Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Escuela de Post Grado

Unidad de Post Grado de Ciencias Administrativas

Gestin del Conocimiento

Mayo 2010

EL CAPITAL INTELECTUAL DE INNOVACION

INTRODUCCION
En el actual contexto competitivo, globalizado e incierto el mayor valor de una
empresa se centra en sus competencias esenciales, es decir, en su capital
intelectual. Hoy en da, la teora econmica de la empresa resalta que para la
formulacin de estrategias de xito, estas se deben basar en el conocimiento ms
que en la gestin de los activos tangibles de la empresa.
En una empresa existen dos tipos diferentes de competencias, una en la que se
desarrolla el capital intelectual de operaciones y el otro orientado al desarrollo del
capital intelectual de innovacin. Las operaciones de la empresa se organizan a
travs de las unidades de negocios, en cambio los activos de innovacin se
organizan por medio de los proyectos. En ambas actividades las tecnologas de la
informacin y comunicaciones son un medio fundamental para transferir, analizar,
compartir y almacenar los conocimientos explcitos o las informaciones.
El presente estudio tiene por principal objetivo analizar el capital intelectual de
innovacin e identificar las competencias y las capacidades esenciales, viendo la
importancia de estas en el desarrollo de los proyectos de innovacin y en la
creacin de nuevos conocimientos, todo esto en beneficio de la generacin de
ventajas competitivas sostenibles.
1.- ANALISIS ACTUAL AL ENTORNO ECONOMICO
En un escenario econmico como el actual, en el que las empresas se mueven
hacia la globalizacin, las grandes operaciones de fusin o las alianzas
estratgicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la
economa mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por
encima de los dems factores econmicos tangibles. Si en la era agrcola el
recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital fsico),
en la nueva economa que se est configurando, el conocimiento y su distribucin
entre las distintas unidades que componen el sistema econmico es el elemento
clave para la creacin de la riqueza.
De esta manera, es posible definir una "economa basada en el conocimiento"
como aquella economa basada en la produccin, distribucin y uso del
conocimiento y de la informacin. La importancia de la creacin del conocimiento y
de las actividades innovadoras como factores de crecimiento econmico, no es
una teora aparecida recientemente, no obstante el reciente protagonismo dado al
conocimiento viene explicado por los siguientes factores:

La evolucin en el desarrollo de indicadores y mtodos de medicin ha

contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso
productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de produccin, puede
ser producido y utilizado en la creacin de nuevos bienes y/o servicios

(innovacin) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos

y en aprovechar la relacin con su entorno.

La aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas de la informacin y de la

comunicacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacin
del conocimiento.
Con todo esto se puede mencionar al conocimiento y al capital intelectual como
las nicas fuentes de ventaja competitivas sostenibles. Lawrence Prusak, en su
artculo publicado en 1996, afirmaba lo siguiente "Los investigadores en las reas
de ventajas competitivas sostenibles han llegado a la conclusin de que la nica
cosa que da a una organizacin ventajas competitivas duraderas, es lo que sabe,
como utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender cosas nuevas rpidamente."
2.- ACERCAMIENTO CONCEPTUAL A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Una vez analizado el actual entorno econmico es importante establecer las
diferencias entre gestin del conocimiento y la gestin del capital intelectual. De
acuerdo con Karl M. Wiig (1997) "La gestin del capital intelectual se centra en la
construccin y gestin de los activos intelectuales desde una perspectiva
empresarial estratgica y gerencial, con algunas derivaciones tcticas. Su funcin
es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa". "La
gestin del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva tctica y operacional;
es ms detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades
relacionadas con el conocimiento, tales como su creacin, captura, transformacin
y uso. Su funcin es la de planificar, poner en prctica, operar, dirigir y controlar
todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se
requieren para la gestin efectiva del capital intelectual".
Bajo este contexto se hace necesario definir el concepto de conocimiento, Prusak
en 1998 lo defini de la siguiente manera: "Conocimiento es la fluida mezcla
estructurada de experiencia, valores, informacin contextualizada, y ojo clnico
muy experto que proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e
incorporar nuevas experiencias e informacin. Se origina y se aplica en la mente
de los que lo tienen. En las organizaciones, se encuentra muchas veces
almacenado no solamente en documentos o bases de datos, sino tambin en
rutinas, procedimientos, prcticas y normas".
De la definicin anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: el explcito y el
tcito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y nmeros,
puede ser fcilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos
codificados, frmulas cientficas o principios universales. En contraste con l, el
conocimiento tcito est muy personalizado y su formalizacin es compleja. Por lo
que es difcil de transmitir ya que no ha adoptado una forma explcita.
Nonaka y Takeuchi en 1995 daban a conocer el "modelo de ciclos de produccin
del conocimiento", donde se expresaban los siguientes procesos de conversin
del conocimiento:

1.

