Organizacin vertical versus horizontal

ISABEL DE VAL PARDO

Catedrtica de Organizacin de Empresas
Universidad Pblica de Navarra
MARA DE LOS NGELES GIL ESTALLO
Profesora Titular de Organizacin de Empresas
Universitat Pompeu Fabra

RESUMEN
El cambio en las organizaciones es constante, la propia realidad va imponiendo modelos
de los que, en principio, el empresario o su directivo responsable no es muy consciente.
Muchos elementos externos e internos las influyen y el cambio est all. El siglo XIX inici
la produccin en masa, el XX la perfeccion y llev a las organizaciones a estructuras muy
piramidales y jerrquicas en las que todo estaba controlado y el XXI nos lleva a organizaciones descentralizadas, nada jerarquizadas, horizontales en las que predomina el conocimiento,
el trabajo en equipo, las tecnologas de la informacin y la comunicacin y los procesos.
En primer lugar en este texto plantearemos un dilema: organizacin vertical u horizontal?, dilema que intentaremos resolver a partir de la forma de dirigir todo el entramado de
relaciones y recursos en el teatro de la organizacin, tanto interna como externamente. Este
dilema lo resolvemos haciendo un anlisis DAFO de ambas organizaciones, delimitamos las
lneas de accin para pasar de un modelo a otro y, por ltimo, nos introducimos en un nuevo
modelo de organizacin: la organizacin horizontal.
La estructura organizativa horizontal plantea nuevas formas de disear el trabajo, la
reduccin de los niveles de la jerarqua, trabajo por equipos, nueva formacin, una supervisin de las tareas integrada y total y una integracin de las operaciones y de las comunicaciones. El modelo requiere de una buena organizacin por procesos; por tiempo y por espacios fsicos apoyada por las unidades de servicios; todos los instrumentos y medios necesarios
para su funcionamiento y un buen sistema de informacin-comunicacin diseado al efecto.
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ABSTRACT
During the last years, organizations are changing constantly. New models of organization
are being imposed by reality, sometimes with no consciousness by its responsible managers
as well as its owners (shareholders). Many elements, both internal and external, have a strong
influence upon organizations: the change is there. Back in the ninetieth century, mass production began. This was improved during the twentieth century, driving organizations to
become pyramidal and hierarchic structures, in which everything was under control. The
twenty-first century seems to drive to decentralized organizations, with almost no hierarchies;
they are horizontal organizations in which knowledge, team work, information technologies,
communications and processes prevail.
First of all, this paper put up this dilemma: vertical or horizontal organization? One of the
purposes of this paper is to try to solve this dilemma through the way in which relationships
and resources will be managed within the organization, both internally and externally. A
SWOT analysis of both organization types will be done. Furthermore, the necessary steps for
going from a kind of model to the other will be depicted. Finally, the new horizontal organization will be described.
Horizontal structures require new job designs, a reduction of hierarchical levels, team
working, new training methods, as well as a total and integrated supervision of tasks performed by employees. Moreover, it is necessary to integrate both operations and communications. This model requires a very good process organization based on time and physical spaces, supported by the unit services. It also requires the complete range of necessary
instruments and means for its operation, as well as a good information and communication
system designed on purpose.

