Clima organizacional

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso
la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la
percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las
ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones
que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Alexis Goncalves.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa
en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se
enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los
gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza
para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo
de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin.
Para (Chiavenato) 2002:121, el concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce
al clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos estn obligados
a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto se puede definir como estado de
adaptacin, el cual se refiere no solo a la satisfaccin de las necesidades de pertenecer

a un grupo social sino a la necesidad de autoestima y autorrealizacin. La imposibilitada

de satisfacer estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptacin.
Puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas en especial de aquellas
que tienen de autoridad-, es importante que la administracin comprenda la naturaleza
de adaptacin o desadaptacin de las personas de las personas.
A continuacin se transcriben algunas definiciones del concepto en anlisis:

El clima organizacional es un fenmeno que interviene como mediador entre los

factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias en la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) (Schneider) 1982.

Stephen Robbins define el entorno o clima organizacional como un ambiente

compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeo.

(Segn Hall) 1996, el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.

(Brow y Moberg) 1990, manifiestan que el clima se refiere a una serie de

caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y cmo lo perciben
los miembros de esta.

(Dessler) 1993, plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

trmino y que las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos, como estructura, polticas y reglas, y que abarcan incluso
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin

influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al
ambiente en que la organizacin se desenvuelve.
Factores que conforman el clima organizacional
Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie
de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima
Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Tipos de clima organizacional
De acuerdo a (Chiavenato) 2002: 97, los tipos de clima existentes en las
organizaciones son los siguientes:

 Clima tipo autoritarioexplotador. La direccin no tiene confianza en sus

empleados y la mayor parte de las decisiones sobre objetivos se toman en
la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera
de miedo, de castigos, de amenazas y ocasionalmente de recompensas, y
la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y
de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio
en el que las comunicaciones de la direccin con sus empleados no existe
ms que en forma de rdenes e instrucciones especficas.

Clima tipo autoritariopaternalista. Es aquel en el que la direccin tiene

confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero
algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima la
direccin juega mucho con las necesidades sociales que tienen sus
empleados; sin embargo, da la impresin de que se trabaja dentro de un
ambiente estable y estructurado.

Clima tipo participativoconsultivo. Es aquel en el que las decisiones

se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que
tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. Por lo general
la direccin de los subordinados tiene confianza en sus empleados. La
comunicacin es de tipo descendente y las recompensas y los castigos
son ocasionales, pues se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y
de estima.

Clima tipo participativoen grupo. Es aquel en el que los procesos de

toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien
integrados en cada uno de los niveles. La direccin tiene plena confianza.

ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Cultura organizacional

Segn (Pegan) 1998, citado por (Arvalo) 2000: 49, menciona lo siguiente : En

toda

organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes

satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable... (Pegan) 1998. La vida
agradable y el grado de compromiso al que se hace referencia en la cita solo puede ser
logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia sus
empleados y, por ende, determinar el clima organizacional en el que se lograr la
misin de la empresa.

Definiciones de cultura organizacional.

"... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est
determinada por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (Granell) 1997

"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de

interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." (Chiavenato) 1989

"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las

creencias, los valores y las asunciones de stas." (Valle) 1995

"... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". Garca y
(Dolan) 1997

"la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones

armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organizacin.".
(Guedez) 1998

2. Sentido de pertenencia
Como apunta (Gonzlez) 2003: 107 al citar una publicacin del Proyecto DFID
Colombia, el sentido de pertene ncia es lo que usted y los dems hacen, el motor que
lo impulsa a hacer algo, aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y
superarse. El compromiso es confianza en si mismo, con los dems y con la
organizacin.
Por otra parte , se puede decir que el sentido de pertenencia o membresa es la
satisfaccin personal de cada individuo en la organizacin, su reconocimiento como ser
humano, el respeto por su dignidad, la remuneracin equitativa, el reconocimiento, las
oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluacin justa, que son
componentes no solo del clima organizacional sino que representa n elementos
permanentes de la cultura organizacional.

Cuando una serie de particularidades comunes a un colectivo sirven para distinguirlos

de los dems y se crean expectativas para el autorreconocimiento como parte
integrante de l, los vnculos de interaccin grupal entre los miembros se hacen ms
solidos slidos y coherentes, tanto dentro como fuera del contexto de referencia. Se
establece, pues, una identidad colectiva que traza y norma los mecanismos internos
para la accin, conservacin y desarrollo grupal, as como para mediar en las relaciones
con otros grupos.

