5.

UN MODELO PARA LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS

La ejecucin de estrategias tiene lugar en el mundo real de la administracin. Tiene que ver
con preguntas relativas no slo al por qu sino tambin al cmo. Los gerentes se ven
recompensados por realizar tanto como por saber; por pensar como por ejecutar. Para el
estudiante de recursos humanos es clave conocer modelos de administracin, por cuanto su
rea necesita gerencia y liderazgo; para ello, los modelos proporcionan caminos ante la
frecuente escasez de marcos de referencia de gestin.
Objetivos:
Describir la nocin de estrategia corporativa para poder comprender el modelo de
ejecucin de estrategias
Estructurar la estrategia con los objetivos a largo plazo y las opciones para su ejecucin
Para que un enfoque est orientado a la accin, debe poner nfasis en variables que puedan
manipularse o cambiarse. La accin gerencial eficaz supone que ciertas variables cruciales
estn bajo el control del gerente; sin esto no hay nada qu administrar. Es importante
disear un enfoque con respecto a la ejecucin que se concentre tanto como sea posible en
factores mensurables y manipulables y que tenga relacin directa con la accin y la toma de
decisiones administrativas.
Para estar orientado a la accin, un modelo debe ser normativo. Debe decirnos qu debe
hacerse, cundo, por qu y en qu orden. Un modelo est orientado hacia la accin y es til
si identifica cmo deben tomarse las decisiones de ejecucin de una manera lgica. Nos
ayuda a entender por qu y dnde ocurren las anomalas, de modo que puedan hacerse
correcciones o cambios.
La figura presenta un modelo del proceso de ejecucin de estrategias. Es conveniente hacer
algunas observaciones generales antes de entrar en sus detalles.

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En primer lugar, la estrategia es importante. No es posible hablar de ejecucin sin

concentrarse antes en la formulacin de una estrategia slida. La formulacin de estrategias
y su ejecucin son actividades o procesos separados e identificables. Sin embargo, tienen

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una alta interdependencia. El buen planeamiento ayuda al proceso de ejecucin. Asimismo

un planeamiento deficiente da lugar a una implementacin deficiente.
Algunos gerentes pueden no estar de acuerdo y argumentar que una buena ejecucin puede
compensar una mala estrategia o un planeamiento deficiente. Sin embargo, lo que la
experiencia demuestra es que una mala estrategia suele ser una propuesta perdedora. El
planeamiento deficiente usualmente conduce el proceso de ejecucin hacia aguas peligrosas
que se hacen cada vez ms difciles de navegar.
La figura muestra que existe un flujo lgico de decisiones o acciones de ejecucin. Los
incentivos, por ejemplo, se encuentran en el ltimo lugar del modelo; no pueden
establecerse incentivos sin tomar antes decisiones sobre la estrategia, objetivos de corto
plazo y estructura. Lgicamente, los incentivos deben premiar y reforzar las decisiones
correctas, lo cual debe claramente preceder al desarrollo de tales incentivos. De igual
manera, la estrategia corporativa es fundamental. Si la estrategia de una unidad
empresarial no es coherente (o es contradictoria) con la estrategia corporativa, la ltima
debe prevalecer.
Las flechas muestran un orden lgico para las decisiones de ejecucin y qu decisiones
preceden a otras al ejecutar una estrategia. No sugieren un flujo de comunicacin unilateral
y hacia abajo o una falta de participacin. La ejecucin supone la participacin y
comunicacin hacia arriba y hacia abajo dentro de la organizacin, as como flujos laterales
de informacin y coordinacin entre unidades operativas.
En el modelo hay circuitos de retroalimentacin, aunque no sean obvios. La parte de
controles en el modelo comprende retroalimentacin y cambio. La ejecucin es un proceso
dinmico de adaptacin que conduce al aprendizaje organizacional. Para que tengan lugar
el aprendizaje y el cambio, es necesaria la retroalimentacin sobre el desempeo con
respecto a objetivos estratgicos y de corto plazo. Debe provenir de gerentes de todos los
niveles.
Un modelo eficaz de ejecucin pone nfasis tanto en la accin como en la reaccin. Debe
ser dinmico y hacer posible la retroalimentacin y la adaptacin.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Hace referencia a la organizacin en su conjunto y se concentra en reas tales como la
gestin del portafolio, la diversificacin y la asignacin de recursos entre compaas o las
unidades de negocio que componen la empresa. En una corporacin, los niveles de
estrategia y las tareas asociadas seran as:
Nivel
Estrategia corporativa