1. INTRODUCCIN
Una organizacin puede abordarse desde perspectivas tan diversas como la social, la
econmica, la profesional, la financiera,; tambin como un entramado de lneas jerrquicas
asimtricas y descendentes que se reflejan en un organigrama o como una red de relaciones
horizontales, diagonales o ad hoc en las que se desarrollan los diferentes proyectos, procesos
o retos.
Segn una definicin clsica, puede ser una fbrica de conseguir objetivos.
Algo ms moderno es considerarla como un tejido de relaciones de personas, de informacin y de decisiones elaborado pacientemente a lo largo del tiempo (Cosialls-Gil-Fabregues, 2001).
Partiendo de esta idea y de que las organizaciones estn cambiando ms rpidamente de
lo que caba esperar. Sus misiones, sus estrategias, sus polticas, sus objetivos, sus programas
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y sus presupuestos no resisten el paso de los seis meses, hay que volver a evaluarlos y a considerarlos si se quiere subsistir y dar al cliente y a la sociedad lo que esperan.
De dnde ha surgido esta velocidad de cambio? La respuesta no es sencilla, pero la aceleracin es progresiva. A veces parece que en algn momento se estabiliza, pero la tramoya,
la parte posterior del escenario, sigue su curso.
Podemos citar que son las nuevas tecnologas, podemos comentar sobre la globalizacin,
podemos hablar de la informacin que se traslada con una gran facilidad, de las personas que
acceden a una mayor informacin-formacin, de la extensin de la cultura, de la facilidad
para desplazarse, de las nuevas infraestructuras, en definitiva, de que todo parece posible y
alcanzable; mientras las organizaciones pblicas y privadas desde la familia a los estados
se plantean dilemas existenciales y esenciales a su estado y funcionamiento. Nada es como
era, ni lo ser.
La globalizacin definida como movimiento sin lmites de personas, capitales,
mercancas, tecnologas e informacin parece estar a la cabeza. Globalizacin que, algunas veces, parece ha surgido de la nada, pero que data de hace siglos y ha alcanzado su
punto lgido mediante las nuevas tecnologas de la informacin, las grandes facilitadoras
de aqulla.
En las organizaciones se ha pasado del mando nico que lo saba todo a que todos saben
y conocen y, por consiguiente, pueden pensar, planificar, organizar, dirigir sus responsabilidades y supervisar lo alcanzado. He aqu un dilema: uno o todos? Si es uno ya sabemos
como funcionaban las organizaciones en el pasado; si son todos, cmo?
La pregunta que intentamos contestar es: organizacin vertical u horizontal? Un dilema
que reposa en ltima instancia en las personas. Hablaremos de organizacin, pero no podemos olvidar a la direccin. Esta ser la que mueva todo el entramado de relaciones y recursos en el teatro de la organizacin, interna y externamente.
Comenzaremos por presentar a estas dos organizaciones para llegar a considerar un
modelo vlido de funcionamiento para una organizacin horizontal y pasar a las conclusiones.

2. DOS MODELOS DE ORGANIZACIN

Empezaremos, en primer lugar, por delimitar los dos tipos de organizacin: la vertical y
la horizontal para pasar a analizar sus puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas y
a cmo pasar de una a otra.
Una representacin simplificada de ambas podra ser la que sigue.
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Figura 1
Organizacin vertical

Figura 12
Organizacin horizontal

De esta figura puede deducirse lo que ya todos intuimos. La verticalidad supone una gran
influencia de la jerarqua en el funcionamiento de nuestra organizacin y, por el contrario, la
horizontalidad presupone la capacidad de todas las personas de la organizacin para planificar, organizar, dirigir sus actividades y autosupervisarse. De esta primera sntesis se llega al
resto de las caractersticas que desarrollamos en la figura 3.

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Figura 3
Las organizaciones verticales versus las horizontales
Elementos para un anlisis

Organizacin vertical

Organizacin horizontal

Direccin

nica

Dispersa

El cliente
Plana
Capacidad de negociacin
Dispersa y mltiple
Conocimiento y/o experiencia.
Habilidades de comunicacin.
Compartida entre los equipos y
los diferentes procesos
De equipo a equipo y en funcin
de los procesos
Descentralizadas a todos los
niveles de la organizacin
Por las responsabilidades y
logros realizados
Por equipos
Continua y para todos los empleados
En grupo y para desarrollar habilidades generales

Adaptable, dinmica y orgnica

Ampliados vertical y horizontalmente
Adaptacin mutua, ideologas y
comunicacin

Mediante equipos multidisciplinarios.

Por procesos y equipos
Informal
Pocos
Mucha
Vive en la ambigedad e intenta
manejar la incertidumbre
Poco formal y basada en las actividades, oportunidades y responsabilidades
Flexible y adaptable al momento,
a la situacin y a las oportunidades o responsabilidades que se le
presenten

Centro de la direccin
Jerarqua
Habilidad
Estructura de la autoridad
Origen de la autoridad

Origen de la responsabilidad
Patrn de interaccin e
influencia
Decisiones
Promocin

Intereses de las reas funcionales

Vertical
Mandar
Concentrada, jerrquica.
Puesto de trabajo, tarea, funcin.

Atribuida a la funcin o a un
puesto de trabajo en concreto
De superior a subordinado
Centralizadas en los primeros
niveles de la organizacin
Por el tiempo

Recompensas
Formacin

Organizacin
Puestos de trabajo

Burocrtica, estable y mecnica

Especializados

Coordinacin

Supervisin directa y procedimientos administrativos prefijados

Mediante personas
Funcional

Formal
Muchos
Poca
Intenta reducir el impacto del
medio y la incertidumbre
Muy formal y basada en el trabajo

Estructura

Funcionamiento
Niveles organizativos
Apertura al entorno

Formalizacin de las actividades

Permanencia de la estructura

Individual
Selectiva y la adquirida antes de
incorporarse a la organizacin
Individual y centrada en la funcin

Relativamente fija

Presentadas ambas organizaciones nos podemos preguntar por sus puntos fuertes, por sus
debilidades y por cmo les afecta el entorno oportunidades y amenazas, su DAFO.

