Estrategias contextualizadas para las etapas de la negociacin

Durante la preparacin para los encuentros de negociacin, los individuos invierten

horas en cuestiones de hechos, legales, econmicas y polticas. En consecuencia, no le
imprimen suficiente importancia y concentracin a la estrategia de negociacin, debido que
invierten no ms de diez o quince minutos en desarrollarla. En este caso, cuando la
interaccin comienza, ellos tiene al menos tres cosas en mentes relacionadas con la
estrategia de negociacin: (1) Donde planean comenzar; (2) donde desean finalizar; y (3) el
resultado final. Craver (2004) explica que entre la primera oferta y la conclusin del
encuentro, muchos individuos improvisan pensando en la negociacin como
inestructurada. El autor enfatiza la importancia de entender cmo son los negocios
estructurados, ya que revelara ms claramente qu hacer durante cada etapa del proceso
(Craver, 2004).
Muchos libros han sido escrito acerca de las etapas entre la decisin a negociar y el
primer encuentro en la mesa de negociacin. Usualmente las encontramos estas actividades
divididas en dos fases, pero aunque el nmero de pasos puede variar, el contenido es el
mismo. Basados en un anlisis comparativo de literatura y prctica en este artculo,
presentaremos algunas etapas distintas del proceso de negociacin:
1. Etapa de Pre-negociacin:
*Reunir informacin acerca de cuestiones que son o pueden ser objetos de
negociacin
*Reunir informacin acerca de los participantes.
2. Preparacin de la Negociacin:
*Analizar e interpretar la informacin.
*Planear los encuentros y tpicos establecimiento de la agenda para la
negociacin
3. Negociacin efectiva
*Planificar los encuentros
*Establecimiento de comn acuerdo de las cuestiones planteadas
*Analizar y negociar las alternativas presentadas
El tercer paso en el modelo clsico de la negociacin es la parte ms visible de la
negociacin. De acuerdo con la literatura y el apoyo de muchos segn lo confirmado por la
prctica, estas medidas parecen ser las tres actividades principales que sern abordadas por
cualquiera que est dispuesto a negociar. Tambin muchos autores insisten en la
importancia de la fase preparatoria de las negociaciones porque, dicen, mientras mejor te
preparas, mejor negocias. El tercer paso en el modelo clsico de la negociacin es la parte

ms visible de la negociacin. De acuerdo con la literatura y el apoyo de muchos segn lo

confirmado por la prctica, estas medidas parecen ser las tres actividades principales que
sern abordadas por cualquiera que est dispuesto a negociar. Tambin muchos autores
insisten en la importancia de la fase preparatoria de las negociaciones porque, dicen, mejor
se prepare, mejor que negociar. Como establece Craver (2004), no hay sustituto para la
minuciosa preparacin cuando los individuos tienen que negociar. La informacin es poder,
y la persona que est mejor preparada mostrar una confianza interna que podra socavar
una confianza de su adversario menos preparado. La gente debe conocer los hechos
pertinentes, las cuestiones econmicas, y, si es aplicable, las cuestiones jurdicas o polticas.
(Craver, 2004).
En primer lugar debemos sealar que cuando hablamos de etapas y pasos en la
negociacin, no consideramos estos pasos como una secuencia muy rgida que el siguiente
paso no se inicia hasta que el anterior no ha terminado. Existe, de hecho, un elemento
cronolgico durante el proceso de negociacin, pero en nuestra experiencia, los principales
problemas rara vez son completamente resueltos.
En primer lugar debemos sealar que cuando hablamos de etapas y pasos en la
negociacin, no consideramos estos pasos en una secuencia muy rgida y que el siguiente
paso no se inicia hasta que el anterior no ha terminado. Existe, de hecho, un elemento
cronolgico durante el proceso de negociacin, pero en nuestra experiencia, los principales
problemas rara vez se resuelve por completo.
En las negociaciones estratgicas, obtener una comprensin de un tema en particular
no es el objetivo de la negociacin para ese problema, sino ms bien abre las negociaciones
para el siguiente problema difcil. Por lo tanto, el progreso en las negociaciones no debe ser
considerado como un proceso rgido ni cronolgicamente ni en trminos de problemas y
soluciones discutidos, ya que el proceso de negociacin debe permitir la reevaluacin de los
temas en curso y la eleccin, a fin de que los negociadores vuelvan cuando sea a un
problema discutido o un paso previo .
Con el fin de llegar a una descripcin lo ms realista y pragmtica posible,
aadimos la perspectiva general aceptada general del Diccionario "Random House" que
define la estrategia como "un plan, mtodo, o una serie de maniobras para la obtencin de
un objetivo o resultado especfico". En este contexto hay que reconocer que los enfoques
estratgicos de la negociacin tienen sus races en las matemticas, la teora de la decisin y
la teora de la eleccin racional, y tambin se benefician de los principales aportes del rea
de la economa, la biologa y el anlisis de conflictos. En los enfoques estructurales a la
teora de la negociacin, los analistas tienden a definir las negociaciones como hiptesis de
conflicto entre oponentes que mantienen metas incompatibles. Los analistas que adoptan un
enfoque estructural para el estudio de las negociaciones comparten un nfasis en los medios
que las partes traen a una negociacin. Una de las principales aportaciones tericas