De tcito a tcito (Proceso de socializacin): Los individuos adquieren

nuevos conocimientos directamente de otros.
2. De tcito a explcito (Proceso de externalizacin): El conocimiento se
articula de una manera tangible a travs del dialogo.
3. De explcito a explcito (Proceso de combinacin): Se combinan diferentes
formas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos.
4. De explcito a tcito (Proceso de internalizacin): Los individuos
internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.
Figura 1.- (Fuente: adaptacin J.M. Viedma de Robert Grant, 1995)

Factores Clave del

xito del Sector
Ventajas
Competitivas

Estrategia

Capacidades
Organizativas

Recursos
Tangibles
Fsicos

Financieros

Intangibles
Capital
Humano

Capital
Estructural

Capital
Relacional

Capital intelectual (en operaciones e innovacin)

Existe un desarrollo secuencial entre dato, informacin y conocimiento; los datos

una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en informacin. La
informacin asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en
conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales se convierte en sabidura, y finalmente el conocimiento
asociado a una organizacin y a una serie de capacidades organizativas se
convierte en capital intelectual.
La teora de los recursos y las capacidades procede del mbito acadmico y viene
a ser la precursora de la gestin del conocimiento, concepto mucho ms ligado al
mbito empresarial. Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter, que es
una herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los factores
que desde el exterior influyen en las empresas de un mismo sector, el anlisis
estratgico ha intentado investigar porque dentro de este mismo sector se
producen diferencias en el desempeo de las empresas. Por esto el estudio de la
estrategia avanz hacia el paradigma basado en los recursos y capacidades que
se poseen, esto es bajo un enfoque interno, o los que se deben adquirir para
poder competir en el mercado. Por esto el Benchmarking juega un rol primordial

para referenciar los productos, procesos e innovaciones respecto a la mejor

competencia. En definitiva se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora
de fundamentar la creacin de las ventajas competitivas.
Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se
refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar las
competencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos
factores que son los que efectivamente podrn generar las ventajas competitivas
sostenibles. Por esto para que los recursos de una empresa sean tiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados, para as generar una capacidad o una
competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como en la
cadena de valor de innovacin.
Del cuadro se desprende que las capacidades organizativas provienen del
aprendizaje organizativo, siendo este un medio para que la empresa pueda
resolver problemas cada vez ms complejos. Tambin se habla de recursos
intangibles, estos se definen como todo aquello que en una organizacin se utiliza
para crear valor, pero que no se contabiliza, pueden ser capacidades, procesos o
rutinas organizativas. La innovacin y el aprendizaje organizacional se convierten
en procesos que incrementan el capital intelectual, pero tambin tenemos que
destacar el valor de la gestin de la informacin y de las personas de la
organizacin.
Figura 2.- Clasificacin del capital intelectual

Fuente: ICMS, J.M. Viedma 2002

3.- EL CAPITAL INTELECTUAL
Steward en 1997 defini el capital intelectual como "material intelectual,
conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse
para crear valor". En Euroforum (1998), "el capital intelectual se defini como el