Cada integrante, entonces, se conciencia como sujeto de estos cdigos intragrupales y

se siente portador y representante del universo simblico que recrean como grupo. Esta
peculiaridad relativa a la forma de adhesin a los rasgos distintivos de la identidad
cultural es el llamado sentido de pertenencia, que implica una actitud consciente y
comprometida afectivamente ante el universo significativo que singulariza una
determinada colectividad, en cuyo seno el sujeto participa activamente.

Los vnculos de pertenencia pueden ser mltiples respecto a una misma persona, de
acuerdo con la diversidad de roles e interacciones en que participe a la largo de su vida.

As, pues, la familia, las organizaciones sociales y la comunidad pueden constituir

simultneamente medios a los que un mismo sujeto se sienta pertenecer.

El grado de compromiso individual y colectivo, as como los vnculos afectivos que se

consolidan mediante el sentido de pertenencia, son tales que , aun en los casos en que
cesa la relacin activa con el medio que lo origina, puede mantenerse la identificacin
con sus valores representativos, mientras estos no entren en conflicto con los valores
ms raigales de la identidad personal. La duracin de este lazo emotivo es, por tanto,
indeterminada, y solo se extingue en la medida en que se transformen y construyan
significados que enajenen la identificacin del sujeto con ellos.

No obstante, la fuerza del sentido de pertenencia en muchas ocasiones pervive, como

una latencia emotiva relacionada con aquellos rasgos distintivos de la identidad
colectiva que todava mantienen su sentido para ellos.

Por tanto, el sentido de pertenencia es un elemento primario de arraigo e identificacin

personal y colectiva. Es expresin concreta de adhesin a rasgos especficos y
caractersticos de la cultura que sintetizan perfiles particularmente sentidos de identidad
cultural; por lo que resulta importante en las estrategias para el desarrollo protagnico.
3. Liderazgo
Segn (Cardona) 2002: 187, el neologismo derivado de liderazgo se define como el
proceso que, orientado por medio del proceso de comunicacin, permite a los grupos
definir los lmites dentro de los cuales sus miembros tienen la capacidad de controlar
situaciones reales o potenciales, tomar decisiones, asumir responsabilidades o
asegurar la participacin de todos. Existen diferentes formas de liderazgo segn las
situaciones y tareas. Una persona puede ser lder en un grupo y seguir a otro. Se puede
ejercer influencia en un determinado campo o para la realizacin de una tarea, y no
ejercer ninguna influencia de liderazgo en otros mbitos de actuacin, ya que es un
proceso de influencia. Es alinear la conducta de las personas y equipos con los
objetivos y valores de la organizacin.

En cuanto a liderazgo, este se define como el proceso mediante el cual

sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las
funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo el
que lo elige, y es reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones
que afectan al grupo. En el plano empresarial al lder lo elegirn los miembros que
integran la empresa. El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se
espera que sepa dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas; que, adems,
tenga disposicin de comunicarse con los dems, que trate de hacer entender los
objetivos empresariales, que no invente excusas, que se preocupe por el trabajo y su
gente, que sea constructor de redes de energa humana y que cuando no est lo
recuerden por todo lo bueno que hi zo y no por lo malo que dej de hacer. (Gonzlez)
2003: 89.
4. Comunicacin
La comunicacin es un fenmeno social determinado por condiciones econmicas,
sociales y polticas del medio social en el que se desenvuelve n las personas. La
comunicacin es un proceso en el que hay un evidente cambio de funciones entre
los individuos y los grupos implicados. (Alfaro, Gonzlez, Guzmn, Lpez y Morales)
1977:132.
Para el grupo investigador la comunicacin no es una actividad opcional, o especfica
de cierto tipo de organizaciones, sino una dimensin esencial y propia del
funcionamiento de toda organizacin social. Existir comunicacin organizacional
aunque no exista forma ni intencin comunicativa, porque es un proceso inherente al ser
humano y a las obligantes relaciones que se establecen en cualquier organizacin.

Con ese cmulo de mensajes inconscientes o conscientes la organizacin transmite su

identidad. (Chaves) 2001: 112 seala que en todo acto comunicativo, cualquiera que
sea su contenido referencial, existir comunicacin alusiva a la identidad. Esto ocurre
toda vez que puede considerarse soporte de la identidad a la misma organizacin en su
conjunto, o sea, a la totalidad de los hechos, acciones y comportamientos humanos
detectables como propios de ella.

