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NEGOCIATION ET MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

FONDEMENTS

Partie 1
Management de la force de
vente

Lacte de vente
Dtection besoins & attentes

Rentabilit & survie

VENDEUR

ACHETEUR

S ti f ti besoin
Satisfaction
b
i
DIALOGUE ECHANGE NEGOCIATION

LaForcedevente
Ensemble du personnel charg de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin
d'assurer la promotion, la vente et parfois l'aprs-vente des produits ou services d'une entreprise (1)

Sdentaire

Produit

Terrain

FORCEDEVENTE

Interne
P
Propre

Consommateur

Externe
Dlgue

(1) Marc Benoun, matre de confrences l 'Universit Paris-Dauphine

Le management de la force de vente


1

La dtermination de la taille optimale de la force de vente

Le recrutement et la slection des vendeurs

La formation des vendeurs

L
Lorganisation
i ti du
d rseau

de
d vente
t

La rmunration de la force de vente

La motivation de lquipe de vente

Le systme de contrle et dvaluation

1.Laforcedevente,lmentclef
1
La force de vente lment clef
du mix marketing
dumixmarketing

Rledel'quipedeventedansladmarchemarketingdel'entreprise
La p
politique
q force de vente
= lment essentiel de la stratgie marketing
= lment essentiel de la politique gnrale
Dmarche de rflexion en sept tapes

Analysedelasituation
Identification Menaces & opportunits environnement forces & faiblesses entreprise SWOT
IdentificationMenaces&opportunitsenvironnement,forces&faiblessesentrepriseSWOT
Dfinitiondesobjectifs
Dfinitiondelastratgie
Miseaupointduplandaction
Action
ContrledesRsultats

Source : L.HERMEL, la recherche marketing, Economica, Paris, 1995, p.14

Marketing Mix
MarketingMix

Force de vente

Le rle de la force de vente


Lerledelaforcedevente
Vente de produits

FORCEDE
VENTE

Collecte dinformations:
d informations: Veille concurrentielle

Communication : image de lentreprise

Comprhension politique gnrale entreprise stratgie marketing

Objectifs de la force de vente


Objectifsdelaforcedevente
Objectifs

Rpartition

CA, Marge, Part de march

Quantitatifs

Secteur
activit

Information, relation client,


fidlisation

Qualitatifs

Produit

Rgion

Taille
entreprise

Importance force de vente


Importanceforcedevente
Relation

Analyseduclient
Dtectiondes
D
i d
besoins
Ngociation
interactive

Action

Rponse
Objection
Achat

Dure

RelationGagnant
Gagnant
Entretiendansla
dure
Confiance

2.Structurer&Organiserl
2
Structurer & Organiser lquipe
quipe
commerciale

Composition quipe commerciale


Compositionquipecommerciale
Lesresponsablesdesventes
L'quipedeventesdentaire
LL'quipe
quipedeventeexterne
de vente externe

Compositionquipecommerciale
Lesresponsablesdesventes

Directeurcommercial:axesprincipaux/politiquecommerciale

Chefdesventes:miseenuvrepolitiquecommercialeparfixationpolitique
distribution(canaux&circuits),parl'organisationetlecontrlequipevente.
Inspecteursdesventes:Formervendeursetcontrlerleurseffortsdeventesur
pointsdevente.

Responsablesrgionaux:grerunergionouunterritoiregographique(contrle
etanimationdelaforcedevente).

Lestechnicocommerciaux:ingnieursdehautniveauchargsdesventescomplexes
(biensindustriels)oustratgiques.

Compositionquipecommerciale
Lquipedeventesdentaire

Tlvendeurs:ventedistance(tlphone)

Lesvendeursenmagasins:Conseilsclientsetventesurplace

Animateurs&Dmonstrateurs:Prsententetexposentlesqualitsetattributsd'unproduit
dt
dtermin
i

Lesvendeursparcorrespondance:transmissioncataloguesdesproduit,rceptionet
traitement des commandes
traitementdescommandes

Prospecteurs:prisedeRDVpourcommerciaux

Assistantcommercial:Gestiondesdevis,facturesclients,suiviclients,assistanatdelquipe
commerciale

Compositionquipecommerciale
Lquipeextrieure terrain

Prescripteurcommercial(visiteurdlgu):exprofessionmdicale.Conseiller&informerles
mdecins de lexistence
mdecinsdel
existenceduproduit=objectifprescriptionduproduitparlesmdecins.
du produit = objectif prescription du produit par les mdecins

Prospecteurcommercial:Dtectiondenouveauxclientsviavisiteszonedevente.

Merchandiserextrieur:Visitedespointsdeventeetvrificationdeladquation&maitrisedes
techniquesdeventedesvendeurs.

Reprsentantindpendantdel'entreprise:
Agentscommercial:mandatairequiagitaunomdelentreprise(portefeuille
c e ts appa t e t age t, c ac at)
clientsappartientlagent,cfrachat)
Commissionnaire:commerantquiagitensonnompropre.(%)
Courtier:Intermdiaireschargdelamiseenrelationentreunoffreuretun
j
( )
demandeur=objectifconclureuncontrat(%)

VRP(voyageurreprsentantplacier):salarid'uneouplusieursentreprises.VRPunicartesouVRP
multicartes.
Commercialexclusif:salaridelentreprise commercialisationdessolutions

Dterminationdelatailledela
forcedevente
Pasassezdevendeurs=perteCA
T
Tropdevendeurs=Cotdelaventeexcessif
d
d
C t d l
t
if

LA METHODE PAR LA CHARGE DE TRAVAIL


LAMETHODEPARLACHARGEDETRAVAIL
Description
Segmentation de la clientle en fonction:
Frquences
q
Temps de visite ncessaires
Calcul du temps total de visites ncessaire
Calculdutempstotaldevisitesncessaire
letempsmoyenparvisite
Contexte
Rsultats de vente par commercial = difficults
connatre
Tches annexes ne relevant pas de la vente

Exemple destimation de la taille dune force de


vente p
par la charge
g de travail
4000 comptes.
Estimation du nombre de vendeurs requis
Etape
p 1
Nombre
de comptes
1. Grands comptes
p
2. Comptes moyens
3. Petits comptes

200
1400
2400

Etape
p 2
Nombre de
visites/an
12
6
1

Etape
p 3

Dure moyenne Temps requis


(heures)
par an (heures)
2
1
0.5

4800
8400
1200

Total
4000

14000

Exempledestimationdelatailleduneforcedeventela
chargedetravail(suite)
h
d t
il ( it )
Etape 4
- Temps
T
de
d travail
t
il di
disponible
ibl par vendeur
d
:
56 semaines congs pays
46 semaines x 5 jours x 8 heures = 1840 heures/an
- Pourcentage du temps pass en contact avec la clientle : 50%
Temps travail temps hors terrain
- Temps de contact clientle par an et par vendeur :
( salons, Formation, runion,
1840 x 0.5 = 920 heures
travail administratif, rapport)

Etape 5
Nombre de vendeurs ncessaires :
14000/920 = 15,2 soit 15 ou 16 vendeurs

Source : Darmon, 1998, p. 129

Organisationgographique

Nombre de dpartements
Nombre de clients
CA

Directeur
commercial

htt //
http://www.eitec.fr
it f

Directeur
desventes

http://www.saia-pcd.com
http://www.saia
pcd.com

http://www.wormsentreprises.fr

Responsable
Responsable
secteur1

Responsable
Responsable
secteur2

Responsable
Responsable
secteur3

Responsable
Responsable
secteur4

Organisation pertinente
=
gamme de produits homogne & clients ncessitent des contacts frquents