derivadas del enfoque estructural es la teora de que el poder es el factor determinante

central en las negociaciones. Alfredson y Cungu (2008) sintetizan claramente que mientras
que el enfoque estructural se centra en el papel de los medios (como el poder) en las
negociaciones, el nfasis en los modelos estratgicos de la negociacin es sobre el rol de los
fines (objetivos) para determinar los resultados. Los modelos estratgicos son tambin
modelos de eleccin racional.
Los negociadores son vistos como responsables de las decisiones racionales con las
alternativas conocidas que toman decisiones guiadas por su clculo de la opcin que van a
maximizar sus fines o "ganancias", que se describe con frecuencia como "pagos". Los
actores escogen de un "conjunto de elecciones" de posibles acciones con el fin de tratar de
lograr los resultados deseados. Cada actor tiene una "estructura de incentivos" nica que se
compone de un conjunto de costes asociados con las diferentes acciones combinadas con un
conjunto de probabilidades que reflejan sustentos de las diferentes acciones que conducen a
los resultados deseados. (Alfredson y Cungu, 2008, p.10)

Etapa de persuadir a las partes negociantes.

Consideramos presentar primera la etapa durante la cual las partes son persuadidas a
negociar, o dicho de otra forma el esfuerzo de traer a las partes a la mesa de negociacin.
Las negociaciones no implican slo los contratos para la venta, alquiler o cualquier otra
forma de cooperacin comercial entre las partes posibles. Las negociaciones implican a
menudo abordar y resolver el desacuerdo entre las partes durante la colaboracin. Esto lo
consideraremos al esforzarnos para persuadir a las partes a negociar. En este caso, al menos
algunos de los participantes actan en la negociacin como mediadores.
Antes de las negociaciones, la gerencia debe determinar si una solucin negociada
es ms ventajosa que la preservacin del actual estado de cosas. Creemos que esta fase es
compleja, ya que implica una serie de anlisis interdepartamentales y sobre todo una visin
general bien fundada de las cuestiones econmicas, sociales y polticas relacionadas con
asuntos que se negocian. Tambin un elemento central del proceso de pre-negociacin es
que las partes entiendan que un resultado correcto de la negociacin es posible, pero no se
puede obtener la solucin ideal para cada parte. Una vez que los negociadores han
establecido sus lneas inferiores, sus niveles de aspiracin, y sus ofertas de apertura, deben
tener tiempo para coreografiar su interaccin inminente. Cuanto ms se planifica el
encuentro, ms se tienen posibilidades de lograr sus objetivos. Los negociadores que fallan
la planificacin adecuada son propensos a ceder a sus adversarios ms preparados. (Craver,
2004).