conjunto de activos intangibles de una organizacin, que pese a no estar

reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o
tiene potencial de generarlo en el futuro". Estos activos intangibles incluyen todos
aquellos conocimientos tcitos y explcitos que generan dicho valor econmico.
De acuerdo a lo mostrado en la figura 2.- el capital humano se refiere a la
educacin, experiencia, "know how", conocimientos, habilidades, valores y
actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la
empresa, ya que pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se
llevan consigo estos activos. En el capital humano residen los conocimientos
tcitos de la organizacin.
El capital estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los
mtodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a
los sistemas de direccin y gestin, y a la cultura de la empresa. Estos activos son
propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente
(patentes, propiedad intelectual, etc.)
El capital relacional se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los
proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzas
estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las marcas comerciales
y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos
de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas
comerciales.
Como sabemos el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una
organizacin es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a gestionarlo y a
medirlo.
En busca de las ventajas competitivas sustentables, algunos modelos han sido
desarrollados recientemente. Estos modelos manejan el capital intelectual de las
dos cadenas de valor; es decir, en la cadena de valor de las operaciones y en la
cadena de valor de la innovacin. Los ms conocidos son: Skandia Navigator (Leif
and Malone, 1997), Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997) and Balanced
Scorecard (Kaplan y Norton, 1994). Todos ellos consideran la estrategia (la visin,
misin y objetivos) como la referencia principal y al capital humano, capital
estructural y capital relacional como los agregados a manejar. Otros modelos
tambin se enfocan en la estrategia como la referencia principal, pero en lugar de
considerar los tres tipos de capital antes mencionado, ellos manejan slo las
competencias esenciales o las capacidades esenciales.
Los modelos: Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001) e
Innovation Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001) estn en el
segundo grupo, como tambin el de Daniel Andriessens: Value Explorer Model
(Andriessen, 2001).
A continuacin se analizar el capital intelectual de innovacin, apoyndose en el
modelo IICBS.

4.- CAPITAL INTELECTUAL DE INNOVACION

El capital intelectual de innovacin en una organizacin debe tener como principal
finalidad desarrollar diferentes proyectos de innovacin para el desarrollo de
nuevos productos y/o servicios claves para la obtencin de competencias
esenciales en la cadena de valor de innovacin y en las capacidades esenciales
del recurso humano que permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas
competitivas sostenibles.
Figura 3.- La cadena de valor del proceso de negocio

Fuente: Adaptado desde Kaplan (1996) por J.M.Viedma

Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo visualizadas las necesidades
futuras de los clientes y realizando un proceso de Benchmarking respecto al mejor
competidor.
Figura 4.- Competencias esenciales y Benchmarking en los proyectos de
innovacin

Fuente: Adaptado desde IICBS (2002) J.M.Viedma

Frente a este desafo el capital humano deber resaltar por: sus capacidades,
talento, liderazgo, valores y cultura que los lleven a la creacin de nuevos
conocimientos y a un aprendizaje individual. En tanto, al capital estructural se le
exigir que la cultura, los valores el aprendizaje y las estructuras organizativas
sean orientadas para el proceso de innovacin. La infraestructura de innovacin
puede ser comn y servir de base para el desarrollo de los diferentes proyectos de
innovacin. Finalmente, en el capital relacional se deber desarrollar y motivar las
alianzas, acuerdos, relaciones con los clientes, outsourcing, centros de
investigacin, universidades y otros organismos que promuevan o faciliten la
innovacin de productos y/o servicios.
El capital intelectual de innovacin se centra en cada proyecto de innovacin que
resulten estratgicos para la organizacin. Las competencias esenciales en los
proyectos de innovacin permiten el desarrollo de "core business futuras", por lo
que la organizacin podra subcontratar todas las dems (outsourcing), tambin se
pueden establecer acuerdos y alianzas estratgicas con proveedores y otras
empresas.
5.- CONCLUSIONES
La economa mundial se dirige hacia un nuevo modelo econmico basado en el
conocimiento en el que ste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas
competitivas gracias a su gestin.
El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una
perspectiva estratgica y global, mientras que la gestin del conocimiento se
refiere a los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva tctica
y operacional.
La innovacin y el aprendizaje organizacional son elementos claves para
aumentar el capital intelectual, respaldndose en las tecnologas de la informacin
y las comunicaciones y en las personas de la organizacin.
El capital intelectual de innovacin se desarrolla a travs de los proyectos de
innovacin, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el da
de maana. Para poder conseguir este objetivo la organizacin debe analizar las
necesidades de los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejor
competidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos parmetros se
determinaran las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de
innovacin.
Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la gestin del capital intelectual
como la gestin del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la
empresa triunfadora del siglo XXI.
BIBLIOGRAFA

Davenport, T.H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard Business

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Edvisnsson L., Malone M. S. (1999). El Capital Intelectual. Cmo identificar y
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Roos, J., Roos, G., Edvinsson, L., Dragonetti, N.C., (1997) Intellectual Capital.
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Viedma, J.M. (2001). IICBS Innovation Intellectual Capital Benchmarking System.
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by Nick Bontis. pp.243-265.
Viedma, J.M. (2000) "Gestin del Conocimiento y del capital intelectual". Nueva
Empresa.com N454/octubre 2000 (Ao XXII) Suplemento: Cuadenos de
Management para una direccin eficaz. pp. 99-105.

