MANUAL AUTOFORMATIVO

ASIGNATURA

INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN
Lic. Pedro B. Venegas Rodrguez

INDICE
INDICE
INTRODUCCION
DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA
UNIDAD I: TEORAS Y ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
Diagrama de presentacin de la Unidad
Tema N 1: Administracin, empresa y su gestin:
1. Administracin: Conceptos y componentes.
2. Empresa: Conceptos, clasificacin y reas funcionales.
3. Gestin: Niveles y habilidades.
Tema N 2: Orgenes de la administracin:
1. Antecedentes histricos.
2. Aportes de la iglesia catlica y la organizacin militar y la revolucin industrial.
3. Nacimiento capitalista, la revolucin industrial y doctrinas econmicas clsicas.
Tema N 3: Enfoque clsico de la administracin
1. F. Taylor: Escuela cientfica y seguidores.
2. H. Fayol: Proceso y principios administrativos.
Tema N 4: Escuela de relaciones humanas
1. M. Parker: Uso de autoridad y coordinacin de grupos.
2. E. Mayo: Los estudios de Hawthorne.
Actividades
Autoevaluacin de la Unidad I
Lectura Seleccionada N 1:
Robbins, Stephen; Coulter, Mary. Administracin. Qu hacen los gerentes? Roles
Gerenciales. Pg. 8.
Lectura Seleccionada N 2:
Hernndez Y Rodrguez, Sergio. Introduccin a la Administracin. Anlisis crtico a
Taylor. Pg. 41. Anlisis crtico de Fayol Pg. 64.
Bibliografa Bsica de la Unidad I
UNIDAD II: ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE
LAS ORGANIZACIONES:
Diagrama de presentacin de la Unidad
Tema N 1: Escuela estructuralista:
1. Principios de la Burocracia de Weber.
2. La organizacin como estructura social; aporte del estructuralismo.
Tema N 2: Escuela de sistemas:
1. Descripcin de los sistemas.
2. La organizacin como sistema abierto.
Tema N 3: Toma de decisiones:
1. Teora de decisiones.
2. Pasos para la toma de decisiones.

Tema N 4: Escuela del comportamiento.

1. Motivacin y administracin.
2. Nuevas proposiciones de liderazgo.
Actividades
Autoevaluacin de la Unidad II
Lectura Seleccionada N 1:
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Apreciacin crtica a la teora de sistemas. Pg. 421 - 426.
Lectura Seleccionada N 2:
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Teora
X y Teora Y. Pg. 290 - 292
Bibliografa Bsica de la Unidad II
UNIDAD III: LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Y EL LIDERAZGO.
Diagrama de presentacin de la Unidad
Tema N 1: Administracin por objetivos:
1. Antecedentes.
2. Fundamentos.
3. Mecnica de funcionamiento.
4. Planeamiento Estratgico.
Tema N 2: Liderazgo situacional:
1. La teora contingencial o situacional de la administracin.
2. Concepto de liderazgo situacional.
Actividades
Autoevaluacin de la Unidad III
Lectura Seleccionada N 1:
Zaleznik, Abraham. Gerentes y lderes: Son diferentes? En, Lo que hacen los grandes
lderes. http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
Lectura Seleccionada N 2:
Goleman, Daniel. Liderazgo que obtiene resultado. En, Lo que hacen los grandes
lderes. http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
Bibliografa Bsica de la Unidad III
UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL,
DESTINOS DE LA ADMINISTRACIN.

NUEVOS

ENFOQUES

Diagrama de presentacin de la Unidad

Tema N 1: Desarrollo Organizacional (DO):
1. Conceptos bsicos.
2. Qu es el desarrollo organizacional?
3. El proceso del DO.
Tema N 2: Nuevos enfoques y destinos de la Administracin:
1. Soluciones emergentes.
2. Prospectiva.

Actividades
Autoevaluacin de la Unidad IV
Lectura Seleccionada N 1:
Garrido, Lorenzo. La gestin del cambio, clave para el xito empresarial. Seccin: El
Observatorio, en Tactio Magazine. http://www.tactio.es/pdfs/TACTIOMAGAZINE3.pdf
Lectura Seleccionada N 2:
Robbins, Stephen; Colter, Mary. Administracin: Administracin global en el mundo
actual. Pg.83.
Bibliografa Bsica de la Unidad IV
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones

INTRODUCCIN
Bienvenido a este fascinante mundo de la Administracin, un mundo en el que no solo
encuentras oportunidades sino que tambin las puedes crear.
Este manual autoformativo intentar darte un panorama de las diferentes teoras
administrativas con las que se ha construido la Teora General de la Administracin
(TGA), trataremos de conocer los principales ideales de los diferentes autores que
dejaron propuestas para darle formato a lo que entendemos como administracin hoy
en da; revisaremos acpites que favorecen y refuerzan estas teoras pero tambin
veremos las opiniones que observaron o se opusieron a las mismas; as tambin,
daremos espacios a tu propia reflexin y posterior opinin para contribuir con estas
teoras teniendo en cuenta que an no se ha escrito el punto final de las teoras que
suman y dan forma a la administracin contempornea. Literalmente, la administracin
como ciencia, es una de las disciplinas ms jvenes entre las ciencias, data de un poco
ms de 100 aos desde los primeros aportes planteados por Taylor; desde all hasta
ahora, esta ciencia ha conocido diversos aportes, algunos favorables y otros no tanto
como para ser documentado. Muchos autores han propuesto mtodos, tcnicas y
teoras pero an no hemos tenido el aporte ms valioso de toda la historia
administrativa, la tuya; es por ello, que esperamos que este curso introductorio logre
despertar en ti, estimado estudiante, el desafo de dejar huella en el abanico de
postulados y darle a tu experiencia universitaria un valor adicional como para proponer
una forma diferente de gestionar las organizaciones.
Si en algn momento del estudio encuentras curiosidad por ampliar o profundizar, en
particular, alguna teora, podemos enviarte material adicional para tu investigacin;
recuerda que vivimos en un mundo cada vez ms competitivo, por lo tanto, ms
exigente para responder con claridad, precisin y experticia, as que, esperamos
establecer una relacin mancomunada para crecer y desarrollarnos conjuntamente. A
la par con este material, encontrars diversas actividades que te ayudarn en tu auto
evaluacin, ponte el reto de calificarte propia y personalmente. Finalmente, las
actividades propuestas intentan generar nuevos aprendizajes, a partir de la prctica;
anmate a completarlas.
Con el mejor de los deseos de que te apasiones por el increble mundo de la
administracin, concluyo citando al famoso George Bernard Shaw: Algunas personas
ven las cosas como son y preguntan: Por qu? Nosotros soamos cosas que nunca
han sido y preguntamos: Por qu no? xitos.
EL AUTOR.

DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA.