Organisationparproduit

Directeurdes
Di
t
d
ventes

Directeur
Gamme1

Ingnieur
commercial
rgion1

Directeur
Gamme2

Directeur
Gamme3

Directeur
Gamme4

Ingnieur
commercial
rgion2

Organisation pertinente
=
Gammes de produits distinctes & avec particularits techniques

Configurationdelactivit
g
commerciale

1 Elaborer la Stratgie commerciale


1.ElaborerlaStratgiecommerciale
La stratgie est lensemble des desseins, des buts et des objectifs dune organisation
Ai i que lles principales
Ainsi
i i l politiques
liti
ett lles plans
l
pour atteindre
tt i d ces b
buts,
t t
tablis
bli d
de ffaon
tablir ce quest le domaine dactivit de lentreprise ou ce quil devrait tre, et le type
Dentreprise quelle ou quelle devrait tre .
Ch i t
Christensen,
Andrew
A d
ett Guth,
G th 1965

Schmas,interprtations,valeurs,croyances

Mission
Vocation

Buts
Objectifs

Formationdelastratgie:
Diagnostic
Diagnostic
Evocationdesolutions
Evaluationdeschoix

Politiques

Miseenuvre
Pourquoi?

Quoi?

Comment?
Vision synoptique de llaboration dune stratgie
Source: Desreumaux, Lecocq et Warnier, 2006

Diagnosticstratgique
1re tape:Analysedelenvironnementgnral

Intentions
stratgiques
t t i

Analyse externe
PESTEL
Porter
Analyse interne
DAS

Choix
stratgiques
Dfinition
avantage
concurrentiel
VRIO

Rdaction
plan stratgique

Implmentation
de la stratgie

Analysepolitique:Risquepolitique, politiquemontaire

Analyse conomique: Taux dintrt


Analyseconomique:Tauxd
intrt,d
dinflation
inflation,dechange
de change

Analyse socitale:styledevie,galitdeschances

Analysetechnologique:Dpenses enrechercheetdveloppement

Analyseenvironnementale:gestiondesdchets,responsabilitsociale

Analyselgale:Loisurlenvironnement,droitdutravail

2me tape:Analysedelenvironnementconcurrentiel ModledePorter


analysede5facteurs
y

March de leau
l eau en 2004

ENTRANTSPOTENTIELS
Internationaux(ex:coca)
Municipalits,PME
Eaux des profondeurs marines
Eauxdesprofondeursmarines

FOURNISSEURS
Matirespremires
Packaging(PET,Verre)
Armes
Vitamines

CONCURRENCE
INTRASECTORIELLE
Danone,NestlWaters,
CastelNeptune
MDD,marquesrgionales(eau
desource),1er prix
Marquesinternationales

Analyse
-Menace des produits de substitution
-Rivalit entre les concurrents
-Menace des nouveaux entrants
-Pouvoir des fournisseurs
-Pouvoir des clients

SUBSTITUTS
Eaudurobinet
Jusdefruits,sodas,alcools

CLIENTS
Distributeurs
Restaurants
Consommateursfinaux
C
fi
Source: Brunet A, 2005

3me tape:DiagnosticStratgique
Dfinitiondesdomainesdactivit:DAS
Exemple :
socit spcialise dans la ralisation dimages de synthse pour les acteurs du btiment et de la construction
6 DAS:
Ventilation confort thermique
Ventilation,
thermique, diffusion et distribution dair
d air, protection incendie
incendie, acoustique
acoustique, aspiration centralise
= portefeuille dactivits de lentreprise
Objectifs: identifier les synergies existants entre DAS pour rduction de cots et accroissement de valeur

4me tape:Analyseenvironnementinterne
Modledesressourcesetcomptences
- Audit des ressources : moyens physiques, financiers, connaissances, savoir-faire
- Analyse des comptences: fondamentales , ncessaires, additionnelles
- Analyse chane de valeur: tapes qui permettent lentreprise
l entreprise dobtenir
d obtenir
un avantage concurrentiel et dn identifier les sources
-Analyse financire et talonnage : comparaison avec la concurrences (best practices)

Analyse des forces et faiblesses de lentreprise:


Gnral, RH, Gestion, marketing et commercial

5me tape:dterminationdelavantageconcurrentiel
ModleVRIO

Valeur:ressource identifieimportante?(ressourcedcisive)

Raretconcurrentsmmeressource?(ressourcedistinctive)

Imitabilit:Ressourcecoteuse imiter?(ressourcedfendable)

Organisation:structurepourexploiteraumieuxcetteressource?(ressource
durable)

Construire plan daction


Construirepland
actioncommerciale
commerciale

Stratgies de dveloppement commercial:


-Extension gographique: internationalisation
-Diversification:
Diversification: multiplication nombre de domaines dactivit
d activit
-Intgration : maitrise des phases de la chaine de la production
(points de vente (DIOR)/ intgration fournisseurs (Michelin)
Passer dun axe marketing une action commerciale:
Objectifsmarketing
j
g

Action commerciale

Dveloppernombredeclients

Renforcementprospection terrain

Partdemarch

Baissedesprix/promotion/Augmentation
prospection
i

Augmenterrentabilit

Renfortdelencadrement/formationforce
devente

Planification&organisationdes
g
actions

PLANIFICATION
Rseau PERT
Diagramme de Gantt

Pour :

Visualiser lenchanement des taches, leur interdpendances, les liens dantriorit

Calculer la dure dun projet, les tches critiques dune projet.


Objectifs communs au Pert mais

permettant une surveillance au jour le jour du projet.

Tches antrieures

Dure (en jours)

AHB

GSR

DF

DFR

DiagrammedeGANTT
Le Gantt = utilis en complment du PERT.
Visualisation graphique de lavancement du projet.
Construction :
Reprsentation en ligne des diffrentes tches du projet
Reprsentation en colonne des units de temps
temps.

Indicationdelavancementdes
tches

Concevoirunplandactions
actions
Prparationaction
Rception delademandeclient
tudedudossier
Reformulationdesobjectifs/contraintes
client
valuation dutempsdetravail
Elaborationdeloffre
Constitutiondelquipe
Planificationdesinterventions
Fixation desobjectifsparagent
Validationargumentaire
Informationchefsdquipe
Formationdesagents/simulations
Ralisation campagne
Suividesquipes
Bilandecampagne
Calculdesindicateursparagent
Bilanavecclients

Ralisesle(date)

Organiserletempsdetravail

Tableauderpartitiondestches.
MANAGEMENT

Runion direction
Assignation objectifs quipe
Formation stagiaire
g
Tableaux de bords
Accueil reprsentants
Photocopies
Fax- Tlex
Classement divers
Gestion du personnel
Dossiers administratifs
Sous-Total
Amnagement du rayon
Impression tiquettes prix
Passation commande
Contrle livraisons
Suivi des dossiers clients
Edition devis
Sous-Total
Tlphone
Accueil client
Sous-Total
Temps de travail
Coefficient d'alas : + 5 %
Temps de travail

Chef de rayon
2
3
1
3
1
1
0,5
2
2
1
16,5
TACHES COMMERCIALES
4
0,5
4
1
5
1
15,5
RELATIONS
3
4
7
39
1,95
40 95
40,95

Vendeur

Stagiaire BTS

5
2
1

6
1

7
2
2
3
4
2
20

7
2
3
2
1
15

1
6
7
35
1,75
36 75
36,75

0,5
7
7,5
29,5
1,48
30 68
30,68

Permet de visualiser les redondances entre les tches assumes, ainsi que les conflits de comptences
Permet de faire un tat de lexistant
Permet dtablir une coordination entre les tches assumes
qui fait q
quoi
Identifier q
Est un document indispensable la recherche dune nouvelle rpartition des responsabilits afin doptimiser lefficacit de lquipe
Permet de reprer les tches, missions dlaisses par lquipe

