegurar que los productos o servicios se entregan de acuerdo a
los requisitos del cliente.
El control de los documentos tiene procedimiento especfico para ello. Los registros son
documentos especiales que soportan el uso del sistema de gestin de calidad, se cuenta
con procedimientos especficos para ellos, es decir tienen su propio apartado en la norma.
Es importante mencionar que un formato no es un registro, para convertirse en ello
tendra que haber espacios que se llenen con alguna informacin.
Cada Organizacin determina el tiempo en que se guardan los documentos y debe
comprobar la versin de documento vigente.
Todo esto y muchsimo ms con el compromiso de la direccin que es parte de los
requisitos en esta normativa, as como analizar los resultados de la auditora interna. Por
supuesto, como en todo proyecto exitoso debe haber un representante que la direccin
25

asigne, pues la certificadora revisa el sistema cada ao. La direccin tambin toma en
cuenta analizar la medicin de la satisfaccin de los clientes, comunicacin con ellos,
evaluacin de los proveedores.
La poltica de calidad y los objetivos deben estar orientados a la mejora continua, ambos
deben ser medibles y coherentes. La Mejora Continua en ISO indica que la Organizacin
debe mejorar continuamente y ella decide la forma en que lo har.
La Norma busca ordenar la forma de trabajar y esto puede hacerse sin el reconocimiento
de un Organismo certificador, por lo que no es necesario certificar la implementacin de
la Norma ISO 9001:2008 en una organizacin para tener beneficios, sin embargo, es
obvio que para llevar la palabra ISO se tendra que entrar a los procesos formales para
aprobar la certificacin.
Lo anterior mencionado, es solo para generes una idea de que tan amplia y detallada es
la norma. Cada uno de los puntos que conforma la norma textualmente se puede
consultar en el link que se recomienda para este apartado en saber ms, aunque esta
recomendacin es opcional, para entendimiento amplio es casi un hecho que hay que
visitar la pgina y leerlo, anda, hazlo!, quedaras impresionado, porque el sistema de
gestin de calidad aun es vigente.
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011

Las normas ISO 10013, ISO 19011 son de la familia de las normas ISO. La primera te
orienta sobre el orden de la documentacin que hay que seguir y la segunda sobre la
auditora, ambas, en los sistemas de gestin de la calidad.
Cada organizacin de tamao indistinto, segn su lder, su grupo de trabajo y los valores
que lo identifiquen van sellando particularidad en sus acciones, en su gente, en la cultura
laboral de la misma, en el orden, este que va resultando de la suma de cada uno de sus
procesos, cmo los atienden?, quines lo hacen?, cundo?, dnde?, con que
orden?, por qu deciden hacer un paso antes que otro, o relacionar un formato con otro, y
muchos otros detalles en cada accin que emprende es lo bsico para documentar
procesos. La documentacin de los procesos est en funcin de cmo cada empresa los
lleva a cabo.
Pero, para qu hay que documentar los procesos? , la respuesta es por los mltiples
beneficios que ello ocasiona, y el sistema de gestin de calidad as lo requiere. Algunos
de estos beneficios son:
26

Contener informacin en medio electrnico o en papel, o

cualquier otro, con esto se puede acceder a la informacin
correcta, el personal correcto.
Se entiende claramente el SGC de la organizacin;
Proveer informacin que permita mejorar relaciones de grupos
o funciones,
Los empleados se involucran con el compromiso de la cultura
de calidad,
Se entienden mejor las funciones de cada trabajador al
describirse sus actividades,
Las evidencias son claras
Coherencia en lo que se hace y en lo que se documenta
Se estimula el orden
Confianza al cliente de contar con procesos documentados
Da pie a la mejora constante
Da base a la auditoria del SGC
El ISO 10013, te proporciona el contenido de la documentacin que se requiere y que

asegure un sistema de gestin de calidad eficaz, adaptado a las necesidades especficas
de la organizacin.
La documentacin de un SGC comnmente incluye:
Poltica de calidad y sus objetivos
Manual de calidad
Procedimientos documentados
Instrucciones de trabajo
Formularios
Planes de la calidad
Especificaciones
Documentos externos
Registros
La poltica de calidad y sus objetivos hay que documentarla, puede colocarse como
documento aparte o incluirse en el manual de calidad.
Cada organizacin tiene su propio manual de calidad, incluir el alcance, justificacin del
SGC, los procedimientos documentados, o referencia a ellos, y una descripcin de los
procesos del Sistema de Gestin de Calidad y sus interacciones. La documentacin de
este manual debe contener lo siguiente:
Ttulo y alcance
Tabla de contenidos
Revisin, aprobacin y modificacin
Poltica y objetivos de la calidad
Organizacin, responsabilidad y autoridad
27

Referencias
Descripcin del SGC
Anexos
Los procedimientos documentados se documentan con informacin necesaria que
incluye texto, diagramas de flujo, tablas, una combinacin de stas, o cualquier otro
mtodo adecuado de acuerdo con las necesidades de cada organizacin. Cada
procedimiento tiene una caracterizacin nica. En su contenido lleva ttulo, que es el
nombre del procedimiento, propsito definido, alcance que va a cubrir incluye las reas;
responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/o de la organizacin, as
como sus interrelaciones con los procesos y las actividades descritas en el procedimiento
deberan estar identificadas, que pueden representarse en diagrama de flujo y textos
descriptivos, segn sea apropiado.
Estas actividades se detallan segn sea su complicacin en la operacin, considerando
los siguientes aspectos (Gmez,2011: 2)
:
Necesidades de la organizacin, clientes y proveedores
Descripcin de los procesos, mediante texto y/o diagramas de flujo
relacionados con las actividades requeridas
Definir qu debe hacerse, por quin o por qu funcin de la
organizacin: Porqu, cundo, dnde y cmo
Descripcin de los controles del proceso y de los controles de las
actividades identificadas
Definicin de los recursos necesarios
Definicin de la documentacin apropiada relacionada con las
actividades requeridas
Definicin de los elementos de entrada y resultados del proceso
Definicin de las mediciones a tomar
Tambin hay que definir los registros, como se completan, archivan, conservan los
mismos. Se pueden incluir anexos como tablas, grficos, diagramas de flujo y
formularios. Es importante indicar la evidencia de revisin y aprobacin, estado de
revisin y fecha de modificacin del procedimiento documentado. Y cuando sea
necesario, identificar los cambios.
Las Instrucciones de trabajo deben describir el desempeo del trabajo, incluir
actividades crticas, deben cubrir el propsito, alcance del trabajo, objetivos y hacer
referencia a procedimientos documentados que sugieran.
Planes de la calidad, deben tener procedimientos, instrucciones de trabajo y registros
nicos. Se refiere al sistema de gestin de la calidad documentado, exponiendo como
aplica a la circunstancia fijada, e identificar y documentar como la organizacin lograr
aquellos requisitos nicos. Las Especificaciones son documentos que establecen
requisitos, los Documentos externos abarcan planos, requisitos legales,
especificaciones, reglamentos, normas, cdigos, manuales de mantenimiento, y los
28

Registros muestran resultados o evidencias.

Aunque tu intencin no sea obtener la certificacin ISO, puedes documentar tus procesos,
que por default te lleva a ordenarlos mejor, incluso se te recomienda desarrollar cada
aspecto definido arriba, para que la suma de la documentacin de tus procesos te
proporcione todos los beneficios que se enumeraron al inicio.
Siguiendo con el ejemplo del taller de reparacin. Si esta empresa no le interesa obtener
una certificacin por el momento, sin embargo, desea prepararse con lo que la norma ISO
10013 indica, que es la documentacin de sus procesos, respetando el orden, esta
empresa habra que elegir los procesos que entraran a un sistema de gestin de calidad,
por ejemplo, si elige los procesos de atencin al cliente, reparacin y/o
mantenimiento, comunicacin del estatus al usuario, seguimiento al cliente.
Las actividades de cada uno de estos procesos pueden relacionarse con otras
actividades de la empresa u otros procedimientos.
Habra que documentar esos procedimientos y conjunto de procesos con el siguiente
orden:
a. Poltica de calidad y sus objetivos
b. Manual de calidad:
- Ttulo y alcance
- Tabla de contenidos
- Revisin, aprobacin y modificacin
- Poltica y objetivos de la calidad
- Organizacin, responsabilidad y autoridad
- Referencias
- Descripcin del SGC
- Anexos
c. Procedimientos documentados:
- Ttulo
- Propsito
- Alcance
- Responsabilidad y autoridad
- Registros
- Anexos
- Revisin y aprobacin
- Modificacin
- Identificacin de cambios
d. Instrucciones de trabajo
e. Formularios
f. Planes de la calidad
g. Especificaciones
29

h. Documentos externos
i.
Registros
Est claro que los beneficios de documentar este proceso va desde el compromiso de los
empleados de dar una buena atencin, que cualquier empleado en ese puesto ha de
respetar el procedimiento, lo que se tenga duda se encuentra en un medio escrito o
electrnico, se evidencia el buen desempeo de la labor del trabajador, le da confianza al
cliente y muchas ms.
Pasando a la norma ISO 19011, es hablar de una normativa interesante especfica de
auditoras. Recientemente se actualiz, anteriormente se operaba el ISO 19011:2002,
ahora es vigente la ISO 19011:2011. Aqu se ven las pautas o directrices para la auditora
de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental.
Un SGC debe autoevaluarse para corroborar la planificacin a la realizacin del producto,
la eficacia de sus procesos, el cumplimiento con todos los requisitos de la norma ISO
9001:2008 y los establecidos por la organizacin para ste.
Verificar si est implementado y funciona de manera eficaz, a fin de evitar disminucin en
el nivel de calidad de los productos que vende la empresa y en la satisfaccin de sus
clientes es por ello que se audita. Y como en la familia de las ISO todo tiene un orden,
auditar no es la excepcin y es precisamente de este orden que hay que atender de lo
que trata la norma ISO 19011.
La metodologa de la norma del ISO 19011 refiere a ciertas pautas de contenido que
deben tomarse en cuenta, relacionadas con el auditor y con el proceso de auditar, que
incluye el programa de auditora y las actividades.
La auditora se presenta de acuerdo a la documentacin desarrollada y procedimientos
actuales. Es recomendable realizar una auditora interna primero, si la intencin es recibir
auditores externos.
Existen algunos trminos relevantes que se utilizan en este proceso de acuerdo con ISO
(2011:1-3), son los siguientes:
Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias
de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en
que se cumplen los criterios de auditora.
Criterios de auditora: Conjunto de polticas, requisitos o procedimientos utilizados como
referencia.
Evidencia de la Auditora: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
informacin que son pertinentes para los criterios de auditora y que son verificables.
30