COMPETENCIA:
Interpreta, describe y explica, los conceptos bsicos de la administracin y sus orgenes,
as como los enfoques y teoras de la administracin clsica, moderna y contempornea,
adems de las principales actividades funcionales en la empresa siendo responsable en su
aplicacin empresarial, valorando su conocimiento para el desarrollo empresarial con
respeto a la dignidad humana

UNIDADES DIDACTICAS
Unidad I

Unidad II

Unidad III

Unidad IV

TEORAS Y
ORGENES DE LA
ADMINISTRACIN

ESTRUCTURA,
SISTEMAS,
DECISIONES Y
COMPORTAMIENTO
DE LAS
ORGANIZACIONES

LA IMPORTANCIA DE
LOS OBJETIVOS Y EL
LIDERAZGO

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL,
NUEVOS ENFOQUES
Y DESTINOS DE LA
ADMINISTRACIN

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO

Unidad I

Unidad II

Unidad III

Unidad IV

1ra y 2da semana

3ra y 4ta semana

5ta y 6ta semana

7ma y 8va semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

UNIDAD I
TEORAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD:

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

Tema
N
1:
Administracin,
empresa y su gestin:
1. Administracin:
Conceptos
y
componentes.
2. Empresa: Conceptos, clasificacin
y reas funcionales.
3. Gestin: Niveles y habilidades.

1. Contrasta el mbito de la
administracin y su
aplicacin en la empresa
mediante los niveles de
gestin.

Tema N 2: Orgenes de la
administracin:
1. Antecedentes histricos.
2. Aportes de la iglesia catlica y la
organizacin militar.
3. Nacimiento
capitalista,
la
revolucin industrial y doctrinas
econmicas clsicas.
Lectura Seleccionada 1:
Robbins, Stephen; Coulter, Mary.
Administracin. Qu hacen los
gerentes? Roles Gerenciales. Pg. 8
Tema N 3: Enfoque clsico de la
administracin
1. F. Taylor: Escuela cientfica y
seguidores.
2. H. Fayol: Proceso y principios
administrativos.
Tema N 4: Escuela de relaciones
humanas
1. M. Parker: Uso de autoridad y
coordinacin de grupos.
2. E. Mayo: Los estudios de
Hawthorne.
Lectura Seleccionada 2:
Hernndez Y Rodrguez, Sergio.
Introduccin a la Administracin.
Anlisis crtico a Taylor. Pg.41.
Anlisis crtico de Fayol. Pg.64.

2. Identifica y sustenta la
influencia de la
organizacin eclesistica,
de la militar y de los
economistas clsicos en
el pensamiento
administrativo y en las
formas de organizacin
existentes en el pasado.
3. Aplica elementos y
principios del Enfoque
clsico de la
administracin que sirven
de base al proceso
administrativo en las
organizaciones.
4. Identifica y selecciona
elementos que sustituye
la Escuela de relaciones
humanas al de la Escuela
clsica.
Actividad Dirigida:
Estudio de un caso
denominado Por qu
destituyeron al contador?

ACTITUDES

Demuestra
inters por el
conocimiento
de la
administracin
y su
aplicacin
profesional,
as como de
los
antecedentes
histricos, las
teoras
clsicas y de
relaciones
humanas de
la
administracin

Control de Lectura N 1:
Prueba escrita de los temas
N 1,2,3 y 4

UNIDAD I
TEORAS Y ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
1.

2. TEMA N 1: ADMINISTRACIN, EMPRESA Y SU GESTIN

1. Administracin: conceptos y componentes.
Todos, de alguna manera, estamos vinculados con las organizaciones sea esta nuestra
universidad, nuestro club deportivo, la iglesia a la que asistimos, el grupo musical o
teatral en el que expresamos nuestros talentos, la empresa en la que laboramos o
aspiramos a pertenecer, etc. Pero, Qu es una organizacin?, existen muchas
definiciones; sin embargo, diremos que una organizacin es el conjunto de personas,
que comparten intereses, normas o reglas y recursos con los que buscan alcanzar su
objetivos.
Siendo que permanentemente nos relacionamos con las organizaciones, se hace
necesario estudiar el ejercicio de la administracin por que surge nuevamente una
pregunta: Qu es administracin?, Robbins se refiere al proceso de conseguir que se
hagan las cosas con eficiencia y eficacia mediante otras personas y junto a ellas 1; es
decir, la eficiencia y la eficacia estn relacionadas a lo que hacemos y como lo
hacemos. Para entender estos nuevos conceptos veamos la Figura N 01:
Eficiencia, es el uso correcto de los recursos
utilizados para lograr resultados; a eso nos
referimos con hacer bien las cosas.
Eficacia, es alcanzar las metas propuestas por lo
que obviamente se tendrn que medir por
resultados; a eso nos referimos con hacer las
tareas o procesos correctos.
La habilidad de unir eficiencia y eficacia o lograr la
ptima relacin entre recursos y objetivos o metas
es denominada como Efectividad.
Sin embargo, esta efectividad es lograda gracias a
la combinacin adecuada de cuatro elementos o
procesos
a
los
que
llamamos:
Procesos
administrativos (Figura N 02):
Planear: es el proceso de definir las metas, establecer
estrategias, elaborar planes y entrelazar actividades de
la empresa.

FIGURA N 02
Procesos Administrativo

Organizar: es el proceso de determinar las tareas,

como se harn y quienes las realizaran, establecer el
orden jerrquico y definir donde se tomarn las
decisiones.

1 Robbins, De Cenzo. Fundamentos de Administracin. Sexta edicin. 2009. P6

8

Dirigir: incluye el motivar a los empleados, elegir los canales de comunicacin,

resolver conflictos y orientar actividades.
Controlar: proceso que verifica el desempeo, contrasta el rendimiento con las metas
y establece correcciones en el caso de surgir variaciones o deficiencias.
2. Empresa: conceptos, clasificacin y reas funcionales.
2.1.Conceptos:
Un tipo de organizacin con el que estaremos cercanamente vinculados resulta ser: la
empresa. Si bien es cierto que es un trmino muy usual, tambin es cierto que sus
definiciones son variadas pues atraviesan miradas desde el derecho y las leyes hasta
los de la antropologa, as que nos detendremos a analizar algunas acepciones:
La Real Academia Espaola describe como la unidad de organizacin dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines
lucrativos2.
El Ministerio de Trabajo peruano concluye que empresa es una unidad econmica y
social, productora de bienes y/o servicios demandados en el mercado, a travs de
factores de produccin, para lograr determinados objetivos, como maximizar
beneficios3.
De estos conceptos podemos extraer algunas ideas principales como: la empresa esta
compuesta por elementos estructurales, econmicos y humanos; toda empresa busca
el lucro o retribucin por lo invertido; y, las empresas generan el bien comn siempre
en cuando acten socialmente responsables con su entorno.
2.2 Clasificacin:
Si las definiciones son mltiples y amplias igualmente lo son los criterios de clasificar a
las empresas as que en el siguiente cuadro (N 01) veremos una clasificacin que es
difundida por Sergio Hernndez:
CUADRO N 01: Clasificacin de empresas
CLASIFICACI
N