3.Recrutementdesvendeurs

Le recrutement
Lerecrutement
Arbitrages raliser
Selonlediagnosticde
lentreprise(etbesoinsen
effectifs emplois ou
effectifs,emploisou
comptences)
peut:
On p
- Recruter ou pas
- En interne ou externe

Selonlanalyseducontexte
derecrutement(etaspects
structurels & conjoncturels
structurels&conjoncturels
desmarchsdutravail)
On p
peut:
- laisser venir la demande
ou rechercher
- anticiper ou agir
g temps

Selonlaconceptiondu
processusderecrutement(
etdesarbitragesfaire)
On p
peut:
- critres prcis ou
ouverts
- accompagner
g
ou non
linsertion
professionnelle des
recruts

Source: P Louart ( La pratique du recrutement, Encyclopdie des ressources humaines, Vuibert 2003

Besoin de recrutement
Besoinderecrutement
Croissancenaturelledelentreprise
Turnover
Besoinencomptencesnouvellesliesauxmutationsde
lentreprise

Dfinition du poste
Dfinitionduposte
Exprience
p
professionnelle

Comptences

Dfinition
Dfi
iti
duprofil

Autrecritre

Personnalit
Fichetraitsdepersonnalit

Informations communiqus au candidat


Informationscommuniqusaucandidat

Contexte:
C
Entreprise:activit,taille,structure
Produits:type,gamme
March:clientle,concurrence
Service:organigramme,politiquegnrale,valeurs
Fonction:
Titre:Importance
Statut;CDD,CDI
Hirarchie:suprieurs,collaborateurs
Contrle:modalits,critres
Conditionsdetravail:
Dure,congs,rpartitiondutravail,dplacementsprvus
Rmunration:fixe,commissions,primes
Evolution:progression,perspectives,mutation,promotioninterne
Postes:quipements,collborateurs

Procdurederecrutement
Recherche de candidats slection contrat intgration- accueil - formation

Recherchedecandidats
h h d
dd

Sources internes:
- Vendeurs
- Employs
- Stagiaires
- Candidatures spontanes conserves
- Personnel temporaire

Sources externes:
- Relations/rseau
- Bureaux de placement (ANPE,APEC)
- Ecoles/associations tudiants
- Syndicats/ associations professionnelles
- Recruteurs professionnels
- Petites annonces
- Site Internet

L annonce
Lannonce
Objectifs:
Obj
if
Atteindrelacible
Attirerlattention/susciterlintrt
Donnerlenvie
Lannonceestcomposede5parties:
Introduction(contexte,secteur,positionentreprise)
Postepourvoir
Missions
Critresdeslection
Conditionsdeprisedecontact

Slectiondescandidatures&entretien
Processusderecrutementen5tapes:
Rceptiondescandidatures
Rception des candidatures
Convocation
Constitutiondesdossiers(entretiens/analyses)
Enquteanciensemployeurs
Enqute anciens employeurs
Dcision

Thmesabords:
Parcoursprofessionnel:temps/postes
Relationaveclahirarchie(autonomie)
Relation avec la hirarchie (autonomie)
Motivationposte:connaissanceproduit,entreprise,vision
Capacitdvolution:ambitions,potentiel,mobilit,disponibilit

:comptences
: intgration
:intgration
:critredemotivation
:personnalit

Etapesdelentretien

Accueilcandidat(prsentationdurecruteur,fonction,postepourvoir,raisons,objectifde
lentretien,tempsimparti)
Dcouvertecandidat(questionner,couter)
Prsentationdelentreprise(posteprcis,motivercandidat)
Conclusion(questionsducandidat,tapessuivantes,impressions,perceptiondupostepar
(q
,
p
, p
,p
p
p
p
candidat)

Synthsedelentretien::comptences,motivation,personnalit.
Secondentretien:
Reformulationlmentsessentielsparcandidat
p
Sentimentducandidatsurleposte
Analysepertinencedesrponsesducandidat
Rmunrationprcise
p
Dateidaledeprisedefonction

Conseils entretien
Conseilsentretien
Etapes

Conseils

Accueil

Environnement:Bureaurang
Seprsenter
Annonceleplandentretien

Dcouverte

Questionsouvertes
SuivreplanduCV
Questionnersurformation,exprience,comptences,comportement,
personnalit disponibilit perception de lentreprise
personnalit,disponibilit,perceptiondel
entreprise
Prisedenotes

Prsentationdu
poste

Prsenterentreprise,march,opportunits,contraintes,poste,missions,
objectifs atteindre moyens disposition
objectifsatteindre,moyensdisposition
Typedecontrat,rmunration,avantages

Questions/rponses

Demanderaucandidatsiquestions
tre attentif lordre
treattentifl
ordredesquestions(indicationintrts)
des questions (indication intrts)

Conclusion

Expliquersuiteprocdure datesdedcision,moyensutilisspouren
avertir
p g
p
g
Raccompagnercandidatavecformulepolitessedusage

Tests
Objectif : situer un individu donn dans le groupe
social et professionnel auquel il appartient.
2 types de tests:
9Les tests d'aptitudes = mesurer capacits
intellectuelles et physiologiques du vendeur.
9Les tests d'attitudes (personnalit et simulation) =
dcrire les traits dominants de la personnalit du
vendeur (manire
(
de ragir

devant un groupe ou
une situation donne).

Fiche de poste : dfinition des fonctions


Fichedeposte:dfinitiondesfonctions
1re tape=danstoutprocessusderecrutement,ellepermetdeprciserlebesoinetlescritres

d
d
ll
d
i l b i
l
i
derecrutementetelleestaussincessairepourl'intgrationrapideducandidat.

Les fiches de description de poste comportent gnralement les trois rubriques suivantes :
Lesfichesdedescriptiondepostecomportentgnralementlestroisrubriquessuivantes

Fonction (rleoumission) :Ils'agitd'unebrvedescriptionduposte.

Lesprincipalesresponsabilits(attributions) : C'estlarubriquelaplusdifficiletablir,elle
recenselesprincipalesresponsabilitsassociesauposteetlesactivitsqu'ellessupposent.

Liaisons(positionnementdanslastructure) :Ils'agitdesituerlepostedanslastructureet
indiquerlesliaisonshirarchiquesetfonctionnellesquis'yattachent.
Cette dfinition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste
Cettedfinitiondupostepermetdetracerleprofilducandidatsusceptibledetenirleposte,
des'adapteraucontexteetd'valuationdansl'entreprise.

Leprofildevendeur

Leprofil=comptences(savoirfaire)+comportement(savoirtre)+caractristiques
pourvoir,donctablirunprofildeposterevientdfinirlesqualitsquiserontncessaires
lapersonnequel'entreprisesouhaiterecruterpourceposte.

L'adaptabilit :Capacitdesemettreenphaseavecleposte.
L'empathie : Capacitdesentirlescrationsduclientetdes'yajuster.
L'egodrive : Forcequipousselevendeurfairelaventeenralisantsesbesoinsprofonds.
Pourlechoixd'unbonvendeur,lesentreprisessebasentgnralementsurlesqualits
suivantes.
Qualitsmorales :Srieux,sensderesponsabilitmaturitenthousiasme.
Qualitsintellectuelles : Ouvertured'esprit,souplesse,sensdecontact,espritd'analyseou
desynthse,espritlogique,mmoire.
Q li d'
Qualitsd'organisation
i i :Ordre,mthode,capacitdlgueretrendrecompte,esprit
Od
h d
i dl

d
i
d'quipe.
Caractrefavorisantl'action :Ambitiondynamique,espritinnovateuretcratif,espritde
dcision confiance en soi
dcision,confianceensoi.
Lacommunication :coute,capacitd'argumentation,attitudeempathique.
Qualitsphysiques :Rsistance,endurance,bontatgnraldesant,rsistanceaustress.

