ADMINISTRACION DE CENTROS DE COMPUTO

UNIDAD I
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE C.C.

1. LA ADMINISTRACION. UNA NUEVA VISION.

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
3. LA ORGANIZACION DE UN CENTRO
DE COMPUTO
4. LOS PROBLEMAS MAS COMUNES DE UN
CENTRO DE COMPUTO

OBJETIVOS

La presente unidad pretende dar a conocer de manera amplia y general,

informacin acerca de la Administracin que es la disciplina bsica
alrededor de la cual se desarrolla la materia, poniendo especial nfasis
en la nueva visin que se ha establecido en el siglo XXI y en las etapas
operativas que hay que desarrollar para ejecutar esta disciplina tan
importante en la poca actual.
Con la unidad se pretende adems, proporcionar informacin especfica
acerca de la Administracin de los Centros de Cmputo, especialmente
informacin relacionada con los departamentos que pueden o deben
formar parte de un centro de cmputo, las funciones que cada uno de
ellos debern realizar, as como con el perfil profesional que debern
tener las personas que en determinado momento puedan ocupar los
diferentes puestos de un centro de cmputo.
Tambin se proporciona informacin acerca de los principales
problemas que se pudieran presentar en un centro de computo.

INTRODUCCION
Las personas han hecho planes, perseguido
metas y logrado todo tipo de hazaas desde hace
miles de aos primordialmente por medio de las
organizaciones.
Una organizacin es una unidad social o
agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos y metas lo
cual se logra por medio de la administracin.

Sin embargo, la teora de la administracin se

suele considerar un fenmeno relativamente
reciente que surge con la industrializacin de
Europa y Estados Unidos en el siglo XIX.
2

1. LA ADMINISTRACION.
UNA NUEVA VISIONL
La administracin se define como el proceso de
disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en equipo alcancen
con eficiencia metas seleccionadas.

Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien

sean pequeas o grandes, empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras, de comercio y a las de
servicio.
Todas las organizaciones cuentan con personas
que tienen el encargo de darle esa forma
que permita alcanzar sus metas, llamados
Gerentes, Administradores etc.
3

1. LA ADMINISTRACION.
UNA NUEVA VISION
La administracin significa, en
ltima instancia, sustituir la
fuerza y el msculo por el
pensamiento, el folclore y la
tradicin por el conocimiento, y
la imposicin por la cooperacin

1. LA ADMINISTRACION.
UNA NUEVA VISION
Estado actual de la teora administrativa
En la actualidad, la teora administrativa estudia la
administracin desde el punto de vista de la
interaccin e interdependencia de cinco variables
principales, cada una de las cuales es objeto
especfico de estudio de una o ms corrientes de la
teora administrativa.
Las cinco variables bsicas: tareas, personas,
tecnologa, ambiente y estructura, constituyen
los principales componentes en el estudio de la
administracin.
El comportamiento de estas variables es sistmico y
complejo: cada una de ellas influye y es influenciada
por las dems; si se modifica una de ellas, las otras
tambin se modifican en mayor o menor grado.
El comportamiento del conjunto de estas variables es
diferente de la suma del comportamiento de cada
variable por separado.

1. LA ADMINISTRACION.
UNA NUEVA VISION
TAREAS

PERSONAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUCTURA

La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal

desafo de la administracin moderna.
En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin,
una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel
predominante.
En Informtica qu variables cumplen un papel predominante?

A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas

situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o
modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual
explica en parte la inexistencia de una teora administrativa nica. 6

1. LA ADMINISTRACION.
UNA NUEVA VISION
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y
excitante, pues deber enfrentar cambios y
transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre.
El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms
diversos y ms complejos que los anteriores: integracin
de generaciones, exigencias de la sociedad, de los clientes,
de los proveedores; desafos de los competidores;
expectativas de la alta administracin, de los
subordinados, de los accionistas, etc.
Adicionalmente, estas exigencias, desafos y expectativas
experimentan profundos cambios que sobrepasan la
capacidad del administrador para acompaarlos de cerca
y comprenderlos de manera adecuada.
El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables
factores producirn impactos profundos en las empresas.

1. LA ADMINISTRACION.
UNA NUEVA VISION
Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber
enfrentar la administracin:

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin

continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de
la empresa.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los
negocios, tambin crecen la competencia la respuesta es la Innovacin.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos
procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan
impactos en la estructura organizacional.
La internacionalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el
factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la
comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn
internacionalizando sus actividades y operaciones.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el

futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que
cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben
saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s
8
(tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo
Planificacin
-

Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

Proceso por el cual se

obtiene una
visin del futuro,
en donde es
posible
determinar y
prever el logro de
los objetivos de la
unidad, mediante
la eleccin de un
curso de accin.

Organizacin
- Estructura
- Administracin
de recursos
humanos

Funcin administrativa
de ensamblar y coordinar
el capital humano con los
recursos financieros,
fsicos, de informacin y
otros que sean necesarios
para
lograr los objetivos
corporativos.

Direccin
- Motivacin
- Liderazgo
- Comunicacin
- Comportamiento
Individual
y de grupo

Es el elemento de la
administracin en
el que se logra la
realizacin efectiva
de lo planeado, por
medio de la
autoridad del
administrador,
ejercida a base de a
las prerrogativas de
su cargo y/o en
base al liderazgo.

Control
- Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Accin

El Control se puede definir

como el proceso de
vigilar que las metas
y objetivos se estn
cumpliendo como
fueron planificadas,
corrigiendo
cualquier desviacin
significativa.

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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(PLANEACION)
PLANEACIN

Si no sabes a dnde vas,

cualquier camino te
conduce all.

Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible
determinar y prever el logro de los objetivos de la unidad, mediante
la eleccin de un curso de accin.
Funcin administrativa de tomar decisiones en forma sistemtica
acerca de las metas y actividades que una persona, un grupo, una
unidad de trabajo o toda la organizacin perseguirn para el futuro.
Anlisis de situacin actual.
Visualizacin del futuro.
Definir los objetivos a alcanzar.
Decidir acciones a ejecutar.
Elaboracin de estrategias.
Determinacin de recursos necesarios.

10

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(PLANEACION)
Niveles de planeacin
Hay 6 niveles de planeacin:
Planeacin estratgica
Planeacin de recursos
Planeacin operativa
Planeacin de personal
Planeacin de instalaciones fsica
Planeacin de ubicacin fsica
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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(ORGANIZACION)
ORGANIZACIN

Los salvadoreos nos

destacamos por la
improvisacin

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una unidad, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la unidad y apoyar el logro de los objetivos de la
organizacin

Una estructura organizacional debe estar

diseada de manera que sea perfectamente
claro para todos, quin debe realizar
determinada tarea y quin es responsable
por determinados resultados.

La funcin de organizar facilita la

precisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de
toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la
empresa.
12

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(ORGANIZACION)
Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin
1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se
trate.
2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente, es decir, cambia.

3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las
aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro..
4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema
organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro.
5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea
efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los personales.
6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente
autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.
7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior.
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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(ORGANIZACION)
1.

Establecer la Visin y Misin de la

Organizacin.

2. Formular objetivos, polticas y planes.

3. Identificar y clasificar las actividades

necesarias para cumplirlos.
4. Agrupar estas actividades de acuerdo
con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de
usarlos de acuerdo con las
circunstancias.

PASOS EN LA
ORGANIZACIN
FORMAL

5. Delegar en el jefe de cada grupo la

autoridad necesaria para llevar a cabo
las actividades.
6. Vincular los grupos en forma
horizontal y vertical, mediante
relaciones de autoridad y flujos de
informacin.
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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION)

No es tarea fcil dirigir

a hombres; empujarlos, en
cambio, es muy sencillo.

Direccin
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de a
las prerrogativas de su cargo y/o en base al liderazgo.

GERENCIAR

LIDERAR

PLANEAR Y
PRESUPUESTAR

SEALAR
UN RUMBO

CONTRATAR Y
ORGANIZAR
PERSONAL

ALINEAR
PERSONAS

CONTROLAR Y
RESOLVER
PROBLEMAS

MOTIVAR
PERSONAS
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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)
El principal problema de las
empresas es que estn
sobreadministradas y
sublideradas.

Liderazgo es inspirar, despertar la pasin

y el entusiasmo y elevar la motivacin
del personal.
El lder es la persona que
mejor sabe encauzar las emociones
de su grupo de trabajo.
El lder es la persona que determina
la norma emocional del grupo
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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)

El lder disonante
El lder disonante es aquel con el que
ninguna persona desea trabajar.
chupan la paz, la esperanza y la felicidad
del aire de quienes les rodean H. Potter

Es el tirano que
grita y humilla
a su
personal

Es el socipata
que manipula
a su gente

Posee carisma
para engaar y
manipular para
beneficio propio
y sin prctica
de valores

Son efectivos en el corto plazo, complacen a su jefe y logran

un ascenso, pero a la larga su apata, enfado y
resentimiento logran desenmascararlos

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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)

GERENTE AFILIATIVO
TRES
MODELOS
DE
GERENTES

GERENTE DE LOGRO

GERENTE LDER
18

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)
GERENTE AFILIATIVO

Siempre desea estar en buenos trminos con su personal.

Da muchas concesiones y excepciones a su gente.
Tiene mayor necesidad de estima.
Busca siempre el reconocimiento.

Lograr que las cosas se hagan quedan en segundo plano.

Crea empleados con poca responsabilidad personal.
Hace personas dbiles e irresponsables.

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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)

GERENTE DE LOGRO

No est preocupado por lo que sus empleados piensan sobre l.

Establece metas y las cumple por s mismo.

Pone en primer lugar su propio logro y reconocimiento.
Sus subordinados no saben qu hacer por s solos.
Busca el engrandecimiento personal y no el de la empresa.
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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)
GERENTE LDER
Se preocupa por acumular poder para influenciar a su personal.
El poder no lo utiliza para acumular logros personales.
Sus subordinados tienen mayor sentido de responsabilidad.
Sus empleados trabajan con espritu de equipo.

Sus subordinados son ms efectivos.

Se siente responsable de hacer crecer la organizacin.
Le gusta la disciplina y el trabajo ordenado.
Sacrifica su inters personal por el de la empresa.

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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)

IMPACTO EN EL GRADO DE RESPONSABILIDAD DE SU GENTE

SEGN SU ESTILO GERENCIAL

Gerente Afiliativo
Gerente de logro
Gerente Lder
10

20

30

40

50

60

22

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)
COMUNMENTE SE PIENSA QUE STE
ES EL GRADO DE IMPORTANCIA QUE
TIENEN LAS COMPETENCIAS DEL
GERENTE DE EMPRESA
35.00%

33.33%

33.33%

33.33%

CONOCIMIENTOS
TECNICOS

CAPACIDAD
RAZONAMIENTO

HABILIDADES
EMOCIONALES

30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

23

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(DIRECCION-LIDERAZGO)
RESULTADOS DE ESTUDIOS DE LIDERAZGO
Hay/Mc Ber de Boston.
Daniel Goleman. Harvard University.
Richard Boyatzis. Weatherhead School of
Management.
Robert Buchele. Smith College.
David McClelland. Harvard University.
Marilyn Gowing. Gobierno USA.