DENOMINACIN

DESCRIPCIN

Micro

Entre 1 y 15 empleados

Por su tamao y
nmero de
empleados

Pequea

Entre 16 y 100 empleados

Mediana

Entre 101 y 250 empleados

Gran

Ms de 250 empleados

Por su giro o
actividad

Industriales

Dedicados a la extraccin y transformacin

Comerciales

Dedicados a la compra-venta de productos

terminados

Servicio

Ofrecen productos intangibles e incluso

2 http://buscon.rae.es/draeI/SrvltGUIBusUsual?TIPO_HTML=2&TIPO_BUS=3&LEMA=empresa
3 http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/bel/BEL_34.pdf
9

pueden ser no lucrativos

Por el origen de
su capital o
recursos

Por sectores
econmicos

Pblicas

Su capital proviene del estado

Privadas

Su capital proviene de inversionistas

particulares

Transnacionales

Su capital proviene de inversionistas

pblicos o privados pero del extranjero

Agropecuario

Agricultura, ganadera, pesca, silvicultura

Industrial

Extractivas y de transformacin

Servicios

Educacin, comercio, transportes,

alquileres, gubernamentales, financiero

2.3 reas funcionales:

Se conocen como reas funcionales al segmento especializado en el que se pueden
dividir las organizaciones a fin de poder definir actividades claras y precisas. Estas
reas (Figura N 03), llamadas tambin departamentos o gerencias, son coordinadas y
dirigidas por una Gerencia o Direccin General la cual es la encargada de tomar
decisiones estratgicas, representar legalmente a la empresa y centralizar el control
organizacional. Veamos que tareas cumplen cada una de estas reas:
FIGURA N 03
reas Funcionales

rea de recursos humanos: fundamentalmente, tiene como tarea el buscar,

encontrar, mantener y desarrollar el capital humano que posee la empresa, dndole
motivacin, generando una cultura organizacional y estableciendo formatos de
remuneracin.
rea de produccin u operaciones: es el rea encargada de dirigir los diferentes
procesos que involucra la adquisicin de materiales, materia prima o insumos as
como la transformacin de los mismos y su respectivo proceso de traslado de los
productos terminados hasta los diferentes puntos de venta.
rea de mercadotecnia: se encarga de los procesos de venta, conocimiento de
mercado, proponer nuevos productos, manejar la publicidad y lanzamiento de los
productos as como administrar las formas de pago de los clientes.
rea de finanzas: es la responsable de dirigir los clculos financieros, los
proyectos de inversin, la informacin contable y las obligaciones fiscales.
Estas reas descritas, se encuentran organizadas y representadas por medio de un
organigrama en el que se detalla los niveles jerrquicos y los flujos de comunicacin
formal dentro de la empresa, un ejemplo de ello es la figura N 03

10

3. Gestin: niveles y habilidades.

Como vimos en el tem anterior, las organizaciones establecen diversos niveles de
autoridad y responsabilidad a las que se conocen como jerarquas o niveles gerenciales
(Figura N 04); por lo tanto, se espera que aquellos que ocupen estos niveles cumplan
ciertas caractersticas para desarrollar de la mejor manera sus funciones. A esas
caractersticas las conocemos como habilidades gerenciales (Figura N 05).
3.1. Niveles jerrquicos:
Son tres los niveles en los que estn distribuidas las jerarquas de las organizaciones:
Alta direccin: lo ocupan una cantidad pequea de personas pero es la
responsable de administrar a toda la organizacin pues se encargan de establecer
estrategias y polticas, fijar objetivos, tomar decisiones clave y como es lgico
reportar resultados de gestin a los inversionistas.
Gerencia de mando medio: es el nivel que traduce las polticas y estrategias en
acciones, por ello, se dice que sus gerentes son los encargados de formular tcticas
y procedimientos para cada rea funcional a fin de crear equipos de trabajo pero
tambin alcanzar a cumplir las estrategias y objetivos.
Nivel operativo o gerencia de primer nivel: es el nivel compuesto por los que
dirigen a los empleados que no son gerentes pues se encargan de poner en marcha
las tcticas y procedimientos previamente definidos con los recursos asignados en
el tiempo indicado. A este nivel, algunos prefieren denominarlos como supervisin.
FIGURA N 04
Niveles jerrquicos
Establecen estrategias y polticas, fijan objetivos, toman decisiones clave y reportan resultados a los inversionistas

Traducen polticas y estrategias en acciones, formulan tcticas y procedimientos para cada rea funcional, crean equipos de trabajo

Ponen en marcha las tcticas y procedimientos previamente definidos con los recursos asignados en el tiempo indicado.

3.2. Habilidades gerenciales:

Robert L. Katz, populariza tres tipos de habilidades:
Habilidades conceptuales: son las pericias que logran integrar todas las
actividades y los intereses de la organizacin pues ve a la organizacin como un
todo y a la vez entiende la interrelacin e interdependencia de todas las partes.
Habilidades humanas: son las destrezas que promueven el trabajo y la
integracin con los individuos de manera personal o en equipos, esta habilidad
logra motivar al personal pues comprende sus aspiraciones.

11

 Habilidades tcnicas: son las destrezas propias a un campo especializado de la

organizacin que ayudan al manejo de herramientas, equipos, mquinas etc.

FIGURA N 05
Habilidades Gerenciales

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.

TEMA N 2: ORGENES DE LA ADMINISTRACIN.

12

Nos detendremos a revisar los aportes e influencias que se han tenido a lo largo de la
historia para que hoy tengamos las construcciones y conceptualizaciones de la
administracin como ciencia; aqu, un resumen en el Cuadro N 02, segn Chiavenato.
CUADRO N 02:
CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES DE LA
ADMINISTRACIN4
AOS

AUTORES

EVENTOS

4000 a.C.

Egipcios

Necesidad de planear, organizar y controlar

2600 a.C.

Egipcios

Descentralizacin de la organizacin.

2000 a.C.

Egipcios

Necesidad de rdenes escritas. Uso de consultora.

1800 a.C.

Hamurabi

Ejemplo
de
control
escrito
establecimiento del salario mnimo.

1491 a.C.

Hebreos

Concepto de organizacin; principio escalar.

600 a.C.

Nabucodonosor

Control de la produccin e incentivos salariales

500 a.C.

Mencio (China)

Necesidad de sistemas y estndares.

400 a.C.

Socrates
Platn (Grecia)

Enunciado de la universalidad de la administracin.

Distribucin fsica y manejo de materiales. Principio
de estandarizacin.

175 a.C.

Catn (Roma)

Descripcin de funciones

284 d.C.

Diocleciano

Delegacin de autoridad

1436

Arsenal de
Venecia

Contabilidad de costos; balances contables; control

de inventarios

1525

Nicolas de
Maquiavelo

Principio de consenso en la aplicacin; liderazgo,

tcticas polticas

1767

Sir James
Stuart
(Inglaterra)

Teora de la fuente de autoridad

1776

Adam Smith
(Inglaterra)

Principio de especializacin de los operarios; concepto

de control.