Hallazgos de la auditora: Resultados de la evaluacin de la evidencia de la auditora

recopilada frente a los criterios de auditora.
Programa de Auditora: Conjunto de una o ms auditoras planificadas para un intervalo
de tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito especfico.
Plan de auditora: Descripcin de las actividades en sitio y de los preparativos para una
auditora.
Competencia: Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
Para elegir a un buen auditor de la misma empresa debe tomarse en cuenta ciertos
principios y cualidades que debe tener, el principal la integridad que asegure un trabajo
honesto, responsable, justo, imparcial y sensible.
La persona o a quienes se elijan como auditor (es) habrn de reportar hallazgos veraces,
demostrar comunicacin objetiva y sincera. La habilidad de realizar juicios razonables en
una auditora tambin forma parte de la cualidad de quien desempee este papel, as
como mostrar independencia de la actividad auditada, que las conclusiones se basen solo
en evidencias verificables.
Un programa de auditora contribuye a determinar la efectividad del sistema de gestin del
auditado. Debe incluir informacin y recursos para organizar las auditoras en los tiempos
establecidos. Es preciso medirlo y revisarlo para las probables mejoras.
En la siguiente figura se ilustra el proceso de gestin de un programa de auditora
Fig. 3 Proceso de gestin de un programa de auditora
Establecer el programa: Objetivos y alcance, recursos,
responsabilidades y procedimientos. (PLANIFICAR)
Implementar el programa: Evaluar auditores, asignar al

equipo auditor, realizar auditora, registros. (HACER)
Dar seguimiento y revisar el programa: Identificar

oportunidades de mejora. (VERIFICAR)
el programa.
(ACTUAR)
En el programa de auditoras Mejorar
se realizan
estas tareas
planeadas de calificar auditores,
registrar competencias, formar equipos de auditoras, resultados preliminares a una
31

evaluacin, recursos financieros, en fin, se logra mejorar la calidad de las auditoras y se

selecciona mejor a los auditores.
En las actividades de auditora se prepara las diligencias antes, durante y despus de la

misma.
Inicio: incluye proponer al lder, definicin de objetivos, alcance de la
auditora, determinar viabilidad de la misma, y el contacto inicial con el
auditado.
Preparacin de la auditora: Revisin de documentos para preparar
la auditora, Elaborar plan, asignar tareas, preparacin de
documentos de trabajo como listas de verificacin y planes de
muestreo)
Realizacin de la auditora: Apertura, recoleccin y verificacin de
informacin, generacin de hallazgos, preparacin de conclusiones
y cierre
Preparacin, aprobacin y distribucin de informe
Finalizacin de la auditora
Seguimiento
La conclusin formal de la auditora es cuando la organizacin auditada recibe el informe.
Las acciones para corregir las no conformidades es un trabajo que atendern los
responsables de la organizacin. El buen desempeo de la auditora est relacionado con
la competencia de los auditores, que deben abarcar en su educacin, experiencia laboral,
formacin como auditor, y experiencia en auditorias.
El auditor deber tener ciertas habilidades especficas en la disciplina que vaya a auditar,
si audita en seguridad en el trabajo habr que tener ciertos conocimientos especficos
como el de las normas de seguridad, identificacin de condiciones, actos inseguros, entre
otros; si se va a auditar en gestin ambiental, conocimiento de ecosistemas, medios
ambientales, ciclos de vida, etc., si se va a auditar en gestin de calidad, saber de
procesos, mejora continua, muestreo, innovacin, etc.
Y bien el auditor puede ir mejorando estos atributos con estudios particulares,
entrenamiento u otras actividades.
Si bien, tienes planes de certificar la organizacin que administras con ISO 9001:2008 con
las pautas que incluye el ISO 19011 sobre auditora puedes prepararte para recibir la
32

auditora esperada, o si simplemente quieres corroborar que los procesos que

desarrollaste, que documentaste se estn ejecutando eficaz, rtate! como administrador
de la empresa y realiza una auditora en forma interna y mucha suerte!, ojala y los
resultados sean los que esperas!
Para ampliar sobre la norma ISO 19011 se te recomienda visitar la seccin para saber
ms.
Actividad 2. Normas ISO

En esta actividad identificaras el uso de algunas de las normas ISO en una serie de
problemas.
1. Descarga el archivo Normas, lee con atencin la informacin que se te
proporciona.
2. Realiza las instrucciones que se te solicitan.
envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de tareas.
Autoevaluacin
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.
33

Evidencia de aprendizaje. Proyecto: Anlisis de resultados del proceso

de calidad
unidad, para ello identificars en una PyME de tu preferencia en el que analizaras
resultados de un proceso de calidad con apoyo de indicadores de calidad.
1. Elabora un reporte de investigacin con los siguientes aspectos:
De la PyME seleccionada ilustra brevemente sus datos generales, por
ejemplo, el giro, tamao, al sector que pertenece, etc.
Identifica un proceso que elijas analizar, un indicador de calidad y
mencinalo brevemente
Identifica o construye un indicador de calidad que permita medir el
resultado e indica la frmula que lo representa, para ello averigua lo
siguiente marcado en azul.
Mide el indicador, analiza e indica los resultados. Las metas que

obtuviste corresponden a las metas planeadas. Del diagrama es lo de
color rojo.
En base al resultado haz una propuesta de uso de alguna de las
herramientas estadsticas y menciona porque esa herramienta y en que
parte la utilizaras
Entrega a manera de conclusin los resultados a quien te permiti
investigar en su PyME e indcale si en su empresa cabe la posibilidad de
aplicar la norma ISO 9001:2008 y en qu proceso(s) recomiendas.
2. Al finalizar gurdalo con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_EA_XXYZ,

envalo a tu facilitador(a) y espera retroalimentacin.
34

Autorreflexin
ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas de tu facilitador(a)
formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado
GCAP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo debers enviar mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la unidad
Esta unidad, un poco exhaustiva para ti, verdad?, pero tambin gustoso(a) de haber
recibido tanta informacin en tu preparacin profesional. Haz aprendido varias
herramientas estadsticas de calidad que podrs utilizar para clasificar informacin; a
como avanzas en tus estudios te das cuenta que el enfoque basado en procesos es
primordial en una buena gestin de la administracin, pues discernir los procesos tambin
te ayuda a identificar aquello que necesitas medir, y que mejor que con un indicador
elegido. Y la informacin de las normas ISO, ni se diga, cuanta informacin, sabes que
puedes certificarte, existe un orden para ello, hay que planear, costear, informar,
documentar y hacerlo, claro, hay que auditar primero internamente los resultados, stos
se esperan sean mejores y convenientes; tanto que a lo mejor te animas a aplicar la
norma de gestin de calidad aun sin que te certifiques, preparas la institucin, ordenas,
documentas y de paso ganas clientes, mejoran los procesos, aseguran la calidad; por
supuesto cuando se decidan simplemente formalizan para que tu producto o servicio se
imprima con la palabra ISO.
Para saber ms
Para consultar toda la norma textualmente del ISO 9001:2008 se te recomienda visitar
el siguiente link http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-90012008%20Oficial.pdf
Para consultar toda la norma textualmente del ISO 19011 se te recomienda visitar el
siguiente link
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2020
11.pdf
35

Fuentes de consulta
Gmez, M. (2008). Modelaje aplicacin Norma ISO 9001:2008. Recuperado el 23

de septiembre de
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/676/modulo_2/Ejemplos_de
_aplicacion_ISO_9001_en_S.A.y_N.pdf
Gutirrez, M. (2010).Calidad total y productividad. Mxico: Mc Graw Hill.
ISBN:978-607-15-0315-2
Kume, H. (2002).Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la
calidad. Mxico. Norma. ISBN 9789580467199
Chang R. & Niedzwiecki M. Las herramientas para la mejora continua de la
calidad. Argentina: Ediciones Granica. ISBN 950-641-271-5
978-607-442-121-7
978-968-18-6592-4
Norma internacional ISO (2008). Sistemas de gestin de la calidad-requisitos,
recuperado el 23 de septiembre de 2013 de
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-90012008%20Oficial.pdf
Norma internacional ISO 19011 (2011). Directrices para la auditora de sistemas
de gestin. Recuperado el 23 de septiembre de 2013 de
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2
02011.pdf
Summers, D. (2006).Administracin de la calidad. Mxico: Prentice Hall. ISBN 97026-0813-9
36

Unidad 3. Evaluacin y control de la calidad en los procesos
Licenciatura en:
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PyMES)
Calidad en Procesos
Clave:
70930933

UnADM

ndice
Unidad 3. Evaluacin y control de la calidad en los procesos ............................................ 3

Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3
Propsitos de la unidad .................................................................................................. 3
Competencia especfica ................................................................................................. 3
3.1. Control estadstico de procesos .............................................................................. 4
3.1.1. Estadstica ............................................................................................................ 4
3.1.2. Muestreo e Inspeccin ....................................................................................... 10
3.1.3. Grficas de control ............................................................................................. 12
3.2 Six sigma................................................................................................................ 23
3.2.1. Seleccin de proyectos para six sigma ............................................................... 24
3.2.2. Principios de six sigma ....................................................................................... 27
3.2.3. Six sigma y produccin esbelta .......................................................................... 29
3.3. Mejora continua ..................................................................................................... 31
3.3.1. Metodologa 8D .................................................................................................. 32
3.3.2 QFD (Quality Function Deployment) .................................................................... 35
3.3.3. Anlisis del proceso del cliente ........................................................................... 41
Actividad 1. Mejora continua ........................................................................................ 44
Actividad 2. Variabilidades de mejora ........................................................................... 44
Autoevaluacin............................................................................................................. 45
Evidencia de aprendizaje. Proyecto control estadstico de procesos ............................ 45
Cierre de la unidad ....................................................................................................... 46
Para saber ms ............................................................................................................ 46
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 47


Esta es tu ltima unidad de la materia. Ningn tema de calidad puede dejar de mencionar
la palabra estadstica, pues herramientas bsicas de la calidad surgen de esta ciencia, en
esta unidad visualizas la estadstica desde un panorama administrativo, de estar al
pendiente en las variaciones de cualquier proceso e identificar tcnicas estadsticas que
habra que utilizar para minimizar variaciones o no salirse de los lmites de control que
puedan afectar la calidad del producto final, sea un bien o un servicio. No salirse de
control!, dos herramientas te ayudarn a indicarte si tienes tu proceso bajo control:
muestreo y grficos de control.
Six sigma, es una metodologa de mejora a la calidad, con enfoque estadstico. El xito de
la solucin se encuentra en la capacidad de identificar los tipos de problemas que six
sigma resuelve, en primera instancia con el enfoque DMAIC y las herramientas que
vienen implcitas en la herramienta; tiene caractersticas, principios que la encaminan ms
a la formalidad y a resultados formales tambin. Por cierto, si six sigma se hace amiga de
la manufactura esbelta, el trabajo de encontrar problemas y soluciones se vuelve ms gil
para el administrador.
Estas aprendiendo a reflexionar estadsticamente situaciones de variacin de calidad en
una empresa, eso es bueno! Convncete a ti mismo que el pensamiento estadstico del
tomador de decisiones te facilita administrar.
Al final de la unidad se te presentan 3 herramientas de mejora continua en torno a corregir
y eliminar problemas raz de productos y procesos. Cada una de ellas tiene su uso
particular en situaciones diversas, pero todas coinciden en mejorar procesos, ya sea de
productos o servicios que el mismo cliente interno o externo exige, 8 disciplinas QFD, y
anlisis del proceso del cliente.
El estudiante al finalizar la unidad ser capaz de:
Identificar el uso de las herramientas de control.
Identificar variabilidades de mejora de los procesos de calidad.
Emplear una herramienta de mejora de control y calidad continua.
Evaluar la calidad en los procesos productivos en una PyME para identificar variabilidades
que se presenten y que permitan mejorarlos a travs del uso de una de las herramientas
de mejora en un caso dado