PROCESOS ESTRATEGICOS DE LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO
RESUMEN
Se define la gestin del conocimiento, as como sus procesos estratgicos:
identificacin, adquisicin, desarrollo, distribucin, uso, retencin y medicin y se
aborda su relacin con el aprendizaje organizacional. Una adecuada gestin del
conocimiento, soportada en el aprendizaje organizacional, contribuye a elevar y
desarrollar el capital Intelectual de una organizacin.
Palabras clave: Gestin del conocimiento, aprendizaje organizacional.
ABSTRACT
Knowledge management is defined, as well as its strategic processes:
identification, acquisition, development, distribution, use, retention and
measurement. Its relation to the organizational learning is also dealt with. An
adequate knowledge management, supported by an organizational learning,
contributes to the enhancement and development of the intellectual capital of an
organization.

Key words: Knowledge management, organizational learning.

Cita (Vancouver): Rodrguez Calvo M, Len Santos M. Procesos estratgicos de la
gestin del conocimiento.
La gestin del conocimiento es un nuevo enfoque gerencial que se basa en el
reconocimiento y la utilizacin del valor ms importante de las organizaciones: los
recursos humanos, su conocimiento y su disposicin a colocarlos a su servicio.
Con frecuencia, se afirma que estamos en una era basada en los intangibles, un
concepto que se aplica a los resultados de las actividades que se basan y se
derivan del conocimiento o de la inteligencia puesta en accin. La gestin del
conocimiento se soporta en un sistema que permite administrar la recopilacin,
organizacin, refinamiento, anlisis y diseminacin del conocimiento en una
organizacin.
Sus principales objetivos son: contribuir a comprender cmo conseguir
organizaciones ms competitivas y adaptables, as como crear procesos y
mecanismos de gestin que aceleren los procesos de aprendizaje, la creacin,
adaptacin y difusin del conocimiento, tanto en la organizacin como entre la
organizacin y su entorno.
En la gestin del conocimiento, se administran los activos no materiales de la
organizacin; se genera, busca, almacena y transfiere el conocimiento con el
propsito de aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones.
Las ventajas competitivas que produce una adecuada gestin del conocimiento no
dependen de la cantidad de conocimiento que se consiga reunir y almacenar sino
del uso que se haga de ellos; por ello, y como parte de ella, es necesario adoptar
una cultura corporativa que fomente el intercambio y la colaboracin entre los
miembros de una organizacin.
La gestin del conocimiento fomenta la creacin y difusin de una cultura
organizacional y un entorno de colaboracin que favorezca dichas acciones
mediante la presencia de un liderazgo, la cooperacin mutua y las comunidades
de prctica.
Asimismo, posibilita la implementacin de polticas en la organizacin, que
estimula la capacitacin, el aprendizaje y la motivacin de cada miembro de la
organizacin, segn sus necesidades, adems de crear las condiciones
necesarias para que la informacin fluya en forma idnea sobre la base de un
soporte tecnolgico que facilite y agilice el flujo de la informacin y el
conocimiento. As, se facilita la toma de decisiones en funcin del cumplimiento de
la misin, visin, metas y objetivos de la organizacin.
Las organizaciones generan nuevos conocimientos a partir de la experiencia, las
aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura propia; ellas deben crear un
ambiente que estimule el conocimiento en el que converjan la calidad de los
recursos humanos, la capacidad de gestionar la informacin y la presencia de un

