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L'INTUITION DANS LES DECISIONS

MANAGERIALES :
ASPECTS CONCEPTUELS ET EMPIRIQUES

Jean-Fabrice LEBRATY
Docteur s Sciences de Gestion
Laboratoire RODIGE - IAE Nice
Universit de Nice - Sophia Antipolis

L'INTUITION DANS LES DECISIONS MANAGERIALES :


ASPECTS CONCEPTUELS ET EMPIRIQUES.
Dans un article du "Financial Times"1, C. LORENZ rappelle cette phrase d'A. EINSTEIN : "La
pense rationnelle ne m'a jamais permis de dcouvrir quoi que ce soit". Le grand savant faisait ainsi
allusion au rle de l'imagination dans la dcouverte. Mais l'imagination semble elle-mme appartenir un
domaine voisin, celui de l'intuition. Passes les dsillusions apportes par la gestion hyperrationnelle,
notamment dans le domaine de la planification stratgique2, "l'intuition revient en force" crit le journaliste
du "Financial Times" en relatant la parution de plusieurs ouvrages rcents consacrs ce thme.
Avant d'exposer un certain nombre de raisons actuelles qui expliquent l'intrt d'une analyse du rle
de l'intuition dans les Sciences et les pratiques de gestion, soulignons qu'il s'agit l d'un domaine qui, de
longue date, a retenu la rflexion philosophique.
Si les philosophes parviennent assez facilement se
mettre d'accord sur ce que le terme d'intuition dsigne3, il n'en va pas de mme pour dire ce qu'elle "est".
L'intuition est-elle une opration intellectuelle, point de dpart (choix des axiomes) et d'orientation de la
dmarche rationnelle comme c'est le cas chez Aristote? Est-elle plutt cet acte du sujet visant "produire"
l'objet comme on en trouve la source chez KANT "qui est l'origine de la plupart des pistmologies
modernes"4? Le dbat se poursuit encore de nos jours chez les philosophes mais aussi chez les
psychologues5 et les mathmaticiens6.
Notre propos n'est pas d'en faire ici l'historique mais d'envisager cette question sous l'angle plus
opratoire de la dcision individuelle7 managriale. De ce dernier point de vue, trois types de
considrations au moins, justifient l'intrt port actuellement l'intuition.
Il y a d'abord le fait que l'on a beaucoup appris sur le fonctionnement du cerveau, ces dix dernires
annes, comme en tmoignent, entre autres, les progrs des sciences de la cognition8. Mais peut-tre a-ton t trop focalis sur des questions telles que la sparation des fonctions du cerveau droit et du cerveau
gauche et pas assez (ou pas du tout) sur l'intuition9.
Une autre raison puissante peut expliquer l'intrt port la notion d'intuition. Nous connaissons
actuellement un monde de crise, de turbulences et d'accroissement de l'incertitude. Une rflexion rapide et
souvent entendue est que : "mme si la reprise se manifeste, le pass n'aidera plus beaucoup la lecture du
futur". En fait, on a le sentiment de vivre une crise des modles et surtout de ceux fonds sur l'extrapolation
(cas le plus frquent). L'intuition ne pourrait-elle pas alors constituer une nouvelle stratgie dcisionnelle
face la complexit?

Reproduit dans "Courrier International" sous le titre : "Faites confiance votre intuition", 1er au 7 septembre 1994, p.
33.
2
MINTZB [94]
3
Le terme d'intuition dsigne : "la manire d'tre d'une connaissance qui comprend directement son objet, par un
contact sans mdiats avec lui, et sans le secours des signes ou des procds exprimentaux". Encyclopedia Universalis,
Article "Intuition", p. 44.
4
Idem
5
La Gestaltpsychologie marque ce pouvoir de l'intuition de percevoir la totalit par rapport l'empirisme qui considre la
perception comme une somme d'associations.
6
LARGEA [92].
7
Nous excluons, donc, du champs de notre analyse les aspects spcifiques inhrents au processus de dcision
collective.
8
Voir ce sujet : BONNET [90] pour une approche exhaustive. Par ailleurs, le dossier sur les sciences cognitives paru
dans la revue Sciences Humaines N 17 Mai 1992 constitue un excellent aperu de l'tendue de ce domaine.
9
"Nous avons plus appris dans cette dernire dcade sur les fonctions du cerveau que durant toute l'histoire de
l'Humanit". Pourtant, il reste beaucoup dcouvrir, notamment dans le domaine de l'intuition et : "le cerveau
reprsente notre dernire grande frontire". AGOR [89], p. 11.
1

Enfin, en cette poque de mondialisation de l'conomie, on rencontre des modes de management


varis et des cultures d'entreprises trs spcifiques. La tentative d'harmonisation de ces diffrences, la
recherche de la communication entre des cultures nationales parfois loignes, ncessitent srement une
attention au qualitatif, une coute de l'autre, une mise en mmoire de comportements qui peuvent faire
penser que le manager intuitif sera dans ce cas mieux arm pour russir. L'intuition serait donc susceptible
de constituer une rponse aux situations de multi-rationalit10 engendres par ces diffrences.
Encore faut-il s'entendre sur ce qu'on appelle "intuition" et ce sera l notre premire question. Nous
sommes loin, sur ce point, de pouvoir apporter une rponse, mme provisoire, mais nous pourrons indiquer
quelques voies de dfinition et explorer certaines plus prcisment11.
Nous aborderons ainsi trois types d'interrogations :
Quels lments retenir pour une dfinition de l'intuition ?
Quel rle l'intuition peut-elle jouer dans la prise de dcision managriale ?
Peut-on envisager une mesure de l'aptitude intuitive du manager ?

10

Selon la dfinition de L. SFEZ, SFEZ [92], p. 206 / pp. 267-268 et Chapitre II.
Rptons que nous laisserons de ct le dbat philosophique sur la nature de l'intuition pour nous axer sur un point de
vue plus oprationnel.
11

I. L'INTUITION DANS LE PROCESSUS DECISIONNEL : LA RATIONALITE EN


QUESTION.

Cinq catgories de dfinition de l'intuition drivant de thories ou de pratiques relativement


indpendantes les unes des autres peuvent tre voques ici.
I.1 L'induction inconsciente
Notre systme nerveux permet d'enregistrer en permanence une quantit norme d'informations.
Cet enregistrement permanent se fait le plus souvent notre insu. Qui se rappelle, s'il n'a pas eu trop chaud
ou trop froid, de la temprature enregistre par son corps, il y a seulement quelques minutes?
Comme c'est le cas pour les informations conscientes, on peut donc imaginer, lorsque se prsente
un problme rsoudre, un "puisage"12 dans cette information et un processus habituel d'induction pour
parvenir la dcision prise. Cette interprtation a l'avantage de cadrer avec des observations courantes
(celui qui est plus ouvert sur l'extrieur est plus imaginatif dans le choix des alternatives; des choix russis,
en apparence inexplicables, en fait se comprennent; l'exprience accrot les facults intuitives13, etc.). Les
dveloppements de certains psychologues trouveraient ici leur place. Ainsi ce que E. De BONO appelle la
pense latrale relverait de ce type d'analyse14.
I.2 Le processus baysien
La thorie des probabilits subjectives peut tre interprte comme une mise en forme de l'intuition,
cette dernire devant pour devenir oprationnelle se conformer l'axiomatique probabiliste. L'introduction
de l'information supplmentaire pour corriger l'intuition initiale se ramne alors un processus d'essaiscorrections visant rendre plus objective l'estimation personnelle de dpart. En ralit cette approche ne
permet pas de comprendre ce qu'est l'intuition, dans sa nature mais lgitime plutt son existence en
fournissant un mode opratoire d'utilisation. Il y a l en quelque sorte un moyen de rconcilier flair des
hommes d'affaires (leur intuition?) et science des spcialistes des enqutes de march 15.
I.3 L'aptitude au qualitatif
Nous montrerons plus bas que la notion d'intuition n'exclut pas obligatoirement l'ide de quantitatif,
notamment au niveau de la mesure. Nanmoins, et au stade des dfinitions, on peut admettre, assez
facilement, que les notions d'intuition et de qualitatif soient assez proches l'une de l'autre. L'intuition serait
donc cette aptitude de l'esprit au qualitatif compris comme le non immdiatement mesurable, ou encore
faisant partie de domaines tels que l'art, la foi ou la philosophie16. Le domaine de l'art est particulirement