Profilsdevendeurs

Levendeurentrepreneur=

Levendeurcorporatif:

vendeurpassionnparsontravail
Investissementfondtouslesjours.
travaille comme si ctait
travaillecommesic
taitsapropreentrepriseetsondsirderussirestextrmementdvelopp.
sa propre entreprise et son dsir de russir est extrmement dvelopp
Cevendeuradciddadopteruneattituderesponsable,
Ilpassebeaucoupplusdetempstrouverlasolutionquedediscuterduproblme.
Ilcomprendlimpactpositiflongtermequunclientheureuxluirapportera.
Il trouve toujours de nouvelles ides afin daller
Iltrouvetoujoursdenouvellesidesafind
allerchercherdenouveauxclients.
chercher de nouveaux clients
Sonthique,sonprofessionnalismeetsonintgritsontsuprieursceuxdelamoyennedesvendeurs.

Cettepersonneestunvendeurdecarrire.
Onrencontresouventcereprsentantdanslesgrandescorporations.
Vendeurstablequinaimepaslechangementetdtesteprendredesrisques.
Ilnefracasserapasderecordsdevente,maisresteradanslepeloton,serafiableetdonneraunrendementrgulieretcontinu.
Sontravail,cenestpasunepassion,cestpluttunencessitfinancirequiluipermetdeseraliserdansdesactivits lextrieur
desontravail.

Levendeurprisedecommande:

Cettepersonneestunvendeurquiexcellesatisfairelesclientsactuels,cestdirerpondreleursdiffrentsbesoins.
Sespointsfortssesituentdansltablissementderelationslongterme.
Ildtestedevoirallerchercherdelanouvelleclientle.
Ilesthonnte,intgreetcomprendbienquelesbasesdunesoliderelationdaffairesreposentsurlaqualitdelarelationhumaine.
Fidlisersonclientestunedesesplusgrandessourcesdemotivation.Pourlui,lerespectestunevaleurimportante.

Qui embaucher?
Quiembaucher?

Mconnaissancedelentrepriseoumauvaiseopinionparlamajoritdevosclientspotentiels
M
i
d l
i
i
i i
l
j i d
li
i l
=engagervendeursentrepreneurs.(cotimportant).

Opinionfavorabledevotreentreprise(grcevotreexcellenterputation,votremarketing
Opinion
favorable de votre entreprise (grce votre excellente rputation votre marketing
efficaceetauboucheoreilledevosclientssatisfaits)etperceptionsesituantautourde5
surlchelleparvosclientspotentiels=engagervendeurscorporatifs.(possibilitvolution
niveaudeconfiancedesclientsde510).
)

Perceptionsesitueprsde10ettrsbonneconnaissancedelentrepriseparclients=engager
vendeurprisedecommande(succsetsoliderputation)
d
i d
d (

lid
i )

Source : Jean-Pierre Lauzier


Confrencier, formateur, expert-conseil

4.Rmunrationetsystmes
4
R
i

d'incitation
d
incitationlaperformance
la performance

Rmunration

Rmunration=questionfondamentaledelagestiond'uneforcedevente;

i
i f d
l d l
i d'
f
d
elledoit:
trerefletdelaquantitetdelaqualitdutravailfourni.
Permettrederecruteretdeconserverdescommerciauxdequalit.
treAdapteauxchangementsdel'entreprise.

Caractristique:
Motivante:inciterlecommerciall'effort
Stimulante:luipermettredesesurpasser
Scurisante:luidonnerl'assuranced'unrevenu
Homogne:afindesouderl
Homogne : afin de souder l'quipe
quipe
Cohrente:enadquationaveclapolitiquedel'entreprise.

Fixation du systme de rmunration


Fixationdusystmedermunration
DIRECTION
Dterminelesobjectifsglobaux
REPARTITIONDESOBJECTIFSPARVENDEUR
Confrontation,ngociationetdiscussion..Accordsurlesobjectifs
VENDEURS
P ii
Prvisionsdesventesindividuelles
d
i di id ll
Connaissancedumarch
Objectif trop lev = dmotivation

Composantsdelarmunration

FIXE

COMMISSIONS

Facilementcalculable
Facilite la prvision des cots de vente anticipation
Facilitelaprvisiondescotsdevente
anticipation
Permetdedonnerauxvendeursdesmissionsautresquelavente
Systmepeumotivantmaisrassurant
Ne prend pas en compte les efforts fournis = frustration des meilleurs
Neprendpasencompteleseffortsfournis=frustrationdesmeilleurs
vendeurs
Loyaut,relationdeconfianceavecl'entreprise

Rmunrationsuivantlesrsultats
Stimulationdesvendeurs
Notion de volume
Notiondevolume
Relationdeconfiancelimiteaveclentreprise
Dsintrtdesvendeurspourtoutesactivitsautrequelavente
Risques de ventes agressives
Risquesdeventesagressives
Courttermeprivilgi
RisquesTurnoverimportant
rcompense rsultat et non le travail
rcompensersultatetnonletravail

Composantsdelarmunration

PRIME

INTERESSEMENT

COMBINAISONS
F+C+P

Plusmotivantquesalairefixe
Meilleur contrle des revenus variables
Meilleurcontrledesrevenusvariables
Flexibilitenfonctiondesvendeurs(rcompense)

primecollectiveperueparlquipedevente.
Calculeparunpourcentagesurlamargebrutedunproduit.
R f
Renforcementliensentrecommerciaux
li
i
Entraide
Sentimentinjustice

Avantagesscurit&motivation
Plusieursopportunitsderevenuspourvendeurs:intrt
Garantitlascurit/leconfortdusalari
Rmunrationspourtoutesactivits(ventesetautres)
Dispersiondeleffortversobjectifprincipal(risque)
Calculparfoiscomplexe:incomprhension

Composantsdelarmunration

PARTICIPATION

Obligatoiresileffectifdelentreprise>50salaris.
Dispositif lgal qui permet d'associer
Dispositiflgalquipermetd
associerlessalarisauxrsultatsdel
les salaris aux rsultats de l'entreprise
entreprise
enleurattribuantunepartiedesbnficesqu'elleralise.
Lesalariperoitunepartiedubnficedelentreprise.

Systmed'pargnecollectifquipermetauxsalarisd'uneentreprisedese
constituer,unepargneinvestieenvaleursmobilires,enchanged'un
blocagedecettepargnependantunepriodedecinqans.
g
p g p
p
q

LePEEpeuttredbloquavecanticipationencertainscas :

PEE

denaissance(ouadoption)silesalariadjaumoinsdeuxenfantcharge
dedcsdusalari,desonconjointoudelapersonnelieausalariparunPACS
dinvalidit
desurendettement
decessationducontratdetravail
decrationoureprisedentreprise
dacquisitionoudagrandissementdunersidenceprincipale

Objectifs
LINTRESSEMENT

permetdassocierlessalarislaralisation
dobjectifsprioritairespourlebonfonctionnement
delentreprise.

LA PARTICIPATION

permetd
permet
d'attribuer
attribuerauxsalarisunepartiedes
aux salaris une partie des
bnfices.

