1.

DISEO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin,
para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener
una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin
profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere
elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales
(habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y
conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y
significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador
para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay
serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del
personal, ausentismo, quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las
funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin.
Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos
conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los
siguientes elementos:

La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se

hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que
elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los
avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la
productividad si se reduce la especializacin.
La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel
de especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta
de autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la
productividad puede ascender solo si las ventajas de la
especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de
satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente
especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se
requiere menos tiempo para aprender a desempear un trabajo
especializado.
Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo super especializado
se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos,
esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre,
un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos
conductuales, puede reducirlas.

1.1.1. TECNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms
especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin
constituyen los nicos medios.
a) ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en
personal consideran que los puestos no se encuentran
suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las
labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos.
Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de
disear puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se
da con ms frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica.
b) ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo
montonos, rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de
logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras
fuentes de satisfaccin. Para incrementar la calidad del entorno
laboral de estas personas, los departamentos de personal emplean
tcnicas como:
1. La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy
especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes.
Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que
se hacen ms competentes para el desempeo de varias labores.
2. La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en
un puesto reduciendo la monotona y apela a una gama ms
amplia de habilidades del empleado.
3. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de
responsabilidad, autonoma y control.

2.

DESCRIPCIN DE PUESTOS:
Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto especfico. Es importante, para preservar
la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los
puestos aunque sean de diferentes niveles
Datos Bsicos: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la
fecha, datos de la persona que lo describi, localizacin (depto., divisin,
turno, etc.), jerarqua, supervisor, caractersticas especiales.
Resumen Del Puesto: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las
actividades que se deben desempear.
Condiciones del Trabajo: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos,
necesidad de viajes y otras caractersticas.
Aprobaciones: Debido a que la descripcin del puesto influye en las
decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificacin de datos. La
misma la efectan los supervisores, el gerente del departamento en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.
Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el
puesto a diferencia de la descripcin que define qu es el puesto.
Generalmente hay que combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeo: Su propsito es ofrecer a los empleados pautas
objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un
instrumento imparcial de medicin de resultados. Cuando se advierten
niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como
retroalimentacin. En algunos casos no es la conducta del empleado la que
debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

3.

ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin
de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que
esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de
las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas
con esta informacin son:

Compensar en forma equitativa a los empleados.

Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeo.
Crear planes para capacitacin y desarrollo.
Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el
desempeo de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa.

a) OBTENCIN DE INFORMACIN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la
organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal,
materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la
comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa genera o
de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un
panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar

Preparan un cuestionario de anlisis del puesto

Obtienen informacin para el anlisis de puestos

b) IDENTIFICACIN DEL PUESTO

En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande

el analista debe recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a
una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.

c) DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un
puesto especfico
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se
describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor. Muchos
formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva
a cabo.
Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo
las labores desempeadas, especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y
condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades,
requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta informacin
permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.
Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En
muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales,
para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o
ingenieros industriales.
d) OBTENCIN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar
siempre la misma tcnica para la recoleccin de datos. El analista
deber aplicar la combinacin ms adecuada de ellas, manteniendo la
mxima flexibilidad.
Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el
analista a la persona que puede proporcionarle informacin del puesto
(nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario
general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que
da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin
del registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna

l mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin

directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a errores, ya que
se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder
lograr la mezcla ptima para los procedimientos de descripciones de
puestos.

e) APLICACIN DE LA INFORMACIN
La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede
utilizarse para la descripcin de puestos, especificaciones de una
vacante y tambin para establecer los niveles de desempeo necesarios
para una funcin determinada.

4.

VALUACION DE PUESTOS
La Valuacin de Puestos que es una tcnica que permite resolver la gran
pregunta, Cul es el sueldo que debo pagar a cada persona de la
organizacin?, y se logra al poder comparar de lo NO comparable.
Los puestos de empresas con el mismo ttulo no son iguales, no realizan
las mismas tareas, no son del mismo tamao, no dirigen el mismo nmero
de empleados por lo que estos puestos con el mismo nombre o ttulo NO
son comparables.
Un ejemplo pudiera ser el comparar a los Directores Generales de una
empresa armadora de automviles con una de venta de muebles o con una
de un despacho de servicios contables. Los tres puestos tienen el mismo
ttulo pero son de tamaos y de circunstancias totalmente diferentes.
Los sueldos son un producto que se mueve por las leyes de la oferta y la
demanda de talentos en el mercado salarial. Los salarios de especialidades
requeridas por las empresas que son escasas levantarn su nivel de su
pago, por lo que en caso contrario, los sueldos de especialidades o
posiciones comunes llevarn el nivel de ingreso hacia abajo.
Por lo anterior, para fijar el nivel de pago de un puesto de una empresa
especfica se deber indagar en el mercado de los sueldos, cuanto se paga
en el mercado salarial por cada uno de ellos de una manera tcnica.
Las consecuencias son claras, si pagamos menos que el mercado
perderemos a los buenos empleados que buscarn otras empresas que
mejor paguen y si pagamos ms que el mercado salarial, nuestros
productos subirn su costo y perderemos competitividad.
Para ello hay varias formas de definir el nivel de pago del mercado, las que
pueden variar en su nivel de exactitud y nivel de confiabilidad por la tcnica
usada.
4.1.

TECNICAS DE VALUACION

A.- POR CONSULTA A CONOCIDOS.

Esta prctica consiste en preguntar a una serie de conocidos que
tengan puestos similares cuanto les pagan a sus empleados. Con base
a esta informacin se establecen los sueldos de las personas que
hacen esta encuesta.
El grado de exactitud es muy baja y el grado tcnico es bastante pobre,
sin embargo es comn en empresas familiares pequeas.

B.- POR CONSULTA A LOS ANUNCIOS SOLICITANDO PERSONAL.

Esta segunda forma de establecer los sueldos de una empresa se basa
en consultar los sueldos que se ofrecen a los candidatos que se
solicitan en peridicos o en agencias de contratacin y ahora en las
grandes empresas de internet que ofrecen este servicio.
A diferencia de la anterior esta forma es un poco ms precisa y ms
tcnica o confiable, sin embargo es lenta y en ocasiones costosa, ya
que para identificar los niveles de pago debe haber solicitud por puestos
similares en el mercado y el tiempo es extenso.
C.- POR REUNIONES DE EXPERTOS QUE COMPARAN LOS PUESTOS
DE SUS PROPIAS EMPRESAS CONTRA UNA DEFINICIN DEL
PUESTO.
Esta forma reduce la incertidumbre y le da ms certeza a la definicin
de los niveles de pago. Consiste en desarrollar reuniones de trabajo
entre personas del rea de Recursos Humanos de varias empresas en
las que se exponen una serie de puestos con una definicin comentada
en la reunin y el resto de participantes deciden si los puestos de su
empresa coinciden con la definicin presentada.
Una vez que se obtienen los datos de varias empresas se acuerda el
nivel de pago resultante y se resuelve la necesidad de informacin. Esta
tarea se repite tantas veces como puestos se quieran encuestar.
D.- POR ENCUESTAS DE SUELDOS.
Esta tcnica reduce considerablemente la subjetividad de las
comparaciones pero no la evita por lo que la Valuacin se debe hacer
con la opinin de varias personas o por expertos y los representantes
de las empresas para reducir la subjetividad al mnimo posible.