12

Nous utilisons ce mot en pensant ce que disait E. LAND, l'inventeur du Polarod propos de son intuition cratrice :
il parlait de "comptences qui ont le caractre d'atavismes paraissant comme remonter d'un puits", cit par MINTZB
[94], p. 319.
13
Ne trouve-t-on pas l l'explication de la comptence de l'antiquaire expriment qui "sait" ou "sent" que tel meuble est
"bon"?
14
La pense latrale "...balaye de son intuition les structures et les lments, la recherche d'un ajustement simultan,
sans attacher d'importance l'ordre dans lequel les lments se prsentent". HAMPDE [90], Chapitre 20 : La pense
latrale d'Edward De BONO, p. 112.
15
L'analyse bayesienne moderne applique l'entreprise trouve sa source dans les travaux de R. SCHLAIFER et
notamment SCHLAI [59] et WINKLE [72].
16
En ce sens on comprend que l'intuition n'ait pas grand chose voir avec le Quotient Intellectuel (Q.I.) Le psychologue
F. BARTON de l'Universit de Californie Santa Cruz crit :"L'intuition dpend moins du raisonnement et de la
3

intressant examiner de ce point de vue. Faut-il attribuer uniquement la chance que tel ou tel amateur ait
le premier dcouvert tel artiste clbre? Faut-il admettre que tous les jugements se valent ou faut-il
reconnatre que certains sont plus qualifis que d'autres pour avancer que telle oeuvre abstraite est "bonne"
?
Une rponse possible ces questions est le recours la notion d'intuition qui permet de
comprendre que certains aient des reprsentations que d'autres n'ont pas, ou des visions anticipatrices
faisant de l'art un "Au del prsent" suivant la belle formule d'A. MALRAUX17.
Le dveloppement trs rapide actuel des mthodologies d'analyse qualitative dans les Sciences de
Gestion est signaler ici18.
I.4 Le facteur "Eureka"
L'intuition est ramene, dans ce cas, l'ide de rupture. La pense, attache rsoudre un
problme travaillerait, mme inconsciemment, en continu. Il y aurait alors, un certain moment, une sorte
de saut qualitatif permettant de voire les choses "autrement" ou d'entrevoir des vidences caches. Le
dclic serait brutal, la manire d'un voile qui brusquement serait retir.
Certains auteurs ont pu ainsi
19
saisir dans des domaines trs varis "l'instant cratif" .
R. ROWAN, partisan de cette conception de l'intuition nous rappelle l'histoire d'Archimde
proccup par la question du Roi de Syracuse : sa couronne tait-elle compose d'or pur ou d'un alliage
contenant de l'argent. L'histoire raconte que c'est en observant les bouillonnements de l'eau de son bain que
le clbre physicien grec eut la rvlation que dans la mesure o l'or est plus dense que l'argent un poids
donn du mtal jaune provoquerait un moindre dplacement d'eau20. R. ROWAN pense que cet tat de
rupture ne se rencontre pas seulement dans le domaine des sciences mais peut survenir dans n'importe
quelle activit, l'art, le management et mme le sport !
L'aspect commun toutes ces activits est l'impossibilit comme le soulignait A. EINSTEIN (cit
par R. ROWAN) de trouver le chemin logique qui permettrait de relier les prmisses et la conclusion. Il
faudrait donc admettre l'existence d'un processus relevant d'un autre ordre que celui de l'enchanement de
la pense dductive et par exemple de l'ordre de l'analogie 21 (on travaille sur un problme principal et d'un
coup, on trouve la rponse un problme secondaire prsentant certaines caractristiques communes avec
le problme prcdent) encore que ce processus puisse, parfois, paratre inexplicable. On ne se trouve pas
loin alors du domaine de la magie et certains franchissent le pas tout en essayant de conserver une
explication plausible22.

comprhension verbale (principales mesures du Q.I.) que des sensations et des mtaphores". Cit par : N. Mc ALEER :
Les racines de l'inspiration dans : HENRY [91].
17
MALRAU [77], p.7. Andr MALRAUX qui crit par ailleurs : "L'art qui interroge l'inconnaissable y trouve le
brouillard du paysage bouddhique, les bras de la Danse de la Mort, le sourire khmer, les orbites creuses de
Chops...." MALRAU [74], p. 286. Existe-t-il, alors, dautres faons dinterroger linconnaissable que lintuition ?
18
Voir par exemple MORSE [94].
19
VIDAL [84]. Dans cet ouvrage, l'auteur rapporte toute une srie d'histoires dans lesquelles des hommes ou des femmes
se trouvent en situation de "questionnement cratif" p. 13. Comment l'esprit progresse-t-il dans de telles situations se
demande F. VIDAL ? "Le chemin que parcourt l'homme en tat d'interrogation totale...diffre absolument du chemin
que suit celui qui s'efforce de retrouver un parcours dj balis", p. 15. Voir galement KOESLER [69].
20
R. ROWAN : What It Is ? dans : AGOR [89], p. 79. Voir galement ROWAN [86].
21
On peut dfinir un raisonnement analogique de la faon suivante : Soit A, B et C les trois premiers termes de l'analogie,
il s'agit de trouver le terme D qui est C comme B est A. Voir ce sujet le Dossier sur l'intelligence dans la revue :
Science Humaines N 36 Fvrier 1994 p. 27. Cependant, il est frquent que les liens entre les termes A,B et C,D ne
puissent tre apprhends de faon rationnelle et H. GARDNER d'illustrer de tels cas de raisonnements. GARDNE [85], p.
411.
22
Les quatre premires faon de prsenter l'intuition se retrouvent dans la prsentation de ce concept donn par M.
BUNGE dans son ouvrage de rfrence : BUNGE [75].
4

I.5 L'extrasensoriel en sommeil.


Dans un trange roman d'anticipation, M.Z. BRADLEY met une hypothse somme toute assez
convaincante. A l'poque prhistorique, l'homme n'a pu survivre sur la Terre que grce des facults de
perception extrasensorielles face aux animaux, sur ce plan beaucoup plus dous que lui23. Les progrs de la
civilisation technologique auraient rendu ces facults de moins en moins utiles et, de la mme faon que le
non usage d'une fonction ou d'un organe tend entraner sa dgnrescence, le recours de plus en plus rare
ces facults aurait provoqu leur progressif enfouissement. Pourtant ces facults seraient prsentes l'tat
latent et leur activation (ou pour certain leur entretien) se concrtiserait sous la forme de ce qu'on appelle
l'intuition. Le spcialiste reconnu de ces questions, le professeur W.H. AGOR accorde quelque crdit
cette thse. En effet bien que se rattachant une explication rationnelle de l'intuition comme on le verra plus
bas, il crit nanmoins propos de cette notion : "Je pense plutt que nous entamons notre vie avec
une prdisposition gntique qui ...... a pu, ensuite, tre dveloppe ou dgrade en raison de
l'exprience acquise durant notre vie"24.
I.6 Essai de dfinition
Voil donc 5 conceptions de la notion d'intuition que l'on trouve dans la littrature. Il serait peuttre possible d'en recenser d'autres, nous pensons, toutefois, avoir prsent les principales d'entre elles.
Quand on analyse de faon plus approfondie ces cinq conceptions, on s'aperoit que du point de
vue qui est le ntre, savoir celui du processus dcisionnel, il est possible d'oprer un regroupement autour
de deux ides cls : ou bien l'intuition est rattache une certaine forme de rationalit et trouve une
explication logique (c'est la thse d'H.A. SIMON), ou bien l'intuition relve de l'inexplicable, de l'irrationnel
ou mieux de l'a-rationnel et dans ce cas elle n'aurait d'intrt d'tude que psychologique, sauf dmontrer
que pour certains elle aboutirait un taux de succs des dcisions prises suprieur 50%! Elle aurait alors,
galement, un intrt managrial.
Dans la mesure o nous nous appuierons par la suite sur
l'approche d'H.A. SIMON, il est bon de rappeler quelles en sont les principales caractristiques25. H.A.
SIMON remarque d'abord que l'on a gnralement sur ce point mal compris "Administrative Behavior"26
en pensant qu'il excluait de son champ d'investigation la dcision intuitive et s'en tenait une conception
troite de la logique dcisionnelle de type :
Prmisses Raisonnement Dcision.
Or, cette mme logique peut, selon lui, s'appliquer autrement. Pour le faire comprendre, il prend
l'exemple du jeu d'chec27. Comment expliquer qu'alors que la prparation d'un coup ncessite parfois plus
d'une demie heure, le grand matre puisse jouer contre plusieurs joueurs la fois en ne rflchissant que
quelques secondes. Mieux encore, si on enlve environ 25 pices d'un jeu d'chec, dans une partie