1799

Eli Whitney
(USA)

Mtodo cientfico; contabilidad de costos y control de

la calidad.

1800

Mathew
Boulton
(Inglaterra)

Estandarizacin de operaciones; mtodos de trabajo;

aguinaldos; auditora.

1810

Robert Owen
(Inglaterra)

Prcticas de personal; capacitacin de operarios;

planes de vivienda para los operarios.

1832

Charles
Babbage
(Inglaterra)

Enfoque cientfico; divisin del trabajo; estudio de

tiempos y movimientos; contabilidad de costos.

1856

Daniel C.
McCallum(USA)

Organigrama; administracin ferroviaria

1886

Henry Metclafe
(USA)

Arte y ciencia de la administracin

testimonial;

4 Chiavenato. Introduccin a la teora general de la administracin. 7ma. Edicin 2006 p25.

13

1900

Frederick W.
Taylor
(USA)

Administracin cientfica; estudio de tiempos y

movimientos; racionalizacin del trabajo; nfasis en
planeacin y el control.

Si bien es cierto que la administracin es tan antigua como la existencia del hombre
sobre la tierra, sin embargo, la administracin como ciencia es reciente. Tal como se
aprecia en el Cuadro N 02 es recin en los albores del siglo XX que se inicia un
conocimiento cientfico de la administracin pues hasta entonces se aplicaban formas
administrativas a nivel tcnicas o como expresin de un arte o talento.
1. Antecedentes histricos.
En la poca primitiva, las decisiones eran ejercidas por los jefes de familia mientras
que los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin
organizados segn capacidades, sexo y edades. Al aparecer la agricultura, la
organizacin social de tipo patriarcal prevaleca sobre la de tipo matriarcal y se dio
prioridad a la divisin del trabajo por edad y sexo. La sociedad Grecolatina dio apertura
a una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma de disciplinara
con el fin de facilitar operaciones comerciales. Se dieron los primero cdigos de
relaciones entre Estado y el pueblo, se crearon instituciones y se estableci la
propiedad privada con lo que apareci tambin la idea de la persona moral.
Con el paso del tiempo, varios de lo filsofos aportaron conceptos fundamentales como
por ejemplo: Scrates, hablaba de la administracin como habilidad separada del
conocimiento tcnico; Platn promova la democracia de gobierno en la administracin
de negocios pblicos; sin embargo, es Rene Descartes quien plantea su mtodo
cartesiano basado en la evidencia, el anlisis, la sntesis y la verificacin como
procesos necesarios en la tarea investigativa.
2. Aportes de la iglesia catlica, la organizacin militar y la revolucin
industrial.
La estructura jerrquica, ha sido el aporte de la iglesia catlica pues basa su autoridad
de manera vertical tan sencilla y eficiente que le permite manejar problemas internos
desde una sola cabeza ejecutiva papal pero apoyada funcionalmente en un estado
mayor.
La organizacin militar tambin es una de las fuentes de inspiracin para la
administracin; estrategias como las de Sun Tzu que detalla sobre la preparacin de
planes, la guerra efectiva, la espada desenvainada, las maniobras, la variacin de
tcticas, el ejrcito en marcha, el terreno, el enemigo y la organizacin el ejrcito son
aun motivo de anlisis y aplicacin a los terrenos organizacionales. As tambin, se
pudimos aprender principios de planeacin y control centralizado paralelos a las
operaciones descentralizadas como aporte de Napolen.
3. Nacimiento capitalista, la revolucin industrial y doctrinas econmicas
clsicas.
Desde la invencin de la mquina de vapor James Watt (1736-1819) y su posterior
aplicacin a la industria, surgi una concepcin del trabajo que modific por completo
la estructura social y comercial de la poca; junto a estos eventos, a finales del siglo
XVIII los economistas clsicos liberales consiguieron gran aceptacin para sus teoras
pues proponan que los procesos relacionados con el trabajo, los principios econmicos

14

y la mano de obra estn sujetos a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado
de materias primas o el comercio internacional, estas propuestas dieron inicio a
conceptos como la competencia, la lucha de clases, la dictadura del proletariado y el
materialismo histrico.

TEMA N 3: ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

El enfoque clsico de la administracin es un compuesto de dos ideas o escuelas que
surgieron casi en paralelo pero con nfasis diferentes (Figura N 06). Mientras que en
amrica surga las ideas de Frederick Taylor, conocido como el padre de la
administracin moderna, con su Administracin Cientfica en Europa se impona Henry
Fayol con su Teora Clsica; lo anecdtico es que ambos personajes que sentaron las
bases de la administracin como ciencia fueron ingenieros.

15

FIGURA N 06
Divisin del enfoque clsico

Los que defendieron la administracin cientfica, con Taylor a la cabeza, tuvieron una
ptica de como mejorar la productividad del personal administrativo; por su parte, los
que mantuvieron los postulados de la administracin clsica (llamada tambin
administracin general) se concentraron en la organizacin en general y en como
hacerla ms eficaz.
1. F. Taylor: Escuela cientfica y seguidores.
Si tuviramos que sealar un ao para el nacimiento de la teora moderna de la
administracin podramos decir con toda certeza que fue el ao 1911 ya que es all
cuando Frederick Winslow Taylor publica su libro The principles of Scientific
Management, libro que aplicaba el mtodo cientfico para definir la mejor manera de
hacer un trabajo, es decir, present la forma de incrementar la productividad de las
empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. (Figura
n 07) Junto a l, otros personajes como Gantt, Emerson y el reconocido Henry Ford
elaboraron diferentes propuestas para la administracin a partir de la produccin en las
fbricas de Estados Unidos.
FIGURA N 07
Sntesis de la Escuela Cientfica

Pero, Quin era Frederick Winslow Taylor, qu sabemos de l para confirmar sus
postulados? Fue un ingeniero industrial estadounidense nacido en Filadelfia EE.UU en
1856, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la
revolucin industrial durante sus primeros estudios. Se inici como obrero en la
Midvale Steel Co, pasando despus a ser supervisor, posteriormente jefe de taller y
finalmente ingeniero en 1885 despus de graduarse en Stevens Institute. En 1900,
ante la American Society of Mechanical Engineers present los estudios realizados en la
Midvale Steel Co. Sin embargo fue en 1903 que publica Shop Management

16

(Administracin del Taller), registrando sus primeros aportes con rigurosidad cientfica.
Luego de la publicacin de su segundo libro que fue el documento cumbre para la
administracin llego a publicar The Testimony Befare the Special House Committee en
1912.
1.1. Principales aportes:
Entre muchos postulados heredados por Taylor, cuatro son las propuestas que dejo
como principios de la administracin5:
Desarrollar una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo del individuo
que remplace al viejo mtodo de la regla emprica.
Seleccionar al obrero cientficamente y despus capacitarlo, prepararlo y
desarrollarlo.
Cooperar de buen nimo con los obreros para garantizar que todo su trabajo se
sujete a los principios de la ciencia que se haya desarrollado.
Dividir el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre gerentes y
obreros.
Cabe aclarar que el concepto de ciencia, aqu descrito, tiene un equivalente a
mtodo; por ello, Taylor defenda la idea de remplazar los mtodos empricos por uno
cientficos, a esto denomin ORT (Organizacin racional del trabajo), te presentamos
los nueve elementos de esta propuesta:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento.

Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por produccin.
Concepto de Homo Economicus.
Condiciones ambientales de trabajo como iluminacin, comodidad y otros.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
Supervisin funcional.

2. H. Fayol: Proceso y principios administrativos.

Al igual que Taylor, Fayol tambin consider recurrir al mtodo cientfico para dirigir las
empresas; trabaj por aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y
disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales (Figura N 08). Juntamente con Mooney, Lyndall, Urwick y
Gulick se encargaron de postular argumentos que motivaban a dirigir las
organizaciones de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) y del todo
(organizacin) hacia las partes (departamentos).

Robbins, De Cenzo. Fundamentos de Administracin. Sexta edicin. 2009. P24

17

FIGURA N 08
Sntesis de la Escuela Clsica

Fayol seal de manera enftica, que la administracin, sus principios, procesos y

tcnicas tienen aplicacin universal; es decir, no importa el tipo de organismo o
empresa, ni el tamao, pas o actividad, en todas ellas es posible utilizar la
administracin de manera organizada y cientfica.
2.1. Principales aportes:
A Fayol le debemos cuatro conceptos que han trascendido en el tiempo y que hasta el
da de hoy los revisamos en las aulas y en la organizacin de toda empresa:
Las funciones de la empresa, las cuales dividi en seis: Tcnicas, comerciales,
contables, financieras y administrativas; sin embargo, esta ltima era una funcin
globalizante o que envolva a las otras cinco anteriores (Figura N 09); es decir, que
para cumplir cualquiera de las funciones mencionadas se deba recurrir a los
elementos de la funcin administrativa.

FIGURA N 09

18

 El proceso administrativo: son los elementos de la funcin administrativa; es

decir, el planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar son elementos que
estarn presentes de manera transversal (en cada funcin de la empresa) y
longitudinal (a todo nivel jerrquico) dentro de toda organizacin; si bien es cierto
que en el Tema N1 conocimos cuatro elementos, aqu se muestra la propuesta
inicial de Fayol.
Los principios generales de la administracin: estos son 14, vemoslo segn
lo presenta Chiavenato.
CUADRO N 03:
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN6
PRINCIPIO

DESCRIPCIN

Divisin del trabajo

Especializacin de las tareas y de las personas para

aumentar la eficiencia

Autoridad y responsabilidad

Derecho de poder dar ordenes y esperar obediencia. La

responsabilidad es consecuencia natural de la autoridad
e implica poder rendir cuentas.

Disciplina

Obediencia, dedicacin, energa, comportamiento

respeto de las normas establecidas.

Unidad de mando

Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.

Es el principio de la autoridad nica

Unidad de direccin

Asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo

Subordinacin de los
intereses individuales a los
generales.

Los interese generales deben estar por encima de los

interese particulares.

Remuneracin personal

Debe haber pago justo y garantizado

empleados y para la organizacin.

Centralizacin

Concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica

de la organizacin.

Cadena escalar

Lnea de autoridad que va desde lo ms alto al ms

bajo. Es el principio de mando.

Orden

Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe

estar en su lugar, es el orden material y humano.

Equidad

Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del

personal.

Estabilidad del personal

La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia

de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona
permanezca en el cargo tan mejor para la empresa.

Iniciativa

Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.

para

los

Espritu de equipo

La armona y unin entre las personas

constituye
grandes fortalezas para la organizacin.
Concepto de lnea y de staff; esto se refera a las clases de autoridad que exista
en una organizacin y estas son: de tipo lineal; es decir, la autoridad que viene por
jerarqua (de arriba a abajo) y la de tipo staff; es decir, la autoridad que se le es

6 Chiavenato. Introduccin a la teora general de la administracin. 7ma. Edicin 2006 p72.

19

concedida a un grupo de personas no porque ocupen puestos jerrquicos (incluso

poda ser personas no ligadas a la organizacin de manera directa) sino por su
experiencia
Con estas dos miradas, la de la Taylor y la de Fayol concluimos la propuesta que llega
desde el Enfoque Clsico. Como todo enfoque, tiene aspectos controversiales que an
son materia de discusin; sin embargo, es necesario entender que esta fue la
propuesta pionera a la que se sumaran muchas otras mas para dar forma a lo que hoy
conocemos como La administracin moderna.
Al final de la unidad, encontrars como Lectura Seleccionada, un aporte de Henry
Mintzberg denominado Roles Gerenciales. Al igual que los aportes de Taylor y de
Fayol, fueron marcando bases para la conceptualizacin de la administracin. Te
animamos a la revisin del artculo pues ayudar a entender la importancia de incluir
tanto la reflexin (razonamiento) como la accin (ejecucin) en el que hacer de los
administradores.

TEMA N 4: ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Las organizaciones trabajan con personas en sus diferentes reas para conseguir sus
objetivos propuestos; esto explica porque hubo investigadores que prefirieron proponer
teoras desde la ptica de las personas. En este escenario nace la escuela de las

20

relaciones humanas, de la cual, Mary Parker y Elton Mayo son sus autores ms
representativos.
1. M. Parker: Uso de autoridad y coordinacin de grupos.
Mary Parker Follet, fue la primera mujer en sealar que la direccin general de las
empresas requiere de personas preparadas cientficamente y no solo empricamente. A
simple vista pareciera coincidir con Taylor o Fayol, sin embargo, fue una abierta crtica
al taylorismo pues olvidaron, deca ella, los aspectos psicosociales que rodean a las
personas y que solo se preocuparon de los aspectos mecanicistas.
Afirmaba que por naturaleza humana, el hombre forma parte de grupos sociales como
la familia, la religin, la empresa etc. y que por lo tanto nadie se puede sentir completa
a no ser que se integre a algn grupo social. Esta realidad, deca Parker, origina
conflictos que deben ser resueltos previa coordinacin lo cual es tarea de los directores
en cualquier organizacin.
Construyo una teora llamada Del conflicto, (Figura N 10) la cual se compone de tres
etapas o momentos en los que se exponen las variaciones de las relaciones entre
organizacin y personal:
FIGURA N 10

Predominio: La organizaciones y su direccin estn en

conflicto permanente, pero el jefe decide fortalecer el
autoritarismo as que no se realizan reuniones de trabajo
en equipo.
Compromiso: Se intenta buscar compromisos, alianzas o
concesiones mutuas entre organizacin y trabajadores
pero por intereses bajo la lgica yo te apoyo solo si tu me
apoyas.
Conflicto constructivo: Es la etapa en la que se deja
conveniencias para buscar el bienestar colectivo, pero es
responsabilidad de los directivos convocar a reuniones de
trabajo en las que se discutan beneficios colectivos.