LE PLAN DPARGNE

estuncadredpargneparticulirementavantageux,
quipermet:
deseconstituerunepargnemoyenoulong
terme,
debnficierdemcanismesparticipants
de bnficier de mcanismes participants
(actionnariatdessalarisdansleurentreprisepar
exemple).

Avantages divers
Avantagesdivers

Don dordinateurs
Les avantages du comit dentreprise
(Six sances de cinma pour deux
moiti prix, uvres sociales..)
Check up mdical
Tarifs prfrentiels sur les produits et
services de lentreprise
Abonnement internet priv gratuit

Prise en charge totale ou partielle du


loyer du domicile professionnel
(souvent aussi rsidence principale)
Les repas qui rsultent d'obligations
professionnelles
Remboursement de frais professionnels
Appareils lectroniques : PC portables,
PDA,

Avantagesdivers
g

Vhiculesdefonction
h l d f

Mutuelle

Ordinateurpersonnel

Tlphone

Chquesvacances

Cadeaux(challenge)

Remboursement frais
Remboursementfrais

Fraisdedplacement:sivhiculespersonnels,l'entreprisepeututilisertrois
formules :
formules:
Leforfait:sommefixeparmois(couvrirlesfraisderoute).
Remboursementsurjustificatifs(essence,page).
Remboursementauxkilomtresparcourus(voirbarmefiscal).

Fraisdevieetd
Frais
de vie et d'hbergement
hbergement:fraisd
: frais d'htel
hteletrestauration
et restauration
Forfait
justificatifs

Invitationclients

vnements(entresalons,foires,confrences)

Achat presse (prospects/ veille concurrence)


Achatpresse(prospects/veilleconcurrence)

Challenge
Quercompenseton?

Objectifatteindre
Nouvelles ides
Nouvellesides
MeilleurCA
Nouveauxclients
Satisfactionclients

Parquoi?
P
i?
Prime cadeaux moment congs sjour/repos chquecadeaux
Quand?
Annoncourcompensobjectif:boosteroufdrer

Choixdusystmedermunration

Profilpsychologiquedesvendeurs(motivations)

Situationdumarch(concurrence)

T
Typedeproduits(cible,montantdestransactions)
d
d it ( ibl
t td t
ti )

Margedelentreprise

Cycledevente(long,court)

Moyensfinanciersdelentreprise

Obligationslgales(statutduvendeur)

j
Objectifscommerciaux

Systmedermunration
Auseindelentreprise,larmunrationdoittrelafoisquitableetstimulante.Elletientcomptede:
lanciennet,
leniveaudequalification,
leseffortsraliss
ledegrdecomptenceexig

Bon systme de rmunration


Dupointdevuedusalari
Etresimpleetcomprhensible
p
p
Revenurgulier,scuritminimaledesrevenus
Adaptautravailfourni
Comptitiflarmunrationverseparlaconcurrence
Etrestimulant,rcompenseleseffortsetlesrsultats
,
p
fournis

Dupointdevuedelentreprise
Traduirelapolitiquecommercialedelentreprise
Sadapterdventuellesvolutions
Etreconomique,contrlable
Adaptaupostedusalari
Efficace/productif
Fairepartidunsystmeglobaldanimationetdmulation

Incitationlaperformance/stimulation
1. Laformation=permettreaucommercialdaccrotresonefficacit.Lesobjectifsdelaformation:

Lamliorationdelarentabilitduvendeur,laugmentationdelaculturegnrale=accentuelart
derpondreauxobjections,lintgrationdanslentrepriseetauprsdesclients.
Uneformationauxtechniquesfinancires,lanalysedebilan,auxtechniquesnouvelles=
devenirplusprofessionnel.

2.Lapolitiquedecarrire=ambition(inspecteurdesventes,directeurdergion);stimulation
(techniquedepromotioncommercialecourtterme)etmotivation(techniquecommerciale
engage sur du moyen ou long terme) valoriser les plus performants
engagesurdumoyenoulongterme)=valoriserlesplusperformants:

Bilandecomptences
F
Formation
ti
Prisederesponsabilitsprogressives

3.Rcompenses=Animer/rassurer:

titreindividuel:vhiculedefonction,tlphoneportable,ordinateur,carteessence;
engroupe:parlatechniquedelincentive:techniquedestimulationparlorganisationde
diffrentsconcours;sminairesdansdeslieuxprestigieux;spectacles;voyagesthme

5 Bulletin de paye
5.Bulletindepaye

Mentionsobligatoires

Cedocumentestunlmentessentielducontratdetravaililrespectedesconditionsstrictes.Obligations :

Remettreobligatoirementausalarichaquemoisundocumentretraantleslmentsdelarmunration
verse.
Lebulletindepaiedoittreremistoutsalariunefoisparmoischaquepaiementdusalaire.LeCodedu
travailnesoumetlebulletindepaieaucuneconditiondeforme.
e sa a do t co se e e bu et de pa e sa s
tat o de du e : cec do t t e p c s e ca act es
Lesalaridoitconserverlebulletindepaiesanslimitationdedure:cecidoittreprcisencaractres
apparentssurlebulletindesalaire.
L'employeurdoitconserverlesbulletinsdepaiependant5ans.Cetteformalitremplacelelivredepaie.Ils
peuventtreconservssursupportinformatiqueoffrantdesgarantiesdecontrlequivalentesausupport
papier.
papier

Cot pour lentreprise


Cotpourl
entreprise

6.Formationetaccompagnement
d
desvendeurs
d

Former,c'esttransmettredesconnaissances(savoir),des
mthodestechniques(savoirfaire)etdedvelopperles
capacitsd'unepersonne
i d'
1(*).
Silerecrutementestunlmentessentieldansle
l
l
ld
l
managementd'uneforcedevente,desactionsdeformation
sont indispensables pour maintenir les performances dans la
sontindispensablespourmaintenirlesperformancesdansla
dure2(*).

L formation
La
f
ti des
d vendeurs
d

Dterminer les
objectifs et
contenu de la
formation

Mthodes et
techniques de
formation//
outils

Contenu et objectifs de la formation


de l'quipe de vente

Formation initiale

Autres formations

Formationinitiale:
F
i i ii l

Laprsentationdel'entreprise.(historique)
a p se tat o de e t ep se.( sto que)
Laprsentationdelagammedeproduits.
Ladescriptiondumarch,dudomaine
d'activitetduterritoiredevente.
Ladescriptiondescaractristiquesdela
clientle.
clientle
Ladescriptiondescaractristiquesdes
concurrents.

Formationcomplmentaire:
F
i
l
i
Mthode dorganisation (planning, classement)
Matriser du temps (priorits, timing, moment
privilgi par type dactions: prospection, rappel,
classement,
l
tches
h administratives)
d i i
i )
Rdaction des rapports d'activit ( contenus, forme)
Ecriture des bons de commande (contenus, lments
importants, modes de transmission, lments
joindre)

Techniquesdevente
Techniques de vente

Prsentation du profil psychologique client (besoins, perception,


motivations)
Techniques de prospection (moyens : salon,
salon tlphone,
tlphone physique,
physique
argumentaire)
Techniques de vente ( variables)
Types
yp de comportements
p
avoir devant l'acheteur

Formation
1re tape:Laccueil

Accueilparleresponsablehirarchique
l
l
bl h
h

Prsentationdescollguesdetravail(commerciaux,techniciens,
Prsentation
des collgues de travail (commerciaux techniciens
administratifs)

Visitedelentreprise

Visite de son bureau


Visitedesonbureau

Remisedesoutilsdetravail(documentation,PC,tarifs,tlphone)
(
, ,
,
p
)

Prsentationduplandeformationetduplanningdespremiressemaines

Conseils

Prvenirlaclientledelarrivedunouveaucommercial
i l li l d l i d
i l

Attribueruntuteurconfirmsnior(savoirfaire)=permetaututeurdtrevaloris

La priode dessai
Laprioded
essai

Priodecapitale,ellepermet:
i d
i l ll
Devrifierladquationdunouvellmentauxvaleursdelentreprise
Vrifierlescomptencesetlesaptitudeslesacqurir
Observerlecomportementhumain

Le cot de la formation
Lecotdelaformation

Cotsdirects:
C
di
Cotsfactursparunorganismespcialis,
oucotdeservicedeformationsiinterne.
Fraisd'hbergement
Cotsdorganisation
Cotsdedplacement.
Cots de dplacement

Cotsindirects:
Vendeursforms(sansgnrerdeCA)

Evaluation de la formation
Evaluationdelaformation
3(*) :
J.M.PERITTI distinguetroisniveaux
di i
i i

Celuidel'acquisitioneffective,pendantlestage,deconnaissancesetdesavoir
fairenouveaux.

Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle.


Celuidutransfertdecesapprentissagesdanslapratiqueprofessionnelle.

Celuidel'volutiondeseffetsdecetransfertsurlesperformancesdel'entreprise.

Obligations lgales et gestion de la formation


Obligationslgalesetgestiondelaformation

Plandeformation

Elaboration plan de formation


Elaborationplandeformation

7.Legestionducycledela
7
L
ti d
l d l
performance

Objectifsdevente
Qualit

Objectif

viter

Simpleetprcis

Garantir toutemauvaiseinterprtation

Usinesgaz=dsengagement

Mesurable

Piloter&animerlaprogression desvendeurs
traduiteffort,rsultat,succs

Rcompenseuniquementrsultat=
dmotivation

Accessible

Maintenirmotivationdesvendeurs

Fixerlabarretrophaut=chec et
contournement

Compatible
p

Dclinaisondelastratgie
g gglobale

Augmenterde15%
g
objectifalors
j
quelentreprisevise5%

Spcifique

Adaptchaquevendeur

Mmeobjectifpourtoussecteurs
sicertainssecteurssontplus
concurrentielsquedautres
i l
d

Gratifiant

Estimedesoi/ motivation plusjerussis,plusje


russis

Pasdercompense

Modifiable
d f bl

Priseencomptevolutiondelenvironnement
l
d l

Nepasrviserlobjectifsiun

l b
f
client
l
reprsentant40%duCAesten
liquidation

Perucomme
Peru
comme
quitable

Sentimentd
Sentiment
dquit
quit:moteurpuissant
: moteur puissant
dengagement

Objectifperucommeinquitable
Objectif
peru comme inquitable
=pertedeconfiance

Acceptetintgr

Vendeurdoitsapproprierlobjectifpourle
dfendre

Impos=dmotivation

Catgoriesdobjectifs

Lacrationdepotentiel:contributionaudveloppementdelentreprise
Dvelopperlesventesde5%surle1er semestre
Augmenterlenombredeprospectsactifsde30%
Augmenter le nombre de prospects actifs de 30%

Larductiondescotsoudedisfonctionnements:leviersdamliorationdelefficacit
commerciale
Diminuersesdplacementsenmaintenantlemmenombredevisites
Mieuxsecoordonneravecleservicelogistiquepourrduirelesretardsdelivraison

Objectifsqualitatifs:mthodes,acquisitiondeconnaissances,amliorationsde
comportement
Objectifsquantitatifs:volumes,temps,km
Objectifsfinanciers:CA,marge

Famillesdobjectifs

Lactivit:objectifsquantitatifs(augmentationCA,volume,marge)etqualitatifs(dlaisde
paiement,acomptes..)
La stratgie : concentration sur couples produits/ segments fairebasculerunclientd
Lastratgie:concentrationsurcouplesproduits/segments
faire basculer un client dun
un
produitAunproduitB
Relationnel:accroitrefrquentationdesclients,dvelopperrelationavectellecible
Les comptences : amliorer sa conclusion dans la vente, mieux maitriser tel logiciel
Lescomptences:amliorersaconclusiondanslavente,mieuxmaitrisertellogiciel
Loffre:accroitreletauxdetransformationdecertainesoffres,accroitrelafrquenceoule
nombredoffrespourunsegment
Lesuiviadministratif:amliorerlereporting
p
g
Lepilotagedelactivit:mieuxgrersontemps,mieuxorganisersestournes
Lacontributionlaveillecommerciale:remontesdinformationsurlaconcurrence
Le comportement: ponctualit, tenue vestimentaire, taux de conflit
Lecomportement:ponctualit,tenuevestimentaire,tauxdeconflit

Caspratiques
Objectifs

Evaluationqualitative

Joursdaccompagnementterrain

deschefsdesecteurs

Evaluationquantitative

Evaluationfinancire

50jours danslanne

Modalitdvaluation
Agenda

Animationderunion

Qualitdessupports
Qualitdudialogue

Formationetintgrationdu

d
nouveauchefdesecteurDijon

ConfirmationduChefde
f
d h fd
Secteuraprspriode
dessai

Nombredejournes
b d

Niveaude
d
performanceduCS
aprs3moiset6
mois

Agenda
d entretiendefinde
d f d
priodedessai rsultats
duCS

RemotivationMartinCSMacon

Attitude enrunions
rgionalescomportement
chezclient

j
Nombredejournes
daccompagnement/nombre
journedabsence duCS

Retour la
performance

PerformanceCS,, p
plainte
client

DveloppementCA
2%simoinsde4200k
3% i
3%simoinsde5400k
i d 5400k
4%simoinsde6800k

EvaluationCA

SuividuCA

Respectbudgetrgional
dpenses:
Ecart moinsde5%:3%sursalaire
brutannuel
Sicarten5et8%:
2%surSBA
Sicartdeplusde8%
0%duSBA

Evaluation descarts

Suividubudget

Dveloppementavecgrands
comptes:
Si20affairessignes:3%
Si15affairessignes: 2%
si 12 affaires signes: 1,5%
1 5%
si12affairessignes:

ObservationinsituparN+1
Vrification dessupports

Nombredebonsde
commandesigns

Signatures

Ngociationdesobjectifs
Vendrelesobjectifs/donnerdusens
Comprhension
communedespriorits
etobjectifsde
lorganisation

Reconnaissance et
dveloppement

Planification des p
performances

Vers o nous dirigeons-nous?

Amliorer
lengagementgrce
unereconnaissance
significativeetactivits
ayantdusens

Desattentesclairesen
termedecontribution
individuelleet
collective

Quai-je y gagner?

Entretien de performance

Quel est mon rle?

Sedonnerlesmoyens
viaunfeedbacketun
apprentissagergulier

De quoi avons-nous besoin pour russir?

Feed Back continu

Termignon, 2003.

Pilotagedelaperformancecommerciale
Lesindicateursetoutilsdepilotage

Indicateurslespluscourammentutiliss:
di
l
l
ili
Volumesdesventes comparaisonannesprcdentes
Volumedesventesparrapportauxobjectifs
Nouveauxclients
Nombredeclientsperdus
Clients avec impays
Clientsavecimpays
Nombredevisiteseffectues
Nombrededevis
Aptitudecommuniquer(apparences/manires)

Source: Ingram et al 2001

BalancedScorecard
Tableau de bord prospectif
Tableaudebordprospectif
Objectif: quilibre dans pilotage de la performance:
quilibre en indicateurs financiers/non financiers, montaires/physiques; quantitatifs/qualitatifs,
Rsultat/ processus, retrospectifs/ prospectifs, court/long terme
quilibre fonctionnel (finance, marketing, logistique, gestion de production, gestion des RH, etc)
quilibre dans lattention accorde entre diffrentes parties prenantes ( actionnaires, clients,
Comment sommes-nous
salaris, etc)
perus par nos actionnaires?