23

BRADLE [77] : "L'homme primitif, fragile, n'aurait pu survivre avec sa vue plus faible que celle des oiseaux et son
oue infrieure au dixime de celle du moindre chien ou du moindre carnivore sans sa capacit de -savoir- o il
pouvait trouver eau, nourriture et abri, et comment, galement, viter ses ennemis naturels....Mais tout au long des
millnaires, les anciennes facults de perception extrasensorielles taient restes endormies dans les gnes et les
chromosomes de l'homme, dans son cerveau..." p. 153
24
AGOR [89] : Introduction p. 15.
25
En ralit, il n'y a pas a priori d'arguments pour admettre ou rejeter l'intuition dans la mesure, crit H. MINTZBERG, "o
elle ne fonctionne pas selon les rgles de la logique conventionnelle... Ainsi, carter l'intuition en disant qu'il s'agit
d'un processus irrationnel est une attitude elle-mme irrationnelle, tout comme s'y engager en disant qu'il s'agit d'un
processus suprieur de la logique formelle est une attitude illogique" MINTZB [94], p. 209.
26
SIMON [83]
27
SIMON [87], pp. 58-59
5

commence, le grand matre pourra en replacer correctement 23 ou 24 et le dbutant 6 ou 7. Par contre, si


les pices sont disposes au hasard le grand matre n'en replacera pas plus que le dbutant : 6 ou 7 !
Dans tous ces cas, nous dit H.A. SIMON, le processus logique est prsent mais, au lieu du recours
la dduction, est utilis la reconnaissance de forme. Et, nous dit-il, c'est ce qui fait le succs des systmes
experts : la combinaison d'un processus de raisonnement analytique et d'un processus de reconnaissance
des formes dans une base de connaissances. Il devient alors parfaitement explicable que cette
reconnaissance, dans un esprit humain, se fasse d'autant plus vite que le sujet est expriment et aura donc
emmagasin dans sa mmoire long terme un ensemble de formes particulires plus important. H.A.
SIMON en conclut que reconnaissance des formes-intuition d'une part et raisonnement, d'autre part sont
les deux aspects complmentaires du processus dcisionnel28. Il ajoute qu'une telle dcision ne doit pas
tre confondue avec la dcision prise sous l'empire du stress et qui peut tre alors tout simplement
irrationnelle29.
Notre culture informatique nous pousse vers une telle interprtation que nous complterons
cependant, en prcisant les trois propositions suivantes :
L'intuition ferait partie d'un processus explicable, et sur ce point, nous rejoignons l'interprtation
de H.A. SIMON.
Il y aurait une certaine prdisposition aux aptitudes intuitives.
L'intuition se rencontrerait plusieurs niveaux de conscience.
Il ne s'agit pas, ici, d'entamer un examen approfondi de ces trois propositions. Par contre, nous
nous proposons, plus modestement, comme nous l'avons annonc au dbut, d'examiner le rle que peut
jouer l'intuition dans la prise de dcision. Dans cette exploration, nous laisserons entre parenthses le
problme de la nature physiologique30 de l'intuition, nous contentant de travailler sur ce qu'elle dsigne : une
connaissance directe, fonctionnant sans mdiation apparente ni pralable exprimental autre que les signes
que nous aurons appris reconnatre comme tmoignant de sa prsence.

28

D'autres chercheurs arrivent des rsultats similaires, voir notamment : TAGGA [90].
SIMON [87], p. 62. Pour une critique de la dfinition de H.A SIMON, voir : MINTZ [94], pp. 315 et suiv. Cet auteur
reproche H.A. SIMON de n'avoir retenu qu'un sens pour le concept d'intuition : la reconnaissance rapide. Or citant le
travail de pionnier de M. BUNGE (BUNGE [72]), H. MINTZBZEG estime le concept plus riche, faisant intervenir les
notions de perception, d'imagination, d'infrence et d'valuation.
30
De ce point de vue, on peut tre aid par les lectures de deux ouvrages rcents : CHANGE [94] et ISRAEL [95].
29

II RLE DE L'INTUITION DANS LA PRISE DE DECISION MANAGERIALE


Il est une raison bien simple pour que cette question soit pose : dans la ralit, on constate que la
plupart des managers recourent l'intuition dans leur processus de dcision. Certes, ce recours est variable
selon les dcideurs, mais il est rare qu'un manager, quel que soit son niveau, ne dcide toujours qu' l'issue
d'un processus dans lequel il puisse expliciter ses choix sous formes d'enchanements reproductibles. Dans
certains cas, le dcideur ne pourra dfinir de rgle (du type Si ... Alors) qu'il aurait suivi.
Si l'on admet qu'il en est ainsi, alors on comprend qu'il soit utile de chercher savoir quel rle peut
jouer l'intuition dans le processus dcisionnel.
Il nous semble possible de rpondre sur un double registre : d'une part, l'intuition apporte au
dcideur une aide dans des situations dcisionnelles classiques, d'autre part, l'intuition se rvle aujourd'hui
particulirement utile dans des hypothses nouvelles, issues de changements profonds dans l'environnement
de l'entreprise.
II.1 Les cas classiques d'appel l'intuition
W.H. AGOR31 a recens les cas dans lesquels le recours aux capacits intuitives semble le plus
frquent :
Il existe un haut niveau d'incertitude32;
Il y a peu de prcdents pouvant servir de base l'action, face de nouvelles tendances
qui apparaissent;
Les donnes sont limites ou inutilisables;
Il se prsente plusieurs alternatives possibles au choix, alternatives qui toutes sont
valables et cadrent avec les faits dont on dispose;
Le temps pour dcider est limit et la pression s'accrot pour prendre la bonne dcision.
A bien y regarder, on constate que ces situations sont celles qui correspondent des problmes
mal structurs et, donc, au domaine des dcisions non programmables. On peut galement souligner que
ces situations concernent, en partie au moins, les Processus Dcisionnels Semi-Structurs et notamment
ceux dans lesquels un logiciel d'aide la dcision se charge de la partie programmable mais o demeure,
galement, un espace de libert pour le dcideur. Dans ce cas, en effet, la partie intuitive n'est pas limine
au profit d'un processus entirement formalis et automatis. Si nous cherchons synthtiser ces situations
non structures nous insisterons sur trois cas.
a) La ncessit d'une vision holistique
Plus la complexit des problmes augmente, notamment en raison du flou des donnes et de leur
ambigut, plus l'analyse de la situation se rvle peu efficace.
Dans ces cas, le raisonnement dductif est peu sr et c'est la reconstitution d'une sorte de puzzle
qu'il convient de s'attacher. En effet, une vue d'ensemble de la situation, mme si elle est incomplte sera
plus significative que la tentative de retrouver une srie de causalits laquelle les chanons manquants