Ella insisti en la participacin de todos los niveles de entrelazamiento e integracin

para trabajar de manera coordinada, as que propuso como eje central el
reconocimiento social y la prctica de cualidades morales, a lo cual llamo autoridad
2. E. Mayo: Los estudios de Hawthorne.
Se conoce as a la investigacin realizada entre 1924 y 1933 en los ambientes de
Hawthorne que le perteneca a la Western Electric. Estos estudios, en un principio,
fueron un intento de investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro
de trabajo y la productividad de los trabajadores, por lo que a simple vista parecera
responder a la ptica de la Escuela clsica; sin embargo, gracias al direccionamiento de
Elton Mayo, destacado psiclogo en el campo de las relaciones humanas, se pudieron
obtener grandes aportes a la teora administrativa.
En el cuadro N 04 veremos las tres etapas de su experimento:

CUADRO N 04:

21

ETAPAS EXPERIMENTALES EN HAWTHORNE

ETAPA

Primera

Segunda

Tercera

NATURALEZA

DESCRIPCIN

Importancia de la
participacin
humana

Se establecieron dos grupos, ambos, con materiales y

equipamiento de trabajo idnticos; sin embargo, al
primero de ellos se les asign un supervisor que
presionaba por el cumplimiento de la tarea, mientras
que al otro grupo no se le asigno un supervisor y por
el contrario se les indico que haba libertad de
conversar entre trabajadores pero que tendran que
entregar el volumen de productos encargados. Como
resultado, el grupo que no tuvo supervisin entreg
ms volumen de productos terminados.

Importancia de la
comunicacin

Se percataron que necesitaban informacin directa de

los trabajadores as que iniciaron una etapa de
encuestas en la que averiguaban sobre el supervisor,
la empresa, los compaeros y las condiciones de
trabajo; luego, se dio la oportunidad de ser
entrevistados directamente y escuchar sus opiniones
de manera ampliada.

Efectos sociales y
grupos informales

Se percataron que las actitudes de los trabajadores no

estn aisladas y que por lo tanto se tendra que
evaluarlos en conjunto as que se plante recompensar
al grupo de trabajo que tenga mayor volumen de
produccin, eso no tendra nada de extrao a no ser
porque fueron conformados por trabajadores expertos
e inexpertos en cada grupo. Se observ que dentro de
los grupos, todos buscaban cumplir con la cuota
solicitada de modo que todos obtuvieran el mismo
nivel de recompensa, pero, Qu pasaba con los mas
hbiles en producir mayores volmenes? Curiosamente
se noto que se sometan a la mayora que propona
entregar el volumen solicitado pues si no eran
marginados en el trato por el resto del equipo.

Este experimento proporcion conclusiones determinantes para el surgimiento de la

Escuela de relaciones humanas, entre ellas:
El resultado de produccin no esta determinado por la capacidad fsica del
trabajador, sino, es resultado de la integracin social:
El comportamiento individual se apoya en el grupo pues reaccionan como miembros
de un grupo con el que identifican.
Los trabajadores prefieren producir menos y ganar menos a poder en juego sus
relaciones de amistan con el grupo, a esto se le denomin: Recompensas y
sanciones sociales.
La empresa fue visualizada como una organizacin compuesta por grupos
informales que no necesariamente coincide con la organizacin formal; es decir,
existe toda una jerarqua, supervisores y autoridades en la empresa pero los
trabajadores reaccionan a la autoridad e influencia de otras personas dentro del
grupo en el que se desenvuelven.

22

 Cada trabajador posee personalidad propia pero encuentra que necesita

interrelacionarse con los dems para sentirse realizado.
Los trabajadores intercambiaban de posiciones en las reas para elevar el nimo
del grupo pues rompa la monotona.
Estas conclusiones, desafiaban abiertamente los postulados propuestos por los autores
clsicos pero fue hasta la propuesta de la existencia del Hombre social que la escuela
de relaciones humanas alcanz su mxima expresin pues desafiaba al Hombre
econmico propuesto como smbolo de la teora clsica.
Veamos el siguiente cuadro comparativo:

CUADRO N 05:
COMPARACIN ENTRE EL HOMBRE SOCIAL Y EL HOMBRE ECONMICO
HOMBRE ECONMICO

HOMBRE SOCIAL

Los trabajadores son criaturas sociales

complejas que tienen sentimientos,
deseos y temores

Las personas se ven motivadas por ciertas

necesidades y logran sus satisfacciones
primarias con la ayuda de los grupos en
que interactan

Las normas del grupo sirven de

mecanismo reguladores del
comportamiento de los miembros y
controlan de modo informal los niveles de
produccin

El comportamiento de los grupos pueden

manejarse mediante un estilo adecuado
de supervisin y liderazgo

23

ACTIVIDADES:

En el siguiente caso denominado Por qu destituyeron al contador?, usted podr

aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. Lea con detenimiento y al
concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior. No olvide enviar
sus respuestas por el aula virtual.

POR QU DESTITUYERON AL CONTADOR?

El doctor Manuel Hernndez, director de un hospital pblico de la ciudad de Monterrey,
Nuevo Len, ante la renuncia presentada por el doctor Jos Espndola, el mejor
cardilogo del hospital, quiso retenerlo al ofrecerle un pequeo aumento de sueldo y
permitirle un mejor horario de trabajo que el de los otros mdicos, siempre y cuando
atendiese a los pacientes asignados. El doctor Espndola argumentaba que l perda
mucho al no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular
y que, por otra parte, el sueldo que perciba en el hospital no era suficiente. No
obstante la fuerza de sus argumentos, el doctor Espndola termin por ceder a la
peticin del doctor Hernndez y acordaron que este ltimo se encargara de llevar a
cabo los trmites necesarios para cumplir lo prometido.
Al solicitar el doctor Hernndez al contador Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la
institucin, que efectuara los trmites necesarios para elevar el sueldo del doctor
Espndola, se le inform que no era posible debido a la normatividad interna.
Ante la negativa, el doctor Hernndez argument molesto que no podan ser
burcratas y daar vidas por trabas administrativas. Aadi que el doctor Espndola
colaboraba siempre con el hospital aun fuera de su horario normal y el aumento que
solicitaba era pequeo dado su prestigio, pues tan slo ascenda a $5000.00
mensuales, lo que, afirm, era poco comparado con el costo de las demandas que el
hospital haba tenido que pagar por errores cometidos por otros mdicos. La ltima
haba sido de $150 000.00, lo que elevaba la suma anual de este concepto de gastos a
$3 000 000.00, y que eso s estaba por completo fuera de una partida presupuestal y,
sin embargo, s lo resolvan, pues se trataba de rdenes judiciales. Por otra parte, el
director consideraba muy difcil remplazar al doctor Espndola, debido a su elevado
nivel profesional. A pesar de las argumentaciones del doctor Hernndez, el contador
Ruiz continu objetando hasta que se retir sin llegar a ningn acuerdo; sin embargo,
el director consider que con lo que haba dicho, el contador resolvera el problema.
El da de la quincena el doctor Espndola se dio cuenta de que su salario no se haba
incrementado. Se dirigi a la jefatura de finanzas, donde pregunt por su aumento al
contador Ruiz, quien le inform que no era posible pues no proceda conforme a las
regulaciones salariales vigentes en el hospital. De inmediato, el doctor Espndola se
retir y procedi a elaborar y firmar su renuncia, para entregarla al director.
Este hecho molest al doctor Hernndez, que en el acto mand llamar a Ruiz. Al
tenerlo frente a l solicit su renuncia. El contador se limit a decir que no haba
motivo legal para ser despedido y que demandara a la institucin, pues si no aplicaba
la norma incurra en responsabilidad, y de no acatar las rdenes del director tambin
sera despedido.