3.1. Control estadstico de procesos

Un proceso, cualesquiera de que se trate, sea de produccin o de servicio, se encuentra
bajo control cuando no hay causas que alteren su funcionamiento habitual. El control
estadstico de procesos se basa en analizar informacin del proceso y detectar, si es que
suceden causas corregibles que lo alteren, para ello, se utilizan grficas de control, en
donde se visualiza variabilidad dentro de lmites construidos.
Esta herramienta, utiliza la estadstica, pues es necesario recolectar, organizar, e
interpretar datos. A travs de seales estadsticas se manifiestan variaciones que si se
detectan con tiempo, es posible investigarlas y eliminarlas, de lo contrario habr prdidas,
o mala calidad. Adems con la tcnica de muestreo sin tener que inspeccionar toda una
produccin es posible decidir sobre aceptar o rechazar materiales, componentes,
productos a comprar o transformados.
3.1.1. Estadstica
La estadstica es muy aplicada en materia de calidad, de hecho en las grandes empresas
los responsables de calidad en su mayora son personas que tienen pensamiento
estadstico, pues decisiones importantes de calidad se basan en el anlisis de datos,
control de los procesos, que se reflejan en herramientas estadsticas y el responsable se
apoya mucho en las aplicaciones de sta.
No importa que una empresa sea pequea, el personal de esta tambin necesita entender
conceptos estadsticos del anlisis de datos, que incluye el diseo del producto, proceso,
inspeccin, control de los procesos, verificacin de las mejoras a los procesos, entre
muchas aplicaciones.
La esencia de la estadstica en la calidad en los procesos es precisamente esa capacidad
de obtener informacin relevante para controlar y mejorar procesos a partir de
recopilacin de datos, organizados, presentados, analizados. Los conceptos estadsticos
son decisivos para una buena administracin de calidad y son clave para manejar los
procesos.
La estadstica como ciencia es muy amplia y nutrida. En este apartado de la materia se te
presenta el tema de manera general, de forma que relaciones la aportacin de la
estadstica en el control de los procesos. La estadstica es la ciencia que trata de la
recoleccin, tabulacin, anlisis, interpretacin y presentacin de datos cuantitativos.
(Besterfield, 2009:118)

Por lo general, la estadstica se divide en estadstica descriptiva y estadstica inferencial:

La estadstica descriptiva se dedica a recopilar, organizar y describir datos. Las medidas
de tendencia central como la media, moda, mediana, y medidas de dispersin como
rango, desviacin estndar, varianza, proveen informacin cuantitativa de la naturaleza
de los datos; los histogramas, las distribuciones de frecuencia se usan para organizar
y presentar datos.
Por ejemplo, el problema de equipaje no entregado en autobuses de

largo tramo. Un anlisis de frecuencia puede demostrar que un 50% se
debe a que se entrega sin revisar etiquetas, 20% el usuario toma el
equipaje por el color y tamao (en mayora los equipajes son negros),
20% el error se debe al colocar etiquetas y un 10% olvida alguna maleta.
Tambin se pueden tomar otros datos relacionados con el problema
como rutas con ms equivocaciones, porcentaje de errores de equipaje
por cada cantidad de pasajeros, etc. Con cierta recopilacin de
informacin es posible identificar problemas de calidad y medirla con el
propsito de mejorarla.
Otro componente para resolver problemas estadsticos es la estadstica inferencial,

aunque en esta materia no se ver a detalle te la resumo brevemente para que visualices
los tipos de situaciones que en esta estadstica se analizan. Como el nombre lo indica, en
este proceso se infiere, se llegan a conclusiones de particularidades desconocidas con los
datos tomados. Aqu son comunes las tcnicas de prueba de hiptesis, intervalos de
confianza, diseo de experimentos.
Por ejemplo, una empresa de elaboracin de alimentos est realizando

pruebas de productos alimenticios caseros congelados y est interesado
en determinar el punto exacto de la temperatura y humedad que debe
cumplir el proceso ya probado en esta fabricacin del nuevo e innovador
producto. Como los resultados han arrojado informacin distinta se
genera un intervalo de confianza en la muestra representativa. Se hacen
diferentes experimentos para conocer los efectos de los factores del
proceso sobre las variables que interesa conocer y cuando se llegue al
ideal, saber las condiciones de calidad de los procesos que deben
atenderse para obtener esos resultados.

Tambin vale la pena mencionar que la estadstica que utiliza normalmente las tcnicas
de anlisis de correlacin y el anlisis de regresin se le conoce como estadstica
predictiva, se usa para hacer predicciones de valores futuros con base a datos histricos.
Normalmente predice resultados futuros, teniendo claro las caractersticas de un proceso.
Por ejemplo, en calibracin de instrumento, la correlacin se utiliza en

los dispositivos de prueba. En estos estudios se utiliza un instrumento
para medir una muestra de prueba estndar, que tiene caractersticas
conocidas. Los resultados reales se comparan con los resultados
estndar y se realizan ajustes para compensar los errores. Otro ejemplo,
en un saln de clases con datos de cada integrante se puede predecir
estadsticamente el desempeo que tendr cada alumno al finalizar el
curso.
Si te interes el tema de la estadstica inferencial y predictiva en la seccin para saber

ms se te recomienda un link para los diferentes tipos de estadsticas.
Entonces, enfocndose en la estadstica descriptiva, y como se aplica para analizar la
calidad y la variabilidad de un proceso, enseguida se te presentarn tres medidas de la
tendencia central, que permiten saber si el proceso est centrado e identificar valores que
tienden a concentrarse: media, mediana y moda.
Media muestral o promedio: se obtiene sumando todos los datos y el resultado se divide
entre el nmero de datos(n)
Ejemplo: Los siguientes son ventas en una semana: $2000, $3500, $1900, $4000, $4800,
$1900, en promedio las ventas son de: (2000+3500+1900+4000+4800+1900)/6 =
$18100/6= $3016.6.
Significa que la media muestral en las ventas es de $3,016.6
Mediana: cuando los datos se ordenan de menor a mayor es el valor que divide a la mitad
los datos; cuando el nmero de datos es impar, es el nmero que queda en medio,
cuando es par, se suman los dos nmeros que quedaron en medio y se divide la suma de
ambos.
Ejemplo: en los siguientes datos 900, 600, 750, 800, 500, 1000,700, la mediana es 750,
pues despus de ordenarlos es el que quedo en medio:

500, 600, 700, 750, 800, 900, 1000

Moda: Es el dato que se repite con ms frecuencia
Ejemplo: de los datos de las siguientes longitudes
24 cm, 23 cm, 21 cm, 20 cm, 2cm, 21 cm, 24cm, 24 cm, 22 cm, 24 cm,
La moda es 24 cm, se repite 4 veces.
Las Medidas de dispersin son rango, desviacin estndar y varianza, son formas de
medir la variabilidad, y llevar a cabo un estudio de capacidad de proceso.
Desviacin estndar, es la medida ms usual de variabilidad, indica el esparcimiento de
los datos respecto a la media, se representa con S y se calcula con la siguiente frmula.
S= (X1-X)2 + (X2-X)2 +. + (Xn X)2
n
S mide la distancia que en promedio hay entre los datos y la media, entre mayor es S
significa que ms variabilidad hay entre los datos.
Ejemplo: La desviacin estndar de los siguientes datos: X1= 7, X2= 8, X3=9, X4=6, X5=7,
X6=8, n es igual al nmero de datos que son 6
La media es = X= 7.5
S= (7-7.5)2 + (8-7.5)2 + (9-7.5)2 + (6-7.5)2 + (7-7.5)2 + (8-7.5)2 / 6 =
0.25 + 0.25 + 2.25 + 2.25 + 0.25 + 0.25 / 6 = 5.5/ 6 =
0.916 = 0.95
Varianza muestral: es el cuadrado de la desviacin estndar, S2. Se le conoce como el
"casi promedio" de los cuadrados de las desviaciones de los datos con respecto a
la media muestral.
Rango: R, es igual a la diferencia entre el dato mayor y el dato menor del acumulado de
datos. Por ejemplo, en los datos 45 + 63+ 25, el rango es 63-25 = 38, (nmero mayor
menos nmero menor).
La hoja de clculo es un programa que te puede ayudar mucho a que ordenes

informacin recopilada en datos, analices e intrpretes informacin mediante la
elaboracin de grficos, incluso, apliques frmulas estadsticas que el software
ya tiene implcito en funciones estadsticas.

La variacin estar presente siempre en cualquier proceso, ya que pueden existir en

cualquier situacin, durante la produccin, con la gente misma, materiales, ajustes en
mquinas, medio ambiente, mtodo de trabajo, etc. Estas variaciones se le conocen con
el nombre de variacin por azar o causas comunes. Normalmente el diseo del
producto y el sistema de produccin dictan las variaciones que ocurren, por consecuencia
para reducirla, habra que redisear el producto, usar la tecnologa adecuada para ese
rediseo y capacitar a quienes intervienen en las actividades.
Otras variaciones conocidas como variacin por causas especiales o atribuibles, son
ocasionadas por distintas causas que la mayora de las veces no corresponden al
proceso, simplemente aparecen, sin embargo, con mtodos estadsticos si se detectan a
tiempo y se tiene el conocimiento para ello se corrigen. Por citar puede ser distraccin en
alguna orden, material equivocado, mala calibracin, un trabajador suplente, falla por el
mal funcionamiento de una pieza en alguna mquina, etc.
Figura 1. Causas ms comunes de las variaciones en un proceso
Variacin por
causas comunes
Causa: Diseo del
producto
Variaciones
Variacin por
causas comunes
Causa: Sistema
de produccin
Variacin por
causas especiales
Otras causas
Aplicacin de tcnicas
estadsticas de control
(estudio y evaluacin
de la variabilidad
existente)
Cuando un proceso presenta causas comunes en la variacin se considera en control

estadstico o estable, porque su variacin es predecible. Un proceso con causas
especiales de variacin est fuera de control estadstico, o inestable porque pueden
aparecer estas causas en cualquier momento.
Es importante entender los dos tipos de variabilidad para actuar con direccin ante ellos.
Si hubiese por ejemplo una variacin proveniente de una causa comn y se reaccione
como si fuese una variacin especial, o al revs tratar un efecto de una variacin comn
cuando viene de una variacin especial, obviamente estara causando stress en el actuar
porque de seguro encontraron culpables, o estn gastando en algo que no es, hasta

pueden llegar a despedir, todo por una mala direccin del encargado al enfocar mal estas
variaciones.
Ejemplo:
En una produccin de chocolates estn saliendo con pequeas ranuras,
como si un beb lo hubiese mordisqueado. Si este error lo provoca un
roce de piezas en una de las maquinas (causa especial), los tcnicos
pudieran atenderlo al checar las piezas. En cambio, si se debiera a un
cambio de proveedor de cocoa, de menor calidad, que se hizo para
reducir costos, en este caso, los tcnicos no puedan hacer mucho, ms
bien, el encargado de compras, o el dueo seran quien decidira sobre la
materia prima.
Con los ejemplos anteriores es evidente que el administrador en una empresa de

cualquier tamao, habr de considerar en sus decisiones que la estadstica le es til, no
necesariamente que debe ser un perito en estos temas que destacan habilidades
matemticas bsicamente, sino que integre en su equipo a alguien con este perfil,
preferentemente en temas de calidad, o quiz se decida a comprender estos temas al
menos en la intensidad de saber cundo, dnde y cual aplicar en que momento. Aunque
el administrador se resista la estadstica se encuentra inherente en los procesos, pues
cuando hay variacin en ellos, o sea cambios que modifican y afectan el proceso o
servicio, ah est la estadstica, que con sus tcnicas pueden reducir esas variaciones o
mantenerse dentro de los lmites si se conoce la naturaleza de la misma; las herramientas
de la estadstica en los procesos tambin permite identificar la frecuencia con que se
presentan los problemas, analiza datos para enfocarse en causas importantes.
Como se aprecia vale la pena que la empresa invierta en capacitacin en temas
especficos de estadstica segn el grado de responsabilidad del puesto y actividades que
hagan. Es posible que algunos puestos recopilen informacin, en otros la organicen, la
presenten en grficos, otros ms calculen o proyecten datos en algn grfico u anlisis,
quiz el administrador decida cul es la informacin que le interese para tomar
decisiones; pero en conjunto todos hay que colaborar con la estadstica!