modelo organizativo capaz de implementar e integrar las herramientas, tcnicas y

mtodos adecuados para involucrarse completamente en el proceso de creacin
del conocimiento.
En este contexto, es imprescindible destacar la inevitable relacin entre la gestin
del conocimiento, la gestin de la informacin, la gestin de las tecnologas, la
cultura organizacional y la gestin de los recursos humanos como elementos
fundamentales para que el proceso resulte eficiente.
La gestin del conocimiento requiere de una eficiente gestin de la informacin.
Por tanto, el xito de la gestin del conocimiento est invariablemente
condicionado a cmo se realice dicha gestin en la organizacin as como por la
calidad de los resultados que este proceso sea capaz de alcanzar. Otros
elementos indispensables para lograr una adecuada gestin del conocimiento son:
la utilizacin de las tecnologas como herramientas fundamentales para la rpida y
adecuada transmisin, generacin y difusin del conocimiento; as como el
desarrollo de los recursos humanos y de una cultura organizacional que acte
como elemento globalizador en las organizaciones, que exige de un compromiso a
todos los niveles, depende en gran medida de su dimensin humana y busca
incrementar el aprendizaje organizacional.
PROCESOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
La gestin del conocimiento est compuesta por un grupo de procesos
estratgicos que se producen en forma cclica (figura 1).
Fig.1. Procesos estratgicos de la gestin del conocimiento.

Fuente: Probst G, Raub S Romhardt K . Administre el conocimiento. Mxico DF:

Pearson Educacin, 2001

Identificacin del conocimiento

El proceso de identificar el conocimiento en las organizaciones adquiere cada vez
mayor importancia. Han surgido alternativas para solucionar los aspectos relativos

a la transparencia del conocimiento organizacional. Se eliminan jerarquas y

desarrollan estilos horizontales. Los superiores dejan de ser barreras en lo que a
la transmisin del conocimiento se refiere y los expertos se comunican entre ellos.
Las organizaciones se orientan hacia las redes internas a partir del empleo de
determinadas tcnicas y herramientas que facilitan estas acciones.
Los miembros de las organizaciones poseen conocimientos, habilidades,
experiencias e intuicin; sin embargo, ella slo controla una parte mnima de
estos. Por ello, es necesario desarrollar estrategias para lograr que los empleados
expliciten sus conocimientos, que se conviertan en informacin, y que esta se
registre en documentos.
La actuacin de las personas en la organizacin es indispensable para una
adecuada interrelacin entre la gestin documental, la gestin de la informacin y
finalmente, la gestin del conocimiento.
La gestin del conocimiento posee diversas herramientas para identificar el
conocimiento: los directorios y las pginas amarillas de expertos, los mapas de
conocimiento, las topografas del conocimiento, los mapas de activos del
conocimiento, los mapas de fuentes del conocimientos, que se utilizan
indistintamente en funcin de los objetivos propuestos, pero todos con resultados
probados en diversos contextos.
Una vez identificado el conocimiento, las organizaciones deben trazar estrategias
que permitan anclarlo a estas, y se posibilite su uso.
Adquisicin del conocimiento
Una vez identificado el conocimiento en la organizacin, este crece y se multiplica
en la medida en que se utiliza. Esto exige a las organizaciones, que se encuentran
en constante proceso de transformacin, a trabajar intensamente para renovar su
conocimiento. Es precisamente por eso, que la gestin del conocimiento no puede
considerarse como un proceso aislado en la organizacin sino alineado con sus
estrategias.
Igualmente y tomando en cuenta que el conocimiento se expresa por medio de la
informacin y que esta debe registrarse en documentos que respalden el accionar
de la organizacin, se apunta que todo sistema que gestiona conocimiento debe
disponer para el desarrollo del proceso de adquisicin efectiva de los sistemas de
informacin y de gestin documental.
En caso de que la organizacin carezca de un conocimiento especfico necesario,
debe buscarlo en su entorno para adquirirlo o simplemente desarrollarlo en su
interior.
Desarrollo del conocimiento