Axe
financier

- 4 axes/perspectives autour de la vision


et stratgie des dirigeants
- Dclinaison de la stratgie en objectifs
Pour satisfaire nos clients
et nos actionnaires,
dans quels processus
devons-nous exceller?

Axe
processus
interne

VISION
&
STRATEGIE

Axeclient

Pour raliser notre vision,


comment devons-nous
apparatre nos clients?

Axe
apprentissage
et innovation
etinnovation
Pour raliser notre vision, comment allons-nous
maintenir notre aptitude au changement?

Source: Kaplan, Norton 2001

Cotscachsdelafonctioncommerciale
Indicateurs cots/performance cachs
Indicateurscots/performancecachs

Labsentisme : lorsquil est non prvu ( maladie, accidents)


Activits ralises et non programmes : prparer une commande, vrifier la qualit d
dun
un produit,
assurer des contacts fournisseurs (activits habituellement ralises par dautres membres du
personnel)
Activits programmes sans valeur ajoute : relance petites offres auprs clients non cibls,
formation non efficaces, runions sans objectifs assortis de dcisions, activits administratives
pouvant tre dlgues
Turnover : entrainant cots et performances cachs ( absence relations clients), cots
recrutement,
t
t formation,
f
ti
accompagnementt
Contreperformance de ciblage produit : activits commerciales (visites clients, mailing, emailing )
proposant des offres ne concernant pas le client/ centre dintrt
Contre performance ciblage client : B to B,
Contreperformance
B concentration sur clients faible pouvoir de
dveloppement au dtriments de clients/ prospects plus forts potentiels
Contreperformance commerciale : action commerciale ne dbouche pas sur vente (offre refuse,
retour mailing,
g, campagne
p g p
promo insuffisante))

Cotscachsdelafonctioncommerciale
composants retenus dans calcul des cots
composantsretenusdanscalculdescots

Sursalaire : activit ralise par un vendeur qui aurait pu tre ralise par un collaborateur ou
activit
ti it ralise
li par un responsable
bl pour suppler
l labsence
l b
ou noncomptence
t
d commercial.
dun
i l
Surtemps: Activit ayant consomm plus de temps car ralise par un collaborateur dont ce nest
pas lactivit ou activit ralise plusieurs fois pour remdier un disfonctionnement/ ou activit
inutile (ex: rdv client/ client absent offre/ aucune chance d
daboutir
aboutir.
Surconsommation: exemple des kilomtres parcourus pour rien, lectricit, documents,
consommables.
Noncration
Non
cration de potentiel : inclut temps consacrs des activits sans valeur ajoute et pouvant
tre affects des activits commerciales potentiel.
Perte de CA ponctuelle: concerne affaires qui auraient d tre traites pendant un laps de temps
donn offres non transformes et ralises par un concurrent.
Perte de CA durable: concerne consquences en termes de clients perdus ou de marchs perdus.

Synthse du calcul des cots cachs dans la fonction commerciale


Synthseducalculdescotscachsdanslafonctioncommerciale
Non
cration PerteCA PerteCA Totaldes
Risques
Composants/indicateurs Sursalaire Surtemps Surconso
de
ponctuelle durable
cots
potentiel
Absentisme
Activitsralisesetnon
programes
activitsprogrammes
sanscomptence
t
spcifique
Turnover
Contreperfciblageclient
contreperfciblage
produit
contreperfcommerciale
Total
Conceptconomique
Conceptcomptable

Cotsconomiques
Surcharges

Cotsd'opportunit
nonproduit

Lecture comptable: dpense relle et quantifie


Source: Mah, 2006
Lecture Gestion/conomique: valeur normalement reprsente si utilisation efficace du moyen concern

Tableaudebordcommercial
BienreprerlesKPI:indicateurscldeperformance(KeyPerformanceIndicator)
Rubriques(nometcontenu)
1.Gestiondutemps
Listedestchesurgentesfaire
Planninggnraldesoprationscommerciales
2.Rsultatsconomiquesimmdiats
CA et MCV (cart avec n 1)
CAetMCV(cartavecn1)
NombredeRDVraliss(mois)
3.Communicationavecclients
Messagestlphoniques(clientsrappeler)
Cartesdevisitesetplaquettescommerciales
4.Processusdechangement
Listedesdysfonctionnementsetdescotscachs
Actionscorrectricesmisesenuvreetaffectes
5.Stratgiedel'entreprise
Plan d'actions
Pland
actionsprioritairesbudgtesdusemestreencours
prioritaires budgtes du semestre en cours
Pland'actionsstratgiquesinternesetexternes
6.Communicationaveclesautresrgionscommerciales
Listedesdirecteursdergionsetdirecteursd'agences
Fichedersolutionsdesrunionsdedirectioncommerciale
7.Rfrencesjuridiquesetcomptables
Modledecontratscommerciaux
Coefficientd'rosion(nonrenouvellementd'abonnement)
8.Gestiondescomptences
Cartographie des comptences des directeurs d'agences
Cartographiedescomptencesdesdirecteursd
agences
Plandeformationintgredelargion

Qualitatifs

Indicateurs
Quantitatifs

financiers

x
x
x
x
x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x
x
Source: Cappelletti, 2009

Pour un tableau de bord performance commerciale


Pouruntableaudebordperformancecommerciale

EVALUERLAPERFORMANCECOMMERCIALE
INDICATEURS MONETAIRES
INDICATEURSMONETAIRES
C.A.net(total,parfamilledeproduits.parclient,parsecteur)

INDICATEURSPHYSIQUES
INDICATEURS
PHYSIQUES
Quantitsvenduestotales(tonnageouunits),parsecteur,par
produit

Marge(totale,parfamilledeproduits,parclient,parsecteur)

Nouveauxclients

Rsultat (total, par famille de produits)


Rsultat(total,parfamilledeproduits)

Commandes, carnet de commandes


Commandes,carnetdecommandes

Nouveauxproduits:C.A.total,parclient,parsecteur

Clientsn'ayantpascommanddepuisxtemps

Tauxderemise

Tauxderupture/livraisons

Dlaisderglementconsentis

Nombrederclamationsreuesettraites

Rotationdesstocksproduitsfinis

Client/jour

Stocksproduitsfinisetobsoltes
Partdemarch(totale.parfamille,parsecteur),croissancedu
march

Etc

Ca/m
Etc

Pour un tableau de bord social


Pouruntableaudebordsocial

POURUNTABLEAUDEBORDSOCIAL
INDICATEURSMONETAIRES
Niveaudessalaires:en%C.A.,en%descotsdel'entreprise
Augmentationdessalaires(parcatgorie.salairedebase.mrite)
Effectiftotal/effectifduservicedeladirectiondesressources
humaines
Montant moyen de la participation par salari bnficiaire
Montantmoyendelaparticipationparsalaribnficiaire
Etc

INDICATEURSPHYSIQUES
Nombredepersonnesrecrutes
Nombredestagiaires(total,%deseffectifs)
Budgetformation
Nombre de candidatures pour pourvoir un poste
Nombredecandidaturespourpourvoirunposte
Nombredecandidaturesspontanes
Effectifparcatgorie,paranciennet,parsexe,parge
Effectifsinternes,externesgrs
Nombre de dparts regretts
Nombrededpartsregretts
Dlaimoyend'unrecrutement
Agemoyenparcatgorie
Nombredepromotionsinternes
% de postes pourvus par l'intrieur
%depostespourvusparl
intrieur
%depostesayantunsuccesseuridentifietprt
Nombred'annoncesncessairespourpourvoirunposte
Nombredelicenciements
Etc
Etc