De acuerdo a (Pizzolante) 1999: 151 plantea que comunicacin es construir el futuro

mediante estrategias y acciones que potencian el presente y mantienen vivas a las
personas en la mente de sus pblicos.

Por tanto, se puede decir que comunicacin organizacional no son solo los intercambios
de mensajes expertos, programados y diseados especialmente, sino la totalidad de las
significaciones denotadas y connotadas, verbales o no verbales, que remiten a la
identidad de la organizacin. La comunicacin corporativa es el conjunto de actividades
(entre ellas la publicidad) que se combinan entre s con el nico fin de proyectar hacia
dentro y hacia fuera la imagen de la empresa; por lo que habr comunicacin interna y
externa. La propia institucin ser la encargada de transmitir los mensajes.

Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los valores
que configuran la cultura de una organizacin, porque los valores son la esencia de
ellas, de su gente.

Como elemento formador de la personalidad y la cultura de la organizacin, la

comunicacin ocupa un lugar muy importante debido a su rapidez y largo alcance,
comparado con el comportamiento.(Gonzlez) 2003: 62.

Segn (Satir) 1978: 98 frmula cinco modelos o patrones de comunicacin que son
fcilmente operacionales en las intervenciones de diagnstico:

Comunicacin congruente, tambin llamada fluida o abierta. Se realiza

con franqueza, con el propsito de comprender y llegar a un acuerdo con el

otro. Su herramienta fundamental es el feed-back, o retroalimentacin

positiva, consciente de las necesidades y circunstancias (contexto) de cada

uno de los actores del proceso de comunicacin.

Comunicacin agresiva. Es un patrn de comunicacin incongruente en

el que uno de los interlocutores disfraza su temor interior por medio de la

fachada de acusador. Generalmente se produce cuando entre sus
interlocutores encuentra su patrn opuesto que lo reafirma, el minusvlido.
No busca el acuerdo porque no hay entendimiento en el nivel profundo del
lenguaje.

Comunicacin minusvlida. Tambin es incongruente . El rol del actor que

la asume se vale de posturas aplacadoras y suplicantes, por miedo a ejercer
su verdadero poder para defender algn punto de vista propio. Se vale de la
autodescalificacin.

Comunicacin super-razonable: Su incongruencia est fundamentada en

que elimina de su lenguaje cualquier asomo de sentimientos que pueda
hacerlo flaquear. El actor que asume este rol se empea en las
justificaciones y argumentaciones de carcter lgico para desacreditar la
falta de certeza de sus interlocutores. Su enganche se produce con el
irrelevante. Es incongruente y su estrategia la constituyen el poder y el
dominio de la situacin.

Comunicacin irrelevante: Su incongruencia se basa en la confusin

interior que impide la concentracin clara sobre algn punto de vista o
sentimiento. El irrelevante har o dir cosas que tengan poca relacin con
lo que digan o hagan los dems.

5. Participacin
La participacin se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas
aquienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento
de metas y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin
incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y
que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo
que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de
calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de
cuestionarios, y las juntas de confrontacin de Beckhard.

6. Toma de decisiones
Ms que una tcnica en concreto es nicamente un modelo para buscar salidas a
situaciones que se presentan como problemticas o bien como recurso para realizar y
ejecutar acuerdos colectivos; por tanto, va unido estrechamente a la resolucin de
problemas.
7. Motivacin
La motivacin puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos
para la consecucin de los objetivos organizacionales condicionada por la habilidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal.
Fremont E, Kast (sf), citado por (Chiavenato ) 2004: 68, afirma que la motivacin es uno
de los factores internos que requieren mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de
la motivacin de un comportamiento es imposible comprender el comportamiento de las
personas. El concepto de motivacin es difcil de definir, puesto que se ha utilizado en
diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia el
comportamiento especfico.
8. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo hace nfasis

en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las

polticas de paga y promocin.
9. Incentivos
Los incentivos para los empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:
Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la disminucin de los
costos o el aumento de los ingresos.

vinculados con el proceso, buscando hacerlos ms productivos. (Torres)

2003: 127.

10. Satisfaccin
La gente necesita estar satisfecha con su trabajo y para ello deben atenderse sus
necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizarse y ser reconocido
por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia.
La satisfaccin de estas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria
para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les
haya pedido expresamente hacerlo.
11. Capacitacin y desarrollo del personal
La capacitacin es un captulo muy difundido dentro de la administracin, desde el
punto de vista de los empleados, y muchas veces es una de las metas ms importantes
para su desarrollo a parte de ser un elemento motivador muy importante. A continuacin
se explica la importancia de la capacitacin en el talento humano:

11.1.