31

AGOR [89], p. 128. Cet auteur a test ces cas sur son chantillon de 3 000 managers et montr que le recours
l'intuition est d'autant plus frquent dans ces cinq situations que l'on se trouve prs du sommet hirarchique de
l'entreprise (p. 149).
32
Les probabilits subjectives sont, rappelons le, une voie de formalisation de l'intuition dans les cas o l'incertitude est
forte. La dcision prise sur ces bases devient, alors, un mlange d'intuition et de rationalit dductive.
7

enlveront tout sens33. Or, cette aptitude reconstruire la vue d'ensemble nous semble plus attache ce
que H.A. SIMON qualifiait de reconnaissance des formes qu' un processus analytique. On se trouve
assez proche de la situation de la personne dont la vue s'est trouve fortement altre et qui malgr tout
conserve une acuit visuelle suprieure ce que lui permettrait normalement ses possibilits purement
physiques. Il a t montr que dans ce cas "la lecture"34 passe par un processus pralable de
reconnaissance des formes. Cette aptitude la reconstitution et la reconnaissance de toute l'image est-elle
lie au fonctionnement du cerveau droit? Il ne semble pas qu' l'heure actuelle, selon H.A. Simon on puisse
le dmontrer35.
b) La pntration dans l'inconnu
Nous avons dj fait allusion au rle de l'intuition dans la dcouverte scientifique et le thme a
souvent t voqu. Nous n'y reviendrons pas. Par contre, soulignons qu'une situation analogue se retrouve
dans le domaine du management. Dj, J.A. SCHUMPETER36 avait not que l'innovation peut aussi bien
concerner les biens matriels que les services ou les modes d'organisation et de production. Choisir la voie
pour se lancer dans la production d'un bien nouveau, pntrer sur un march totalement inconnu, adopter
un moyen de financement ou un processus de production indits sont autant d'hypothses o les techniques
habituelles d'aide la dcision trouvent leurs limites37. Faut-il dans de tels cas renoncer toute rationalit et
recourir au tirage au sort ou est-il prfrable d'utiliser des facults intuitives qui par le pass ont pu se
rvler efficaces et dont on montrera plus bas qu'elles peuvent tre dveloppes?
c) Faire face l'urgence et l'imprvisible
Urgence et imprvisibilit reprsentent deux dimensions qui, lorsqu'elles elles se cumulent changent
la nature mme du problme dcisionnel.
Ceci s'explique par une double raison insuffisamment souligne dans la littrature sur la dcision. Le
cumul urgence et imprvisibilit conduit, d'abord, ce qu'on pourrait appeler une rationalit limite de
degr 2 38. En effet, l'imprvisibilit se traduit par une rduction de l'information disponible et donc rend
impossible un choix exhaustif des alternatives. Mais en outre, l'urgence raccourcit le dlai d'utilisation de ce
qu'il reste d'information et on se trouve ainsi face une double limite de la rationalit39. Par ailleurs, et c'est
la deuxime raison, urgence et imprvisibilit avancent souvent masques.
En ce qui concerne l'imprvisible, il dcoule parfois de situations nouvelles qui sont apparues sous
la forme de situations habituelles. C'est l une source particulire de complexit des problmes. Les

33

Voir sur ce point : GILBER [89], ces auteurs remarquent : "Ainsi, plus une personne aura frquent l'cole, plus elle
sera forme au cartsianisme et plus haut s'lveront les barrires qu'elle devra franchir sur la voie de la pense
globale", p. 15. Malheureusement, les mthodes proposes pour le franchissement des barrires relvent, beaucoup
trop, d'une rationalit classique et ignorent le recours l'intuition.
34
C'est dire la comprhension globale
35
Une opinion similaire est exprime par G. KAUFMAN qui, s'appuyant sur des travaux rcents, qualifie de "nave et
hypersimplifie" la distinction habituelle faite entre cerveau gauche, analytique et cerveau droit, synthtique et
imaginatif. G. KAUFMAN : "Problem solving and creativity" dans : HENRY [91], p.126. Par contre, le processus de
reconnaissance des formes suppose que l'apprentissage qui, en fait est continu, puisse tre dcoup en "lots" (chunks)
discrets, ce qui, selon H. MINTZBERG ne reprsente qu'une vrit partielle, MINTZB [94], p. 317-318. Nous partageons
cette opinion ce qui nous a conduit aux trois prcisions que nous avons apportes dans la dfinition de l'intuition.
36
SCHUMP [ 35 ]
37
La mise au point de la machine coudre fut longue et difficile jusqu'au jour o quelqu'un eut l'intuition de faire le
contraire de ce que montrait la pratique, c'est dire, disposer le chas de l'aiguille vers le bas !
38
Nous soulignons, ici, le mot "cumul". Il rsulte, en, effet, de notre enqute, qu' elle seule, l'urgence ne constitue pas
un lment acclrateur du recours l'intuition (voir plus bas).
39
Comme le note L. VERAN quand il indique : "dans l'approche strictement conomique de la dcision... acheter du
temps c'est, soit acheter de l'information, soit acheter un dlai de mise en place des forces". VERAN [91], p. 28.
8

consquences de l'imprvisibilit sont alors d'autant plus douloureuses que l'on n'avait rien tent pour y
parer puisqu'on croyait se trouver devant un cas connu40.
Quant l'urgence, il arrive qu'elle ne se rvle qu'ex post. Certes, souvent les faits imposent avec
clart la situation d'urgence ("je dois remettre demain mon rapport"), mais il est des cas o l'chec d'une
dcision ne se rvle qu'aprs coup, l'analyse montrant qu'elle a t prise trop tard. Ne peut-on considrer
que, dans une telle hypothse, il y avait bien urgence mais non rvle au dcideur et donc, l encore,
comme pour l'imprvisibilit, forme particulirement pernicieuse d'urgence. Faut-il dans ces cas renoncer
dcider (mais on sait que la non dcision est une dcision), faut-il malgr tout tenter de recourir une
analyse rationnelle (mais alors rappelons le mot de T.J. PETERS et R.H. WATERMAN41 : "Paralysis by
Analysis") ou est-il prfrable, l encore, d'user de ses facults intuitives?
Telles sont les situations classiques o, dans la dcision managriale l'intuition peut apparatre
comme une voie de recours non obligatoirement irrationnelle.
II.2 Les situations nouvelles de valorisation de l'intuition
Ces situations sont de trois types.
a) Le rapprochement des cultures
Dans son introduction l'ouvrage collectif sur l'intuition, W.H. AGOR crit : "Nous connaissons
tous, les megatrends42 mondiaux identifis par d'autres auteurs. Il est clair que nous constatons un
mlange de l'Est et de l'Ouest dans le monde du management d'aujourd'hui. J'ai le sentiment que
l'intuition est une aptitude mentale qui nous facilitera la ralisation de cette tendance d'une manire
productive et non conflictuelle. Je vois l'intuition comme une qualit dont l'importance ira en
croissant dans l'environnement que nous devrons affronter. C'est l'vidence une aptitude que nous
aurons besoin de cultiver pour en faire usage dans le monde prsent et dans le futur si nous voulons
survivre et nous dvelopper"43.
Effectivement, nous ne disposons pas de modle de management interculturel nous permettant une
formalisation mme floue du processus dcisionnel lorsqu'on se trouve en prsence d'une dizaine de
nationalits, comme cela devient frquent dans les entreprises internationales. Dans ce cas, on peut
admettre que l'intuition constituera pour le moins un palliatif l'absence de langage commun.
b) La fin des modles ?
Il devient de plus en plus frquent de considrer aujourd'hui qu'un certain nombre d'outils trs utiles
jusqu'ici ne fonctionnent plus trs bien et que les instruments labors pour les remplacer ne sont pas
encore parfaitement oprationnels.
Au niveau de l'information, par exemple, on sait les difficults de comptabilits dites "analytiques" et
qui ne permettent plus actuellement pour des raisons parfaitement rpertories de servir de base aux
dcisions stratgiques de l'entreprise44. Dans un autre domaine, celui du marketing, on constate une
difficult croissante pour segmenter les cibles dans un monde de drgulation et d'instabilit dans le temps
et dans l'espace du comportement du consommateur 45. A partir de cette dfaillance, bien des aspects du

40

G. KAUFMAN dans HENRY [91]


PETERS [83]
42
les grandes tendances
43
AGOR [89], p.10.
44
Voir par exemple LORINO [91], notamment le chapitre 1 : Les bases du contrle de gestion traditionnel.
45
Voir l'Observateur Economique CETELEM Edition 1994, notamment le chapitre : "Le consommateur fait de la rsistance"
pp. 11-17.
41

modle traditionnel de marketing deviennent contestables46. Enfin, dernier exemple, on voit apparatre des
formes d'entreprises dites "en rseau" sans que l'on sache bien matriser le management de telles structures.
Certes, de nouveaux outils sont en cours d'laboration avec l'aide irremplaable des Nouvelles
Technologies de l'Information. On peut considrer, nanmoins, que dans la priode actuelle de
ttonnements, le manager priv du soutien rassurant d'outils qu'il avait jusqu'ici l'habitude d'utiliser trouvera
dans le recours l'intuition une aide apprciable.
c) Les difficults de l'exprimentation
L'affaiblissement des modles traditionnels oblige le manager "exprimenter" les outils nouveaux
ou les ides nouvelles qui progressivement apparaissent. Or si l'exprimentation constitue un processus
connu du scientifique, il s'agit pour le manager, bien des gards, d'un domaine inconnu. Par o
commencer, sur quel site, quel rythme, avec quelle tolrance l'erreur autant de questions nouvelles dans
le domaine du management. On peut penser, l encore, que les rponses ces questions et les dcisions
qui les matrialiseront devront faire appel l'intuition47.
Ayant dfini l'intuition, nous tant efforc d'en montrer l'intrt dans le domaine de la dcision
managriale, encore faut-il nous poser la question de son reprage et de sa mesure dans les pratiques
dcisionnelles individuelles.