24

PREGUNTAS:

Qu procesos administrativos se omitieron en este caso?

Dira usted que El problema es de actitud o de deficiencias administrativas?

Si tuviera que comparar entre los aportes de las Escuelas Cientfica y de

relaciones humanas, Por cul de las propuestas se inclinara usted? Por qu?

Detalle la secuencia de actividades con las actuara usted en el caso de ocupar

la posicin del doctor Manuel Hernndez.

25

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I:
Utilizaremos el siguiente crucigrama para verificar los conocimientos adquiridos en esta
primera unidad. Encontrars que cada nmero tiene una notificacin o pista a la que
tendrs que responder con una sola palabra la cual completars en el crucigrama
segn sea su orientacin vertical u horizontal.

1
2

9
10

11

12
13

14

15

EclipseCrossword.com

26

Horizontales
4.Es el conjunto de personas, que comparten intereses, normas o reglas y recursos
con los que buscan alcanzar sus objetivos
6.

Es el uso correcto de los recursos utilizados para lograr resultados.

10.

Es el proceso que incluye el motivar a los empleados, elegir los canales de

comunicacin y resolver conflictos.

13.

Es alcanzar las metas propuestas por lo que obviamente se tendrn que medir
por resultados.

14.

Es el proceso que verifica el desempeo, contrasta el rendimiento con las metas

y establece correcciones.

15.

La estructura ___________, ha sido el aporte de la iglesia catlica

Verticales
1.

Mary Parker Follet, propuso una teora llamada Del _______________

2.

Es el proceso de definir las metas, establecer estrategias, elaborar planes y

entrelazar actividades de la empresa.

3.

Es el proceso de determinar las tareas, como se harn y quienes las realizaran.

5.

Es el rea que se encarga de los procesos de venta, conocimiento de mercado y

proponer nuevos productos

7.

El nfasis en la estructura es propia de la teora ______________

8.

Es la habilidad de unir eficiencia y eficacia

9.

Al aparecer la agricultura, la organizacin social de tipo patriarcal prevaleca

sobre la de tipo matriarcal y se dio prioridad a la ______ del trabajo por edad y
sexo

11.

El nfasis en las tareas es propia de la teora ______

12.

Tipo de habilidad que promueve el trabajo y la integracin con los individuos de

manera personal o en equipos.

27

LECTURAS SELECCIONAS:
Lectura Seleccionada N 01:
Robbins, Stephen; Coulter, Mary. Administracin. Prentice Hall 2010. Dcima edicin.
Colombia. Qu hacen los gerentes? Roles Gerenciales. Pg. 8
ROLES GERENCIALES
Henry Mintzberg, un investigador de
administracin muy conocido, estudi a
gerentes reales en sus centros de trabajo
y concluy que lo que hacen puede
describirse mejor si observamos los roles
que desempean en el trabajo. El trmino
roles gerenciales se refiere a acciones o
comportamientos especficos que se
esperan de un gerente. (Piense en los
diferentes roles que desempea como
estudiante, empleado, miembro de una
organizacin
estudiantil,
voluntario,
hermano, etc., y en las distintas cosas
que se esperan de usted en estos roles).
Como muestra la figura al final de la
lectura, los 10 roles de Mintzberg estn
agrupados
en
torno
a
relaciones
interpersonales,
la
transferencia
de
informacin y la toma de decisiones.
Los roles interpersonales son aquellos
que involucran personas (subordinados y
personas ajenas a la organizacin) y
otros deberes que son de naturaleza
ceremonial y simblica.
Los tres roles interpersonales son
representante, lder y enlace. Los roles
informativos involucran reunir, recibir y
transmitir informacin. Los tres roles
informativos son monitor, difusor y
portavoz. Por ltimo, los roles decisorios
conllevan la toma de decisiones o
elecciones. Los cuatro roles decisorios
son
emprendedor,
manejador
de
problemas, asignador de recursos y
negociador.

Como los gerentes desempean estos

roles, Mintzberg propuso que sus
actividades incluan tanto la reflexin
(razonamiento)
como
la
accin
(ejecucin).
Varios
estudios
posteriores
han
demostrado la validez de las categoras
de roles de Mintzberg, y las pruebas en
general apoyan la idea de que los
gerentes, sin importar el tipo de
organizacin o nivel en la organizacin,
desempean
roles
parecidos.
Sin
embargo, el nfasis que los gerentes dan
a los diferentes roles parece cambiar con
el nivel en la organizacin. En niveles
ms altos de la empresa, los roles de
difusor, representante, negociador, enlace
y
portavoz
son
ms
importantes,
mientras que el rol de lder (como
Mintzberg lo defini) es ms importante
para los gerentes de menor nivel que
para los de nivel medio o alto.
Entonces cul enfoque es mejor, el de
funciones o el de roles? Aunque cada uno
describe lo que hacen los gerentes, el
enfoque de funciones parece ser la mejor
forma de describir el trabajo de un
gerente.
"Las
funciones
clsicas
proporcionan mtodos claros y discretos
para clasificar las miles de actividades
que realizan los gerentes y las tcnicas
que utilizan en trminos de las funciones
que llevan a cabo para lograr los
objetivos". Sin embargo, el enfoque de
roles de Mintzberg ofrece otra visin con
respecto al trabajo de un gerente.