POUR PILOTER LE SERVICE APRES VENTE


POURPILOTERLESERVICEAPRESVENTE
POURPILOTERLESERVICEAPRESVENTE
INDICATEURSMONETAIRES
INDICATEURSPHYSIQUES
C.A.duservice
Nombredeclients
Margeetrsultat(surventesdepicesdtaches)
%derparationsdansleC.A.
Tauxderotationdesstocks
Nombrederparationssousgarantie,horsgarantie
Ecartstarifs prixpratiqus
Nombrederparationspartypedeproduits
Dlaisderglementconsentis
Nombredeproduitsdfectueux,incomplets
Etc
Quantitsdepicesdtachesvendues
Niveaudesstocks
k
Nombredeclients
%derparationsdansleC.A.
Nombrederparationssousgarantie,horsgarantie
N b d
Nombrederparationspartypedeproduits
ti
t
d
d it
Nombredeproduitsdfectueux,incomplets
Quantitsdepicesdtachesvendues
Niveaudesstocks
ETC
ETC

Tableau de bord
Tableaudebord
Outil:
Letableaudebord=structureclaireetsignifiante.
Lesindicateurspeuventprendrelaformed'carts
Comparaisondesralisationsauxobjectifs(objectifrel)
Comparaisondesindicateursdansletemps(moisNmoisN1 ;anneNanneN1).
Comparaisondesindicateursaveclesconcurrents
Ajoutdegraphiquesoudeclignotants(valeursdfinieslavanceetaudelouende
desquellesleresponsabledoitintervenir).
Objectifs:
MesurerlesperformancescommercialesdelUCoudunrayon,oudunservice
Evaluerqualitativementlquipecommercialepardesindicateurssociaux
Analyserleserviceachat&approvisionnement
MesurerlasatisfactionclienttraversleSAV
Evaluerlaperformancedusystmedinformationinformatis
Mesurerledegrdavancementdunprojet.

Indicateurs

Rfrencedesnormesprofessionnelles:ex :leCA/mmoyendanslesGSSdebricolageen
France
RfrenceunobjectiffixparlattederseauouparlemanagerdelUC
f

bj if fi
l d
l
d l
Rfrencedesprvisions,
Rfrencedesexercicesantrieursquipermetdemesurerlesprogrssurletemps

Tableau de bord
Tableaudebord

Tableau de bord
Tableaudebord

Exempledetableaudebord

Conclusion:Performance
Performance=capacitxeffortxopportunitxdifficultdelatche

Budgets
affts

Objectifs
bien choisis
bienchoisis

Rmunration
attractive
& bonus
&bonus
motivants
&challenges
excitants

P f
Performancedescommerciaux
d
i

Analyse des causes performance


Analysedescauses

Calculderatios

Letauxdemarge =margecommercialeexprimeenpourcentageduprixdachat
Tauxdemarge=Margecommerciale/Cotdachat=(Prixdevente Prixd'achat)/Prixd'achat

Letauxderupture =MesurelabsenceenrayondunerfrencequiesthabituellementprsentedanslUC.Ilfautrduireletauxautant
quepossible.
Tauxrupture=Demandeexprimeparlaclientle/Demandesatisfaite

Stockmoyen:Lestockestsourcedecot;Ilconvientdeleminimiser.
(Stockinitial(dbutdepriode)+stockfinal(findepriode))/2.

Rotationdustock :forterotation=dynamismedelUC,dunrayonettenddiminuerladuremoyennedestockage
Achatdesmarchandisesvendues(envolumeouvaleur)
Stockmoyen(volumeouvaleur).

Duredestockageenjour :StockmoyenHT x360


ChiffredaffairesHT

Partdemarch :Totale,parfamilledeproduit,parmarch

Nombre de rclamations reues, traites :Indicateurdequalit


Nombrederclamationsreues,traites
: Indicateur de qualit

Tauxdemarque =Margebrute/PrixdeventeHTx100.Cetteformuletablitlapartdelamargedansleprixdevente.Pourcalculerun
prixdeventepartirdecetauxon suitlaformulePVHT=PAHT/1tauxdemarque

Paniermoyen:CA/nombredecommande

La marge sur cots variables


Lamargesurcotsvariables

MSCV unitaire = Prix de vente cot variable


MSCV globale = CA cots variables
Taux de MSCV = (MSCV / CA) x 100
Rsultat: Marge sur cot variable charge fixe

Mesurelaperformancedunproduit,LaMargesurcoutvariableindique :
sileproduitparvientabsorberleschargesfixesdelUC
sileproduitestrentable
silUCaintrtdveloppersacommercialisationouyrenoncer.
pp
y
=UnediminutiondelaMSCVestunsignaldalertepourlUC,onretrouvedoncsouventcet
indicateurdanslestableauxdebord.

Seuilderentabilit

CHARGES VARIABLES :chargesvariantaveclevolumedactivit.Ellespeuventtrerparties


h
i
l
l
d i i Ell

entrelesproduitsouactivitsafindendgagerlaMSCV,margesurcotvariable.Ex :les
achatsdemarchandisedelUC
CHARGES FIXES :chargessupportesparl
: charges supportes par lUCquellequesoitl
UC quelle que soit lactivit
activitdel
de lUC.L
UC Limpt
imptfoncier
foncier
delUCsicelleciestpropritairedesesmurs.Ceschargesnesontpasrpartiespar
produits,ellessonttraitesglobalement.
seuilderentabilit=dactivit,quelentreprisedoitatteindrepourcouvrirlintgralitdeses
charges(variablesetfixes).Audessousdeceseuil,lUC perddelargent .

CA=seuilderentabilitRsultatnul
CA>SeuilderentabilitBnfice
CA<SeuilderentabilitPerte

Seuilderentabilit=chargesfixes/tauxdemargesurcotvariable
q
/
(
/p
)
Seuilderentabilitenquantit=Cotsfixes/MSCVunitaire(ou=SRenvaleur/prixdeventeHT)

Point mort
Pointmort
Datepartirdelaquelleleseuilderentabilitestatteint
Expressionduseuilderentabilitentemps
Pointmort=(Seuilderentabilit/CA)x360jours.

Calcul
Calcul
Chiffred'affairesprvisionnelHT

Chargesvariables

Chiffred'affaires chargesvariables=margesurcotsvariables

Margesurcotsvariables/chiffred'affaires=tauxdemargesurcotsvariables

Chargesfixes/tauxdemargesurcotsvariables=seuilderentabilit

Margedescurit
Montant

En%duCA

650000
650
000
450000

100
69,23

200000
200
000
175000

Tauxdemargesur
Taux
de marge sur
cotsvariables30,77

Elmentssur1an

Chiffresdaffairesnet
Cotdachatdesmarchandisesvendues

=MSCV
Cotsfixes

25 000
25000
=Rsultatcourant
SR
SR = 175 000 / 0,307 =570
570 033
Point mort = (570 033/ 650 000) x 360 = 316 jours. Lentreprise dispose de 360 316 = 44 jours pour
dgager un bnfice.
Date point mort: (nombre de jours/30= 10,53 soit 10 mois + 53% dun mois (30*0,53) soit 16
Novembre
Marge de scurit : le CA de l UC peut diminuer de 650 000 570 032= 79 968 sans pour autant
renoncer au bnfice ou perdre de largent .
Taux de marge sur cots variable: (200 000/650 000)*100