46

Lors d'une confrence dans le cadre du Rodige, le Professeur D. MERUNKA a montr la complexit croissante, voir
parfois l'impossibilit, d'laborer des modles dans le domaine du Marketing. Date et lieu de la confrence : 14 Juin 1994
l'IAE de Nice.
47
Il faut cependant admettre que l'intuition est elle-mme un processus exprimental : "Curieusement, on sait qu'on a eu
une intuition juste lorsqu'on a refus de la suivre et qu'on en mesure les consquences...Pour la dvelopper, il faut
donc accepter de se tromper, apprendre reconnatre les signes qu'elle nous envoie et recommencer l'exercice
inlassablement, car avec un peu d'exprience, on finit par savoir trs exactement quand une vritable intuition nous
habite" SAGET [92], p. 219. Prcisons que si l'intuition peut tre considre comme spontane dans sa manifestation et,
donc, n'impliquant pas le recours des procds exprimentaux, ces derniers peuvent se rvler utiles pour le
dveloppement des facults intuitives.
10

III LE REPERAGE DE L'INTUITION : METHODE ET RESULTATS.


Le reprage de l'intuition peut se faire au double niveau de sa dtection et de son utilisation en
recourant une mthode d'introspection ou en recherchant une voie plus statistique. Dans le premier cas on
tente de recenser dans les dcisions que l'on a eu prendre, combien l'ont t sous une influence intuitive
et, dans cette hypothse, si le rsultat en a t heureux ou malheureux. Dans le second cas, plus intressant
pour le chercheur, on utilise une technique d'enqute.
Aid par une quipe de psychologues, W.H. AGOR a mis au point un questionnaire48 qui prsente
un triple mrite :
Il permet, d'abord, d'valuer sur une chelle de 12 points le niveau d'intuition dans la
prise de dcision.
Il rend possible ensuite, dans sa deuxime partie, l'explicitation des modes et motivations
d'utilisation des capacits intuitives
Il autorise, enfin, une comparaison avec une vaste enqute effectue aux Etats-Unis sur
plus de 3000 managers. Cette comparaison est possible car W.H. AGOR segmente son chantillon l'aide
de certains critres comme le niveau hirarchique des cadres ou le secteur (public ou priv). Or comme
nous le verrons, notre chantillon correspond un de ces segments (cadres de haut niveau appartenant au
secteur priv).
W. AGOR trouve, ce dernier propos, un certain nombre de rsultats que l'on pourra consulter
avec intrt. Certains d'entre eux confirment des caractristiques connues. Par exemple, le fait que le
recours l'intuition s'lve mesure que l'on monte dans l'chelle hirarchique49. D'autres sont plus
spcifiques, notamment, le recours plus large l'intuition pour les femmes que pour les hommes et cela
tous les niveaux hirarchiques ; de mme, l'utilisation plus frquente des aptitudes intuitives plutt dans les
disciplines gnrales que spcifiques telle que la finance et le droit.
En ce qui nous concerne, nous avons procd un test du questionnaire de W. AGOR et les
rsultats obtenus paraissent intressants.
Notons que toutes les rponses proviennent du secteur priv et concernent des dirigeants de haut
niveau, notre chantillon reprsentant, donc, une sous partie de l'chantillon de W.H. AGOR. En revanche,
deux diffrences sont prendre en compte lors des comparaisons de rsultats. La premire est lie la
nationalit des personnes interroges, en totalit franaise, la seconde provient du fait que notre chantillon
ne comprend pas de dirigeant du secteur primaire50.
Ces prcisions donnes, prsentons les rsultats les plus significatifs obtenus.

48

Le dernier item de ce questionnaire a t adapt au cas franais.


AGOR [89], pp. 147-148.
50
Notre questionnaire a t adress aux membre des clubs APM (Association pour le Progrs du Management) de l'arc
mditerranen (Aix-Marseille, Aude-Pyrnes Orientales, Montpellier, Nice, Nmes, Var et Vaucluse). Ces clubs de
rflexion ont pour membre les N 1 ou 2 des entreprises (gnralement de grosses PME). Sur 100 questionnaires, nous
avons recueilli 65 rponses exploitables se rpartissant de la faon suivante : 57% PDG, 43% DG. Secteur industriel : 40%,
Services : 60%.
49

11

III.1 Niveau d'intuition : Scores et interprtation (Questionnaire Q1)


Le premier questionnaire vise une mesure du niveau intuitif dans le droulement du processus
dcisionnel.
Rpartition des rponses en fonction du score obtenu.
Niveau d'intuition
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
0
0 3,1 1,5 7,7 20 16,9 18,5 18,5 6,1 7,7
0
Pourcentage
Moyenne gnrale : 7,5 - Ecart type : 1,9 - Valeur modale : 6.
Rappelons que le score de 6 indique un recours quilibr l'intuition et au raisonnement formalis.
Plus on s'lve au dessus de 6 et plus grande est l'utilisation des aptitudes intuitives.

Rsultats du questionnaire Q1
14

Nombre de rponses

12
10
8
Nombre de rponses
6
4
2

12

11

10

0
Dgr d'intuition

Figure 1 : Histogramme des scores obtenus

Niveau d'intuition selon la fonction


Fonction
Moyenne
PDG
7,6
DG
7,4

Mode
7 et 8
6 et 9

Ecart Type
2,1
1,8

Niveau d'intuition selon le secteur


Secteur
Industrie
Services

Mode
7 et 9
6

Ecart Type
1,8
1,8

Moyenne
7,4
8

Ces chiffres appellent quelques brefs commentaires.


Remarquons, d'abord, qu'il s'agit d'une population homogne de dcideurs (sommet hirarchique),
83% d'entre eux dclarent s'occuper titre principal de politique gnrale et n'envisagent pas de changer
d'activit dans l'immdiat (87%).
Notons, ensuite que l'on observe une moyenne plaant les dirigeants interrogs dans la partie
intuition : 7,5.

12

La rpartition des rponses fait apparatre un profil bimodal :


un grand nombre de rponses moyennes se situent, en effet, la valeur 6 (zone
de sparation entre intuition et raisonnement labor), premire valeur modale (20% des rponses).
un second sommet compos des niveaux 7, 8 et 9, reprsentant chacun environ
18% des rponses.
La valeur peu leve de l'cart type (1,9) confirme qu'il n'y a que peu de valeurs extrmes : 0%
dans les scores indiquant une tendance forte un raisonnement labor (entre 0 et 2 inclus) et 11% pour
les scores compris entre 10 et 12 inclus.
Sur la moyenne des scores, nous sommes en accord avec les rsultats mis en vidence par W.
AGOR puisque ce dernier indique que la catgorie des cadres dirigeants possde un niveau d'intuition
lev et mme suprieur la moyenne des autres catgories de personnel51. Cependant, W. AGOR trouve
une moyenne globale de 6,5 seulement. Cet cart avec nos rsultats peut s'expliquer par le fait que le
Professeur W. AGOR traite de l'ensemble des dirigeants, appartenant tous les secteurs de l'conomie (du
primaire au tertiaire), alors que notre population est beaucoup plus homogne 52.
Ajoutons que mme si les chiffres moyens sont proches, on note, tout de mme que les PDG
apparaissent plus intuitifs que les DG et qu'il en est de mme pour les dcideurs du secteur tertiaire par
rapport au secteur industriel.