3.1.2. Muestreo e Inspeccin

Inspeccin en una empresa califica la calidad de materia prima
y productos finalizados. La empresa en su estructura decide
donde colocar estas funciones, habitualmente inspeccin se
realiza en produccin, otras veces en calidad, o en ambas,
incluso algunas empresas la tienen como rea especfica.
En una produccin normal a los trabajadores se les indica que
inspeccionen lo que reciben y lo que entregan; aunque cuando
se trata de produccin en masa esta inspeccin resulta poco
confiable, costosa e inefectiva.
Antes los inspectores vigilaban el 100% de la produccin, con la produccin en masa,
surge el control estadstico de la calidad y se les ensea a usar herramientas estadsticas
de muestreo y grficas de control, con ello dejaron inspeccionar toda la produccin y
empiezan con el muestreo. En este tema revisars el muestreo, en el siguiente tu
aprendizaje torna en grficas de control.
La herramienta del muestreo requiere menos tiempo y dinero para recopilar datos, pues
en lugar de inspeccionar todo solo se toma una porcin representativa de la poblacin de
inters. La persona en una empresa que decida utilizar esta herramienta va a elegir que
muestra elegir segn el objetivo de la misma y la poblacin a representar. Cuando se
habla de poblacin se refiere a los elementos de los cuales se va a tomar informacin o
decisin.
Los mtodos de muestreo ms comunes son los siguientes:
Muestreo aleatorio simple: Muestra que se elige y en donde cada elemento de la
poblacin tiene las mismas probabilidades de ser seleccionado.
Como es aleatorio se elige al azar, se puede apoyar para elegir al azar utilizando
caja con papeles, software como Excel que seleccionan una muestra aleatoria,
tabla con nmeros aleatorios, o cualquier otra forma de seleccionar
aleatoriamente.
Muestreo estratificado: La poblacin se divide en grupos y se selecciona una
muestra de cada uno de ellos.
Muestreo sistemtico: Se selecciona cada ensimo elemento (5to, 6to, etc.)
Muestreo por grupos: Se selecciona un grupo tpico y se toma una muestra
aleatoria del mismo.
Muestreo por juicio: Se usa la opinin de expertos para determinar ubicacin y
caractersticas de un grupo a ser muestreados que sea posible precisar.
Cuando se tiene una produccin o servicio que se desea juzgar, bien se puede tomar la
decisin de no inspeccionar, inspeccionar todo o muestrear por aceptacin.
10

El muestreo de aceptacin o inspeccin por muestras es til cuando el costo de toda la

inspeccin es ms alto que tener defectos, no hay mucho tiempo para inspeccionar,
cuando la inspeccin implica pruebas destructivas (ejemplo, prueba de resistencia, de
tensin), de tal forma que si se hiciera toda la inspeccin los productos se destruyeran,
cuando se desea asegurar la calidad del producto, cuando se desea reducir la inspeccin,
cuando es mucho lo que se inspecciona y es ms probable inspeccionar mal que elegir un
plan de muestreo. Empresas pequeas o medianas normalmente inspeccionan al 100%
por desconocer tcnicas de muestreo cuando lo amerite.
De acuerdo a la naturaleza de la caracterstica inspeccionada el muestreo por
aceptacin puede ser por atributos y por variables. En el primero la caracterstica es de
tipo cualitativo (pasa o no pasa) y el segundo es cuantitativo (distancia, peso, longitud,
volumen, voltaje, humedad, etc.). En este ltimo se toma una muestra aleatoria y a cada
unidad de la muestra se mide esa caracterstica de calidad (distancia, peso, longitud,
volumen, voltaje, humedad, etc.), con esos datos se calcula un estadstico en funcin de
las especificaciones, de la media y de la desviacin estndar de la muestra. Al comparar
el valor de este estadstico contra un valor de tablas ya definidas de acepta o rechaza el
lote. En el de atributos se extrae aleatoriamente una o ms muestras de un lote y cada
pieza de la muestra se clasifica de acuerdo con ciertos atributos como aceptable o no
aceptable y la cantidad de piezas defectuosas se usa para decidir si el lote se acepta o
no. Para extender el conocimiento sobre tablas estadsticas, muestreos, seleccin de
muestras para decidir si un lote se acepta o no dependiendo sea por atributos o por
variables, se te recomienda visitar la seccin para saber ms.
En cuanto a muestreo se refiere, en la elaboracin de las grficas de control, que es el
siguiente tema, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
a) El mtodo para seleccionar las muestras de debe elegir con detenimiento a fin de
no alterar resultados; utilizar mediciones consecutivas durante un tiempo
minimizan la posibilidad de variabilidad dentro de una muestra,
b) El tamao de la muestra debe ser representativa del estado de control en un
instante determinado. Para determinar tamaos de muestras para datos de
atributos se debe elegir una n suficientemente grande para ofrecer 50 por ciento
de probabilidades de detectar un cambio en el proceso de una cantidad especfica,
c) La frecuencia del muestreo depende de la aplicacin individual y volumen de
produccin, pero las muestras deben de ser lo suficiente como para detectar
cambios en las caractersticas del proceso y que medie el costo del muestreo. Por
ltimo, segn costos se encuentra la ubicacin de los lmites de control.
11

3.1.3. Grficas de control

Como ya se mencion al inicio de esta unidad, en el tema 3.1.1, la variabilidad en una
empresa est presente en diferentes eventos. El buen administrador est al pendiente de
estas variaciones, de estos cambios que se suscitan, pero ante qu cambios actuar?,
las acciones tomadas ante esos cambios son apropiadas?, el porqu de estas
preguntas. Es sencillo. Siempre hay variacin y muchos responsables de algn rea
reaccionan en automtico en buscar culpables, corregir consecuencias, apagar fuegos.
Pocas veces se toman el tiempo en analizar las causas origen. Por ejemplo un proceso
que fall, quejas que puso el cliente, calidad que baj en produccin, cada de cifras en
algn punto importante, o cualquier problema que haya variado, es ms posible que
castiguen a un nmero de culpables en lugar de observar la variabilidad y llegar al origen.
Por lo anterior, para monitorear y controlar los procesos se utilizan los grficos o
diagramas de control, pues muestran causas de variacin, el comportamiento de un
proceso a travs del tiempo. En este diagrama se permite distinguir las variaciones por
causas comunes de las de causas especiales, y as decidir sobre mejores acciones de
control o de mejora. Claro, esto lo hace la persona responsable y con conocimientos de
analizar esta informacin!
Los elementos de un diagrama de control son la lnea central, que es el promedio del
estadstico del proceso en control estadstico, y cuando es as los puntos caen dentro de
los lmites superior e inferior; de lo contrario, aunque fuese un punto fuera de los lmites
de control, significa que alguna causa especial ocurri y hay que averiguar.
Figura 2. Elementos de un grfico de control
LCS: Lmite de control superior
v
a
r
i
a
b
l
e
LCS: Lmite central
LCS: Lmite de control inferior
Tiempo
12

Existen dos tipos de estos diagramas: diagrama de control para datos variables y
diagrama de control por atributos. El primero representa mediciones, se miden con
base en una escala continua, normalmente se apoyan en instrumentos de medicin como
temperatura, pesos, tiempo, distancia, voltaje, humedad, volumen, etc. El segundo, es
segn el atributo, aceptable o inaceptable. Se basa en escala de medicin nominal.
Las grficas que se utilizan ms a menudo de los datos de variable son la grfica X (se
usa para el seguimiento del centrado del proceso) y la R (grfica de rangos, se usa para
el seguimiento de la variacin en el proceso).
Para elaborarlas se toman entre 25 a 30 muestras, y el tamao generalmente vara de 3 a
10, considerando 5 como comn.
k
X= xi
R= Ri
i= 1
i= 1
k= nmero de muestra, n= tamao de

la muestra
Para cada muestra i, se obtiene la
media (xi) y rango (Ri)
Luego se calcula la media general (X) y
el rango promedio (R) que detallan las
lneas centrales de las grficas.
El clculo de la media general y el rango promedio. Ambos se obtienen con el promedio

de la media de las muestras.
Una y otra sirven para calcular los lmites de control superior e inferior (LCS y LCI), a
travs de las siguientes frmulas:
LCSR = D4R
LCSX = X + A2R
LCIR = D3R
LCIX= X A2R
D3, D4 y A2 dependen del

tamao de la muestra,
Si el proceso est bajo control estadstico, el rango de los puntos se ubicar en los lmites
de control, si algn punto est fuera de los lmites de control, o un comportamiento fuera
de lo comn, puede significar que alguna causa especial se hizo presente y habr que
determinarla. Cuando estas causas estn presentes es preciso eliminar los puntos de
datos correspondientes y calcular de nuevo la media general, el rango promedio y los
lmites de control para mejorar el control estadstico.
Hay que analizar antes la grfica R para determinar si un proceso est bajo control
estadstico, luego centrar la atencin en la grfica X. Pues los lmites de control de la
grfica X dependen del rango promedio y causas especiales de la grfica R pueden
producir patrones fuera de lo comn en la grfica X, aun cuando el centrado del proceso
est bajo control.
13

Se ilustra el siguiente ejemplo:

Un tipo de cable utilizado en la produccin de arneses debe tener un grosor de .0255 cm,
con una tolerancia de 0.0125 cm. En una planta de produccin se seleccionaron tres
cables cada hora y se midi su espesor con los siguientes resultados de 25 muestras:
La media de la primera muestra es:

= 45+63+25 =
3
133
3
El rango queda: 63-25= 38
= 44.33, se redondear al entero
(nmero mayor menos nmero menor)
As se calculan las medias y rangos de las siguientes 24 muestras,

El rango promedio, es la suma de los promedios muestrales dividida entre el nmero de
muestras
R= R = 635 = 25.4
k
25
La media general es igual a la suma de los promedios de las muestras dividida entre el
nmero de muestras
X = X = 1224 = 49
k
25
14

Lmites de control, como el tamao de la muestra es 3, los factores para calcularlos son:
A2=1.023 y D4=2.574, D3=0. El lmite de control inferior en la grfica de rangos es cero.
Otros factores de las grficas de control puedes consultarlos en el siguiente link
http://rodorta.webs.ull.es/cec/Tablas/Diagramas_var.pdf
Calculando los lmites, sustituyendo los datos queda:
= 49 + (1.023 * 25.4) = 74.98 75
= 49 (1.023*25.4) = 23.02
= 2.574 *25.4 = 65.37
=0 *25.4 = 0
Estos datos representados en la grfica son los siguientes:

Promedios
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
LCS =75
LC =49
LCI=23.02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
15

Rangos
LCS=65.37
70
60
50
40
30
LCS=25.4
20
10
0
LCI=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
Al examinar la grfica de rangos, aparenta que el proceso est bajo control. Todos los
puntos caen dentro de los lmites de control y no existen patrones fuera de lo comn, sin
embargo, en la grfica x la muestra 24 se encuentra por encima del lmite de control
superior. Al investigar, se detecta que se utiliz material en mal estado.
Este dato se debe eliminar de los clculos de la grfica de control y volver a realizar los
clculos y la grfica.
Un grfico ilustra un proceso bajo control cuando:
a) ningn punto se encuentra fuera de los lmites de control,
b) el nmero de puntos por encima y debajo de la lnea central es muy similar,
c) los puntos parecen caer en forma aleatoria arriba y debajo de la lnea central, d) la
mayora de los puntos, aunque no todos, estn cerca de la lnea central y solo algunos
estn cerca de los lmites de control (Evans, 2009:721)
Los siguientes cinco patrones indican un proceso con causas especiales de variacin, es
decir, un proceso inestable y posibles causas que lo ocasionan.
16

