A.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif

yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan
yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan
tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang
bisa di kelola harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, trade-of, biaya, dan
manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang
di gunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi
alternatif yang tepat.[1]
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan
banyak manjer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi
dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.
Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut
sertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan
strategi yang di bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang
terbaik bagi para manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman
tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa serta untuk berkomitmen
dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya.
Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan
pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di
dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling
bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses
pemikiran ini.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai
strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi
yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan
dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya
tarik masing-masing menurut semua partisipan.

B.

Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam

kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:
1.
Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan
untuk merumuskan strategi.
2.
Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi
alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan
internal utama.
3.
Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik
perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix QSPM).
Akan tetapi pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan
staregi yang komprehensip yaitu tekait dalam pencocokan analisis.

Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan

perumusan strategi. Teknik-tekni pencocokan yang baru saja di bahas
memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dan
strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang
berpartisipasi ddalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi
tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan
dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.
C.

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan
peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman),
dan strategi WT (kelemahan ancaman).[2]
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi
yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat
digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian
eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan
akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika
organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan
berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang
besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang
menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di
dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benarbenar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan
yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup,
melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak
menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus
dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat
diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya
mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang
statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi
mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga,
analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih
pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.

Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang

tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:[3]
1.

Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2.

buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3.

buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4.

buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5.
cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah
hasilnya pada Strategi SO.
6.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah
hasilnya pada Strategi WO.
7.
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah
hasilnya pada strategi ST.
8.
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah
hasilnya pada strategi WT.
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel
Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

1.
perputaran persediaan
naik 5,8 menjadi naik 6,7

1.
pendapatan dari segmen
piranti lunak toko turun 12%

2.
pembelian konsumen
rata-rata naik $ 97 menjadi
$128

2.
lokasi toko dirugikan oleh
keberadaan highway 34 yang baru

3.
semangat kerja
karyawan sangat baik
4.
promosi dalam toko
menghasilkan peningkatan
penjualan sebesar 20%
5.
pengeluaran iklan surat
kabar turun 10%
6.
pendapatan dari segmen
jasa reparasi toko naik 16%
7.
karyawan bantuan teknis
dari toko memiliki gelar MIS
8.
Rasio utang terhadap
total aset toko turun 34%

3.
karpet dan cat toko dalam
kondisi yang meperihatinkan
4.
kamar mandi toko perlu
perbaikan
5.
total pendapatan toko
turun 8%
6.
toko tidak mempunyai
situs WEB
7.
pengiriman tepat waktu
pemasok bertambah hingga 2,4
hari
8.
pelanggan harus sering
antre lama dikasir.
9.
pendapatan per karyawan
naik 19%

Peluang (O)

Strategi SO

Stategi WO

1.
populasi kota
bertambah 10%

1.
menambah 4
promosi dalam toko
baru setiap bulannya
(S4,O3)

1.
Membeli lahan
untuk toko baru
(W2,O2)

2.
toko koputer
pesaing dibuka pd
jarak 1 KM
3.
lalu lintas
kendaraan yang
melewati toko naik
12%
4.
vendor rata-rata
mengeluarkan produk
baru/tahun

2.
menambah 2
karyawan jasa
reparasi baru (S6,O5)
3.
mengirim
selebaran kepada
seluruh warga senior
berusia diatas 55
(S5,O5)

5.
pengguna
komputer oleh warga
senior naik 8%

2.
memasang
karpet/melakukan
pengecatan ulang/
memperbaiki kamar
mandi. (W3,W4,O1)
3.
menaikkan
layanan situs WEB
sebanyak 50% (
4.
mengirim surat
kepada agen real
estate di kota.
(W5,O7)

6.
pertumbuhan
usaha kecil di daerah
itu naik 10%
7.
kebutuhan akan
situs WEB naik 18%
untuk agen real estate
8.
kebutuhan akan
situs web naik 12%
untuk perusahaan2
kecil

Ancaman (T)

Strategi ST

Strategi WT

1.
Best buy akan
membangun toko
baru dalam 1 tahun
dari sekarang

1.
merekrut 2
karyawan reparasi
lagi dan
memasarkan
layanan-layanan
baru lagi (S6,S7,T1)

1.
Menyewa 2
tenaga kasir baru
(W8,T1,T4)

2.
universitas
setempat
menawarkan jasa
reparasi
3.
highway 34
yang baru akan
mengalihkan jalur lalu
lintas dalam 1 tahun
dari sekarang
4.