51

AGOR [89], pp. 147-149


Une autre hypothse que nous n'avanons qu'avec une extrme prudence tiendrait l'origine gographique de nos
dcideurs : le Sud de la France et une propension plus leve au qualitatif et l'intuitif. Sur la situation particulire de
cette rgion, voir BERGER [88]. Nous nous proposons de poursuivre cette enqute en prenant cette fois un chantillon
dans le Nord de la France.
52

13

III.2 Utilisation de la capacit intuitive et prise de dcision (questionnaire Q2).


L'exploitation du second questionnaire, plus qualitatif, apporte un certain nombre de rsultats53
intressants appelant certains commentaires.
Auparavant, il nous apparat important de prciser que les informations recueillies sont issues des
dclarations de managers en rponse un questionnaire et expriment, donc, leurs perception de l'intuition54.
Le srieux des rponses nous parait assur par la nature de l'chantillon. Les adhrants aux clubs APM
sont des dirigeants particulirement attentifs aux progrs du management, habitus une pdagogie
d'change d'expriences et, donc, dsireux d'aider la comprhension des processus managriaux.
D'ailleurs, le taux important de rponse (65%) tmoigne de cette volont de contribuer de manire positive
aux recherches en cours, surtout quand elles concernent leurs pratiques dcisionnelles.
1. L'intuition est utilise principalement dans les dcisions importantes.

Il existe une certaine contradiction entre le fait que les personnes interroges soient, en moyenne,
modrment intuitives (7,5 sur une chelle de 0 12), mais qu'en revanche, elles considrent utiliser
souvent l'intuition pour orienter leurs dcisions importantes (92%). Il est possible d'apporter deux types
d'explication cette apparente contradiction.
On peut, tout d'abord, mettre en avant un problme de perception li, semble-t-il au fait que les
dcideurs n'ont qu'une ide floue de ce qu'est l'intuition. En effet, la multiplicit des dfinitions possibles de
cette dernire, allie au peu d'information et de rflexion des dcideurs en ces domaines55 peut expliquer
cette apparente contradiction. Mais, on peut aussi avancer le fait que la capacit intuitive du dcideur tant
principalement utilise pour les dcisions importantes, ces dernires correspondent gnralement des
problmes peu structurs, ceux o, comme nous l'avons not, le recours l'intuition est le plus frquent.
Ces deux explications ne sont pas exclusives l'une de l'autre et conduisent penser qu'un effort de
clarification de la notion d'intuition auprs des dcideurs serait souhaitable.
2. L'incertitude n'est pas elle seule un lment dterminant du recours l'intuition.

Certes, en cas d'incertitude leve, 39% des dcideurs utiliseront l'intuition, mais ce rsultat est
rapprocher des 64% qui l'utilisent quand plusieurs solutions existent, possdant chacune de solides
arguments. Ce rsultat peut s'expliquer par le fait que comme nous allons le voir, le risque est crateur de
stress et de doutes, facteurs inhibiteurs de l'intuition.
3. Le sentiment de confiance entrane une perception positive de la dcision prise avec l'aide de
l'intuition.

Il ressort de la question Q3 que les signaux permettant de ressentir qu'une dcision est bonne sont
la fois la srnit (39%) et l'nergie (46%). Ces deux aspects ne sont pas contradictoires, car il s'agit, ici,
d'une nergie positive comme celle que l'on possde quand l'on a confiance en soi (proche, aussi, de celle
dveloppe par la motivation). Cette remarque est lie la constatation prcdente. En effet, bonne
dcision et utilisation de l'intuition sont toutes deux corrles un environnement positif (confiance en soi, le
dcideur est sr de lui, le risque est faible). A l'inverse, les impressions indiquant que la dcision est
mauvaise s'apparentent au doute, les consquences tant de l'anxit (40%) et des impressions
53

Les questions et rponses sont reproduites en annexe.


Cet aspect perceptif concerne galement la dfinition mme du concept qui peut donc comporter certaines diffrences
d'un dcideur l'autre, notamment quant sa nature. Le but du questionnaire ne porte pas sur ce point, mais, sur celui
d'explorer l'utilisation faite dans la pratique dcisionnelle de l'intuition au sens courant du terme.
55
Mise en vidence par le trs faible pourcentage de personnes employant des mthodes pour utiliser ou dvelopper leur
intuition, nous reviendrons sur ce point.
54

14

contradictoires (69%). Ainsi, le manque de confiance (28%) qui s'oppose bien l'nergie prcdemment
voque et une implication personnelle trop forte (40%) empchent les dcideurs de prendre le recul
ncessaire pour parvenir une grande srnit. L'nergie qui est, alors dveloppe n'est plus positive, elle
apparat comme gaspille. L'intuition est incontestablement perue de faon positive par les dcideurs.
4. La contrainte constitue un lment inhibiteur du recours l'intuition.

L'ide que l'intuition est utilise quand les contraintes poussent prendre une dcision prcipite
n'est pas exacte comme on aurait pu le penser a priori. En effet, tout d'abord, il ressort de la question Q2
que l'intuition n'est pas utilise sous l'emprise de contraintes de temps (seulement 14% des personnes56
citent l'urgence). Ceci est corrobor par le fait que la deuxime principale cause empchant l'utilisation de
l'intuition rside, justement, dans l'ide que le dcideur est "dbord". Il apparat, ainsi, que l'intuition est
utilise quand le dcideur a une vision globale des problmes, qu'il a le temps d'laborer et de choisir les
solutions alternatives.
Ainsi, une sparation trs nette entre une dcision intuitive et une dcision hasardeuse, de type pile
ou face, apparat ici, renforant, donc, notre conviction dans l'existence de l'intuition comme instrument rel
d'aide la dcision.
5. L'intuition apparat comme un mode de gestion du qualitatif.

L'intuition est trs souvent utilise dans la conduite des rapports humains (principalement des
dcisions d'embauche) et dans les cas de dcisions stratgiques (achat de biens conditionnant le futur ou
lancement de produits), c'est dire lors de problmes de nature qualitative. En revanche les dcisions
portant sur les procdures organisationnelles et faisant l'objet de nombreuses donnes quantitatives
indicatrices des choix prendre apparaissent peu dans les exemples cits par les personnes interroges
(moins de 8%).
On se rapproche, ici, des rsultats de W. AGOR, en effet, ce dernier trouve que la fonction dans
laquelle les personnes ont le score d'intuition le plus lev est la gestion du personnel (score de 7,9 en
moyenne57).
6. Faire connatre son recours l'intuition supple l'absence de mthodologie.

Il apparat trs nettement que les dcideurs prfrent faire connatre leur recours l'intuition plutt
que de garder cette pratique secrte. Les raisons qu'ils indiquent sont qu'il tiennent faire partager leurs
collaborateurs leurs choix (collgialit) et qu'ils esprent une adhsion.
Il faut peut tre invoquer l une autre raison. En effet, les questions 9 et 10 nous indiquent que les
dcideurs n'emploient aucune mthode pour utiliser ou dvelopper leur intuition58, et qu'ils ont besoin de se
sentir en confiance. Aussi, le fait de faire partager leur avis peut tre considr comme une faon de se
rassurer et constitue, de fait, un palliatif au manque de mthode.
Pour en terminer avec les remarques sur le second questionnaire, on peut voquer les cas de
dcideurs les plus intuitifs (score de 10 12) et qui constituent un ensemble de 9 dirigeants plus homogne
que l'chantillon total puisque les PDG reprsentent 80%.