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Figura 4
DAFO de las organizaciones verticales y horizontales
Fortalezas

Debilidades

Organizacin vertical

Organizacin vertical

Excesiva centralizacin
Desinformacin de la mayora de los directivos

Unidad de direccin y de mando

Informacin y conocimiento centralizado en unos
pocos
Decisiones centralizadas
Planificacin centralizada

Promocin de cargo

Organizacin horizontal

Organizacin horizontal

La descentralizacin favorece la diversidad de la

unidad de direccin y, por consiguiente, atender a
diversos mercados, responsabilidades u oportunidades
Conocimiento mayor por parte de todos los responsables de la organizacin
Mayor capacidad de anlisis y de estudio de los
diversos escenarios
Planificacin descentralizada

Dispersin de la direccin y del mando

Direccin generalista e integradora

Organizacin por procesos y equipos de trabajo
Organizacin que conoce a sus clientes y necesidades
Remuneracin en funcin de la consecucin de los
objetivos por el grupo
Promocin y remuneracin en funcin del grupo

Direccin especializada
Organizacin por funciones
Organizacin que sirve a sus directivos

Escasa responsabilidad por parte de los directivos

Desconocimiento de las actividades de cada una
de las unidades organizativas
Poca informacin sobre el funcionamiento concreto de las diversas unidades organizativas y del todo
Organizacin seccionada verticalmente de la
organizacin
Organizacin que se olvida del entorno y se sirve
a s misma
Mandos excesivos

Informacin y conocimiento dispersos

Decisiones dispersas

Planificacin dispersa en personas y en rganos

diversos
Dispersin del conocimiento especializado
Organizacin diluida por partes y en personas
Organizacin que puede acabar sirviendo a sus
procesos y a sus equipos
Poca posibilidad de diferenciarse individualmente

Escasa promocin jerrquica

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Oportunidades

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Amenazas

Organizacin vertical

Organizacin vertical

Capacidad para decidir demasiado rpidamente y

sin reflexin
La rapidez

Organizacin con gran capacidad y rapidez de respuesta al medio

Grandes posibilidades de implementar e implantar
soluciones rpidas
Conocimiento del entorno por su simplicidad y
estabilidad
Aceptadas socialmente

Incapacidad de reaccin ante lo complejo y din mico

Dinamicidad y complejidad del entorno

Organizacin horizontal

Organizacin horizontal

Organizacin flexible y adaptable por partes

Iniciar varios proyectos y no finalizar ninguno por

la inadaptabilidad de sus equipos
Incapacidad para incorporar el conocimiento y asimilarlo por parte de toda la organizacin

Imposibilidad de tener unos puestos de trabajo

adaptados a las personas
Abstenerse los que tengan experiencia en dirigir o
ser dirigidos autoritariamente e incapacidad para la
ambigedad
Dilucin de la capacidad estratgica y tctica

Oportunidad de generar y poseer mayor conocimiento sobre mercados, oportunidades, amenazas

Mayores posibilidades de autorrealizacin por parte de los miembros de la organizacin
Apta para personas flexibles y bien preparadas

Buscar y generar nuevas ideas, recursos, produc tos, servicios, etc.

Y, para finalizar este apartado respondemos a la cuestin de cmo pasar de una a otra de
una organizacin vertical a una horizontal. Para ello, deberemos considerar las siguientes
etapas:
1. Valorar la incidencia que tendr sobre el cliente, el usuario, el personal, entorno, etc.
la nueva organizacin y cmo se funcionar alrededor de ellos.
2. Definir los procesos bsicos ms significativos. Todo proceso tendr un director.
3. Organizar equipos multidisciplinares en funcin de los procesos bsicos. Equipos que
sern flexibles de manera que algunas personas podrn formar parte de uno o ms de
uno de ellos.
4. Trasladar la responsabilidad del proceso al equipo, que elegir a su lder.
5. Formacin del equipo en las habilidades necesarias para gestionar la parte del proceso que le corresponda en funcin de los dems procesos.
6. Recompensar a los equipos por sus logros y por las mejoras introducidas en los procesos.
7. Desarrollar planes de carrera en grupo consistentes con los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del equipo.
8. Redefinir el papel de la Direccin respecto a su nueva funcin facilitadora de la mejora de los procesos y de los equipos mediante entrenamiento, colaboracin, transparencia en la informacin, comunicacin y la claridad en las misiones, estrategias, polticas, objetivos y programas a llevar a cabo.
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A partir de esta presentacin y delimitacin de las dos organizaciones pasamos a presentar un posible modelo de organizacin horizontal.