HABILIDADES
EMOCIONALES
33%

67%

CONOCIMIENTOS
TCNICOS Y
RAZONAMIENTO

EN EL LIDERAZGO: LAS HABILIDADES EMOCIONALES SON DOS VECES

MS IMPORTANTES QUE LOS CONOCIMIENTOS TCNICOS Y EL RAZONAMIENTO

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Liderazgo heroico v/s Liderazgo pos-heroico

Liderazgo heroico
Enfoque Tradicional
EL Lder es Responsable

El lder crea

Liderazgo pos-heroico
Nuevo Enfoque
Todos son Responsables

El lder y los miembros

del grupo crean

Visin

Direccin
Gestin
del Grupo

Influencia de
arriba hacia abajo

Tangible

Equipo
Responsabilidad

Influencia
mutua

Compartida

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FUNCION DE LA AUTORIDAD

Direccin y sentido
de propsito

Dar
proteccin de
la amenaza
exterior

Controlar conflictos
Internos y generar
cohesin

Orientar roles,
responsabilidades,
estatus y posicin
Establecer
y
Mantener
normas

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(CONTROL)
Control

Si todo parece estar yendo bien,

obviamente has pasado algo por alto.
Annimo.

El Control se puede definir como el proceso de vigilar que las metas y

objetivos se estn cumpliendo como fueron planificadas,
corrigiendo cualquier desviacin significativa.

Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, an

cuando sus unidades estn desempendose como se proyect, los
gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan
como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han
realizado y haber comparado el desempeo real con la norma
deseada.
Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se
terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas
de la organizacin.
El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es
qu tan bien facilita el logro de las metas.
Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su
organizacin, mejor ser el sistema de control.
27

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
(CONTROL)
Control
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas.
Esta es la funcin de control y consta de tres elementos
primordiales:

1.
2.
3.

Establecer las normas de desempeo.

Medir los resultados presentes del desempeo y
compararlos con las normas de desempeo.
Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las
normas.
28

3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Estructura Organizativa
Tipo de Organizacin

Diferencias
En este tipo de estructura el centro de

Funcional

cmputo

se

ve

comprometido

procesar la informacin de todos los

departamentos.

Junta
Directiva

Tiene el mismo nivel jerrquico de las

Auditora Externa

unidades que atiende.

Gerente
General

Tiene su propia agenda estratgica.

Auditora Interna

Puede
Mercadeo
y Ventas

Administracin

Produccin

Finanzas

presentarse

en

organizaciones

Informtica

medianas o grandes.

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3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Estructura Organizativa
Tipo de Organizacin

Diferencias
En este tipo de estructura el centro de

Lineal

cmputo

se

procesar
Junta
Directiva

preferentemente

la

Existe una menor cantidad de tcnicos.

Auditora Interna

Informatica

pertenece.

Gerente
General

Administracin

comprometido

informacin del departamento al que

Auditora Externa

Mercadeo
y Ventas

ve

Produccin

Finanzas

Es una organizacin simple.

Generalmente

se

presenta

en

una

organizacin pequea.

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3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Estructura Organizativa
Tipo de Organizacin

Diferencias
En este tipo de organizacin existe un

Staff

trabajo ms complejo y diversificado.

Priva la filosofa de asesora y servicio.
Posee

Junta
Directiva

Este

Gerente
General

Mercadeo
y Ventas

Administracin

asesora

especializada

innovadora.

Auditora Externa

Informtica

una

ventaja

Auditora Interna

Produccin

tipo

Finanzas

de

organizacin

de

contar

con

posee

la

personal

altamente calificado y especializado.

Se

presenta

en

las

compaas

que

poseen ms complejidad y diversidad

en esas labores

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3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Tipos de Centros de Cmputo
Un Centro de Cmputo, por su organizacin, administracin o
por la envergadura y actividad que desarrolla la empresa u
organizacin puede ser:
Centralizado
Descentralizado
Distribuido o mixto
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3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Formas de Organizacin de un Centro de Cmputo
El Centro de Cmputo debe estructurarse de forma tal que sean claramente visibles
sus dependencias jerrquicas. Debe permitir agrupar u organizar equipos de
trabajo, tambin debe definir el mbito de accin de los puestos de trabajo.
Para esto existen 3 tipos de estructuras o formas de organizacin:

a) Organizacin por funcin, tarea o actividad.

La organizacin tpica: Anlisis, Programacin, Operacin, Soporte, etc.
b) Organizacin por proyectos.
Se requiere personal multivalente, trabajo en equipo.
c) Organizacin Mixta.
Combinacin de ambas.
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3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Formas de Operar de un Centro de Cmputo

Las formas de operar un centro de computo son consideradas por varios autores como
simples restricciones, es decir, el encargado del centro de computo debe decidir
(de acuerdo a las jerarquas existentes en el centro de computo) quienes tendrn
acceso a todo tipo de informacin y quienes no lo tendrn de acuerdo al rea del
centro de computo en que desempean sus labores.