Cada vez que se introduce un proceso de negociacin, es importante entender cul

es su propia posicin de negociacin. Es fcil quedar atrapado en pensamientos acerca de lo
que el otro lado puede desear o exigir de nosotros, sin pensar activamente acerca de lo que
queremos de la oferta, lo que podramos vivir, y lo que de ninguna manera podemos aceptar
bajo ninguna circunstancia. Trabajar en las posiciones preferidas, aceptables y
absolutamente no negociables antes de entrar en una negociacin le dar el poder para
negociar en plena comprensin de sus objetivos y lmites. Por muy importante que pueda
parecer, la negociacin efectiva entre las partes, el que sea ms visible es slo una parte
posterior de un proceso destinado a lograr un acuerdo negociado entre las partes. En
muchos casos, especialmente aquellos que involucran negociaciones polticas, pero tambin
en los casos de las negociaciones comerciales, persuadir a las partes, que es una forma de
conflicto para llegar a la mesa de negociaciones y tratar de obtener un entendimiento,
consume ms tiempo y es ms difcil que llegar a un acuerdo, una vez la negociacin real
comenz.
Los intermediarios ayudan mucho si quieres persuadir a las partes para negociar y
establecer canales de comunicacin para negociar antes que el conflicto llegue a la corte.
Cuando se aplica apropiadamente, la persuasin es potencialmente una de las habilidades
ms cruciales en el arsenal de los administradores. Como el poder, la persuasin puede ser
un poder de enorme beneficio para nuestros negocios, y para todos los dems aspectos de la
sociedad. Puede crear paradigmas, palancas, romper lmites, insertar y reafirmar cambios y
estimular nuevas y constructivas soluciones. Como una habilidad, la persuasin es esencial
en negociaciones efectivas. Afortunadamente, puede ser desarroollada y nutrida a travs de
entrenamientos especializados. (Venter, D.).
Muchos teoristas consideran como negociacin cualquier intercambio interpersonal
de regateo donde estn presentes los elementos de la negociacin, incluso si los
involucrados no se dan cuenta de que en realidad estn negociando. Creemos que este
punto de vista limita nuestra perspectiva en la negociacin al no incluir esfuerzos de traer a
las partes a la mesa de negociacin. Supn que la negociacin comienza una vez que las
partes se encaran y discuten soluciones; esto limita nuestra visin real del proceso de la
negociacin. En conclusin, debera ser enfatizado que (Cialdini, 2009):
- Negociamos para mejorar cualquier situacin en la que estamos involucrados;
- Negociacin, en general, es un proceso genrico que puede tener lugar en
cualquier relacin;
- Negociacin, en un sentido estricto, es un proceso que tiene lugar en intercambios
comerciales.

Etapa de Pre-Negociacin

Simultneamente con las iniciativas de pre-negociacin se desencadena el enfoque

de la gestin del conocimiento en el proceso de negociacin. Especficamente todas las
actividades que materializan esta etapa representan los procesos de gestin del
conocimiento. En la etapa inicial, analizar y evaluar la informacin obtenida nutre las
necesidades proyectadas. El conocimiento faltante requerido se puede obtener de dos
maneras: desde el exterior y desde el interior; pagado o mediante la generacin/creacin de
ellos. (Noah et al, 2008).
Estas actividades por lo general implican recurrir a la recopilacin de datos, anlisis
de las negociaciones previas de ese equipo, anlisis de las negociaciones sobre el mismo
tema se toma con otros equipos, consultora de expertos y reas relacionadas con la
negociacin, consultar a quienes han tenido relaciones con la organizacin y / o un equipo
con quien negociamos, la recopilacin de informacin sobre el estilo nacional de los otros
equipos, aceptando y respetando sus creencias y normas culturales, siendo consciente de los
gestos personales y la forma en que son percibidos por el otro lado de la mesa de la
negociacin. (Noah y col, 2008).
En esta etapa, los negociantes necesitan formar una imagen real y ms completa
acerca de sus oponentes y de los parmetros de la discusin que tendr lugar en la mesa de
negociacin. La recoleccin de informacin, conocimientos tcnicos y experiencias pasadas
pueden contribuir significativamente a localizar la direccin que con lleva a aquellos
aspectos que permanecen en las sombras, los cuales se asocian con imprevisibilidad.
Refugiarse en la informacin, observacin y experiencias del pasado, y formular un estricto
plan basado en ello, no limita el enfoque del equipo de negociacin.
Comenzamos en la premisa de que la persona difiere en actitudes innatas o
adquiridas de liderazgo mediante educacin moral, mediante la fuerza de voluntad, por el
autocontrol, liberacin de ansiedad, codicia, promocin de iniciativas mediante arrojo y
habilidad. En esta fase debemos realizar una revisin de elementos especficos y definir la
personalidad y tipologa del negociador. La negociacin involucra la participacin activa y
la interaccin de los negociantes, y un anlisis exhaustivo de la defensa de las
negociaciones. Por lo tanto, el enfoque analtico sobre el proceso de negociacin debe
basarse en las habilidades y el temperamento de cada negociante, as como en cada
negociador y las organizaciones polticas que sean parte del entorno socio cultural
(Brtianu et. Al., 2012, Mueller y Curhan, 2006).
La fase de preparacin de la negociacin incluye acciones especficas que
contribuirn con la elaboracin de lo que conocemos como estrategias contextuales. La
negociacin debe ser entendida como un proceso dinmico. Ms an, consideramos que la