28

Lectura Seleccionada N 02:

Hernndez Y Rodrguez, Sergio. Introduccin a la Administracin. McGraw Hill 2011.
Quinta edicin. Mxico. Anlisis crtico a Taylor. Anlisis crtico de Fayol. Pg. 41. p64.
Anlisis crtico a Taylor:
Los sistemas de Taylor son aportaciones
valiosas,
aunque
algunos
resultan
simplistas
100
aos
despus.
Su
influencia
en
el
pensamiento
administrativo fue de gran trascendencia
en todo el mundo. Desgraciadamente,
sus seguidores y los empresarios de su
poca abusaron del sistema y generaron
reacciones sociales por parte de obreros y
sindicatos. En su poca se consider un
sistema diablico de explotacin porque
trataba al obrero como un apndice de la
mquina, lo cual propici que, en 1915, el
Senado de Estados Unidos estableciera
una ley para limitar algunas de sus
aplicaciones. Charles Chaplin, director,
productor y actor de la pelcula Tiempos
modernos, present una crtica aguda,
mediante parodias, de la produccin bajo
el sistema taylorsta, lo cual ocasion que
el artista fuera desterrado de Estados
Unidos. Es conveniente ver el filme para
sensibilizarse de los abusos y rerse un
poco de aplicaciones absurdas como las
mquinas que meten alimento a la boca
del trabajador para evitar que pierda el
tiempo
Se
ha
criticado
la
planificacin
centralizada porque se piensa que los
obreros deben ser incorporados a la
planeacin de la produccin, pues son
ellos
quienes
conocen
mejor
los
problemas del proceso; pero Taylor
hablaba de clculos matemticos de un
sistema de operaciones de una planta,
por lo que no puede democratizarse la
intervencin
del
obrero
sin
los
conocimientos profundos para su diseo
cientfico. Quizs alguna corriente de la
ingeniera industrial, orientada slo a la
tcnica, histricamente ha menospreciado
el talento del obrero y ha pretendido
excluirlo del todo, matando la creatividad,
tan importante para la mejora continua y
la motivacin del trabajador al sentir que
su capacidad es aprovechada. Taylor
abus del concepto ciencia pues lleg a
denominar algunas tareas como la

ciencia de cargar lingotes o la ciencia de

poner ladrillos, etc., lo que se puede
definir como cientificismo
Anlisis crtico de Fayol:
El fayolismo, como corriente de direccin,
se propag por todo el mundo, sigue
vigente y no sufri las crticas del
taylorismo, en tanto se prest a
aplicaciones desmedidas que favorecieron
la mecanizacin del ser humano. Fayol
ignor la importancia de la participacin
del colaborador para conformar equipos
de trabajo.
A continuacin se citan algunas crticas
favorables y limitaciones de su teora:
1. Fayol fue, sin duda, el ms destacado
autor de administracin de su poca. Fue
un hombre de gran erudicin que supo
captar problemas administrativos para
llevarlos a un elevado nivel de abstraccin
y, despus, presentarlos como teora, de
la cual extrajo grandes conclusiones.
Pocos administradores profesionales o
prcticos lo han igualado.
2. Fayol, a pesar de ser producto de la
ideologa
capitalista
de
su
poca,
present grandes ideas para mejorar la
condicin obrera, defendi el reparto de
utilidades y pens en diversas formas de
retribuir el trabajo, y con la aplicacin de
estas prcticas obtuvo grandes beneficios
en las empresas donde trabaj.
3. Sin duda, su influencia en la teora
administrativa ha sido enorme, pues
hasta la fecha su proceso administrativo y
sus principios se aceptan universalmente.
La mayora de los autores reconoce su
capacidad
y
adopta
su
proceso
administrativo
para
desarrollar
sus
teoras. A sus seguidores se les denomina
fayoleanos.
4. Tanto Taylor como Fayol enfocaron el
mismo problema, pero Fayol lo abord en
forma ms abstracta y de all lo llev a la
prctica. En cambio, Taylor lo observ en
el taller.

29

5. Fayol conoci la teora de Taylor y la

coment en su obra. Le critic diversas
contradicciones,
como
hablar
de
organizacin lineal y sostener que un
obrero
debiera
ser
supervisado
funcionalmente, es decir, por cada
especialista, lo cual, segn Fayol, es
inconveniente porque es peligroso dejar
que se extienda la idea de que el principio
de la unidad de mando carece de
importancia, y puede violarse con
impunidad. Aada que sus reservas
sobre
la
organizacin
cientfica
o
administrativa no me impiden admirar al
inventor de corte rpido de acero, al
creador de procedimientos minuciosos y

precisos de las condiciones en que se

ejecuta el trabajo del obrero...
6. Taylor ejerci mayor influencia que
Fayol tanto en Europa como en Estados
Unidos, lo cual es lamentable. Tan
intrigados estaban los franceses con los
principios
de
Taylor
que
Georges
Clemenceau,
entonces
ministro
de
Guerra, orden que en todas las plantas
bajo
su
control
se
aplicara
la
administracin cientfica de Taylor.
7. El tiempo ha puesto a Fayol en su
justo lugar, y, sin duda alguna, fue, es y
seguir siendo un autor muy comentado,
discutido y bsico para la formacin de un
administrador.

30

BIBLIOGRAFA BSICA DE LA UNIDAD I

1. HERNNDEZ Y RODRGUEZ, Sergio. Introduccin a la Administracin. McGraw Hill
2011. Quinta edicin. Mxico.
2. ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administracin. Prentice Hall 2010. Dcima
edicin. Colombia.

UNIDAD II
ESTRUCTURA, SISTEMAS, DECISIONES Y COMPORTAMIENTO DE
LAS ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD:

CONOCIMIENTOS
Tema N 1: Escuela
estructuralista.
1. Principios de Burocracia de
Weber.
2. La organizacin como
estructura social; aporte del
estructuralismo.
Tema N 2: Escuela de
sistemas.
1. Descripcin de los sistemas.
2. La organizacin como sistema
abierto.
Tema N 3: Toma de
decisiones.
1. Teora de decisiones.
2. Pasos para la toma de
decisiones.
Tema N 4: Escuela del
comportamiento.
1. Motivacin y administracin.
2. Nuevas proposiciones de
liderazgo.
Lectura Seleccionada 1:
Chiavenato, Idalberto.
Introduccin a la Teora General
de la Administracin. Apreciacin
crtica a la teora de sistemas.
Pg. 421 - 426.
Lectura Seleccionada 2:
Chiavenato, Idalberto.
Introduccin a la Teora General
de la Administracin. Teora X y
Teora Y. Pg. 290 - 292.

PROCEDIMIENTOS
1.

Analiza la relacin existente entre

los principios y los formatos
administrativos de las
organizaciones actuales.

2.

Organiza elementos de entrada,

proceso y salida, con los de una
organizacin.

3.

Identifica los procesos de la toma

de decisiones para solucionar
problemas.

4.

Explica las aplicaciones de las

teoras motivacionales en las
organizaciones contemporneas.

Actividad Dirigida:
1. Elabora un cuadro comparativo
(ventajas y desafos) de los
principios burocrticos propuestos
por Weber y la realidad observada
de la burocracia del sector
pblico.
2. Teniendo en cuanta el cuadro
comparativo anterior, prepara un
ensayo de no ms de pgina
en el que des tu aporte crtico de
las cosas que podras cambiar en
el sector pblico si las decisiones
claves dependieran de ti.
Tarea Acadmica N 1:
Se publicar una tarea acadmica en
el aula virtual para ser desarrollada
en equipos de cuatro integrantes.

ACTITUDES

Valora el dilema
de centralizacin
versus
descentralizacin,
tipos de
organizaciones,
tipos de
departamentos y
la condicin de
sistema abierto
que tiene las
empresas