Como se refiri en el proceso de identificacin del conocimiento, cuando la

organizacin no posee un determinado conocimiento, esta debe crear condiciones
e invertir para su desarrollo en la propia organizacin. Este proceso de creacin o
desarrollo del conocimiento no es ms que un proceso de desarrollo de las
competencias y habilidades de los individuos que pertenecen a la organizacin, es
un proceso donde se propicia el establecimiento de un ambiente que favorezca el
surgimiento de nuevas ideas para fomentar la innovacin y de esta forma, generar
soluciones que contribuyan al progreso de la sociedad en general.
Distribucin del conocimiento (compartir)
El conocimiento organizacional puede proceder de fuentes internas, propias de la
organizacin, o externas, cuando se adquiere de otras. Si se encuentran
localizados e identificados los activos del conocimiento en la organizacin,
entonces es posible compartir y distribuir el conocimiento.
Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a disposicin de
sus miembros el conocimiento que ellos necesitan. Es preciso considerar, que el
conocimiento se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este proceso
puede realizarse desde un centro de distribucin del conocimiento hacia uno o
varios grupos especficos de individuos, entre y dentro de los grupos y equipos de
trabajo de la organizacin o entre individuos. Para esto, se soportan en
herramientas tecnolgicas, crean determinadas plataformas, software que facilitan
compartir y distribuir el conocimiento, aunque ello no significa que este ltimo se
utilice igualmente por todos los individuos en la organizacin. Se trata de
proporcionar el conocimiento que necesita cada individuo para la realizacin de
sus tareas especficas.
Tambin, puede difundirse el conocimiento mediante su reproduccin, es decir, por
medio de la capacitacin. Tanto esta como el desarrollo profesional forman parte
de la reproduccin del conocimiento que se cumple mediante la realizacin de
actividades como son los eventos, los forum-debate, etctera. Estas tcnicas
tambin favorecen a la conservacin del conocimiento organizacional, porque al
compartirse se evita que la ausencia de un individuo, por una u otra razn, prive a
la organizacin de un conocimiento que necesita.
Uso del conocimiento
En el ciclo de los procesos estratgicos de la gestin del conocimiento, el uso del
conocimiento se ubica casi al final; sin embargo, esta ubicacin es relativa, debido
a que los procesos de identificacin, adquisicin, desarrollo y distribucin del
conocimiento siempre se encuentran en consonancia con las necesidades de los
usuarios. Por eso, es necesario considerar un sistema de gestin de informacin
que facilite informacin actualizada sobre las necesidades de los usuarios con
vistas a lograr una eficiente gestin del conocimiento.

Para obtener una gestin efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas
de conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el
objetivo de incentivar a los individuos a consumir informacin e incrementar su
conocimiento.
Existen determinados elementos como los estilos de direccin, las polticas y la
cultura de la organizacin que inciden en el uso del nuevo conocimiento. Estos
elementos deben manejarse con el objetivo de potenciar el proceso de gestin del
conocimiento. Es necesaria una actitud proactiva ante los retos que impone un
entorno organizacional cada da ms complejo y cambiante. Tambin deben
aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje. El conocimiento en la organizacin
constituye un recurso cuyo uso proporcionara relevantes beneficios.
Retencin del conocimiento
La retencin del conocimiento constituye un proceso esencial en la gestin del
conocimiento. Si no es posible retener los conocimientos en la organizacin, se
perdern los esfuerzos realizados en los procesos anteriores.
La retencin del conocimiento significa conservar la informacin y los
conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestin documental que
respalde la accin de la organizacin y que facilite su consulta en el momento
necesario. Con ello, se escribe la historia de la organizacin, su evolucin, como
una manera ms de enfrentar los nuevos cambios y desafos, que renovada y de
manera constante, impone la sociedad moderna a sus instituciones.
El nuevo conocimiento organizacional slo puede desarrollarse sobre la base del
conocimiento previo. Ni los individuos ni las organizaciones borran sus
experiencias anteriores con las nuevas. Ellas se apartan y no se utilizan en las
circunstancias actuales, no obstante, permanecen como una opcin.
Para la retencin del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales:
Seleccionar,

a partir de los mltiples sucesos que vive la organizacin, las

personas y procesos que por su valor deben retenerse.
Guardar la experiencia en forma apropiada.
Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.
En todos ellos, el especialista en informacin tiene un lugar y una funcin muy
importante, estos constituyen gran parte de su responsabilidad.
Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creacin de grupos de
trabajo integrados por miembros de la organizacin, con independencia de su nivel
de experiencia, y con el objetivo de generar una transferencia del conocimiento de
los ms experimentados a los ms jvenes. As, es posible minimizar los riesgos
de la organizacin ante cualquier eventualidad con los individuos ms calificados y
experimentados que ella posee.