Ejemplos de temas o tareas

Gestin del portafolio
Diversificaciones, incluida la integracin vertical
Asignacin de recursos entre empresas
Estrategia empresarial, de unidad Qu productos y servicios ofrecer
estratgica de negocios
Cmo competir
Logro de ventaja competitiva en un sector
Cmo diferenciar a la firma en un mercado dado
Estrategia operativa
Planes funcionales

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La estrategia corporativa refleja decisiones para la empresa total, acciones que trascienden
las divisiones, facultades y unidades estratgicas de negocio, mientras que la segunda
representa las estrategias para las divisiones y las grandes unidades dentro de la
corporacin.
El presente modelo comienza lgicamente con la estrategia corporativa. En este nivel se
toman las decisiones en cuanto a qu empresas o sectores deben componer el portafolio
corporativo. La diversificacin por va de las adquisiciones agrega organizaciones al
portafolio, y las enajenaciones las eliminan. La integracin vertical por lo general aumenta
no slo el nmero de compaas que forman parte del portafolio, sino tambin el nmero
de sectores en los cuales est presente la corporacin mediante sus unidades de negocio. Las
elecciones que haga la corporacin afectan claramente el nmero de unidades de negocio.
Los estrategas corporativos deben tambin decidir cmo asignar recursos entre las empresas
o unidades operativas teniendo en cuenta las diferencias en las condiciones competitivas y
las posibilidades de crecimiento en cada sector. Dicha asignacin de recursos o proceso de
inversin es crucial, pues afecta la ejecucin de la estrategia tanto en el nivel corporativo
como en el empresarial.
Qu decisiones o acciones afectan la ejecucin de la estrategia corporativa? La figura y el
anlisis previo sealan la existencia de dos campos cruciales en los cuales concentrarse al
ejecutar una estrategia corporativa: la estructura corporativa y la estrategia empresarial.
La estructura corporativa hace referencia a las unidades organizacionales creadas como
respuesta a las exigencias de la estrategia corporativa. La estructura organizacional
representa las grandes unidades que componen la corporacin.
Pensemos en el caso de la diversificacin como estrategia corporativa de crecimiento. Las
fusiones y adquisiciones son negocios grandes. Por ejemplo, la diversificacin en el sector
bancario, en el cual se producen adquisiciones y consolidacin de manera rutinaria. El
banco A compra el banco B, con la meta usual de aumento de tamao, la penetracin del
mercado y los beneficios derivados de manera lgica de la escala, como las sinergias o las
economas generalmente asociadas con aquella.
Sin embargo, para lograr sinergias y economas de escala, los bancos deben convertirse en
una sola organizacin. Las duplicidades deben eliminarse. Un grupo de marketing, ms
pequeo que los grupos combinados de los bancos disgregados, puede cumplir la misma
funcin de manera ms eficiente. De un modo parecido, la eliminacin de algunas
sucursales bancarias puede hacer la estructura ms ligera y menos costosa, as como
mantener la misma capacidad para atender el mercado. Finalmente un conjunto de
operaciones tras bambalinas puede reemplazar a las dos operaciones separadas, llevando a
cabo la misma labor a mayor escala con mayor eficiencia.
Para ejecutar la estrategia de diversificacin del banco, entonces, es necesario el cambio
estructural. La ejecucin de la estrategia corporativa depende en parte de una estructura
adecuada que la apoye. El fracaso de muchas fusiones sugiere que el cambio estructural
sencillamente no se ha hecho bien; la integracin defectuosa conduce a un desempeo
deficiente.