Figura 3. Patrones no aleatorios que indican cuando algo especial est ocurriendo en el
proceso
Gutirrez (232-235:2010)
De acuerdo con la figura anterior, el tipo de patrn de cambio de nivel del proceso se
presenta cuando uno o ms puntos se salen de los lmites de control o hay una tendencia
larga y clara a que los puntos consecutivos caigan de un solo lado de la lnea central.
Estos cambios pueden suscitarse a: nuevos trabajadores, mquinas, mtodos, materiales,
etc.; cambios en la forma de inspeccionar, proceso mejor o peor, mayor o menor atencin
a trabajadores.
El esquema de tendencia en el nivel del proceso, los valores de los puntos en el diagrama
tienden en forma ascendente o descendente definida y larga. Entre las causas especiales
se encuentran, desgaste de herramientas, calentamiento de mquinas, cambios en las
condiciones del medio ambiente, acumulacin de productos de desperdicio en tuberas,
desajuste gradual del equipo de produccin.
La imagen de los ciclos recurrentes (periodicidad), que se caracteriza por un flujo de
puntos continuos que tienden a crecer y luego un flujo similar que tiende a bajar, este
comportamiento repetido en perodos; entre algunas de las causas estn los cambios
peridicos del ambiente, rotacin tanto de personas como de mquinas, dispositivos de
prueba, etc.
17

Cuando hay mucha variacin, existen muchos puntos cerca de los lmites de control o a
ambos lados de la lnea central y pocos o ningn punto en la parte central. Entre las
causas estn el sobrecontrol o ajustes innecesarios en el proceso, mtodos de prueba o
de calidad sin considerar todo el sistema.
Y en la ltima de las grficas de la figura se refiere a la falta de variabilidad, significa que
algo especial hay en el proceso de manera que todos los puntos se estn concentrando
en el centro, entre las causas puede estar, equivocacin en el clculo de los lmites de
control, datos provenientes de diferentes resultados, entre otros.
En el diagrama por datos variables tambin existe grficas especiales de control para
datos variables, como el de medidas individuales y desviacin estndar, no se vern en
este apartado, sin embargo, es posible ampliar visitando el link que se te recomienda en
la seccin para saber ms.
Grficas de control por atributos
Existen muchas caractersticas de calidad del tipo pasa o no pasa, que segn sea se
indica como producto defectuoso o no defectuosos, dependiendo de los atributos que
posea. Cuando un producto no rene ciertos atributos no continua el proceso y es
considerado como defectuoso o no conforme.
Entre los grficos de control por atributos el ms comn es el grfico p, otros grficos son
el grfico np (nmero de defectuosos), c (nmero de defectos por subgrupo), u (nmero
promedio de defectos por unidad). En este apartado se analizar el grafico p, y al final del
tema se ilustran las frmulas con las que se pueden atender los otros grficos de control
por atributos, pues la mecnica es la misma, se recolecta datos, se aplica a las frmulas,
se grfica, se analiza y se toman decisiones. Adems si tu inters es mayor se te
recomienda revisar ms informacin en la seccin para saber ms.
El grfico p proporcin de artculos defectuosos, analiza variaciones en la fraccin o
proporcin de artculos defectuoso por muestra o subgrupo, se utiliza para indicar el
porcentaje de productos defectuosos en un proceso.
Para ello se toma una muestra o subgrupo de ni artculos, que puede ser todo o una parte
de las piezas de un pedido. Se revisan cada uno de estos ni artculos y si se encuentran di
defectuosos, entonces se grafica la proporcin pi de artculos defectuosos,
Pi = di/ ni,
Los lmites de control superior y central se dan por las siguientes expresiones, donde n es
el tamao del subgrupo y
proceso
es la proporcin promedio de artculos defectuosos en el
18

Por ejemplo:
En una empresa se realiza una inspeccin y las piezas que no cumplen con ciertas
caractersticas se rechazan (puede ser por piezas incompletas, mal pintadas,
quebrantadas, etc.) Se decide implementar un grfico p para evaluar la magnitud de la
proporcin o variabilidad de piezas defectuosas en este proceso.
Tabla 1. Productos defectuosos en un proceso
Muestra Tamao de
Artculos
Proporcin
lote, ni
defectuosos di pi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
200
200
200
200
230
200
200
180
190
200
200
200
200
200
205
195
200
200
200
200
200
4200
9
7
9
3
10
2
11
5
4
17
4
2
3
4
2
9
11
3
6
5
1
127
0.05
0.04
0.05
0.02
0.04
0.01
0.06
0.03
0.02
0.09
0.02
0.01
0.02
0.02
0.01
0.05
0.06
0.02
0.03
0.03
0.01
La tabla anterior muestra datos obtenidos en una semana para el producto, el tamao del
lote se aprecia que normalmente es fijo, n=200, por varios motivos cambia. Para los
clculos se toma el tamao de la muestra promedio, el nmero total de piezas
inspeccionadas son 4200 y 127 defectuosas, entonces la proporcin promedio de piezas
defectuosas es:
= total de defectuosos /
total de inspeccionados
127/ 4200 = 0.0302
total de inspeccionados / = 4200/21
= 200
19

Total de subgrupos
Los lmites de control son:
LCS= .0302 + 3
= .0666
LC= .0302
LCI= .0302 3
= -.0061
La grfica quedara:
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
0.00
-0.02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Como se ve, en el grfico en el lote 10 hubo artculos defectuosos mayores que el lmite
superior, significa que alguna causa especial provoc este desajuste que debe ser
identificada para que de ser posible no se vuelva a presentar.
El grfico indica que el porcentaje de artculos defectuosos, en estos lotes de 200 piezas,
flucta ordinariamente entre .61% y 6.66% con un promedio de 3.02%.
Si ni es muy variable a lo largo de las muestras se recomienda construir un grfico con
lmites de variables. En estos casos los lmites de control dependen del valor de ni, ya que
un nmero pequeo de ste hace los lmites sean ms amplios o estrechos, un valor ms
grande de ni los lmites son ms estrechos.
En otras palabras, en la grfica p con lmites variables, los lmites de control cambian su
amplitud dependiendo del tamao de cada subgrupo ni. Y los lmites quedaran:
20

Los mismos datos de la tabla 1, respetando los valores de cada subgrupo ni aplicando la
frmula anterior quedara:
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
0.00
-0.02
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021
Note como los lmites superior e inferior estn acorde a ni.

Para construir los otros grficos de control de atributos, es el mismo procedimiento
general, recolectas datos, los sustituyes en las frmulas respectivas, realizas grficos,
analizas e interpretas.
A continuacin en forma resumida se te presentan las expresiones para que puedas
realizar los siguientes grficos:
Grfico np (nmero de artculos defectuosos), conviene utilizar este grfico cuando el
tamao de la muestras p es constante, en este grfico en lugar de la proporcin se grafica
el nmero de artculos defectuosos por subgrupo. Las frmulas que lo representan son las
siguientes:
LCS=
+3
(1- )
LC=
LCI=
-3
(1- )
21

El grfico c (nmero de defectos), se realiza con la intencin de analizar la variabilidad del

nmero de defectos por subgrupo, cuando el tamao de este se mantiene constante. Aqu
se grafica ci, que es igual al nmero de defectos en el i-esimo subgrupo o muestra.
Las ecuaciones que lo representan son:
Por ltimo, el grfico u (nmero promedio de defectos por unidad) se usa cuando se
quiere monitorear una variable, y el tamao del subgrupo no es constante. Se analiza la
variacin del nmero promedio de defectos por artculo o unidad, en lugar del total de
defectos en el subgrupo. Se representa con las siguientes frmulas, donde n es el tamao
del subgrupo, y u es el total de defectos entre total de artculos inspeccionados.
LCS=
+3 /n
LC=
LCI=
-3 /n
Utilizar hoja de clculo en la construccin de estos grficos, o el software minitab, te

puede ser muy til, intntalo!, al principio te costar tiempo aprenderlo, despus te
ahorrar tiempo! y ordenars, analizars e interpretars ms fcil tus datos recopilados.
22

3.2 Six sigma

Por primera vez que se introdujo six sigma fue en 1987, en una empresa con la firme
intencin de reducir defectos de productos electrnicos; fue un xito, y parte de ello fue el
entusiasmo de sus lderes.
La letra griega sigma () se utiliza para representar la desviacin estndar poblacional,
sirve para ponderar la variacin que tiene una variable de tal poblacin o proceso.
El nombre six sigma se le atribuye a la meta que tiene: lograr procesos que como mximo
generen 3.4 defectos por milln de oportunidades de error (DPMO). Un sigma= 690.000
DPMO=31% de eficiencia, dos sigma= 308.538 DPMO=69% de eficiencia, tres sigma=
66.807 DPMO=93,3% de eficiencia, cuatro sigma= 6.210 DPMO=99,38% de eficiencia, cinco
sigma= 233 DPMO=99,977% de eficiencia, seis sigma= 3,4 DPMO= 99,99966% de
eficiencia.
Es una herramienta fundamentada en el pensamiento estadstico, sistemtico y
cuantitativo, se orienta a tres reas prioritarias:
1. satisfaccin del cliente,
2. reduccin del tiempo de ciclo
3. disminucin de los defectos.
Six sigma como herramienta para la calidad debe elegirse bien el empleo de esta
metodologa en los problemas que puede atender y resolver, para resolverse, la
metodologa principal que utiliza es DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar).
Las PyME, incluso las de servicio pueden decidirse tambin a utilizarla, aunque sean
pequeas, los beneficios de herramientas bien aplicadas, son grandes.
Y los principios o caractersticas que rodean a six sigma la vuelven ms interesante, con
ms probabilidad al xito, porque toma en cuenta el liderazgo, procesos, clientes, datos,
ahorros, y mucho ms. El complemento de six sigma y manufactura es interesante,
mientras una posee herramientas para encontrar la causa raz del problema, la otra tiene
herramientas para agilizar el proceso, pero juntas con un buen administrador los
resultados son de mejora!
23

3.2.1. Seleccin de proyectos para six sigma

Qu tipo de problemas son los que habra que solucionar con la metodologa six sigma?,
Tratndose de una herramienta de calidad, por obviedad desrdenes de ese tipo. Y
Cules son los problemas relacionados con calidad?, los ms presentados en las
empresas se dividen en alguna de las siguientes categoras:
Problemas de conformidad, que tienen desempeo insatisfactorio en algn
proceso especfico, por ejemplo, el servicio al cliente o niveles de calidad.
Problemas de desempeo en un sistema mal especificado. Se trata de actividades
sin procedimiento, que requieren creatividad para resolverse, por ejemplo ventas
pobres por no haber formas establecidas para ello.
Problemas de eficiencia, de insatisfaccin desde el enfoque diferente al cliente,
pueden ser productos de calidad, mas no a nivel organizacin, por ejemplo,
problemas de productividad y costo.
Problemas de diseo de productos. Que se aproxime al diseo que el cliente
necesite.
Problemas de diseo de procesos. Atender los que existen o disear los que
falten.
Saber identificar el problema es una habilidad que tambin requiere six sigma.
La metodologa principal para solucionar problemas que utilizan six sigma es DMAIC
Un mnemnico que significa:
D: Definir
M: Medir
A: Analizar
I: Improve, traducido es Mejorar
C: Controlar
24

Figura 4. Metodologa DMAIC y herramientas para el desarrollo de proyectos seis sigma