Principales departamentos

Departamento de Anlisis
Departamento de Programacin
Departamento de Implementacin
Departamento de Administracin de Sistemas.
Departamento de Operacin
Departamento de Soporte
Departamento de Administracin de Redes
Departamento de Gestin de la Seguridad
Departamento de Control de Calidad

34

4. PRINCIPALES PROBLEMAS DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Hardware

Defectos de fabricacin y/o daos fsicos que puedan

tener durante su transporte.
Que el manual de uso est en otro idioma ajeno al que
manejamos.
Las piezas que pudiera ser daadas no son muy
comunes y por tanto difciles de conseguir.
Cuando se trabaja con coneccin a red, es muy comn
que por falta de conocimiento se den rdenes que la
puedan bloquear o provocar que sta se caiga.
Que las impresoras deban recibir trato especial por que
la configuracin de stas es muy especfica.
35

4. PRINCIPALES PROBLEMAS DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Software

Los archivos necesarios para su instalacin no estn

contenidos en el CD de instalacin.
El ambiente en que se desarrolla no es compatible con el
sistema operativo que est siendo usado por el PC.
El idioma, no siempre est en el que nosotros hablamos y
por tanto es difcil su manejo.
Algunas rdenes, comandos operaciones son muy
complejas y puede producir que al darlas de manera
equvoca bloqueen el equipo.
El problema principal y mas comn que puede ser causa de
ms problemas que ningn otro factor es la falta de
36
experiencia y la ignorancia.

4. PRINCIPALES PROBLEMAS DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Administrativos

Falta de actualizacin del personal de informtica.

Capacitacin deficiente de los usuarios en el uso de los sistemas de
informacin, el software y el hardware.
Administracin dbil o informal de proyectos informticos.
Carencia de un proceso de costo-beneficio formal previo al arranque
de cada proyecto de informtica.
Metodologas de planeacin y desarrollo de sistemas informales no
estandarizadas y en muchos casos inexistentes.
Poco o inexistente conocimiento tcnico de tcnicas formales de
administracin y operacin de unidades de informtica.
Poco o nulo involucramiento de la alta direccin y de la auditora
interna el quehacer de informtica.
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LA EMPRESA COMO
SER VIVO
La actual situacin de la sociedad, caracterizada por un entorno turbulento,
complejo, inestable y cambiante, exige que las empresas sean consideradas
como SISTEMAS VIVOS, que nacen, se desarrollan y mueren . Pero lo ms
significativo de todo ello es como evolucionan, es decir, como se transforman
continuamente con el fin de adaptarse a su medio, ya que si no lo hacen la
muerte les llega muy temprano.
Se ha comprobado que los seres vivos utilizan de un 70 a un 80% de su sistema de
informacin en la deteccin de las modificaciones del entorno y, por tanto, slo
utilizan de un 20 a un 30% en su gestin interna.
De igual manera, las empresas deberan tambin dirigir el 80% de su sistema de
informacin y de comunicacin hacia el exterior, hacia la deteccin de cambios
en su entorno.

Decididamente, la misma vida nos muestra el camino: para sobrevivir y

desarrollarnos, por eso las empresas deben volcarse mucho ms hacia el
exterior levantando los cimientos que les permitan renovar la informacin
necesaria para la adaptacin permanente de sus estrategias.
38

LA ADAPTACION
PERMANENTE AL CAMBIO
El ritmo y el alcance de los cambios actuales no tienen precedentes, los
factores que estn haciendo imperativo el cambio son:
La globalizacin
La intensificacin de la competencia
El avance tecnolgico
El aumento de exigencias de los consumidores
Cambios en las legislaciones nacionales e internacionales
La experiencia muestra que las organizaciones que no han sabido desarrollar
una adecuada capacidad de cambio estn viendo reducida su capacidad
competitiva de manera significativa.
Ninguna organizacin, independientemente de su tamao o posicin en el
mercado, permanece inmune a este proceso de cambio.
Un informe reciente de la compaa SHELL seala que de las 500
empresas que la revista FORTUNE identific como mejores al
final del siglo XX, menos de la mitad mantiene hoy esa posicin.
39

LA INNOVACION ES
LA RESPUESTA
No hay duda que la asimilacin y generacin de innovaciones
es uno de los factores que ms significativamente ha
contribuido a la introduccin del cambio en la empresa y al
mantenimiento de su competitividad.

Como consecuencia de todo lo que est ocurriendo en el

entorno empresarial, en los ltimos tiempos se est
generando en las empresas una dinmica orientada a
fomentar su capacidad de innovacin, ya que las
organizaciones que incorporan la innovacin a sus procesos y
adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor
en el mercado.
La innovacin no tiene un punto final, no se formula para
alcanzar una meta concreta, sino que se incorpora a la
propia estrategia de la empresa institucionalizndola.

40

LA INNOVACION ES
LA RESPUESTA
La INNOVACION es uno de los temas que ms inters est despertando en
la literatura sobre las organizaciones debido a que es una variable
estratgica determinante para la obtencin de ventajas competitivas en
el entorno complejo, turbulento e inestable caracterstico de estos
tiempos.
Actualmente la innovacin es considerada como uno de los factores bsicos
de desarrollo en los pases avanzados.
Parece mentira, pero a pesar de que todos prcticamente estamos de
acuerdo que la innovacin es buena para las empresas, pocos realmente
se ponen de acuerdo en tres aspectos:
1. qu es una innovacin?
2. cmo es que la innovacin se traduce en beneficios para la
empresa?
3. cmo una empresa se vuelve innovadora?
41

LA INNOVACION ES
LA RESPUESTA
1. Qu es exactamente la innovacin?
Empecemos con dos ejemplos:
1. Una empresa en Estados Unidos (WEU), a travs de la contratacin de un equipo de cuatro
fsicos ganadores del premio Nobel, ha desarrollado una tecnologa que permite que una
mquina genere una reaccin nuclear que a su vez produzca tanta energa que con una mnima
cantidad es suficiente para alimentar a toda la empresa, y es adems una tecnologa
completamente segura. Se estima que esta tecnologa, patentada por supuesto, le reduzca
costos energticos a la empresa de hasta un 35%. Es un milagro fsico, ya que hasta hace poco
se crea imposible, de hecho, slo est permitido su uso en los Estados Unidos por asuntos de
seguridad nacional.
2. Una empresa mexicana (TMX) detecta que su competencia en Estados Unidos (WEU) est
desarrollando una maquinaria patentada que le permitir reducir costos de produccin en un
35%. Esta empresa mexicana, sin acceso a la tecnologa para desarrollar su propia mquina,
decide trasladar su proceso de produccin a China donde la mano de obra es tan barata que
reduce sus costos totales, incluyendo el energtico, en un 40%.

