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ACTIVIDADES DE TOMA DE DESICIONES

I. EVALUACIN INICIAL
Analice el siguiente caso:
" Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento haban estado de maniobras
durante una tempestad de varios das. Yo serva en el buque insignia y estaba de guardia en el
puente cuando caa la noche. La visibilidad era pobre; haba neblina, de modo que el capitn
permaneca sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el extremo del puente inform luz a
estribor!
Rumbo directo o se desva hacia la popa? grit el capitn. El viga respondi: Directo
capitn! lo que significa que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisin con
aquel buque.
El capitn llam al encargado de emitir seales: Enve este mensaje: Estamos a punto de
chocar, aconsejamos cambiar 20 grados.
Lleg la seal de respuesta: Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados de su rumbo.
El capitn dijo: Contstele: Soy el capitn. Le ordeno que cambie 20 grados.
Aunque soy marinero de segunda clase, nos respondi, es mejor que usted cambie su rumbo
20 grados.
El capitn estaba furioso y mando que se respondiera: Soy un acorazado. Le ordeno que
cambie su rumbo 20 grados.
Lo siento mucho, yo soy un faro."
Fue la ltima seal recibida.
Por qu fall el capitn en la toma de decisiones?
Qu consejo le hubiera dado usted si fuera marinero?
Qu ttulo dara a este relato?
II. EJE PROBLEMATIZADOR:

H.Simon naci en Estados Unidos en 1916.Economista. En los aos cincuenta inici


sus estudios sobre la conducta de los tomadores de decisiones, por lo cual
posteriormente obtuvo un Premio Nobel. De sus trabajos, se destaca su teora de la
decisin que se conoce con el nombre de Teora de la Racionalidad Limitada. Su teora
de la toma de decisiones niega que estas sean tomadas como consecuencia de una
racionalidad perfecta. De hecho, se muestra escptico sobre la efectividad del uso de
tcnicas matemticas sofisticadas para auxiliar la toma de decisiones, dado que
existen factores que, en su opinin, establecen fronteras o lmites a la capacidad
humana de tomar decisiones. Cree usted y segn lo afirmado por H.Simon que el uso
de los modelos matemticos derivados de la investigacin de operaciones al mbito
de los negocios no tiene ninguna validez ?
III. DESARROLLO DE PROCESOS INTELECTUALES
1. Escriba su propia definicin de toma de decisiones.
2. Cree usted que la toma de decisiones es un proceso racional o netamente intuitivo?, Cul
es la diferencia entre estos dos trminos?
3. Elabore un cuadro donde destaque los principales modelos de racionalidad y las diferencias
fundamentales de cada uno y limitaciones de cada modelo.
4. En qu consiste el modelo de Kepner - Tregoe y cul es su diferencia con el de Mintzberg?
5. Su decisin de matricularse en la universidad comprendi una racionalidad limitada?
Argumente su respuesta?
6. Recuerde alguna decisin importante que haya tomado durante el ltimo ao. Cmo se
aproxima o vara el proceso que sigui para tomarla con cada una de las fases del modelo
racional?
7. Responder el cuestionamiento del eje problematizador.
8. Relacionar todos los conceptos de la unidad en un mapa conceptual.
COMPETENCIA EN EL MANEJO DE PERSONAL
GEORGE CONRADES, DE AKAMAI TECHNOLOGIES
Yo desempeo tres funciones, las cuales, sustentan la ejecucin de nuestro modelo
empresarial. La primera es asegurar que nos concentremos en el negocio y no nos
distraigamos. En segundo lugar se halla la coordinacin: Aseguramos que de nuestra
administracin y organizacin lo ms llanas posibles y que todos se comuniquen. La tercera
consiste en absorber la incertidumbre. ser quin, luego de anlisis muy abiertos y minuciosos,
dirige al grupo hacia una decisin.
Operamos en un entorno ( Internet) en que reina la incertidumbre. Usted puede estar seguro de
lo que suceder maana pero no de lo que suceder el ao entrante. El peligro radica en que
la incertidumbre conduce a la parlisis. En la organizacin yo soy el que absorbe la
incertidumbre. Soy el que dice: "Muy bien , ya hemos hablado mucho sobre esto. Hagmoslo y
veamos lo que ocurre." Al asumir el riesgo, dejo a la organizacin en la libertad de actuar .
Ahora bien, absorber la incertidumbre no quiere decir resolverla. La incertidumbre siempre est
presente y siempre lo estar. Lo entendemos de hecho, es parte integral de la forma en que
manejamos el negocio. Todos los lunes el equipo se rene y los integrantes discutimos los

desafos que enfrentemos. Uno propone una idea y el resto arremete contra ella: Cules son
las premisas de la idea?, cul es la lgica?, cules son las consecuencias? Somos firmes
intelectualmente y todos valoramos esa firmeza. En realidad es la piedra angular de nuestra
cultura. Nunca dejamos que se vuelva algo personal. Siempre es constructiva, orientada a la
idea, de manera que podamos estar lo ms seguros posibles de que llegamos a la mejor
decisin.
Mi funcin es de rbitro de las decisiones internas y en stas soy un participante activo, pero
slo veo los toros desde la barrera, sintetizo todo lo que se dice y me aseguro de que los
argumentos avancen hacia adelante y no giren en crculos. Tal vez me levante al pizarrn, por
ejemplo, para captar las ideas clave y hacer que todos se concentren en stas. Tambin soy el
que dice "Basta". Cuando advierto que nos abismamos lugar de llegar a dnde tenamos que
hacerlo, detengo el debate y concluimos la decisin.
Revise la lectura en lo relacionado con el caso de George Conrades. Planteaba que una de sus
funciones ere "absorber la incertidumbre".
Alguna vez ha absorbido usted la incertidumbre de los dems en la universidad, el trabajo o la
familia?, Explique por favor.
De qu manera el profesor que imparte este curso a reducido la incertidumbre de usted ?,En
qu casos cree que no?
( Tomado de Administracin un Enfoque basado en Competencias, Don Hellriegel y otros.
Editorial Thomson Learning, pgina 223-224 )
ACTIVIDAD DE APLICACIN ( actividad grupal)
Realizar un proceso de toma de decisiones (empleando los elementos conceptuales vistos en
la unidad), partiendo de una realidad de la empresa donde de labora alguno de sus
compaeros o que el grupo conozca.