frase estrategias contextuales es ms recomendable en las negociaciones porque sugieren

flexibilidad y adaptabilidad. El resultado final, cuando se habla de estrategia
contextualizada, es lo que se conoce como un estilo dinmico de negociacin que cumple
con un nmero especfico de pasos que son ordenados cronolgicamente. Estrategia
contextualizada no significa estar confundido pero permanecer abierto a cualquier posible
alternativa de negociacin, y estar preparado para ello. En lugar de eso, hay una estructura
bien definida en el proceso de negociacin y una descripcin precisa de acciones para cada
fase, y es obvio que estos se vuelven el puso comn del campo de batalla para todos los
negociantes. Cualquier negociador sabe y aplica las bases de la negociacin, pero slo
algunos negociantes habilidosos percibirn y explotarn la variedad de oportunidades
siendo dinmico, abierto de mente, y osado. En todos los conceptos de estrategias
contextualizadas queremos entregar el mensaje de que un negociador debe seguir las
reglas, pero debe traer su propia esencia para la evolucin de la negociacin.
A. Lmites de la preparacin para la negociacin. Una definicin comn de la fase
preparatoria de la negociacin es que es un conjunto de actividades llevadas a cabo
por cada parte que tom la decisin de negociar. Desde la definicin presentada,
podemos identificar al menos tres limitaciones para esas actividades: (1)
limitaciones impuestas por recursos; (2) informacin limitada; (3) limitaciones
cognitivas. Las discutremos unoa por uan en los prrafos siguientes:
Lmites de recursos. Todos los equipos de negociacin, en cualquier nivel, se
limitan en trminos de dinero, tiempo, acceso a documentos, experiencia. En
realidad, los negociantes no pueden prepararse tanto como quisieran por el balance
costo-beneficio. Por lo tanto tenemos que tomar decisiones basados en prioridades.
Lmites de informacin. Incluso asumiendo que tenemos grandes recursos, no
podemos obtener todo lo que queremos en la fase de negociacin. Las razones
pudieran ser:
- La negociacin es compleja y no podemos predecir desde el comienzo todas las
variantes en las que evolucionar la negociacin (consideramos slo los factores
internos de la misma);
- La negociacin es un proceso marcado por un alto nivel de incertidumbre y no
podemos saber exactamente todos los factores exgenos que pueden influir
(polticos, sociales, climticos, etc);
- En negociacin no podemos aprender todo acerca de los opononentes, porque las
partes usualmente evitan compartir cierta informacin para confundir el anlisis de
la contraparte.

Limitaciones cognitivas. Puede que estas sean las ms importantes, porque

amenaza con restringir ampliamente la cantidad y calidad de informacin obtenida.
La cantidad de informacin recolectada, su evaluacin y uso eficiente nos permitir
atacar ms preparados.
B. Negociacin Interna. Uno de los obstculos es la incapacidad de una o ambas partes
de organizar la negociacin. Esta falta de organizacin tambin puede carecer del
mandato dado por la alta direccin para negociar, definicin de los lmites de la
negociacin ausente o incorrecta. La preparacin de la negociacin es un proceso de
negociacin interna con los miembros del equipo de alta direccin con el fin de
llegar a un consenso sobre los objetivos de la negociacin, y lmites de negociacin
para llegar a un consenso con respecto a la negociacin externa (negociacin entre
las partes). Este proceso de negociacin interna es de gran ayuda en el proceso de
tomar los resultados de la negociacin y la variante de ejecucin finalmente
negociada. La razn de esto es que mientras todos los involucrados en una
negociacin acceden negociar los objetivos y los resultados que estarn dentro de
los resultado aceptables, ser ms fcil asumir su implementacin.
C. Definir las cuestiones que sern negociadas. La manera en que definimos los temas
a ser negociados en gran medida influye en el resultado de las negociaciones y
especialmente en nuestros esfuerzos en los temas. En la mayora de los casos, ambas
partes estn interesadas en resolveros. Pero no necesariamente. Nos encontramos
con temas en las negociaciones cuando una de las partes quiere entrar en el proceso
de negociacin y la otra parte est satisfecho con el estado actual de las cosas en
relacin con el asunto. Para tener xito en el logro de un consenso o una mayora de
opiniones en la definicin de las cuestiones objeto de negociacin es un preludio
absolutamente necesario para una negociacin importante. Sentarse en la mesa de
negociacin antes de compartir definiciones comunes o cercanas al problema, puede
slo conllevar al fracaso del proceso.
Los esfuerzos para abordar de manera constructiva las cuestiones sometidas a
proceso de negociacin deben comenzar con los esfuerzos para establecer una
definicin comn o cuestiones al menos complementarios que sern negociados.
Las partes deben establecer al menos que negocian los mismos problemas. Si
diferentes aspectos, diferentes puntos de vista sobre un tema no comienzan a
superponerse, es poco probable que las negociaciones reales comiencen, e incluso si
lo hacen, los que tienen opiniones muy diferentes por lo general van a utilizar
tcticas dilatorias como medio para bloquear a los contrincantes.