42

LA INNOVACION ES
LA RESPUESTA
Ahora viene la pregunta del milln:
Cul de las empresas anteriores es ms innovadora, WEU o TMX?
Si la respuesta del lector es WEU, entonces la respuesta est basada en la creencia de que la innovacin est
amarrada al avance tecnolgico, y que la innovacin para ser innovacin debe ser algo que ni la empresa ni
el mundo conocan antes.
Si la respuesta es que la empresa ms innovadora es TMX, entonces el lector est de acuerdo en que la
innovacin es una respuesta eficiente ante una necesidad latente, que no necesariamente la innovacin y el
avance tecnolgico son sinnimos, y que una empresa est innovando algo, independientemente de si ya
exista antes o no, si ese algo lo aplica por primera vez.
En el ejemplo, la empresa TMX est ahorrndose un 40% de sus costos al hacer algo completamente nuevo
para la empresa, aunque el mundo ya lo conoca, mientras que la fsica avanzada solo ha logrado hacer que
la empresa WEU reduzca sus costos en un 35%. En otras palabras, la empresa WEU estara mejor si desecha
su tecnologa de produccin energtica nuclear y se va a China a producir.
NOTA: Este ejemplo no considera por ahora el beneficio de largo plazo de la tecnologa, por ejemplo, cuando
la tecnologa pueda usarse fuera del territorio Estadounidense, entonces la empresa WEU podr llevrsela a
China y ser todava ms competitivo que la empresa TMX.
43

LA INNOVACION ES
LA RESPUESTA
2. En qu se beneficia una empresa al ser innovadora?
Michael Porter, al hablar de ventaja competitiva, asegura que la nica fuente confiable que asegura una ventaja
competitiva en el largo plazo es la innovacin. Esta aseveracin ha sido tomada como una ley universal, sin
embargo, tiene un problema. No existen innovaciones (con algunas excepciones) que por s solas produzcan una
ventaja competitiva de largo plazo, ya que la necesidad de las empresas que no cuentan con dicha innovacin las
obliga a responder de cualquier manera para mantenerse competitivas.
Las empresas gozarn de ventaja competitiva sostenible en el largo plazo cuando realicen innovacin continua,
porque la innovacin como tal es sustituible en el corto plazo.

En alguna ocasin, los astronautas de la NASA se quejaron de que al intentar escribir en el espacio con sus
bolgrafos, estos no funcionaban ya que la tecnologa del bolgrafo que todos usamos es dependiente de la
gravedad, por lo tanto en ambientes de cero gravedad los bolgrafos no funcionan (intente escribir con su
bolgrafo en una hoja colocada en el techo, arriba de usted). Por lo tanto, la NASA decidi desarrollar el bolgrafo
cero gravedad a un costo de varios millones de dlares. Algunos aos despus, la NASA present ante su
contraparte en Rusia algunos de los resultados de las investigaciones ms impresionantes, entre las que
destacaba desde luego la super pluma. Los rusos, al escuchar esta interesante tecnologa, rechazaron adquirirla
porque, decan, no era necesaria. La NASA sorprendida les pregunt que como entonces resolvan ellos el
problema de la escritura en el espacio, a lo que los rusos respondieron que desde hace aos haban decidido
llevarse un lpiz en lugar de un bolgrafo.
La innovacin es a final de cuentas la respuesta a como hacer algo mejor que el otro para que me d un
beneficio, es decir, como sustituyo lo que ya hay.

44

LA INNOVACION ES
LA RESPUESTA
3. Cmo pueden las empresas transformarse en empresas innovadoras?
1. Las estadsticas demuestran que las nuevas empresas de alto valor agregado son iniciadas por
emprendedores que previamente se desenvolvan en puestos gerenciales de otras empresas. Este puesto
previo (y su experiencia adquirida) les permite ubicar las necesidades no cubiertas del mercado, que a su
vez ven como una oportunidad para emprender. Si las corporaciones de donde salen estos
emprendedores pudieran retenerlos en la empresa con los incentivos adecuados, los nuevos negocios de
alto valor agregado seran desarrollados dentro de la misma empresa en lugar de en una nueva empresa.
Estos incentivos tiene que ver especficamente con dos factores: participacin accionaria directa
participacin en las utilidades de la empresa. Estos incentivos deben de ser implementados por todas
aquellas empresas que consideren que sus mandos medios y altos tienen la capacidad para detectar
nuevas oportunidades.
2. Acercarse a las universidades lderes, con la intencin de promover programas de creatividad empresarial.
Por ejemplo, hoy muchas universidades organizan ferias de planes de negocios elaborados por alumnos
de licenciatura y maestra. Las empresas podran patrocinar ferias para resolver una problemtica
especfica de la empresa, de tal manera que los alumnos presenten las soluciones a la misma.
3. Consultar con los clientes y proveedores lo siguiente: Qu hace falta en mi producto o servicio para que
est completamente satisfecho? La respuesta a esta pregunta es el plan de trabajo sobre lo que hay que
hacer. Esta es la innovacin que se debe implementar.
4. Establecer procesos emprendedores en la empresa. Implementar el modelo reconocido como el de la
empresa 3M, en el cual todos los empleados de la empresa deben dedicar tiempo y recursos
mensualmente para innovar.
45

LA INNOVACION ES
LA RESPUESTA
Para poder alcanzar una mayor productividad a travs de la
innovacin se ha producido un cambio radical en los modelos
econmicos y de gestin de las empresas, anteriormente
basados en la mano de obra y el capital, que han pasado a
establecer como factores crticos: la tecnologa, el conocimiento,
la formacin y el capital intelectual, marcando la ECONOMIA
BASADA EN EL CONOCIMIENTO.