3. UN NUEVO MODELO DE ORGANIZACIN:

3. LA ORGANIZACIN HORIZONTAL (1)
El conocimiento de los empleados es recurso clave en la era postindustrial (Gil Estallo y
otros, 2000, 4) y, al igual que los otros recursos de las empresas, se posee de forma limitada
aunque se puede crear, reproducir y compartir. Hoy en da los conocimientos son un recurso
estratgico en las organizaciones y cabe identificarlos como fuente de generacin de valor y
recurso estratgico de gran capacidad para construir, sostener la ventaja competitiva y considerar un cambio organizativo importante.
Por lo que se refiere a este cambio, a las repercusiones en la forma, que adoptan las organizaciones y en el flujo de sus distintas operaciones, derivadas de todos los elementos que las
estn afectando y haciendo cambiar su morfologa se observan las siguientes:
Diseo de las tareas. Esta repercusin se debe a que, ms que substituirlas, aumentan
las habilidades y la experiencia requeridas para ejercerlas, porque las tecnologas de la
informacin brindan flexibilidad y mejores condiciones en los trabajos rutinarios (a la
vez que crean un proceso continuo de aprendizaje que mejora los resultados).
No se trata de (Gil, 2001, cap. 8):
un puesto de trabajo

una persona
buscar

sino de:
la persona adecuada

el puesto de trabajo oportuno

ocupa

Niveles de la jerarqua. Se limita el nmero de estratos y ello induce a que las funciones estn ms integradas, sean ms difusas y se proyecten ms dinmicamente. Las
estructuras al ser ms planas, reducen la especializacin vertical y amplan el nmero
de tareas mediante su extensin en las dos dimensiones; pero al eliminar niveles intermedios de la jerarqua, se diluyen las relaciones de autoridad por la prdida de interlocutores en las comunicaciones directas, a la par que se produce una concentracin
de conocimientos y toma de decisiones relevantes en los puestos ms altos, amn de
(1) Este apartado ha sido desarrollado a partir de la aportacin presentada por de Val-Gil-Grful
(2001) sobre From horizontal organization to knowledge integration al 51st International Atlantic Economic Conference en Atenas.
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provocarse una mayor autonoma de los especialistas que realizan trabajos diversos en
toda la organizacin.
Grupos de trabajo. Favorecen el desarrollo de grupos autnomos o influyentes de trabajo (Clark-Wheelwright, 1993, 72-84) que, a partir de su configuracin y concepcin
en centros de beneficios, de inversin, de costes, de actividad, de oportunidad, de responsabilidad, etc. pueden desarrollar una filosofa de labor colectiva.
Formacin. Las nuevas tecnologas requieren de habilidades y conocimientos para el
desempeo de los nuevos sistemas de trabajo. Curiosamente, dada la necesidad de combinar en cada puesto de trabajo un mayor nmero de habilidades poco especializadas junto a un mayor control de las propias tareas, se observa que la especializacin se difumina y se requiere una mayor formacin en procesos de mejora continua y de su puesta en
comn entre las diversas unidades organizativas tanto de negocios como de servicio.
Supervisin integrada y total. Mediante sta se fomenta la integracin y simplificacin
de la estructura promoviendo la vinculacin horizontal de las unidades y eliminando las
barreras entre los distintos niveles de la jerarqua. De aqu que se generen formas ms
planas. El grado de supervisin que llevan asociadas las nuevas tecnologas incide en la
especializacin vertical y horizontal, con lo que la descripcin de las tareas pierde importancia por haber surgido una mayor variedad en su contenido e incremento de responsabilidades que necesariamente repercute en la satisfaccin de los empleados.
Integracin de las operaciones y de las comunicaciones. A la vez que las nuevas tecnologas pueden llevar a cabo la supervisin correspondiente, ejercen una labor de integracin de las tareas que tienen lugar tanto en cada una de las distintas unidades de trabajo
como entre todas ellas. Coordinacin que no slo se limita al mbito interno, sino que
trasciende al entorno porque mantiene la conexin con clientes, mercados, proveedores,, logstica integral, a saber, llegar a una organizacin integrada y digitalizada.
A partir de estos cambios analizaremos las nuevas tendencias en las estructuras organizativas.