56

De plus, comme il s'agit d'une question o les rponses pouvaient tre multiples, il faut relativiser ce chiffre, en effet,
1,5% seulement des interrogs ont choisit cette unique rponse.
57
Prcisons que le score d'intuition moyen que nous avons trouv et relatif des personnes ayant cit une dcision
concernant le management du personnel est galement de 7,9.
58
70% n'ont pas de mthode pour utiliser l'intuition et 90% n'en ont pas pour la dvelopper. De plus, parmi les mthodes
cites, seules 5% se rfrent des mthodes prcises et identifies. Voir AGOR [89], p. 166.
15

Tous ces dcideurs dclarent avoir recours l'intuition pour prendre les dcisions importantes et
tous se souviennent d'un exemple d'une telle dcision prise dans ces conditions. Les rponses concernent
les relations humaines (67%) et les dcisions d'achat (44%)59. Ensuite, il est intressant de constater que
tous parlent avec leur entourage de leur recours l'intuition et qu'aucun n'utilise de technique particulire
pour la dvelopper.
L'tude des personnes les plus intuitives nous renforce dans l'ide qu'il existe une lacune dans la
formation des managers. Les dcideurs utilisent leur potentiel intuitif, mais ignorent les mthodes pour le
dvelopper. Une tude approfondie des mcanismes dcisionnels de ces managers apparatrait comme l'un
des moyens de comprendre le rle de l'intuition.
En conclusion de notre enqute, le recours l'intuition se distingue nettement d'un acte qui serait
fond sur le pur hasard ou sur un mouvement d'humeur, sorte de raction pidermique chaud.
L'observation tend montrer tout le contraire. Il s'agit d'un acte impliquant la srnit, le temps,
l'effacement des facteurs inhibiteurs tels que l'urgence, le stress, l'implication personnelle, facteurs mettant
en jeu des motions superficielles masquant, comme l'indiquait dans un de ses sminaire M. Le SAGET
l'motion profonde. En d'autre termes, le recours l'intuition n'apparat nullement comme une sorte de pis
aller justificatif de l'irrationalit mais bien comme une qute d'un niveau suprieur et largie de sensibilit.

59

Rappelons qu'il y avait plusieurs rponses possibles cette question.


16

CONCLUSION
Nous ne prtendons pas avoir conduit, dans cette tude exploratoire, une analyse en profondeur du
phnomne de l'intuition dans le processus dcisionnel, mais nous esprons avoir sensibilis le lecteur ce
qui reste une double hypothse :
L'intuition fait partie du processus dcisionnel, constituant une vision largie de la
rationalit de ce dernier60.
Si l'on admet que l'amlioration du processus dcisionnel est un facteur d'accroissement
de la productivit de l'entreprise, alors on doit en dduire que l'attention porte l'usage et au
dveloppement de l'intuition peut constituer un avantage comptitif considrable pour des entreprises
confrontes au dfi de la mondialisation des changes et des modes de production.
Se posent alors les questions de l'apprentissage et du dveloppement des aptitudes intuitives. On
peut mettre en avant trois types d'action de formation et de dveloppement :
1. Des programmes visant crer les conditions pour que puissent s'exprimer les capacits
intuitives. En effet, de nombreuses tudes convergent sur l'ide dj voque plus haut, qu'il existe des
facteurs inhibiteurs de l'expression intuitive. Nous avons fait allusion des conditions culturelles et
d'ducation61 mais il peut s'agir aussi de conditions conjoncturelles. Ainsi, il apparat, par exemple, que
l'tat de stress est peu compatible avec le recours l'intuition dans le processus dcisionnel.
Les techniques existantes en ce domaine visent alors une double finalit. D'une part, permettre au
dcideur de bien se connatre, de discerner la part qu'il accorde l'intuition et de dtecter les lments
subjectifs qui bloquent ce recours, et donc cette aide la dcision. D'autre part, favoriser la manifestation
de l'intuition par des techniques de mise en tat psychique, par exemple des techniques d'imagerie mentale,
de relaxation ou d'analyse des rves.
Les techniques reposant sur la tendance de l'esprit humain associer des concepts et des images
peuvent se rvler trs efficaces de mme que les techniques faisant appel l'expression de souhaits,
abstraction faite de toute contrainte, ou encore les techniques mtaphoriques62
2. Des programmes visant accrotre le degr de confiance dans le recours l'intuition.
Nous avons montr et expliqu le besoin des dcideurs de faire partager leur entourage leur
recours l'intuition. Donner confiance dans le recours l'intuition relve, donc, en partie au moins , d'une
sorte de ncessit de dculpabilisation.
L encore des techniques existent. Mentionnons, titre d'exemple, le travail simul en quipes
parallles homognes. Les unes comportant des dcideurs ayant obtenu un score lev dans le diagnostic
de leurs aptitudes intuitives et les autres ayant un score nettement plus faible63.
60

Voir sur ce point le concept "d'intuition outille" : SAGET [92], p. 221.


Des tudes rcentes et quantitatives ont montr l'influence des systmes de croyance sur le processus dcisionnel. En
comparant des groupes fort degr de systme de croyances avec des groupes faible degr on observe que pour les
premiers, le processus dcisionnel est certes plus simple et plus rapide mais fait appel l'examen de moins d'alternatives
et se rvle moins imaginatif et moins cratif que pour les seconds. Voir : REDIKE [93].
62
Pour un guide rcent d'utilisation de ces techniques, voir : COUGER [93], p.375. 14 techniques diffrentes sont
prsentes et ont toutes t exprimentes. Il est difficile d'tablir une hirarchie entre elles. Le choix de la technique
approprie est essentiellement contingent.
63
Face l'essai de rsolution d'une srie complexe de problmes, les performances des premiers se rvlent le plus
souvent trs nettement suprieures. Il semble, en outre qu'un effet de synergie positif se manifeste plus facilement dans
le premier cas, ce qui peut paratre normal si l'on admet, chez les intuitifs, un plus faible conditionnement que chez les
61

17

3. Des programmes visant cultiver et pratiquer l'exercice de l'intuition.


Pour les personnes motives et rceptives la prise en compte de l'intuition aux cots d'autres
mthodes plus traditionnelles, plusieurs techniques sont disponibles. Par exemple, en cas de problmes
difficiles rsoudre, rechercher des solutions faisant appel des mthodes rationnelles, habituellement
utilises. Puis, le lendemain ou quelques jours plus tard, si la nature du problme le permet, se mettre en
tat de relaxation et tout en faisant table rase des solutions envisages, tenter de "voir les choses
autrement". Autre exemple, la tenue d'un journal personnel des ides intuitives surgies et la mise jour en
fonction des vnements raliss. On peut enfin songer utiliser des techniques trs modernes de
perfectionnement la prise de dcision comme par exemple le recours aux alternatives fantmes. Le rle
de l'intuition dans l'aptitude "dbusquer" et utiliser de telles alternatives peut se rvler trs utile64
Un important travail de spcification et de mesure de l'efficacit des techniques voques, ici, reste
faire. Nous ne doutons pas, cependant, que comme l'crit M. Le SAGET: " les sminaires enseigneront
bientt, l'art de dvelopper l'intuition, cette ressource rare et prcieuse que nous avons perdue sous
la pression de la logique triomphante intronise par la civilisation industrielle"65

rationnels purs, attachs aux formalismes acquis. Voir sur ce point le "Brain Skill Management Program", AGOR [89], p.
205.
64
Une alternative fantme est une possibilit de choix factice car irralisable pour une ou plusieurs raisons quelconque
(par exemple, il manque un des moyens de raliser le choix). De telles alternatives vont aider dterminer les limites du
problme rsoudre et susciter indirectement partir de la mise en vidence de ces limites une crativit conduisant
l'apparition de nouvelles solutions ralisables. Les fantmes peuvent tre utiliss a contrario en stratgie en les faisant
passer pour des alternatives relles. Ainsi, on rapporte que le gnral chinois SUN TZU utilisait un tel stratagme :
"Quand vous encerclez une arme, laissez une voie de sortie libre. Ceci ne signifie pas que l'ennemi est autoris
s'vader. Le but est de le lui faire croire et ainsi de l'empcher de combattre avec l'nergie du dsespoir". Cit par :
FACQUA [93], p. 1216.
65
SAGET [92], p. 220.
18