Herramientas
Diseo
Definir
Medir
Controlar
Analizar
Mejorar
Proceso en equipo y
administracin de
proyectos
Definir: Se define el problema con claridad, y seala como afecta al cliente para precisar
los beneficios esperados del proceso.
Medir: Medir procesos internos que impactan en la capacidad del proceso.
Analizar: Identificar el origen del problema y confirmar causas con datos.
Mejorar: Evaluar e implementar soluciones, asegurndose de que se reducen los
defectos, con el listado de verificacin de Osborn, se puede evaluar e implementar
soluciones, asegurndose de que se reducen defectos, esta lista de Osborn se basa en
las siguientes preguntas de la idea a resolver: dar otros usos?, adaptar?, modificar?,
ampliar?, minimizar?, sustituir?, reordenar?, revertir?, combinar?
Control: Disear un sistema que mantenga mejoras logradas y cerrar el proyecto.
25

Entre las herramientas six sigma ms comunes para DMAIC se visualizan en la siguiente
tabla:
Tabla 2. Herramientas six sigma ms comunes para DMAI
Medir
Analizar
Mejorar
Control
Mapeo
Control
Carta del
Hojas de
Diseo de
detallado del
estadstico de
proyecto
chequeo
experimentos
proceso
procesos
Costo del
Procedimientos
Estadstica
Inferencia
Prueba de
anlisis de
de operacin
descriptiva
estadstica
errores
calidad
estndar
Medicin y
Anlisis de
Diagramas
Produccin
sistema de
Pereto
causa-efecto
esbelta
evaluacin
Proceso de
Anlisis de la
Modo de falla y
mapeo de alto capacidad del
anlisis de los
Ciclo Deming
nivel
proceso
efectos
Siete
herramientas
Anlisis de la
Benchamarking
de la
raz de la causa
administracin
y la planeacin
Evans, Lindsay (2009: 515)
Definir
El diseo para six sigma mejora mediante mtodos estadsticos, procesos de diseo
tradicionales, se enfoca a la optimizacin de productos y sistemas, equilibrando costo,
programacin y calidad. Y el proceso en equipo, son los lderes y miembros de los
equipos que entiendan sus funciones como administradores de proyectos, con
cooperacin, comunicacin y claridad entre todos para contribuir al xito.
Un proyecto six sigma se puede concentrar en alguna operacin especfica o enfocarse
sistemticamente. Segn como la empresa decida seleccionar desarrollar un proyecto,
entre los factores que no se deben dejar pasar, se encuentran:
a) La recuperacin financiera, costos relacionados con la calidad y desempeo de los
procesos contra ingresos y participacin en el mercado.
b) Impacto en clientes y en la misma organizacin.
c) Probabilidad de xito del proyecto.
d) Huella que dejar en los empleados.
e) Ventaja competitiva que se generar.
Si la PyME desea practicar el six sigma en sus instalaciones debe asesorarse primero en
los clculos financieros que demuestre recuperacin en los proyectos six sigma, porque la
consecuencia de aplicar esta herramienta enfocada a la satisfaccin del cliente y al
desempeo organizacional debe provocar mejores finanzas.
26

Esta herramienta, tambin aplica en organizaciones de servicios, en reas comerciales,

con tres indicadores que van de la mano en el desempeo de estos tipos, el de exactitud
en cifras financieras, el de tiempo de ciclo segn el servicio, por ejemplo, pagar algo,
cobrar algo; el costo interno de las actividades de los procesos y el ltimo indicador se
refiere a la satisfaccin del cliente que mide el xito.
Algunos ejemplos de six sigma en empresas de servicios son: incremento de velocidad en
procesos de auditora, reducir variacin en flujo de efectivo, mejorar el tiempo del ciclo
para solicitudes de los empleados de pagos por incapacidades prolongadas, incremento
en capacidad en rayos x, en cirugas, distribucin y calidad de agua, educacin, etc.
Aquellas empresas pequeas que piensen adoptar Six Sigma antes de decidirse a aplicar
deben comprometerse a pequeos detalles como estar seguro del compromiso de los
directivos, identificar los tipos de problemas a atenderse con esta herramienta, ser
sistemticas, comunicar, premiar y reconocer los buenos desempeos.
3.2.2. Principios de six sigma

En los negocios, seis sigma (6 ) es una estrategia de mejora continua. Busca mejorar el
desempeo de los procesos de una organizacin y reducir variacin, como ya se ha
mencionado, encontrar causas verdaderas que ocasionan errores, defectos, retrasos de
los procesos en la empresa, tomando como punto de partida: clientes y sus necesidades.
Seis sigma tiene los siguientes principios o caractersticas:
Principio 1: Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.- La estrategia se apoya y
compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.
El responsable de una empresa entusiasma al equipo de la empresa para obtener
beneficios de calidad, obtener ahorros. Alcanzar nivel de calidad seis sigma implica tener
menos de 3.4 defectos por milln de operaciones, sea proceso de produccin o servicio,
significa 99.99966% de perfeccin. Lo que sigue, formar trabajadores en esta
metodologa.
Principio 2: Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por 6 es creando una estructura directiva que
integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes
tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
En una empresa se forma la siguiente estructura tcnica del proyecto 6
Persona lder.- Establece el programa e impulsa 6
Persona patrocinador.-Revisa proyecto a atender, conoce de DMAIC
Persona que tiene capacidad de trabajar en equipo, da seguimiento
27

Persona que tiene problema en su rea.- Se elige el problema de quejas por falta
de entrega a tiempo.
Persona que realiza el proyecto.- Se dedicar a la aplicacin de 6 del problema
anterior.
Persona con formacin estadstica, con responsabilidad de mantener una cultura
de calidad en la empresa.
Como la empresa del ejemplo es pequea, se reparten actividades entre 3 personas.
Principio 3: Entrenamiento para todos. Los actores del programa 6 requieren
entrenamiento especfico. Las personas de la empresa a aplicar el proyecto 6 se les
capacitarn sobre la metodologa DMAIC descrita en el tema anterior.
Principio 4: Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Los procesos cumplan con
requerimientos del cliente y los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de 6 .
El equipo del proyecto 6 en una empresa se dedic a revisar los procesos que estn
generando ms quejas y se desarrollaron nuevos procesos para las quejas mayores que
fueron entrega a destiempo, mala comunicacin del estatus del servicio.
Principio 5: Seis sigma se dirige con datos. El pensamiento estadstico y los datos son
necesarios para identificar variables de calidad para que mejoren los procesos.
De acuerdo a informacin que se recolect, se grafic en un diagrama de pareto y se
analiz los datos dijeron que hay que concentrarse en la falla de entrega a destiempo y
mala comunicacin del estatus del servicio.
Principio 6: Se apoya en una metodologa robusta, a travs del anlisis y tratamiento de
datos obtenidos.
Principio 7: Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
Tres sigmas tiene un rendimiento a largo plazo de 93.30% y un costo de calidad y de
ventas aproximado de 25 a 40%, cuatro sigmas un rendimiento del 99.40%, con costos
tanto en calidad y ventas que flucta entre el 15 y 25%, cinco sigmas un rendimiento del
99.98% y costos entre el 5 y el 15% y seis sigma un rendimiento del proceso a largo plazo
del 99.9997% con costos menores al 5%
Como se observas, la mala calidad cuesta, y mucho.
Principio 8: El trabajo se reconoce. Se puede reconocer en palmaditas por trabajos
mejorados, en presentacin, en pesos o en puestos.
Principio 9: Six sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos. Integra y refuerza
otros tipos de iniciativa.
28

Principio 10: Seis Sigma se comunica. Estos programas se basan en una poltica intensa
de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera
de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
3.2.3. Six sigma y produccin esbelta

Una persona que tiene exceso de peso busca eliminar un poco con dieta, ejercicio, y otras
tcnicas que puede recurrir. Un proceso que tenga exceso de defectos, busca eliminarlos
en muchas formas, eliminar desperdicio, retrabajo, tiempos de espera, inventario en
exceso, sobreproduccin, y cualquier actividad que no le agregan valor al producto.
Un proceso esbelto, como la palabra lo dice, es una produccin bella, es hacer ms con
menos.
Las personas sanas y esbeltas tienen beneficios para su salud y estima. Los procesos
esbeltos logran reducir un 50 por ciento de inventario de producto terminado, el trabajo
en proceso, los tiempos de ciclo, 40 por ciento mejora el espacio, un 50% la calidad, 20
por ciento productividad, capital de trabajo y produce 25 por ciento ms. Esos resultados
se logran con herramientas clave usadas en una produccin esbelta. No es una regla que
se utilicen todas las herramientas para la manufactura esbelta, es ms provechoso que se
utilicen las que se deben, segn cada situacin.
Figura 5. Herramientas clave de la produccin esbelta
5S
Control
visual
Distribu
cin
fsica
SMED
kanban
SIX
SIGMA
TPM
5S:
Seiri (clasificar), garantizar que cada elemento de un lugar de trabajo este en el lugar
apropiado, si no se ocupa se elimina.
Seiton (poner en orden), arreglar los materiales y equipo de tal forma que se encuentre
con facilidad
Seiso (brillar), rea de trabajo limpia
Seiketsu (estandarizar), formalizar procedimientos y prcticas para crear consistencia en
hacer cada s.
Shitsuke (sostener), mantener el proceso funcionando a travs de capacitacin,
comunicacin.
29

Control visual: Indicadores para herramientas, partes y actividades de produccin que

permanecen a la vista de manera que se entienda las condiciones del sistema.
Distribucin fsica: Se disean de acuerdo a la secuencia operativa de los procesos
eficientes y el uso de las mquinas
SMED: Intercambio rpido de herramientas y arreglos en talleres, de modo que se pueda
manejar varios productos en lotes pequeos con el mismo equipo
Kanban: Justo a tiempo o jalar la produccin, significa no producir hasta que se indica
que se ocupa
Six sigma o Mejora continua: Para que la produccin esbelta funcione se necesita
encontrar la causa raz de los problemas y eliminarlos.
TPM: Mantenimiento productivo total, garantiza que el equipo se encuentre en
condiciones de funcionar y disponible cuando se ocupe.
Por ejemplo, un taller de carpintera que desee aplicar produccin esbelta en sus
procesos clave de corte, armado, pintado. En las siguientes herramientas hara lo
siguiente:
5S: Se ordenara el taller en cuanto a herramientas, equipo, maquinas, papeles,
mobiliario, todo lo que involucre el proceso de corte, armado, pintado. Cuando cada cosa
est en su lugar se encuentra ms rpido y se encuentra!, porque muchas veces dejan
de sacarse muebles a tiempo porque no se encontr una parte ya cortada, un tornillo, o se
qued mal con el cliente porque lleg de improviso y no encontr su mueble, no encontr
las facturas, en fin! Tantos retrasos, por falta de 5S.
Control visual: Se anotara el lugar donde se coloquen las piezas de cada orden, se
pondran papeletas donde deben estar las herramientas, para que los trabajadores vayan
tomando disciplina en tales detalles.
Distribucin fsica: La distribucin fsica de la mesa de trabajo de cada actividad, se
acomodara segn el proceso, el mobiliario, equipo, se acomodara en un rea que el
espacio sea provechoso. El rea de atencin al cliente debe reflejar orden, y que el cliente
se sienta seguro de hacer sus muebles ah.
SMED: Si existe alguna maquinaria que se pueda adaptar a intercambios rpidos de
herramientas y arreglos se har, de modo que se pueda manejar varios productos en
lotes pequeos con el mismo equipo.
Kanban: El espacio de inventario en refacciones, materia prima, material, como resistol,
madera, clavos, herramientas, debe estar determinado para no ocasionar tiempos de
espera por algo que no se tome en cuenta. El orden de entregar los muebles debe estar
documentado en algn procedimiento para entregarse en el consecutivo que se recibe.
30