3.1. Tendencias en la estructura de las organizaciones

Todo lo mencionado hasta aqu nos lleva a replantearnos la estructura de la organizacin
y fundamentalmente su incidencia en los siguientes apartados.
3.1.1. Reduccin de la jerarqua vertical
La jerarqua piramidal implica la existencia de una autoridad en la cumbre de la estructura organizativa, con mltiples niveles de subordinados que facilitan informacin, y un apaESIC MARKET. ENERO-ABRIL 2004

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rato del proceso de toma de decisiones que concentra la autoridad en la cspide. Ofrece una
separacin entre estrategas y ejecutores gracias a la departamentalizacin funcional que
fomenta la especializacin por la fragmentacin de las tareas.
La verticalidad de la estructura no comporta aspectos negativos exclusivamente, como se
ha visto y, con frecuencia, permite lograr la eficiencia a las organizaciones. Actualmente, la
verticalidad resulta inadecuada para mantener la competencia, la evolucin y la adaptacin a
la tecnologa y a las nuevas demandas de la mano de obra, al tratarse de:
centrar la atencin en los objetivos funcionales ms que en la generacin del valor
esperado por los clientes y proveedores internos y externos de la organizacin,
la prdida de informacin relevante y del conocimiento que circula entre los mltiples
niveles y a travs de los departamentos funcionales,
la fragmentacin de los objetivos de rendimiento dispersos entre los mltiples objetivos funcionales,
el coste aadido de coordinacin de un trabajo fragmentado,
la restriccin de la creatividad y de la iniciativa de los niveles ms bajos de los trabajadores.

3.1.2. Extensin de la organizacin horizontal

Las respuestas de las empresas en la nueva economa son inmediatez, servicio, valor aadido para el cliente, flexibilidad, creatividad, innovacin, personalizacin, etc. Todo esto
se puede conseguir gracias a un diseo organizativo conveniente, y la respuesta la facilita la
organizacin horizontal que puede calificarse de diseo fsico ideal de una estructura organizativa si se trata de generar un clima ptimo en los negocios actuales, definidos por las
nuevas tecnologas, la intensa competencia global, los cambios constantes de los mercados y
las aspiraciones de autorrealizacin de los trabajadores en su demanda de participacin y
mayor responsabilidad en sus organizaciones..

3.2. Una organizacin horizontal

La organizacin horizontal es factible, y capitaliza las oportunidades de las tecnologas
de la informacin en sus necesidades internas y en relacin con los distintos grupos de inters. El performance de las empresas, en tales casos, se mide en trminos de beneficios para
los grupos de inters, satisfaccin de los clientes, eficacia de los procesos internos y satisfaccin de los empleados. La aproximacin holstica de la misma, da lugar a facilitar que todos
las agentes directos ganen: los clientes (al disponer de lo que desean), la direccin y los accioESIC MARKET. ENERO-ABRIL 2004

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nistas (incrementan la productividad y los beneficios) y los empleados (participacin y gratificaciones).