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NECESIDAD DE INTEGRACIN
El componente de integracin de la estructura corporativa sealado en la figura se refiere a
los mtodos utilizados para lograr la coordinacin entre las unidades que comprenden la
estructura organizacional.
Las decisiones sobre estructura dan como resultado que distintas unidades se concentren
en distintas tareas o especialidades. Para lograr unidad de esfuerzo y combinar las
actividades de estas unidades diversas es necesaria la atencin formal a los mtodos o
mecanismos integradores. Los procesos empresariales que coordinan actividades
corporativas y empresariales se enfocan en la coordinacin de funciones del centro
corporativo con las de la unidad de negocio y quedan comprendidos bajo el concepto de
integracin estructural.
La estrategia corporativa afecta la estructura organizacional elegida. De modo alternativo,
la estructura organizacional es importante para la ejecucin de la estrategia corporativa.
Para ejecutar la estrategia con eficacia, los gerentes deben tomar decisiones sensatas sobre
la estructura y desarrollar mtodos o procesos para lograr la integracin necesaria de las
unidades estructurales.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL O DE UNIDAD DE NEGOCIO
Es importante por derecho propio; es en su funcionamiento que se genera ventaja
competitiva y rentabilidad para la unidad empresarial y, en ltima instancia, para la
organizacin en su conjunto. Sin embargo, la estrategia empresarial es tambin importante
para la ejecucin de la estrategia corporativa, funcin que no se le asigna con frecuencia
por parte de los interesados en la ejecucin. La estrategia empresarial y la estrategia
corporativa son interdependientes; la primera es esencial para la ejecucin exitosa de la
segunda. El planeamiento corporativo asigna funciones y metas a las unidades
empresariales; el desempeo de stas afecta la ejecucin de la estrategia corporativa. El
desempeo estratgico deficiente a nivel empresarial menoscaba la capacidad corporativa
de lograr sus objetivos estratgicos, mientras que un buen desempeo ayuda a que la
estrategia corporativa funcione.
EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El centro de atencin del modelo hasta ahora ha estado en la implementacin de la
estrategia corporativa por va de las decisiones sobre la estructura organizacional y la
contribucin de las estrategias de nivel empresarial. Podemos comenzar ahora a dar una
mirada ms cercana a la ejecucin de las estrategias empresariales.
La estrategia empresarial se ve afectada o constreida por la estrategia y la estructura
corporativas. Incluso las empresas independientes y autnomas pueden quedar limitadas en
alguna medida por decisiones previas en cuanto a la estrategia y estructura corporativas. El
desarrollo de la estrategia empresarial, si bien depende primordialmente de fuerzas
sectoriales y de las capacidades empresariales, va a reflejar estas restricciones.
En primer lugar, la estrategia empresarial se ve restringida y afectada por la asignacin de
recursos y las exigencias de la estrategia corporativa. Si las empresas no satisfacen las
expectativas corporativas en cuanto a desempeo, se deduce de manera lgica que su
asignacin de recursos va a sufrir. Tales asignaciones, o la falta de ellas, afectar la
capacidad de una empresa de ejecutar sus futuras estrategias. Incluso las empresas

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relativamente independientes estn restringidas por las exigencias corporativas en cuanto a

rentabilidad y a su contribucin a la compaa en su conjunto.
INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS OPERATIVOS DE
CORTO PLAZO
Para ejecutar la estrategia empresarial, los planes y objetivos estratgicos deben traducirse
en objetivos operativos de corto plazo. Las metas de largo plazo deben generar indicadores
de corto plazo, medidas de desempeo relacionadas de manera lgica con el plan
empresarial.
En las organizaciones complejas, la mayora de gerentes encara y debe resolver problemas
locales y de corto plazo. El centro de atencin es aquello que se necesita diaria, semanal,
mensual o trimestralmente, pues los gerentes confrontan las oportunidades y los problemas
usuales asociados con los clientes, los competidores y los empleados. El pensamiento de
corto plazo est bien si est atado a un pensamiento estratgico de largo plazo.
Si bien la estructura deba traducirse en indicadores de corto plazo, este proceso suele
llevarse a cabo de manera incompleta o defectuosa. Los objetivos o los indicadores de corto
plazo que se utilizan suelen no estar relacionados de manera lgica con la estrategia
empresarial.