D. Definir el MAAN. En el trabajo Obteniendo el S (Fisher et al., 2011) es

presentado por primera vez el concepto de MAAN (Mejor Alternativa para un
Acuerdo Negociado). Este concepto implica encontrar una alternativa antes de
negociar, por si no se obtienen los resultados mnimos que se pretende. En otras
palabras, si estamos negociando con las partes ms potentes a continuacin,
preparar el MAAN asegurar algunas oportunidades de invocar el rescate. La
estrategia de aplicacin del MAAN nos dar la oportunidad de ganar algo en vez de
nada. MAAN como herramienta de negociacin puede ser utilizado como sigue:
- Cuando la negociacin se encuentra en la zona situada por debajo del nivel
esperado de los resultados, podra ser efectiva la presentacin (sugerencia de la
variante) MAAN a nuestros oponentes.
- Cuando el MAAN es una versin inferior a la oferta mnima de nuestra contraparte
de negociacin (nuestros oponentes ya superaron nuestra MAAN) no se aconseja
mencionar el umbral de MAAN.
La motivacin por la que la determinacin del MAAN es tan importante, es que nos
va a mostrar en la negociacin cules son resultados mnimos posibles de
aceptacin de la otra parte. (Fisher et al., 2011)

Negociacin Efectiva

la negociacin efectiva puede lograrse mejor a travs la negociacin basada en

principios en lugar de la negociacin posicional. Por ejemplo, el regateo sobre el precio es
un caso tpico de la negociacin posicional. La negociacin basada en posiciones no tiende
a producir buenos acuerdos. Es un medio eficaz de llegar a acuerdos, y los acuerdos tienden
a descuidar los intereses de las partes. Se anima a la terquedad y por lo tanto tiende a daar
relacin entre las partes. (Kressel et. Al., 2004, De Dreu et. Al., 2000).
Con el fin de llevar a cabo una negociacin efectiva debemos aplicar los
cuatro principios siguientes: (1) separar las personas del problema; (2) se
centrarse en intereses en lugar de las posiciones; (3) generar una variedad de
opciones antes de decidirse por un acuerdo; (4) insistir en que el acuerdo se
base en criterios objetivos. El proceso de negociacin de principios puede ser
utilizado con eficacia en casi cualquier tipo de controversia. (Fisher et al., 2011)