Six sigma: Se buscara causa raz a problemas identificados como de valor, quiz de
quejas de servicio al cliente, quiz tardanza en la construccin del mueble, o tipos de
madera que salieron con baja calidad.
TPM: El mantenimiento a todo el equipo que se utiliza en la carpintera se documentara
con un historial para trabajar con el equipo ideal.
Six sigma es complementaria a la produccin esbelta porque las herramientas de la
primera se usan para llegar hasta la causa original del problema e identificar la solucin y
las herramientas de la segunda al aplicarse agilizan el proceso. Esta dualidad muchas
veces se le nombra six sigma esbelto. Aunque las dos herramientas tienen en comn el
enfoque al ahorro, al cliente, a que es posible usarla en negocios de cualquier tamao,
manufactura o servicio tambin es fcil visualizar diferencias entre ambas, las
herramientas de la produccin esbelta son ms fciles de entender, de aplicar. Los
problemas que acata son ms visibles en el proceso como inventarios, flujo de material,
seguridad, otros; las herramientas de Six Sigma son ms difcil de entender, requieren
ms capacitacin, habilidad estadsticas, y los problemas a los que se enfoca son menos
visibles, por ejemplo desempeo.
3.3. Mejora continua

La mejora continua se refiere a un proceso que nunca finaliza en cuanto a obtener cambio
o lo mejor, pretende mejorar los productos, servicios o bien los procesos. Este ciclo de
mejora se puede enfocar en alguna parte del proceso o de forma sistemtica en la
organizacin. En sistemas de gestin de calidad se utilizan para conseguir la calidad.
Para su desarrollo se basa en herramientas bases como son el Mantenimiento Productivo
total, SMED, Kanban, Jidoka, Justo a tiempo, Poka yoke. Existen muchas metodologas
de mejora continua como incluso la que se vio en la seccin anterior, Six Sigma,
Produccin esbelta, ruta de calidad, Sistemas suaves, muchas ms.
En este apartado el enfoque de mejora continua est dirigido a mejorar resultado de
desarrollo de productos o servicios, de herramientas que colaboran en alguna actividad
proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Las herramientas que se vern son la metodologa 8D, QFD, y anlisis del proceso del
cliente.
31

3.3.1. Metodologa 8D
La metodologa ocho disciplinas u 8D, es una herramienta estructurada para resolver
problemas. En tal estructuracin se identifican, corrigen y eliminan problemas en la mejora
de productos y procesos. Se basa en hechos y se concentra en determinar causa raz de
problemas.
Los problemas repetitivos, no se arreglan rpidamente, hay que documentarse para
encontrar aquel origen del problema que no se conoce a simple vista. Se te recomienda
pensar en esta herramienta cuando:
Hay rechazos de calidad de problemas mayores en la produccin o en auditoras
Cuando se solicitan a menudo garantas,
Cuando el resultado de encuestas hacia algn servicio es negativo o el buzn de
sugerencias contiene quejas recurrentes,
Cuando rechaza el cliente,
Cuando se reportan problemas de calidad,
Cuando hay problemas de calidad que afectan la seguridad del trabajador, entre
otros
El nombre de 8D viene de ocho hbitos que los grupos de trabajo deben poner en prctica
para que los problemas que se resuelven no vuelvan. La estructura de las 8D es la
siguiente:
Figura 6. Estructura 8D
La disciplina 1 se lee sencilla, sin embargo, en la realidad el trabajo en equipo es un

resultado que logran los buenos administradores y el conjunto de conocimientos mltiples
32

que posea el equipo colaborador a llevar a cabo las 8D. se recomienda un grupo
diversificado, pequeo, con algunas personas con conocimiento tcnico de proceso, con
buena disposicin, tiempo y autoridad.
Por ejemplo un taller de telefona de celulares tiene constantes reclamaciones de sus
clientes, para aplicar las 8D elige su equipo conformado por un tcnico, un auxiliar
administrativo, uno de compras.
En la disciplina 2, de acuerdo a historial de problemas recurrentes de calidad que se
vaya a atender. Habr que especificar problemas anotando, Qu estuvo mal?, y tratar de
cuantificar las siguientes preguntas: Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Por qu?,
Cunto?, Cmo?. Normalmente a estas preguntas se les llama herramienta de los 5
porques, por la letra de iniciacin en ingls.
Problema: recurrente de calidad en cuanto a reclamo de garanta constante durante el
mes.
La disciplina 3 es implementar y verificar acciones provisional. Esto quiere decir que se
pongan en prctica acciones temporales para proteger a los clientes contra el problema
raz hasta que se encuentre la accin correctiva final, algunas de estas acciones son:
comprar piezas en lugar de fabricar cuando no se va a cumplir con fecha de entrega o
cualquier otro caso, tener varios proveedores hasta que se seleccione los adecuados,
inspeccionar todo el lote hasta que se decida el metodo de muestro, etc.
En el ejemplo, una accin provisional es prestar una unidad mientras resuelve el problema
de garanta.
Disciplina 4: Identificar y verificar la causa raz. Identifica primero causas potenciales con
la descripcin del problema que se presente y verifica posibles causa raz con el equipo
de trabajo, usa herramientas estadsticas para descubrir causa raz, entre los mas
comunes y que tu ya sabes usar el diagrama de Ishikawa, lluvia de ideas, 5 porqus.
La empresa mediante un diagrama causa efecto y un diagrama de paretto identific la
causa raz de la falla de reclamos constantes en la garanta de reparacin, la falta de
probar el equipo un determinado tiempo antes de entregarlo.
Disciplina 5: Determinar y verificar acciones correctivas, as como definicin de acciones
preventivas para evitar que un problema similar surga de nuevo. Este paso es de los ms
dificiles del proceso en la solucin del problema. Es definir acciones de contingencias en
base al anlisis de riesgos.
La empresa decidi implementar este paso en su proceso antes de entregarlo a tiempo.
se defini que la asistente probara el celular un tiempo determinado, segn el problema
33

antes de entregarse. Y habr un check list de verificar los defectos ms comunes

reclamados en la garanta.
Disciplina 6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Checar si fue

eficiente las acciones que se implementaron, de no funcionar, se vuelven a revisar los
pasos anteriores de la disciplina, hasta que las acciones correctivas eliminen la causa raz
del problema, y que sea visible la no ocurrencia nuevamente. Para asegurar que la causa
raz se ha eliminado hay que utilizar controles constantes monitoreando hasta que
desaparezca esas causas o que no exista consecuencias indeseables con la accin
correctiva que se implementa.
Con este nuevo proceso la empresa ha documentado que en los ltimos 15 das han
encontrado detalles en el perodo de prueba, y el taller los resuelve antes de entregar el
equipo.
Disciplina 7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raz. El problema no debe
presentarse de nuevo, modificando procedimientos, haciendo cambios en el sistema,
estandarizando nuevas prcticas, documentando y comunicando a los involucrados.
Identifica en problemas similares oportunidades de mejora.
La empresa implementa y documenta en sus procedimientos el plan de mejora y evalua
resultados constantemente para que no se vuelva a presentar esta problemtica.
Disciplina 8: Felicite al equipo. Y el ltimo de los hbitos de esta herramienta se refiere a

ser agradecido con los que colaboren cuando algun problema se resuelve.
34

3.3.2 QFD (Quality Function Deployment)

La mejora continua en el proceso de desarrollo de productos tambin se logra cuando los
clientes se involucran. Esta es la particularidad de la herramienta QFD o DFC (Despliegue
de la funcin de calidad). Disear los procesos en respuesta a las necesidades de los
clientes traduce lo que el cliente quiere en lo que la empresa produce.
Es una herramienta que traduce los requerimientos del cliente a las especificaciones
tcnicas adecuadas de cada etapa del proceso de tratamiento del producto. Va desde la
investigacin, desarrollo, ingeniera, fabricacin, mercadotecnia, ventas y distribucin.
Qu se logra aplicndolo?, aplicndose correctamente la mitad del costo y el doble de
productividad y calidad en dos terceras partes del tiempo; adems de mejoras constantes,
calidad, entregas a tiempo, clientes satisfechos, ms otras ms.
Comnmente se dice que el QFD lleva la voz del cliente directamente al rea de
fabricacin. El ingrediente fino del QFD es la planeacin.
Un producto definido por el cliente a una fecha y costo acordados implica un equipo de
mentes trabajadoras en proyectos varios como: mercadotecnia, desarrollo del producto,
diseo, planeacin, prototipos, pruebas, ingeniera, procesos, fabricacin, ventas,
servicios.
El proceso inicia con los requerimientos del cliente: que se vea bonito, que dure mucho,
que sea diferente, que funcione, que sirva, que sea de estos colores, etc., como observas
son cualidades poco cuantificables. Qu significa verse bonito?, Cunto es durar
mucho?, etc.
Despus el desarrollo del producto se traducen en caractersticas crticas de las partes,
que van a permitir el desempeo de las funciones esenciales del producto. Luego, estos
requerimientos del cliente los adopta la compaa como requerimientos de diseo.
En seguida, se determinan las operaciones de manufactura adecuadas dependiendo
del capital y equipo de la empresa, estas se transforman en requerimientos de
produccin, que incluye inspeccin, control estadstico del proceso, disminucin de
errores.
Este se lleva a cabo por medio de una serie de matrices y grficas que despliegan los
requerimientos de los clientes y los parmetros tcnicos relacionados, desde la
planeacin del producto hasta el diseo, proceso y mtodos de fabricacin.
35

Para mejor entendimiento, el proceso se divide en cuatro partes. Las primeras dos se
concentran en la planeacin, diseo del producto. La 3 y 4 a planear el proceso,
actividades de produccin.
Fase 1 y 2
Fase 3 y 4
Planeacin y diseo del producto
Planear el proceso actividades de produccin
La primera matriz del QFD es la casa de la calidad, sirve de base para las siguientes
fases; en esta fase se identifica los requerimientos especficos de diseo que deben
lograrse para satisfacer las demandas del cliente.
Figura 8.Estructura casa de la calidad
36

En la figura anterior, observas el paso del qu al cmo y al cunto, esto significa lo

siguiente: Los qus, son los requerimientos bsicos del cliente, por ejemplo, buen servicio
de transporte. Cada qus se desmenuza en otros qus para interpretar el requerimiento
del cliente a requerimiento de diseo. Por ejemplo, el buen servicio de transporte es
seguro, cmodo, econmico, entre otros.
Los nuevos qus que siguen o cmos se descomponen en cmos adicionales, o bien
interpretar las especificaciones al nivel de partes, por ejemplo, los nuevos cmos pueden
ser choferes con capacitacin, unidad con buen mantenimiento, unidad equipada, etc.
El cruce de los qus y los cmos se plasman en una matriz mediante smbolos para
describir relaciones dbiles, intermedias, fuertes entre los requerimientos del cliente y los
de diseo.
Ejemplo:
Los cunto son medidas de los cmo determinndose por anlisis y por separado de los
cmo. Hay que tratar que sean medibles, porque guan objetivos estratgicos del diseo
que sigue y cuentan el progreso en el proceso. Si no se pueden plantear en forma
cuantitativa expresar entonces como hacerlo mejor.
37