Medicin del conocimiento

Medir el conocimiento no significa calcular su valor monetario, sino evaluar en qu
medida se cumplen o no los propsitos del conocimiento en la organizacin. Para
esto, se aplican diferentes tcnicas. El proceso de evaluacin y medicin del
conocimiento puede dividirse en dos fases:
Una, donde se observan los cambios en la base del conocimiento organizacional.
Y otra, donde se interpretan estos cambios en relacin con los objetivos de dicho

conocimiento.
El problema fundamental para medir el conocimiento radica en las caractersticas
que poseen los sistemas de contabilidad tradicionales, los cuales deben
transformarse para poder contabilizar las operaciones con los activos intangibles;
ellos slo posibilitan otorgarle un valor financiero tangible al conocimiento una vez
que este se haya incorporado a los bienes comercializables.
Probst afirma que: La idea de que el conocimiento puede medirse induce a
esperar objetividad donde slo puede haber aproximacin. 2 Por tanto, en este
sentido, los sistemas de medicin pueden slo ofrecer aproximaciones sobre el
comportamiento de este activo (el conocimiento) en la organizacin, debido a su
propia naturaleza intangible.
Cada uno de estos procesos estratgicos, que interactan en la gestin del
conocimiento, son susceptibles de medirse por medio de diversos indicadores con
el objetivo de determinar en qu medida se cumplen o no con eficiencia y tomar
medidas correctivas en caso necesario. Esto, sin dudas, permite potenciar una
adecuada gestin del conocimiento que contribuye directamente al incremento del
capital intelectual en las organizaciones.
Fig. 2. La informacin, el conocimiento y el aprendizaje: una triada conceptual

Fuente: Bueno E. Enfoques principales y tendencias en direccin del conocimiento. En: Gestin del
conocimiento: desarrollos tericos y aplicaciones. Cceres: Ediciones La Coria, 2002

El conocimiento parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas, estas son

imposibles de conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave para
administrar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea
una entidad particular.
En la denominada trada conceptual propuesta por Bueno, en la que, en forma
estratgica, se relacionan los tres conceptos claves, derivados de las tres palabras
protagonistas de la sociedad del conocimiento (informacin, conocimiento y
aprendizaje), se evidencia que la gestin del conocimiento es un enfoque holstico
donde se relacionan elementos como el aprendizaje organizacional y la gestin del
capital intelectual, adems de la gestin del conocimiento propiamente dicha.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es el resultado de un proceso continuo de creacin
de valores e intangibles. A partir del aprendizaje individual y de los procesos de
captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento, puede llegarse a hablar
de aprendizaje organizacional. Mediante un uso adecuado de las habilidades del
personal; la creacin de un ambiente competitivo, que incentive a las personas a
que aprendan cada vez ms; la generacin de un ambiente favorable para
compartir y distribuir la informacin entre todos los miembros de la organizacin
para que ellos puedan utilizarla y convertirla en conocimiento individual y
posteriormente en conocimiento organizativo; se desarrollan las capacidades de la
organizacin para enfrentar problemas cada vez ms complejos.
En las organizaciones, cuando las personas comienzan a trabajar en grupos, al
principio suelen producirse problemas de coordinacin, sin embargo, en la medida
que transcurre el tiempo, los procesos se perfeccionan cada vez ms y las tareas
se realizan en forma integrada. Por tanto, puede afirmarse que el aprendizaje
organizacional quiere decir, sin dudas, aprender juntos a resolver problemas con
efectividad.
El aprendizaje es la clave para que las personas y la organizacin sean cada vez
ms inteligentes, a partir de la memorizacin y transformacin de la informacin en
conocimiento. El aprendizaje organizacional, muy ligado a los conceptos de
organizaciones inteligentes y de organizaciones que aprenden (learning
organizations), defienden que: Una organizacin inteligente es una organizacin
que aprende y que tiene las habilidades necesarias para crear, adquirir y transferir
conocimiento, as como para modificar su comportamiento para reflejar el nuevo
conocimiento.
Por tanto, el aprendizaje comienza con un nuevo conocimiento, que puede
generarse internamente o proceder del exterior y que debe aplicarse
correctamente para modificar las metas organizacionales y los comportamientos.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando sus miembros responden a los
cambios que se producen en el ambiente interno y externo, mediante la