Ms an, la economa basada en el conocimiento ya est pasando a

ser la ECONOMIA DIRIGIDA POR EL CONOCIMIENTO, lo cual
implica gestionar de forma eficiente una cantidad de
informacin como jams anteriormente haba conocido la
sociedad. Es precisamente el hecho de tener informacin
adecuada, en el momento adecuado y a disposicin de las
personas adecuadas lo que diferencia y da ventajas a las
empresas.
46

LA GESTION DE LA
TECNOLOGIA
La gestin de la tecnologa es un aspecto fundamental de la gestin
empresarial. Implica conocer el mercado, las tendencias tecnolgicas y
la capacidad de los competidores; adquirir ventajosamente las
tecnologas externas y administrar eficientemente las desarrolladas
internamente; obtener los mayores rendimientos de su explotacin y
evaluar sus resultados.
El poder de la tecnologa reside en que crea un espacio virtual de nuevas
posibilidades, consistente en una desbordante cantidad de aplicaciones
y oportunidades; no en los avances tecnolgicos en si mismos.
El poder de la tecnologa reside en que cambia el mundo, la red de
actividades sociales, nuestros hbitos diarios, nuestra vida.
Pero, realmente estamos consiguiendo aplicar adecuadamente la
tecnologa?... En realidad no, se ha determinado que existe un
excedente de poder tecnolgico y un dficit de saber como aplicarlo a
las estructuras econmicas y sociales. Es decir es necesario que
aprendamos a aplicar la tecnologa, lo cual implica revisar el papel, y
naturalmente la formacin de todos los profesionales.
47

2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin estratgica

En todo centro de computo existen variables para su planeacin estratgica y es que

en todo centro de computo debe haber reas de trabajo para cada una de las
funciones que se realizan, las cuales dependen de los objetivos estratgicos de
la empresa, entre las funciones de apoyo ms importantes a la estrategia de la
empresa podemos mencionar:

Administracin de red: Area de las ms nuevas dentro de la unidad cuya

funcin primordial es administrar, ejecutar y desarrollar las actividades que tiene
que ver con las redes de la organizacin.

rea de anlisis: Aqu se analizan los problemas de la empresa para darles

una solucin sistematizada.

Area de programacin: Recibe informacin del rea de anlisis para codificar

los programas que se van a suministrar al sistema de computo.

rea de digitacin: Lugar en el cual se ingresa la informacin en la

computadora para su procesamiento.

Area de Operacin: es donde se encuentra el responsable de administrar la

consola de sistemas, quien coordina y controla la operacin de todos los
sistemas instalados.
48

2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin estratgica

En todo centro de computo existen variables para su planeacin estratgica y es que

en todo centro de computo debe haber reas de trabajo para cada una de las
funciones que se realizan, las cuales dependen de los objetivos estratgicos de
la empresa, entre las funciones de apoyo ms importantes a la estrategia de la
empresa podemos mencionar:

Administracin de red: Area de las ms nuevas dentro de la unidad cuya

funcin primordial es administrar, ejecutar y desarrollar las actividades que tiene
que ver con las redes de la organizacin.

rea de anlisis: Aqu se analizan los problemas de la empresa para darles

una solucin sistematizada.

Area de programacin: Recibe informacin del rea de anlisis para codificar

los programas que se van a suministrar al sistema de computo.

rea de digitacin: Lugar en el cual se ingresa la informacin en la

computadora para su procesamiento.

Area de Operacin: es donde se encuentra el responsable de administrar la

consola de sistemas, quien coordina y controla la operacin de todos los
sistemas instalados.
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2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin de recursos

En esta etapa de la planeacin el jefe,

encargado administrador del centro de
computo, organiza los recursos econmicos y
materiales con que se cuenta, es decir,
destina la cantidad de recursos financieros y
materiales necesarios para la adecuada
operatividad de cada unidad.
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2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin operativa

Es la manera de organizar al personal de acuerdo a sus capacidades y funciones que

se le asignan dentro de su departamento, como se muestra a continuacin:

Ingeniero en sistemas: Persona con los conocimientos ms profundos en el

campo de la informtica, desde el punto de vista tcnico, por lo general es el
encargado de administrar las operaciones.

Lic. en sistemas: Persona con conocimientos informticos enfocados al rea

de la administracin, se encarga de disear sistemas administrativos.

Administrador de red: Persona capaz de administrar, supervisar y desarrollar

las aplicaciones y el mantenimiento de la red.

Analista de sistemas: Persona capacitada para analizar y solucionar los

problemas o necesidades que surjan dentro de la empresa, elaborando para su
solucin (algoritmos, diagramas de flujo) y otros recursos de analista.

Programador: Persona con amplios criterios y conocimientos en programacin,

con los cuales desarrolla y programa las computadoras del centro de computo.

Digitador: responsable de alimentar la informacin al sistema de computo, sus

capacidades deben ser: velocidad en el uso del teclado, uso de procesador de
texto, hojas de calculo, bases de datos y paquetera en general.