Los cunto se ilustran en la siguiente matriz:
Esta matriz de qu-cmo-cunto es la base de lo siguiente del QFD (matriz de

correlacin, evaluacin competitiva, categorizacin y ponderacin)
La matriz de correlacin corresponde al techo de la casa de la calidad (es triangular),
como su nombre lo indica correlaciona cada cmo con los smbolos que representan lo
positivo, negativo o fuertemente positivo o negativo. Se usa para identificar los cmos
que se apoyan mutuamente o que son conflictivos. Correlacin positiva significa que un
cmo apoya a otro cmo; correlacin negativa, se encuentran en conflicto.
La evaluacin competitiva compara el producto de la empresa con otras, la evaluacin de
los qus es la evaluacin competitiva del cliente y la de los cmo es la evaluacin
tcnica. Estas evaluaciones son valiosas para el posicionamiento del producto en el
mercado o deteccin de errores.
La matriz de ponderacin es calificar resultados ponderando con valores definidos. La
calificacin de categorizar del uno al cinco se pone en los qus, significa importancia
relativa de los clientes. Estos nmeros se multiplican por las ponderaciones asignadas a
cada smbolo (dbil, intermedio, fuerte), que comnmente se usa el mtodo de
ponderacin 9-3-1 respectivamente, o puedes usar el que gustes. En el grfico, por
ejemplo el nmero 45 de venta por internet se obtuvo al multiplicar la prioridad 5 de los
qus por el valor 9 de este smbolo en la ponderacin que da 45, en la segunda columna
se multiplica 5 por 9, 1 por 9 y 3 por 9, los resultados se suman y da 81, as
sucesivamente los restantes.
38

Observa en la siguiente grfica estas matrices:
Matriz de
correlacin
Evaluacin
competitiva
Ponderacin
Construir la matriz de la casa de la calidad es la primera fase del QFD y la ms utilizada
frecuentemente hasta aqu.
Las siguientes fases se utilizan cuando se aplica estrictamente toda la herramienta QFD
como sistema, incluye la segunda, tercera y cuarta fase.
La segunda fase, usa algunos de los requerimientos de diseo identificados a nivel
subsistemas o partes, que sirve como base para las actividades preliminares de diseo,
en donde se transfieren aquellos de alto riesgo como pueden ser nuevos, difciles, esto
para que no se pierda tiempo con aquellos que ya estn logrndose. En esta parte existen
herramientas de apoyo para llevarse a cabo, como anlisis de rbol, de fallas,
optimizacin de proceso, anlisis de costo u otras. Aqu la matriz incluye requerimientos
del cliente y de diseo en trminos precisos de ingeniera para desarrollar an ms las
39

evaluaciones competitivas. Esta fase finaliza cuando se identifican caractersticas de las

partes crticas en la ejecucin del diseo.
La fase tres, es planear el proceso, es llevar el diseo a la fabricacin. Se usa una grfica
de planeacin del proceso para cada caracterstica crtica de las partes incluyendo
informacin relevante de lista de los procesos requeridos, relacin entre los procesos y
caractersticas crtica de las partes, lista de parmetros de control del proceso.
La ltima fase, la de planeacin de la produccin lleva todo lo logrado anteriormente a la
fbrica para que se ejecute como ha sido planeado.
Te presento visualmente las fases:
Recuerda, que sta es una herramienta que puedes aplicar a empresas de manufactura y
de servicio de cualquier tamao. Si es un poco ms compleja que las presentadas antes
porque requiere del uso de herramientas ingenieriles, sin embargo, normalmente se utiliza
la primera fase, que como viste, es sencilla. El desarrollo de las siguientes fases si te
requerira estudiarlas especficamente cada una de ellas.
40

3.3.3. Anlisis del proceso del cliente

Para mejorar la calidad esta herramienta es bastante til. Consiste en ser emptico como
cliente en los procesos de recibir algn servicio y percibir si existe algn momento de
problemtica y percibir su sentir.
En esa indagacin se detectan los llamados momentos de la verdad, donde el usuario
se forma una imagen positiva o negativa de lo que se entrega.
Ejemplos:
Situacin
Hecho
Momento de la verdad
Llevar una lap top a

reparar
Me la entregaron sin el
maletn que dej
Negativo
Llevar el coche a un
autolavado
Limpsimo y a la hora que

indicaron
Positivo
Ir a tienda de regalos
No haba regalos para

persona mayores
Negativo
En estos ejemplos el anlisis es de dos formas:

La primera consiste en analizar el proceso que el cliente pasa para recibir el servicio, y la
segunda sobre el uso que el cliente le da a lo que la empresa le entrega.
Los pasos para el primer caso:
a) Procedimiento para la elaboracin del anlisis del proceso del cliente son:
Paso 1.- Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener el servicio.
Paso 2.- Identificar los hechos que ocurren en cada paso del proceso, sean positivos o
negativos.
Paso 3.- Generar ideas para eliminar los momentos de la verdad negativos.
Paso 4.- Decidir cules ideas se van a implementar.
Paso 5.- Ejecutar las acciones planeadas.
Paso 6.- Evaluar los resultados obtenidos.
41

Un ejemplo en este anlisis. T como analista, observa el proceso y toma nota, no olvides
estar en la postura del usuario.
Para el segundo caso, el que se refiere al:

b) anlisis del uso que el cliente le da a los productos y servicios; se refiere al uso
que el cliente le da a lo que se le entrega. Significa indagar razones por las cuales el
cliente ha determinado algunas caractersticas como requisitos de calidad. Adems
permite hacer sugerencias al cliente, sobre aspectos no detectados.
Los pasos para aplicarlo son:
1. Entrevistar los requisitos de calidad del cliente, por medio de una entrevista.
2. Identificar el uso que dar a lo que solicita
3. Observar el uso que le da a lo que se le entrega
4. Determinar acciones para mejorar producto o servicio.
42

Ejemplo:
En el proceso de atencin al cliente en la electrnica. Existen productos que algunos
empleados desconocen la utilidad o donde se usan y los clientes desean cierta
informacin.
Servicio o
producto
Requisitos de
calidad del cliente
Conocimiento y utilidad sobre los artculos de la electrnica.

Opciones generales del funcionamiento de los artculos en venta,
por ejemplo, un control para tv. Conocer cmo se programa.
Usos que le da a lo
que se le entrega
Los trabajadores al ofrecer el servicio al cliente necesitan

informarlos sobre las caractersticas de algunos productos que
venden o presentar opciones de diversas marcas.
Observaciones
Normalmente solo entregan el producto que el cliente pide, o

cuando hacen preguntas especficas no los sacan de dudas por
no saber.
Sugerencias de
mejora en la
calidad
Disear formas de encontrar informacin especfica de algunos

productos,
O capacitar a ciertos empleados con conocimiento de electrnica
O contratar personal con perfil de conocimiento tcnico en
electrnica
O disear un instructivo general de productos seleccionados
Como se observa cualquiera de los dos anlisis sirve mucho para la mejora de calidad de
la empresa, ya sea que se concentre en mejorar el uso que le da o el anlisis del proceso,
Es una herramienta sencilla, poderosa. Y al momento de llevar a cabo la mejora se le
agrega el valor agregado al producto o al servicio que el cliente espera.
43

Actividad 1. Mejora continua

En esta actividad participars en el foro de discusin para reflexionar acerca de los
beneficios del uso de herramientas de mejora continua de la calidad en una PyME.
1. Identifica en una PyME donde utilicen alguna herramienta de mejora continua
de la calidad. En caso contrario sugiere alguna para esa empresa.
2. Entra al foro de discusin y responde lo siguiente:
Qu herramienta de mejora continua identificaste? O Qu herramienta de
mejora continua sugieres?
Cul fue el proceso de calidad que elegiste o identificaste?
Qu beneficios localizaste con el uso de esta herramienta?
3. Revisa las aportaciones y analiza la informacin recabada por tus compaeros,
comenta al mismo tiempo con ellos tu opinin a fin de retroalimentarse en forma
colaborativa.
Actividad 2. Variabilidades de mejora

En esta actividad identificars variabilidades de mejora en procesos de calidad en una
serie de casos dados.
1. Descarga el archivo Ejercicios, lee con atencin la informacin que se te
proporciona y resuelve lo que se te solicita.
envalo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas.
44

Autoevaluacin
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.
Evidencia de aprendizaje. Proyecto control estadstico de procesos

unidad, para ello identificars en una PyME de tu preferencia en el que aplicars control
estadstico de procesos en base a instrucciones citadas.
1. Descarga el archivo Control estadstico, revisa con atencin la informacin y
realiza lo que se te solicita.
2. Al finalizar gurdalo con la siguiente nomenclatura GCAP_U3_EA_XXYZ,
envalo a tu facilitador(a) y espera retroalimentacin.
Autorreflexin
ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas de tu facilitador(a)
formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado
GCAP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo debers enviar mediante la herramienta
Autorreflexiones.
45

Cierre de la unidad
Esta unidad, como las anteriores, te proporcion mediante material seleccionado y
ejemplos de diversas herramientas que se pueden emplear en la vida rutinaria en una
PyME.
Si las actividades en cualquier empresa, de cualquier tipo, de cualquier tamao, se
realizan siempre igual, se esperara tambin los mismos resultados. En la medida que el
lder o el administrativo gue la direccin de los procesos los resultados pueden ser
diferentes y mejores.
Esta unidad te mostr eso, controlar la calidad en los procesos, emplear porque no la
estadstica!, a travs de sus tcnicas los datos que se recopilen brindan informacin
importante que mediante otras herramientas se pueden atender, qu tal con la
manufactura esbelta, o six sigma! o cualquier otra que hayas aprendido. No olvides,
nunca se est lo suficientemente bien como para no mejorar. Siempre se puede mejorar!
Aunque realices algo bien, siempre puedes mejorar!
Para saber ms
Para conocer ms a fondo conceptos de estadstica inferencial puedes consultar el
siguiente link a partir de la pg. 159
http://www.eduni.uni.edu.pe/3cera_edi_6_Libro_Estadistica_y_diseno_de_experimento
s.pdf
Para conocer ms a fondo conceptos de estadstica predictiva visita la siguiente
pgina para que amples el tema:
http://www.uoc.edu/in3/e-math/docs/RegresionLineal.pdf, y si quieres ampliar de
estadstica descriptiva, visita el link:
http://www.alejandrogonzalez.com.ar/Archivos/LibrodeCalidad-EstadisticaAplicada.pdf
Si deseas ampliar el tema de muestreo de aceptacin: por atributos y por variables,
visita la siguiente pgina en internet:
http://web.cortland.edu/matresearch/aceptacion.pdf
Para ampliar sobre los grficos de control de datos variables se te recomienda visitar el
siguiente link, a partir de la pgina 17, http://control-estadistico-de-lacalidad.wikispaces.com /file/view/UC19_Graficos_control_variables.pdf
46

Y sobre los grficos de control de atributos a partir de la pgina 15 en el siguiente link

http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodol
ogy/tools/graficos_de_control_por_atributos.pdf
Fuentes de consulta
Gutirrez, M. (2010).Calidad total y productividad. Mxico: Mc Graw Hill.

ISBN:978-607-15-0315-2
Kume, H. (2002).Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la
calidad. Mxico. Norma. ISBN 9789580467199
Chang R. & Niedzwiecki M. Las herramientas para la mejora continua de la
calidad. Argentina: Ediciones Granica. ISBN 950-641-271-5
978-607-442-121-7
978-968-18-6592-4
Summers, D. (2006). Administracin de la calidad. Mxico: Prentice Hall. ISBN
970-26-0813-9
Lind, D. & Marchal W. & Wathen, S. (2012).Estadstica aplicada a los negocios y la
economa. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN:978-607-15-0742-6
Gutirrez H. & Vara R. (2009). Control estadstico de calidad y seis sigma. Mxico:
Mc Graw Hill. ISBN: 978-970-10-6912-7
47

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