Por qu la capacitacin?

Es el elemento determinante de la ventaja competitiva de la empresa.

Es el desarrollo de las competencias tanto laborales como personales de los

sujetos para que se desempeen mejor en su tarea.

 La ventaja de la capacitacin es mutua (le sirve al empresario y al empleado

en lo personal) y es por eso que es tan vendible.

El desarrollo y la capacitacin

La capacitacin tiene que estar totalmente alineada con los objetivos

cambiantes de la organizacin. Por lo tanto, se debe estar dispuesto a
cambiar los planes de la capacitacin. Capacitacin implica mucho de
programacin y planificacin.

El desarrollo es un tipo de capacitacin que busca mejorar las competencias de

los sujetos en funcin de su trabajo, para as poder ascender. Est directamente
relacionado con el plan de carrera.

11.2

Por qu capacitar? De dnde surge la necesidad?

Para mejorar los problemas de desempeo, cuando estos surgen.

Para mejorar y perfeccionar al individuo para su carrera, frente al plan de la

carrera.
Para mejorar o perfeccionar las aptitudes de los sujetos y as evitar problemas.
11.3

Para qu capacitar?
Para mejorar aptitudes y competencias de los individuos:

Aptitudes prcticas en tareas concretas.

Aptitudes para desarrollar procesos y procedimientos dentro de la
organizacin.

Para mejorar actitudes: comportamientos y estilos de conducta.

Esto es ms difcil y es por eso que la capacitacin acta como un soporte para que
los sujetos flexibilicen algunas actitudes, a fin de que tengan otra visin de las cosas.
No obstante, ello depende3.4.11.4 Tipos de capacitacin

Para (Sales) 2005: 116 existen cuatro tipos de capacitacin, los cuales son distintos en
la medida en que se persiguen diferentes fines, pero a veces las formas pueden
coincidir. A continuacin se detallan esos tipos de capacitacin:

Capacitacin para la orientacin: Se imparte durante el proceso de

induccin para que el empleado recin iniciado en la organizacin tenga
conocimientos de toda la empresa.

Capacitacin para adquirir destrezas: Pretende mejorar las habilidades del

sujeto, para que se desempee mejor en el puesto o funcin actual.

Capacitacin de tipo correctivo: para corregir problemas de desempeo de los

sujetos a partir de los errores detectados en su trabajo.

Capacitacin para despidos: (Outplacement): Actividades que provean al sujeto

ms herramientas para tener acceso a otro trabajo. Se hace cuando el sujeto ya
sabe que est despedido.

12. Estrs y conflictos

Segn (Amador y Morales) 2003: 173, estrs es el estado manifiesto de cambios
que se dan en un sistema cualquiera, una respuesta adaptativa mediada por las
caractersticas individuales y los procesos psicolgicos, la que es a la vez
consecuencia de alguna accin o situacin.

De acuerdo con (Robbins) 1996: 212 indica que el conflicto es la percepcin de

diferencia incompatible que puede existir entre personas o grupos, y que tiende a
generar como respuesta la interferencia o la oposicin. A pesar de que es frecuente
el conflicto intrapersonal (conflicto al interior de un individuo) la referencia es la
manera prioritaria de las tensiones que se producen entre dos o ms personas.
de la personalidad y la resistencia al cambio que manifieste cada individuo.
Cuadro 3: Consecuencias del conflicto

Positivas:

1.

Estimula a las personas

Negativas (puede llegar a ocurrir...):

1.

(energiza).
2.

Fortalece sentimientos de

hostilidad y ansiedad.
2.

identidad.
3.

Despierta la atencin ante los

Sentimientos de frustracin,

Presin grupal (aumenta

cohesin).

3.

Desvo de energas productivas.

4.

Bloqueo de iniciativas ajenas.

5.

Tensin circular y friccin en las

problemas.

4.

Pone a prueba las estructuras de

poder dentro de la organizacin

relaciones interpersonales.

Fuente: Mesa H., Paulo Csar. Conflicto laboral sf.

En general, cuando dos ideas chocan y las posibilidades de negociacin o conciliacin

se reducen se est llegando a una situacin de conflicto. Se puede experimentar
conflicto cuando se desean dos cosas agradables a la vez (conflictos de atraccin-

atraccin), cuando se debe elegir entre dos opciones que molestan (conflictos de
evitacin-evitacin), o cuando se quiere algo que impone dolor o sufrimiento para
conseguirlo (conflictos de atraccin-evitacin). Tambin puede hablarse de conflictos de
deseos, de intereses, de necesidades, de valores, de creencias. Adems, dependiendo
de las reas en que se presente, se suele hacer referencia a conflictos econmicos,
polticos, sociales, culturales, legales, armados, etc.