Mal baru akan

2.
Membeli lahan
untuk membangun
toko baru (S8,T3)
3.
Menaikkan jasa
panggilan dari $60
menjadi $80 (S6,T5)

2.
memasang
karpet/melakukan
pengecatan ulang/
memperbaiki kamar
mandi (W3,W4,T1)

dibangun disekitar
tempat ini
5.
harga minyak
naik 14%
6.
vendor
menaikkan harga 8%

D.

Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan

apakah strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai
untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua
dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan
kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari
posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.[4]
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masingmasing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang
sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut
dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh,
pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas
biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah
organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan
organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin
informasi faktual.
Matriks SPACE

Agresif:
1.

Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi horisontal

2.

penetrasi pasar

3.

pengembangan pasar

4.

pengembangan produk

5.

Deverifikasi terkait atau tak terkait

Konservatif:
1.

penetrasi pasar

2.

pengembangan pasar

3.

pengembangan produk

4.

deverifikasi terkait
+6

+5

+4

+3

+2

+1
0
-6

-5

-4

-3

-2

-1

-1
Kompetitif:
1.

Integrasi kebelakang, integrasi kedepan,

integrasi horisontal
2.

penetrasi pasar

3.

pengembangan pasar

4.

pengembangan produk

Defensif:
1.

penciutan

2.

divestasi

3.

likuidasi

-2

-3

-4

-5

-6

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah

sebagai berikut:
1.
Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2.
Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)
sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut
menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA.
Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS
dan ES, buatlah dengan industri lain.
3.
Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai
yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4.
petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
5.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya
pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan
hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru)
tersebut.
6.
Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan
bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank
Kekuatan Finansial

Peringka
t

Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti

1,23 point persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen
yang dipersyaratkan

1,0

Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77,

dibandingkan dengan rasio rata-rata industri
perbankan sebesar positif 0,70.

1,0

Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9%

dari tahun sebelumnya

3,0

Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar

4,0
9,0

Kekuatan Industri
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan
produk

4,0

Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri

2,0

perbankan
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk
mengakusisi bank lain di provinsi lain

4,0
10,0

Stabilitas lingkungan
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang
tinggi dan ketidakstabilan politik.

-4,0

Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat

bergantung pada industri baja, minyak, gas.

-5,0

Deregulasi perbankan telah menciptakan

ketidakstabilan di semua industri

-4,0
-13,0

Keunggulan kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih
dari 450 industri di 15 provinsi

-2,0

Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank

menjadi kompetitif.

-5,0

Bank memiliki basis konsumen yang luas

-2,0
-9,0

Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3=

3,33
Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25
Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33
Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif

E.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi

yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan
matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu
upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio
bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position)

didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.[5]
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks
BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:[6]
1.
Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi
pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang
bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan
kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus
memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk)
atau menjualnya.
2.
Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili
peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi
organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar
untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini
adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan
pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan
orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3.
Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki
pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari
yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk
membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di
masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi
sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk
diterapkan.
4.
Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar
relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah
atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena
posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi
atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena
banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset
besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang
paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan
mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini
memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan

berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing
menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah,
dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan
yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya
menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan
pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat
pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang
semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam
metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit
bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis anjing bisa membantu
unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak
menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh
sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu,
sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan
keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar.
Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki
pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus
seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan
sapi perah.

F.

Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup

serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan
pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah
cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi
manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi
komitmen serta produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan
strategi dibuat. Seluruh umat manusia memiliki kebutuhan dasar untuk
memahami dunia, untuk merasa mengendalikan, dan untuk menjadi bermakna.
Ketika peritistiwa mengancam makna individu bereaksi secara defensif. Manajer
dan karyawan mungkin bahkan menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya
untuk mengembalikan status quo.
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari
prespektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa
besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika
strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai,
keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer
tak jarang mampu menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah.
Namun demikian, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola,
perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya
perusahaan bisa menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat
dari antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih
menarik sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang
sangat besar. manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat
penting untuk mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna budaya
strategi.

Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai

perusahaan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai
mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang tepat tidak
hanya menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau
kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada
kebijaksanaan manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya
dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.