Hay muchos argumentos, para lo cual consideramos que la aplicacin de

los principios de la negociacin eficaz es una estrategia mejor que seguir los
pasos bsicos de una negociacin tradicional. En general, el curso de una
negociacin comienza con la etapa de contacto. La mayora de la gente de
negocios estn negociando sobre: conseguir el mejor precio, conseguir las
condiciones ms atractivas, asegurarse de que, cualesquiera que sean los
mrgenes de tiempo aceptables para la ejecucin o entrega, asegurar que las
garantas se ofrecen, y luego, si las cosas van mal, ellos tengan soluciones.
Pueden ser recursos legales; podran ser recursos econmicos o una
combinacin de ambos. Esas cinco cosas pueden ser considerados la esencia
de la negociacin comercial. La mayor parte de los negociadores comerciales
se centran en conseguir lo que quieren comprobando sistemticamente esas
cinco reas y, en general, los negociadores no piensan ms all de eso.
La negociacin efectiva entre las partes por lo general comienza con la
agenda de negociacin de cuestiones que deben examinarse. Esta etapa debe
ser considerada como una mini-negociacin acerca de el "qu" y "cmo" que
sern negociados. En este punto debemos tener en cuenta tres aspectos: en
primer lugar la definicin del problema de los sujetos a la negociacin debe
hacerse de tal manera que sea posible obtener el acuerdo de principios entre
las partes. Esto traer despus un acuerdo entre las partes. (Friedman, et. Al.,
2004) La siguiente etapa a seguir es la solucin de los problemas de logstica
sobre la negociacin. Por ejemplo, sern analizados los asientos donde se
colocarn los miembros del equipo, la posicin y forma de la mesa de
negociacin, el cdigo de vestimenta, el programa de negociacin (descansos,
das de negociacin, el nmero de horas) y otros muchos smbolos posibles en
las negociaciones. (Kressel et. Al., 2004).
Un segundo punto crtico, es asegurarse de que las partes confan entre
s y mucho ms importante es que las contrapartes confian en nosotros. Para
obtener resultados de calidad se recomienda a los negociadores de convencer
al otro lado de tres aspectos: a. "La moral y la tica de los negocios; b poder sabemos que se negoci la situacin, sabemos mercado y entorno
empresarial;... C. poder de decisin - tenemos el derecho, dentro de ciertos
lmites, para tomar una decisin (Friedman, et . al., 2004, Van Kleef et. al.,
2006).
En tercer lugar debemos definir MAAN. Fisher, Ury y Patton (Fisher et. Al.
2011) handemostrado que los negociadores que han estado en una reunin
con un MAAN correcta y claramente definida tuvieron resultados superiores a
los que no tienen ninguna alternativa definida para la negociacin. En este
punto nos gustara aadir que tambin es importante definir (estimar), en la
medida de lo posible, el MAAN del equipo adverso - porque muchos
negociadores van a la reunin con su propia agenda. Identificar las opciones
del programa, y los lmites de equipo adverso es extremadamente importante

porque podemos tener una buena visin general del proceso de negociacin.
Los negociadores deciden antes de las negociaciones reales rechazar cualquier
propuesta debajo de esa lnea. Debido que la cifra de resultados ser decidida
previamente a las discusiones, la cifra puede ser arbitraria o poco realista.
Comprometerse uno mismo a un resultado final rgido, tambin inhibe la
inventiva en la generacin de las opciones. (Fisher et al., 2011).
En este punto queremos hacer hincapi en que estos principios de
negociacin efectiva deben ser observados en cada etapa del proceso de
negociacin y que deben aplicarse con flexibilidad y adaptabilidad. El proceso
comienza con el anlisis de la situacin o problema, de los intereses y
percepciones de la otra parte, y de las opciones existentes. La siguiente etapa
es la de planificar formas de responder a la situacin y las dems partes. Por
ltimo, las partes discuten el problema de tratar de encontrar una solucin en
la que se ponen de acuerdo. Un buen acuerdo es aquel que es inteligente y
eficiente, y que mejora la relacin de ambas partes. Los acuerdos inteligentes
satisfacen los intereses de ambas partes y son justos y duraderos. El objetivo
general es desarrollar un mtodo para alcanzar buenos acuerdos. (Fisher et al.,
2011).

Tcnicas Prcticas para la Negociacin

El principal objetivo de la negociacin es crear una situacin de ganancia bilateral

de tal manera que nosotros y el otro equipo, cuando termine este proceso, tengamos la
sensacin de que hemos ganado. Esto se puede hacer, principalmente a travs de tcnicas
creativas y esfuerzos continuos para fortalecer las relaciones con la otra parte. la
negociacin efectiva puede estructurarse en tres pasos de accin: (I) la etapa de contacto,
(II) de la etapa intermedia de la negociacin, (III) Etapa de cierre de la negociacin.
Haremos una breve presentacin de cada uno de ellos en para sealar las tcnicas prcticas
disponibles. (Brett et al., 2007).
Negociacin de apertura. En este momento debemos saber muy bien lo que
tenemos que hacer en la fase inicial del contacto con el otro equipo y para asegurarnos de
establecer premisas de una negociacin exitosa y que el proceso de negociacin se mueve
hacia adelante. Vamos a averiguar que cada paso es dependiente de la atmsfera creada en
esta etapa. Debemos fijar nuestros objetivos, demandas y actitud usando un plan bien
desarrollado fijado en etapas anteriores del proceso de negociacin. En esta etapa se
determinar el rango de negociacin. Este es el momento en el que ambas partes
presentarn sus demandas. Se recomienda que stos sean superiores a los objetivos. Las
principales razones de esta tcnica seran los siguientes:

- es posible que puedas conseguir lo que pediste;

- Dejas espacio para la negociacin;
- Aumentas el valor percibido de lo que ofreces;
- Ayuda a evitar situaciones de "no hay salida" en las negociaciones;
- cuando comiences a hacer concesiones, se crear un clima en el que nuestros
adversarios se sienten que han ganado algo. (Brett et al., 2007)
La negociacin efectiva. En esta etapa aparecern diferentes obstculos, cada
solicitud y concesin de las partes influye en la negociacin. En esta etapa aparece la
presin ejercida por las partes en el otro equipo. Este es el momento en el que se colocan a
menudo en situaciones de gestin de conflictos y tratamos de evitar las situaciones de
conflicto que no son parte de nuestra estrategia. En general, la mejor manera de hacer frente
a estos problemas es evitar que surjan. Temas de conflicto son menos propensos a llegar si
las partes tienen una buena relacin, y piensan el uno del otro como socios en la
negociacin en lugar de como adversarios. Depende de nuestra experiencia en la
negociacin para evitar situaciones de conflicto y tcnicas de negociacin ofensivos
centradas en contra de nosotros (autoridad superior, la presin del tiempo, la tentacin de
dividir la diferencia, etc.) (Brett et. Al, 2007)
En esta etapa, por lo general, podemos darnos cuenta si estamos negociando con las
personas que tienen la autoridad para decidir. Las negociaciones con personas que no tienen
la autoridad para decidir son ms difciles de manejar, ya que no tienes que convencer a esa
persona solamente, sino que tambin debes convertirlo en tu aliado con el fin de dar ms
posibilidades de xito a tu propuesta cuando se le presente a la autoridad superior. (Brtianu
et. Al., 2012, Van Kleef et. Al., 2006).
Concluir la Negociacin. En la prctica, tenemos la oportunidad de conocer a los
negociadores orgullosos de sus habilidades. Si no obtienen exactamente lo que prometi a
la autoridad superior, tendrn una tendencia a negarse a cerrar las negociaciones, incluso si
la variante negociada es correcta y cumple con sus necesidades (est por encima de
MAAN). Por lo general, al final de la negociacin, es aconsejable que podamos hacer una
concesin y la situacin podra ser salvada. (Fisher, et. Al., 2011, Brett, et. Al., 2007). En la
medida de lo posible, despus de cada tema negociado, es de ayuda llenar un borrador de
contrato con el fin de estar seguros de que las partes han entendido correctamente los
puntos acordado, y que sern transmitidos. Adems, cuantos ms acuerdos hay dentro de
una negociacin directa, ms fcil ser obtener el siguiente "s" y de esta manera se crea la
sensacin de que la negociacin entera est avanzando a una solucin final aceptable para
ambas partes. (No, et. Al., 2008).