Operador de computadora: Persona con amplios criterios que usa el sistema

operativo y opera todos sus sistemas.
51

2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin de personal

En esta etapa de la planeacin, el

administrador de centros de computo debe
seleccionar al personal que se requiere para
la operacin del centro de cmputo de
acuerdo con su perfil profesional, su
preparacin y su experiencia en el mbito
laboral, en funcin de las necesidades de la
empresa y de su nivel de desarrollo y avance
52
tecnolgico.

2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin de instalaciones fsicas
Esta etapa de la planeacin se refiere a todo lo que tiene que
ver con el equipo que se debe de utilizar y con las
condiciones ambientales en las que se debe operar.
Los principales requisitos de un centro de cmputo son:

Conexin a tierra fsica

No break (UPS bateras-)

Reguladores

Aire acondicionado

Extintores (por lo menos 1 por cada 6 computadoras)

Cableado e instalaciones elctricas

Condiciones de humedad (cuidado con el agua).

Y otros.
53

2. EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planeacin de ubicacin fsica
El lugar donde debe estar ubicado el centro de computo debe de
cumplir una serie de requisitos de entre los cuales podemos
mencionar a los siguientes:

Estar situado en un lugar donde no pueda acceder

fcilmente personal no autorizado.

Que no entre mucha luz natural.

Debe haber aire acondicionado.

No debe haber entradas de aire natural.

Extintores adecuados.

Ruta de evacuacin.

Otros.
54

3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Tipos de Centros de Cmputo

Centralizado (I)

Al referirnos a un Centro de Cmputo Centralizado estamos en presencia de

una estructura que concentra su personal en un solo sector dentro de la
Organizacin, como as tambin la distribucin de su equipamiento. Aqu
los datos estarn almacenados en un solo lugar fsico, as como las
terminales de captura; este tipo de instalacin obliga a resguardar los
datos peridicamente (backup).
Toda la informacin y documentacin requerida por las distintas
dependencias de la organizacin sern suministradas desde el CPD,
teniendo que acceder a las autorizaciones de jerarquas superiores.
55

3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Tipos de Centros de Cmputo

Centralizado (II)

Ventajas

Permite un control ms sencillo, ya que es la mejor forma de captar, manipular y usar la informacin cuando es
necesario que un gran nmero de usuarios puedan acceder a ella.
Evita la inconsistencia o redundancias de las aplicaciones y de los programas de los departamentos.
Desventajas

Su mximo inconveniente radica en que genera retrasos y prdidas de tiempo al establecer prioridades entre
usuarios, a la vez que anula la iniciativa individual.
Centralizacin total: todo gira alrededor de este Dpto. dependiendo de las caractersticas de la organizacin, la
centralizacin puede ser muy perjudicial, tanto en la parte administrativa como en la humana.
Desmotivacion: Este tipo de funcionamiento puede provocar desmotivacin por parte del usuario de la
informacin, quien suele perder la nocin del valor agregado que aporta su trabajo al ser procesado en
otro lugar y en otro momento.
Deja de lado el enriquecimiento: Los integrantes de CPD son quienes llevan adelante la totalidad de la funcin
informtica, sin ser ellos los que hacen uso de la informacin, dejando de lado el enriquecimiento que
produce el intercambio entre el tcnico o profesional y el usuario de la informacin.
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3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Tipos de Centros de Cmputo

Descentralizado (I)

La Descentralizacin del CPD, cuenta con una estructura distribuida en cuanto

al personal afectado y ubicacin fsica. De la misma manera, el
equipamiento no se encuentra en un nico sector dentro de la
organizacin y fuera de la misma. Necesitando hacer uso de redes de
comunicaciones amplias.
De acuerdo a la distribucin del personal y la funcin que ste desempee
los datos se pueden capturar desde distintas terminales remotas, por lo
cual el resguardo ser necesario peridicamente.
Debido a la tecnologa existente (Internet, Intranet, etc.) la informacin
situada en distintos puntos, puede ser consultada en el momento
requerido sin necesidad de autorizaciones y permisos.

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3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Tipos de Centros de Cmputo

Descentralizado (II)

Ventajas

Motiva a los empleados ya que les proporciona un cierto nivel de autonoma

Facilita el reparto de la carga de trabajo
Permite adaptar los sistemas a las necesidades de los usuarios.
La descentralizacin permite adaptar las necesidades del usuario, por lo tanto, motiva al usuario,
facilita el reparto de las tareas y multiplica la eficacia de las funciones directivas.
El centro de informacin pasa a tener una funcin consultora.

Desventajas

Mayor Control: La funcin de control adquiere un papel aun ms protagnico que otras situaciones; el
ingreso de datos en diferentes lugares, las aplicaciones repetidas y empresas externas contratadas, son
factores de riesgo que pueden provocar inconsistencias o redundancias de informacin, en detrimento
de la calidad de la misma. La contratacin de empresas externas requiere seguimiento para verificar el
cumplimiento de obligaciones pactadas. Por otra parte, en algunas ocasiones los costos se disparan, no
proporcionando el beneficio esperado.
Mayor Costo: El gran inconveniente es que la tecnologa no satisface siempre en coste y calidad a los
requerimientos de cada usuario.
58

3. LA ORGANIZACIN DE
UN CENTRO DE COMPUTO
Tipos de Centros de Cmputo

Distribuido o mixto

Una solucin intermedia entre descentralizacin y centralizacin es la

llamada informtica distribuida o mixta. Consiste en crear un equilibrio
entre estos dos extremos desarrollando aplicaciones especficas para
determinados puestos de trabajos, y compartiendo otras cuando se
entiende que es lo ms conveniente.
Estos sistemas mixtos pueden presentarse de diferentes maneras: el centro
de informacin podr adoptar diferentes combinaciones de
centralizacin o descentralizacin, teniendo en cuenta quien ejerce el
control sobre las funciones informticas, quien la dependencia funcional
y la jerrquica, as como tambin el lugar geogrfico donde las
funciones se desarrollan.
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Una Primera Visin del Mundo