Pero para todo ello la flexibilidad de las personas para adaptarse y de la propia organizacin es bsica.
En la figura 5, recogemos un posible modelo de organizacin horizontal que, a partir de la
definicin de la misin y de la estrategia por parte del pice estratgico; se organiza en unidades estratgicas con sus procesos bsicos logstica, comercializacin y ventas, e informacincomunicacin y las unidades de servicio, de apoyo a las de negocio organizadas asimismo por
procesos; sus instrumentos y medios para facilitar la implantacin y utilizacin de las nuevas
tecnologas de la informacin y la subcontratacin adecuada de todas aquellas actividades que
no sean bsicas para la organizacin. Todo ello mediante equipos de trabajo autnomos influyentes (Clark-Wheelwright, 1993, pp. 72-84) y el soporte de la tecnologa de la informacin.
Los equipos de trabajo pueden combinar las habilidades humanas y las experiencias necesarias en la resolucin de problemas no slo en tiempo real sino sobre el flujo de trabajo y
comunicacin transfuncional. Disponen de autoridad, informacin, formacin y motivacin
para que el director del proceso logre los objetivos.
El funcionamiento a modo de compaa teatral ser vital en la mayora de nuestras organizaciones. En una compaa de teatro, los actores nivel operativo son la parte visible de
toda una organizacin dirigida por alguien que aparece subsidiariamente en la accin. El
director organiza, planifica, elige a los actores y a todos los tramoyistas, pero no acta o raramente acta. No es la persona ms visible de la organizacin, entusiasma planifica, organiza, selecciona a los actores, los coordina y los informa, previamente, y deja hacer en el
escenario.
Sin olvidar que todo se desarrolla en un tiempo y en un espacio. Por ello, y para la organizacin horizontal es vital una organizacin por tiempos y/o por espacios. Por qu? Por
cuanto una organizacin de estas caractersticas no parece presentar una actividad lineal,
regular y sostenida en el tiempo. Ha de adaptarse y, por consiguiente, habr de calcular sus
recursos al tiempo y al espacio el medio, el entorno, la geografa, la idiosincrasia de las personas, los recursos, las diversas culturas, etc.. Todo tendr su tempo y su lugar y, todo girar en torno a ellos.
La misin, la estrategia, la poltica, los objetivos, la tctica girarn en torno a estas dos
variables por lo que la organizacin horizontal ser la que presentar ms ventajas para la
adaptacin a medio y largo plazo.
Posiblemente para una reorganizacin rpida o un cambio de direccin rpido y apresurado, para cubrir las exigencias del guin, una reorganizacin vertical con un lder enrgico y
resolutivo al frente ser suficiente a corto plazo.
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Figura 5
Modelo de Organizacin Horizontal

Veamos el modelo de organizacin horizontal que proponemos a partir de todas estas

reflexiones y premisas.

3.3. Aplanamiento de la estructura organizativa

De dnde proviene este achatamiento de la estructura organizativa? Este aplanamiento
proviene de partir que el cliente es el inicio de toda la actividad de la organizacin. Considerar las necesidades del cliente y a partir de ellas generar toda la actividad de la organizacin
nos llevar a:

definir la cadena de produccin como una interrelacin de procesos de flujos para

satisfacer las necesidades del cliente,

esto nos conducir a definir el proceso administrativo un segundo nivel organizacional en funcin del proceso del flujo administrativo desde el pedido del cliente
hasta el pedido al proveedor. Todo prcticamente digitalizado para informar en qu
situacin se encuentra el pedido que ha originado todo el movimiento-flujo, proceso
organizativo fsico, real, y administrativo, de gestin, y

a partir de estos dos procesos la redefinicin del proceso de fijacin de estrategias,

ms compartido a los tres niveles y ms aproximado a nuestro cliente.
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Todo esto generar un cambio en las relaciones internas.

no sern de jefe a subordinado, sino

de cliente externo/interno a proveedor externo/interno

en definitiva, esto nos conduce a una organizacin basada en relaciones cliente externo mercado / cliente interno mercado de la organizacin, transacciones internas y de proveedor externo mercado de suministros / proveedor interno de la organizacin mercado de
proveedores de la organizacin.
El aplanamiento de las organizaciones es otra de las muchas opciones que est al alcance de la direccin en la administracin de un negocio y que puede comportar el xito. Hoy
por hoy se logra va:
1. Sistemas de produccin y/o de prestacin de servicios flexible que se han impuesto y
requieren equipos de trabajo integrados por personas multiespecializadas, generalistas, para
que as puedan autogestionarse a travs de estructuras planas basadas en la competencia, la
confianza y la equidad. Estas pautas repercuten en el diseo de las tareas y en las personas
implicadas en ellas, de la forma siguiente:
hay una redefinicin constante de las tareas que sean interdependientes
las tareas estn definidas de manera amplia
las responsabilidades van ms all de cada una de las competencias
la estructura de las unidades es radial en cuanto a comunicaciones, autoridad y control
autonoma e innovacin
se priman las aptitudes, las actitudes, las habilidades creativas, innovadoras y de coordinacin en equipo ms que el trabajo rutinario y repetitivo
participacin en las decisiones del proceso en el que se est implicado y en los conexos
fomento de las cualificaciones y movilidad del personal
No debemos olvidar que una organizacin horizontal, menos jerarquizada, es un modelo
que tiende a la desestratificacin, a la desjerarqua, y precisa de una gestin eficaz de los
recursos humanos y alcanzar la fabricacin personalizada en masa (Gil Estallo, 2001, 255).
2. Los procesos son el medio clave para la edificacin de los sistemas empresariales al ser
principio y fin, y mediar entre uno y otro, por medio de la secuencia de tareas individuales y
colectivas que permiten transformar las materias primas en resultado de valor para los clientes. El bien que llega a manos de los usuarios es el valor que el proceso crea en su forma de
utilizar los recursos.
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Cada organizacin debe concebir un modelo integrado y representativo de los procesos de