Conclusiones

Finalmente llegamos a la conclusin de que "las estrategias contextuales" en el

proceso de negociacin son las que mejor sirven a los intereses del negociador con el fin de
ejecutar una negociacin exitosa. En muchos casos, una gran fuente de ayuda son los
principios de la negociacin efectiva. Hemos sostenido a travs del texto que, teniendo en
cuenta el potencial de estos principios y explotarlos en consecuencia traera, sin duda, paso
a paso, el xito de cualquier negociador.
Como regla general, en la economa, los especialistas apuntan a los ndices
elementales de rendimiento, tales como: la rentabilidad del negocio, volumen de negocio o
la tendencia de los dos en el curso del tiempo. El rendimiento siempre debe medirse con el
fin de ser evaluado. El anlisis de los indicadores econmicos muestra el rendimiento o la
falta de una organizacin. En ambos casos, si es especulativa o a largo plazo, el
rendimiento se obtiene por la gente. La preparacin de su calidad y la determinacin son
factores decisivos para lograr el rendimiento. En la negociacin podemos aadir distintas
variables para medir el desempeo. Por supuesto, los beneficios y las ventas seguirn
siendo los ms importantes, pero hay que aadir las relaciones a largo plazo establecidas
con los socios debido a que en una negociacin podemos sacar el mximo partido en
beneficios, pero ms a menudo se trata de la ltima ronda de negociaciones con el socio en
cuestin, porque si l no siente que ha ganado nunca va a querer hacer negocios con
nosotros de nuevo.
La negociacin ya no es un proceso lineal para planear y aplicar los procedimientos
y tcnicas de negociacin, sino que se volvi una sucesin de ciclos de recopilacin de
informacin y planeamiento de la prxima etapa de la negociacin (el prximo encuentro),
tal y como se presenta la opcin, mientras se observa el lado oponente, cmo nos
adaptamos nuestro discurso y la oferta en funcin de las reacciones observadas y
respetando la planificacin anterior.
La negociacin es una oportunidad para la creatividad, y s te permite encontrar
soluciones elegantes, de acuerdo a diferentes hechos y situaciones que te exhortan a
expresar algo de creatividad. La negociacin es adems una oportunidad donde adems
podemos construir una relacin con la otra persona. Adems podemos comunicarnos mejor
con la otra parte acerca de dnde estn, qu quieren, y dnde quieren llegar. En conclusin,
tenemos que evaluar cualquier posible oportunidad para alcanzar un buen acuerdo al final
de cada negociacin.

Pasos para planear la agenda de negociacin

Una vez que has determinado que quieres negociar con la otra parte, un plan de
accin puede ser desarrollado. Desarrollar un plan te ayudar a anticipar las necesidades de
tu oponente, ofrecer soluciones positivas a los problemas, y anticipar las acciones de tu
opoinente. Este plan cubrir los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificar los temas de la negociacin (objetivos de los negocios que

debern ser satisfechos, como precios).
Identificar las necesidades de la otra parte. No te concentres en soluciones
especficas para tus necesidades.
Identificar una o ms soluciones basadas en tus necesidades y en las de tu
contraparte.
Decide tu estrategia y tcticas.
Decide enfoques para las posibles solusiones o conductas de tu oponente.
Anticpate a los movimientos de tu oponente.
Practica estrategias defensivas, como anlisis del tipo que hay de de
acciones tomadas por tu oponente.
Desarrolla un plan o agenda.

Ventajas
Control: Una agenda fortalece la capacidad de su equipo para el control de la sesin
de negociacin, mejorando as la capacidad del equipo para lograr sus objetivos. El control
del entorno de negociacin puede ser una ventaja crtica. De hecho, el xito de la
negociacin se ve reforzado por su habilidad en el control de los temas de discusin. Por lo
tanto, un programa cuidadosamente diseado le permite secuenciar los temas que se
tratarn de una manera tal que se maximice su capacidad de negociacin.
Ayuda a asegurar la disponibilidad de los miembros clave del equipo: Otra
consideracin en el uso de un programa como parte de su estrategia de negociacin es que

debe garantizar la disponibilidad de los miembros clave del equipo de negociacin en

momentos especficos mientras las negociaciones estn en curso.
Recuerda al proveedor potencial que est a cargo: Una agenda bien pensada
puede fortalecer su capacidad de controlar y dirigir las discusiones. Esta ventaja psicolgica
mejora su capacidad de controlar la sesin de negociacin y mejora su capacidad para
lograr sus objetivos.
Lograr una victoria preliminar de negociacin: La agenda puede ser utilizada
como un mtodo indirecto de conseguir su punto a travs de la negociacin de un tema
especfico. Del mismo modo, el programa se puede utilizar como una herramienta sutil para
implementar o reforzar su estrategia de negociacin particular. La mera difusin de su
agenda, y la aceptacin de la misma por parte del proveedor, simboliza una victoria
preliminar de negociacin para usted.

Baesu, C, y otros (2015). Contextual Strategies for Conducting Effective Negotiation.

Artculo en revista cientfica The USV Annals of Economics and Public
Administration,
Volumen
15.
Romania.
Disponible:
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Borysowich, C. (2007). Planning Your Negotiation. Artculo en lnea. Estados Unidos.
Disponible: http://it.toolbox.com/blogs/enterprise-solutions/planning-yournegotiation-15389