60

Eras de la Humanidad

1950
1000 a 1700

1700/1900

Ejemplos
creacin
riqueza

1993- Internet

1900

Tierra Trabajo Capital

Principes Medici
Dinasta Habsburgo

1965-1970

Conocimiento

Baring Brothers
JP Morgan
Revolucin
industrial:
minera,
industria textil,
alfareras

Glaxo Wellcome
Microsoft

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A manera de resumen
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con
eficiencia metas seleccionadas.
Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes,
empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a
las de servicio.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin desde el
punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco
variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de
estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa.

TAREA

ESTRUCTURA

PERSONAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal

desafo de la administracin.

A manera de resumen

Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin:

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin continua puede provocar
el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de energa, materias
primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia
en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los
programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin
crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos procesos e instrumentos
introducidos por la tecnologa en las empresas causan impactos en la estructura organizacional.
La internacionalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el factor ms
importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicacin, del computador y el
transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven ms
competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y, con esto, aumenta su influencia
ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms
visibles, y la opinin pblica las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el futuro sern muchos ms) que
recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien
preparados, que deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s
(tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

A manera de resumen

El proceso administrativo
Planificacin
-

Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

Proceso por el cual se

obtiene una
visin del futuro,
en donde es
posible
determinar y
prever el logro de
los objetivos de la
unidad, mediante
la eleccin de un
curso de accin.

Organizacin
- Estructura
- Administracin
de recursos
humanos

Funcin administrativa
de ensamblar y coordinar
el capital humano con los
recursos financieros,
fsicos, de informacin y
otros que sean necesarios
para
lograr los objetivos
corporativos.

Direccin
- Motivacin
- Liderazgo
- Comunicacin
- Comportamiento
Individual
y de grupo

Es el elemento de la
administracin en
el que se logra la
realizacin efectiva
de lo planeado, por
medio de la
autoridad del
administrador,
ejercida a base de a
las prerrogativas de
su cargo y/o en
base al liderazgo.

Control
- Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Accin

El Control se puede definir

como el proceso de
vigilar que las metas
y objetivos se estn
cumpliendo como
fueron planificadas,
corrigiendo
cualquier desviacin
significativa.

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LA GLOBALIZACION
Segn el F.M.I., globalizacin es el "crecimiento de la interdependencia
econmica de los pases del mundo a travs de un creciente volumen
y variedad de transacciones de bienes y servicios y flujo internacional
de capitales a travs de las fronteras, y tambin por medio de una
ms rpida y amplia difusin de la tecnologa".

Expresa la formacin de un mercado a nivel mundial en el que circulan

libremente los capitales financiero, comercial y productivo; y trae consigo
cambio y competencia.
La globalizacin tiene sus propios smbolos: su lengua universal es el ingls,
las tarjetas de crdito como sustitucin de la moneda, Internet como
va de comunicacin...
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LA GLOBALIZACION
La globalizacin se ha hecho visible en forma de flujos crecientes de
bienes, servicios e intangibles, e incluso de personas, entre
pases y regiones econmicas, adems, se ha producido un
crecimiento exponencial en la base de conocimientos y un
predominio de la calidad sobre la cantidad.
En este modelo de mercado abierto existen algunos pases que
presentan importantes ventajas respecto a otros en lo referente a
salarios ms bajos y menores restricciones que los pases ms
maduros... lo que ha hecho aparecer en el escenario internacional
como zonas de desarrollo y de produccin, a una serie de
nuevos pases emergentes, debido a que sus costes productivos
son inferiores y los costes sociales apenas existen.
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LA GLOBALIZACION
Generalmente, las industrias que requieren mucha mano de obra tienden a
localizarse fuera de los pases industrializados , ya que sus costes
salariales son mayores, lo que ha producido un efecto de crecimiento
sobre los pases en vas de desarrollo,.
Este fenmeno ha originado una serie de crticas negativas sobre el efecto que
la re localizacin est teniendo en el crecimiento del desempleo en los
pases maduros, as como al incremento de trabajadores "pobres" en
los pases desarrollados.

No obstante, los pases en vas de desarrollo tambin pueden presentar

problemas: carecer del nivel de educacin adecuado o de las fuentes
energticas suficientes, no disponer de las infraestructuras
necesarias, presentar altos riesgos por inestabilidad poltica.
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LA GLOBALIZACION
Sin embargo la globalizacin tambin presenta importantes impactos positivos.
El ritmo de cambio global se ha acelerado espectacularmente: nuevos
productos, innovacin creciente, aumento en la calidad de los
productos, costes inferiores, nuevas empresas multinacionales... En
los ltimos diez aos, las compaas que han tomado parte en el proceso
han estado generando beneficios e incrementando su valor a una
velocidad sin precedentes (Microsoft, Intel, CNN, Apple...). Se les ha dado
a los consumidores una oferta de gran variedad en productos y
servicios, a precios significativamente ms bajos.
La globalizacin ha supuesto. tambin un cambio espectacular en la vida
econmica en diferentes aspectos: alianzas internacionales, aceleracin
del ritmo de crecimiento, amplitud y tamao de los mercados e
integracin de otros nuevos, mayor competitividad y unas
oportunidades desconocidas hasta ahora para las empresas y
68
personas ms competitivas.