Desde el punto de vista gerencial, el manejo del conflicto se vuelve algo muy importante
en aras del clima organizacional que debe fomentar en todo momento la gerencia. Esta
no debe dejar que el conflicto siga, porque no puede quedar su resolucin al libre
manejo de los trabajadores. El conflicto es un problema organizacional y debe ser
tratado como tal, aunque a veces parezca como simples cosas de los trabajadores.
El conflicto es explcito cuando es abierto, es implcito cuando ocurre por debajo,
solapadamente. El autor citado seala que el trabajador debe ser culturizado, educado,
en el sentido de que en el desarrollo del trabajo se presentarn conflictos y que hay que
tratarlos con madurez en pro del clima organizacional y de la felicidad laboral del grupo.

Un trabajador educado es un trabajador comprometido y obligado a direccionar en el

sentido que lo educ la empresa. Es muy importante en el manejo del conflicto el
mecanismo para hacerlos aflorar en forma anticipada antes de que se vuelvan un
problema de acusaciones, perdones y formacin de los bandos a favor y en contra. Tal
mecanismo son los crculos de control de calidad, crculos de gestin o crculos de
calidad de vida en el trabajo, dependiendo del objetivo con que operen.

Se trata de reunir personas normalmente afines a un rea de la empresa para analizar

diversos asuntos de inters de todos, como son los problemas que se presentan en la
produccin, reduccin de costos, creacin de adecuados climas organizacionales,
relaciones interpersonales, calidad de produccin, calidad del medio ambiente fsico
laboral, higiene de trabajo, etc.

Tales crculos bien llevados, con un adecuado conocimiento de cmo operan para que
no se vuelvan en contra de la empresa y no resulten un fiasco, vienen a ser el
mecanismo catalizador de los problemas que surgen entre quienes pasan la mayora del
tiempo reunidos en un centro de trabajo.

Algunos de los agentes psicolgicos que favorecen la aparicin y sostenimiento del

conflicto

son:

dependencia,

subjetividad,

desinformacin,

incomunicacin,

insatisfaccin, incompatibilidad, estrs y envidia, entre otros.

Algunas sugerencias tiles para el abordaje positivo de situaciones de conflicto son:

Abstngase de hacer bromas pesadas.

Acepte a las personas y cambie usted en lugar de querer cambiarlos.

Acepte que el conflicto es normal y frecuente en la vida humana.

Acepte que sus interpretaciones de los hechos no son ni nicos ni "la verdad".

Aprenda

tcnicas

de

comunicacin

efectiva

adecuadamente.

Empatice, pngase en el lugar de los dems.

Evite discusiones y enfrentamientos innecesarios.

No se inmiscuya en la vida privada de los dems.

Presente sus ideas sin imponerlas.

para

escuchar

hablar

Reconozca sus errores y de ser necesario disclpese, pues no siempre tendr la

razn.

Reduzca la tendencia a juzgar la conducta o las preferencias de sus semejantes.

Respete a todos de palabra y obra.

Sugiera y proponga en vez de ordenar o mandar.

Vea lo positivo. Halague ms y critique menos, busque puntos de coincidencia.

Estas recomendaciones le ayudarn a alcanzar mejores relaciones y a vivir de forma

ms alegre, armnica y productiva. (Yagosesky) sf.

caractersticas
Para poder alcanzar un clima laboral que nos permita llegar a tener disciplina,
motivacin y por consecuencia alcanzar los resultados planteados, es necesario evaluar
nuestro entorno, expongo a continuacin 9 caractersticas que deben ser segn
expertos, llevadas a la prctica para alcanzar una estabilidad en el clima laboral. Estas
caractersticas son citadas por Stinger & Litwin:
1- Estructura: Se refiere a la forma en que las personas de la organizacin perciben los
procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trmites, etc) adems de
las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas. Algunos de estos factores son
muy notorios, por ejemplo, la burocracia o los procesos cerrados, que comparados
contra ambientes de libertad impactan directamente en el hacer del da a da.
2- Facultamiento (empowerment): Se refiere ms que nada a la libertad de las
personas de crecer, de ser autnomos, de tener voz y voto para la la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es

de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener

doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Se refiere a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin
utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: Se refiere a la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin: Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estndares: Se refiere a la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin
de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.