las operaciones que tienen lugar en su interior, para disponer de la descripcin grfica de la
estructura, sobre la base de las actividades de operaciones y que, tambin muestre las relaciones entre las distintas etapas de trabajo y su secuencia. De hacerse as, el modelo reflejar los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera relacionada, pudindose observar
las reas a las que esos procesos corresponden, al igual que las tcnicas utilizadas, haciendo
as mucho ms fcil navegar por dichos flujos en bsqueda de sinergias.
Hoy en da, la actividad empresarial debe orientarse hacia los clientes, a la sociedad y a
la globalidad y a la mejora de la eficiencia, por lo que su catalogacin debe responder a las
siguientes variedades:
procesos estratgicos, por medio de los cuales las organizaciones planifican y desarrollan su futuro,
procesos de informacin-comunicacin, a saber, generar la informacin y trasladarla
a todos los usuarios internos y externos de la organizacin para la toma de decisiones,
diseo de estrategias y llevar a cabo su actividad,
procesos operativos, mediante los cuales se llevan a cabo las actividades necesarias
para satisfacer al cliente y a la sociedad, y
procesos de apoyo, que indirectamente contribuyen al desarrollo de los anteriores.
Edificar sobre procesos supone aplanar las organizaciones empresariales (De Val Pardo,
1999, pp. 39) porque, a la par que se reducen los costes de personal, se incide en las tareas
ms relevantes. Si se quiere que el aplanamiento sea efectivo, hay que eliminar aquellas actividades de escaso o nulo valor, no desestimar los trabajos necesarios en el futuro, identificar
las tareas bsicas y eliminar los cargos innecesarios.
A pesar de que se persigan fines tan nobles como la eficiencia, la productividad o la competitividad, si se implanta como filosofa en una organizacin que tenga una trayectoria donde ha imperado la perspectiva funcional, se ocasiona una ruptura drstica, con las consiguientes repercusiones y secuelas difciles de remontar por mucho que se divulguen los
nuevos planteamientos, se proceda con honestidad, se hagan llamamientos a la calidad y se
busque la complicidad del personal con su motivacin y participacin. Su implantacin ha de
ser progresiva y a partir de los grupos ms motivados.
Construir las organizaciones sobre la base de los procesos permite una reduccin efectiva de sus tamaos, a fin de ser ms eficientes o competitivas. Se trata de realizar trabajos multidimensionales, que al ser ms enriquecedores, permiten desarrollar los conocimientos y las
habilidades; a la par que fomentan la autonoma al reducir la separacin entre ejecucin y
control, dando lugar a una descentralizacin de la toma de decisiones. En el intento de lograr
un mayor valor del resultado, los puestos de trabajo estn definidos de manera amplia y vaga
con su consiguiente ambigedad, pero con el estmulo que puedan promover en personas y
grupos ms innovadores y creativos.
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Los equipos de procesos se configuran de una manera lgica en torno al trabajo a realizar y anulan la estructura funcional al unificarse para completar todo un trabajo (proceso),
diferencindose nicamente por la propia naturaleza de su cometido.
Se trata de crear unidades organizativas para cada proceso clave, que genera un resultado
para el cliente. Por medio de estas unidades empresariales horizontales, se hace ms hincapi
en la autogestin, al estar las operaciones organizadas en torno a conexiones laterales entre
los distintos procesos.
3. Las tecnologas disponibles y, en particular, las relativas a la informacin y comunicacin que repercuten en el flujo de las distintas operaciones y permiten el diseo de las tareas, la integracin de las mismas, el control y el trabajo en equipo.
Hoy en da, las tecnologas constituyen el verdadero entramado de la cadena de valor de
toda actividad empresarial, ya que son la base sobre las que se concibe el producto o servicio
en funcin de las necesidades del cliente, lo construyen y lo montan, atendiendo a sus necesidades, y, finalmente, lo distribuyen. Todo ello personalizado para dar respuesta a unas exigencias especficas que permiten sobresalir de la estandarizacin, gracias a las aplicaciones
del diseo y de la fabricacin asistidos por ordenador y ms o menos automatizadas.
La tecnologa empez afectando a procesos repetitivos de la organizacin como la produccin continua, los sistemas administrativos, etc. mientras que la divulgacin, masificacin, facilidad de acceso a la tecnologa de la informacin, as como, su simplificacin ha ido
afectando a la lnea media de la organizacin para llegar al pice estratgico. Compartir informacin y comunicarla facilita la toma de decisiones a todos los niveles organizativos y la
necesidad de reducirlos.