Annexe : Questionnaire et mode d'emploi

1 Lorsque vous travaillez sur un projet, prfrez-vous :


a - Que l'on vous explique quel est le problme mais en vous laissant toute libert de choisir la manire de le
rsoudre?
b - Obtenir un minimum de directives claires sur la faon de rsoudre le problme avant de vous y atteler?
2 Lorsque vous vous attaquez un projet, prfrez-vous travailler avec des collgues qui sont :
a - Plutt ralistes?
b - Plutt imaginatifs?
3 Votre admiration va-t-elle spontanment vers des gens trs :
a - Cratifs?
b - Prudents?
4 Est-ce que les amis que vous choisissez sont plutt :
a - Du type srieux et gros bcheurs?
b - Fascinants et sensibles?
5 Quand vous demandez un conseil l'un de vos collgues sur un problme que vous rencontrez, tes-vous :
a - Rarement ou jamais contrari si, il (ou elle) met en doute vos hypothses de base?
b - Souvent contrari quand, il (ou elle) met en doute vos hypothses de base?
6 Quand vous commencez votre journe, habituelle :
a - Ne faites-vous que rarement un plan suivre strictement?
b - Faites-vous un plan que vous vous efforcez prioritairement de suivre?
7 Quand vous travaillez sur des nombres, estimez-vous que :
a - Jamais (ou rarement) vous ne commettez d'erreurs?
b - Assez souvent vous commettez des erreurs?
8 Trouvez vous que :
a - Rarement vous vous laissez aller une rverie en pleine journe et vous tes mcontent si cela vous arrive.
b - Assez souvent vous vous laissez aller une rverie dans la journe et vous aimez plutt cela.
9 Quand vous travaillez sur un problme :
a - Prfrez-vous suivre les instructions ou les rgles quand elles vous sont donnes?
b - Eprouvez-vous frquemment un plaisir enfreindre les instructions ou les rgles quand elle vous sont
donnes?
10 Quand vous devez procder un assemblage, vous reportez vous en premier :
a- aux instructions vous indiquant tape par tape le montage des lments?
b- au schma gnral montrant quoi est cens ressembler le rsultat final du montage?
11 Avez-vous le sentiment que la personne qui vous nerve le plus est celle qui vous apparat :
a- Plutt dsorganise?
b - Plutt organise?
12 Quand une crise inattendue survient et que vous devez y faire front :
a- Ressentez-vous une anxit face la situation?

66

AGOR [89] pp. 133-140. W.H. AGOR est professeur l'Universit du Texas (El Paso). Auteur de nombreux travaux sur
l'intuition, il prside un groupe de consultants spcialiss dans ce domaine. Il a galement cre un rseau international de
chercheurs et de praticiens sur l'intuition et son utilisation dans l'entreprise.
19

b- Vous sentez vous stimul par le dfi que vous devez affronter?

Le mode d'utilisation du questionnaire est le suivant : il faut, tout d'abord compter le nombre de
rponses (a) pour les questions 1, 3, 5, 6 et 11. Ensuite, on fait la somme des rponses (b) pour les
questions 2, 4, 7, 8, 9, 10 et 12. L'addition de ces deux scores reprsente le niveau d'intuition (compris
entre 0 et 12). W.H. AGOR considrant que l'oppos de l'intuition est le raisonnement, le complment
12, du chiffre prcdemment trouv, constitue le niveau de raisonnement. Il suffit, alors, de prendre le plus
grand des deux chiffres et de le placer sur un axe gradu variant de intuitif raisonn.
UTILISATION DE LA CAPACITE INTUITIVE ET PRISE DE DECISION.
Nous prsentons, ici, la seconde partie du questionnaire ainsi que les rponses obtenues dans notre
chantillon.
Q1 : Pensez-vous que vous utilisez souvent votre intuition pour orienter vos dcisions importantes
Choix propos
Pourcentage de rponses
Oui
92,3
Non
7,7
Q2 : Si oui, dans quelles circonstances ou situations utilisez-vous votre intuition pour prendre vos plus importantes
dcisions ?67
Choix propos
Pourcentage de rponses
Lorsqu'il y a un degr d'incertitude lev
38,5
Lorsqu'il y a trs peu de prcdents
24,6
Lorsque les variables sont
21,5
scientifiquement peu prvisibles ou que
les faits sont peu nombreux
Lorsqu'il est possible de choisir
64,6
plusieurs solutions alternatives
plausibles ayant chacune de bons
arguments pour elles
Quand le temps est limit et que vous
13,8
tes sous pression pour viter le retard
Autres
1,5
Q3 : Quelles sortes d'impressions ou de signaux pensez-vous obtenir quand vous sentez qu'une dcision particulire est
la bonne ? A quelles indications vous fiez-vous ?
Choix propos
Pourcentage de rponses
Excitation
13,8
Chaud au coeur
13,8
Srnit
38,5
Forte nergie
46,2
brusque clair de perspicacit
32,3
autre
4,6
Q4 : Donnez un exemple ou deux d'une dcision importante pour laquelle vous avez suivi votre intuition et qui s'est
rvle la bonne dcision
Pour cette question, nous avons regroup les rponses fournies autour de quatre catgories de dcisions :
C1 : relations humaines, principalement des cas d'embauche de collaborateurs (Ex : "Tous mes
recrutements, soit une cinquantaine et qui se sont avrs bon sur la longueur.")
C2 : achat d'entreprises ou investissement matriel (Ex : "Rachat d'entreprises.")
C3 : technique et procdure organisationnelle (Ex : "Modification du principe d'exploitation d'une
usine mal construit.")
C4 : autre dcision stratgique (Ex : "Lancement d'un nouveau produit.")
67

Plusieurs rponses possibles.


20

Type de dcision
C1
C2
C3
C4
Pas de rponses

Pourcentage de rponses
32,3
20
7,7
24,6
15,4

Q5 : Quelles sortes d'impressions ou de signaux pensez-vous obtenir quand vous sentez que vous vous dirigez vers la
mauvaise voie ou que vous faites traner la dcision ?
Choix propos
Pourcentage de rponses
Anxit
40
Douleurs d'estomac
7,7
Impressions
mlanges
ou
69,2
contradictoires
Autres
9,2
Q6 : Quelles sortes de conditions ont empch l'utilisation de votre intuition dans des situations de prise de dcision
importante ?
Choix propos
Pourcentage de rponses
Colre
12,3
Stress
20
Implication personnelle trop forte
40
dbord
27,7
manque de confiance
27,7
autres 68
7,7
Q7 : Avez-vous tendance garder secret le fait que vous utilisiez votre intuition pour prendre vos dcisions ou vous
sentez vous l'aise pour en parler avec les autres ?
Choix propos
Pourcentage de rponses
Garder secret
15,4
en parler avec d'autres
81,5
Q9 : Lorsque vous utilisez votre intuition pour prendre une dcision, quand avez-vous trouv que a marchait le mieux ?
Choix propos
Pourcentage de rponses
Au tout dbut lorsqu'on s'efforce
40
d'valuer le futur ou les alternatives dont
on dispose
Tout fait la fin quand on essaie de
29,2
discerner et de comprendre toutes les
indications et les informations
disponibles
En fait, cela varie en fonction du
38,5
problme concern et de son
aboutissement
Q10 : Quand vous tes en train de prendre une dcision majeure, utilisez-vous une technique ou une mthode particulire
pour rendre plus efficace l'usage de votre intuition
Choix propos
Pourcentage de rponses
Oui
29,2
Non
70,8
Q11 : Utilisez-vous ou pratiquez vous rgulirement une technique particulire ou une mthode vous aidant
dvelopper, dans l'avenir, votre capacit d'intuition ?
Choix propos
Pourcentage de rponses
Oui
9,2
Non
90,8
Q12 : Envisagez-vous de changer d'activit pour en choisir une qui vous parat mieux vous convenir ?
68

Les rponses "autres" indiquaient toutes un raisonnement trop court terme.


21

Choix propos
Oui
Non

Pourcentage de rponses
13,3
86,7

22

Bibliographie

Ouvrages
AGOR [89]
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BONNET [90]
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HAMPDE [90]
HENRY [91]
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KOESTL [69]
LARGEA [92]
LORINO [91]
MALRAU [74]
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MINTZB [94]
MORSE [94]
PETERS [83]
ROWAN [87]
SAGET [92]
SCHLAI [59]

SCHUMP [35]
SFEZ [92]
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Articles
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