4. CONCLUSIN
Cuando se vende todo lo que se fabrica, para poder atender a una demanda creciente, las
organizaciones se configuran de forma vertical, sobre estructuras burocrticas gestionadas en
base a presupuestos, planificacin estratgica, sistemas de informacin y control de gestin,
con lo que los procesos operativos y de gestin se fragmentan en base a las funciones.
Cuando por exceso de oferta o por demandas especficas o para atender a un cliente o
a una necesidad social u otra circunstancia hay que fabricar slo lo que se vende, lo que se
acepta o lo que se demanda, la administracin de los sistemas empresariales se rige por
otros parmetros y tiene que orientarse hacia la competencia, la colaboracin y/o asociacin con otras organizaciones, la regulacin, la tecnologa y las mejoras internas. Bajo tales
circunstancias hay que abandonar los departamentos funcionales, las tareas simples, la escisin entre la supervisin y el control, el entrenamiento limitado a las tareas, la evaluacin
sobre las actividades y la promocin en base al rendimiento, y evolucionar hacia una conESIC MARKET. ENERO-ABRIL 2004

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figuracin horizontal que ayude explcitamente a la ejecucin de la estrategia, lo que

requiere:
fijar el conjunto de metas a las que se aspira,
elegir los negocios nuevos, las oportunidades, las responsabilidades sociales o los ya
existentes a travs de los cuales se logran las metas,
determinar el segmento de clientes, usuarios, social, a los que se orienta la actividad,
identificar una sola proposicin de valor que facilite el nivel de competencia
Partiremos de la definicin de los puestos de trabajo de forma ampliada varias tareas y
la responsabilidad sobre las mismas, puestos de trabajo flexibles y adaptables a las contingencias y, por consiguiente, flexibilidad de las plantillas para adaptarnos al tiempo, al espacio, a los procesos y a los diversos equipos o grupos de trabajo. Todo ello nos conducir a
cambiar las compensaciones la retribucin entre ellas ms en funcin de la actividad desarrollada en equipo que por la tarea individualmente realizada, a saber, por las consecuciones.
Consecuciones variadas tanto en cantidad, como en calidad, creatividad, innovacin, liderazgo, buen ambiente de trabajo, etc. Lo que nos lleva, asimismo, a redefinir las carreras profesionales de nuestro personal interna y/o externamente.
A pesar de las dificultades, las organizaciones deben proyectarse hacia la funcin en sentido de eficiencia, hacia el producto como sinnimo de eficacia y hacia el cliente para captar
su sensibilidad, sus deseos, sus gustos y requerimientos. Esta triple orientacin simultnea
parece ser incompatible con la estructura jerrquica y, por eso, se ha producido su aplanamiento. Aplanamiento en el que, al consolidarse como fuente de ventaja competitiva, los procesos son el ncleo neurlgico porque se conciben como unidad para analizar, cambiar y
administrar, debido a no estar fragmentados y a que son ms apropiados para recoger, organizar, seleccionar, sintetizar, distribuir y participar la informacin y la actividad a las personas o grupos que la requieran.
En definitiva, una organizacin horizontal implica:
una organizacin por procesos
una organizacin por equipos
una organizacin por oportunidades u obligaciones
una organizacin por tiempos
una organizacin por espacios
La horizontalidad de las organizaciones ser propia de toda organizacin: pblica o privada, de servicios o de produccin, pequea o grande, etc.
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ORGANIZACIN VERTICAL VERSUS HORIZONTAL

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Este libro explica cmo se desarrollan las percepciones, las imgenes

de marca sobre productos, servicios, empresas e instituciones. Lo hacen
en base a ejemplos reales, muchos de ellos conocidos desde la trinchera, vividos por los autores en directo a lo largo de su carrera profesional.
Mercado y entorno.
Estructura de mercado y motivaciones de compra.
Segmentacin.
Investigacin de mercado.
Posicionamiento
Marketing mix, etc.
Ttulo: IMAGEN DE MARCA
Autor: Rafael Ordozgoiti y Ignacio Prez
I.S.B.N.: 84-7356-342-5
N. pgs.: 218
P.V.P.: 25 (IVA incluido).