modificacin de las estrategias y normas existentes con el objetivo de ajustar

propsitos a la realidad de la organizacin.
CONSIDERACIONES FINALES
La gestin del conocimiento es una nueva forma de gerenciar los procesos
organizacionales. Su objetivo fundamental es identificar, capturar, desarrollar,
distribuir y retener el conocimiento organizacional, y que tiene su origen y reside
en las personas que componen la organizacin. Permite obtener ventajas
competitivas, para sobrevivir en el mundo globalizado.
La gestin del conocimiento comprende la gestin de los activos intangibles que
generan valor para la organizacin. Dichos intangibles abarcan recursos que
pertenecen a la organizacin, pero que no se registran y valoran desde el punto de
vista contable.
Los activos intangibles son tambin las capacidades que se generan en la
organizacin cuando sus miembros comienzan a trabajar en grupo. La mayora de
estos intangibles se relacionan con los procesos de captacin, estructuracin y
transmisin de los conocimientos. Es precisamente en este punto, donde se refleja
la relacin de la gestin del conocimiento con el aprendizaje organizacional y por
ello, se afirma que la gestin del conocimiento tiene en el aprendizaje
organizacional su principal herramienta.
Una adecuada gestin del conocimiento, soportada en el aprendizaje
organizacional, contribuye a elevar y desarrollar el capital intelectual de una
organizacin.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Ponjuan G. Gestin del conocimiento. La Habana. Editorial Flix Valera, 2005.
[en impresin].
2. Probst G, Raub S, Romhardt K. Administre el conocimiento. Mxico DF:
Pearson Educacin, 2001.
3. Bueno E. Enfoques principales y tendencias en direccin del conocimiento. En:
Gestin del conocimiento: desarrollos tericos y aplicaciones. Cceres: Ediciones
La Coria, 2002.
4. Garvin DA. Building a learning organization. Harvard Business Review
1993;71(4):78-9.

GESTION DEL CONOCIMIENTO: Qu es y de donde viene?

Algunas personas pueden pensar que la gestin del conocimiento es de nuevo un
"perro con otro collar". Muchos escpticos consideran (casi que se puede decir "en

modo natural"), que cualquier muevo enfoque es, en realidad, cosa vieja o
equivocada.
En realidad la GC es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento
que tenga un valor, y que la combinacin de ideas que la sustenta (y de la cual
todos estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la confianza en el
tema a los interesados. La idea de la GC no proviene de los consultores, sino que
constituye la respuesta prctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a
necesidades de la economa y de la sociedad: la globalizacin, las tecnologas de
la comunicacin y la perspectiva cognitiva de la empresa u organizacin. La
competencia de la empresa y la manutencin de sus activos cognitivos.
La globalizacin se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y
volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de
competidores, productos y canales de distribucin crece constantemente. Tambin
bajo la influencia del desarrollo de la tecnologa de la informacin y comunicacin,
se crea una atmsfera frentica en las empresas, que se ven obligadas a acelerar
su rol competitivo en mercados cada vez mas grandes, ms complejos y ms
competitivos. Esta aceleracin en un espacio incierto hace que las organizaciones
se pregunten.

Qu sabemos?
Quin lo sabe?
Qu debiramos saber que no sabemos?
Quin necesita saber qu?
Adquiere nuestra organizacin conocimiento fuera de s misma?
Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?

Una consecuencia no intencional del uso de las TIC es el valor superior del
conocimiento que no es digitalizado, codificado o fcilmente distribuido por encima
de la informacin y los datos. En la medida en que el acceso a la informacin se
ampla y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas an no
representadas en modo de poderlas gestionar se hace cada vez mayor. Como
resultado, los componentes cognitivos tales como evaluacin, proyeccin,
leadership, persuasin, discernimiento, creatividad, innovacin, esttica y
sentido del humor adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la
informacin es uno de los valores mas importantes en una organizacin, el
significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y
amplitud. El precio que muchas empresas pagan por la omisin de estas
perspectivas refleja esta consideracin. Esta onda, si bien previsible, se ha
convertido en un tsunami que ha encontrado a los grandes productores
especializados en software para procesamiento de datos e informacin a definir en
modos asaz (y peligrosamente) reductivo la GC como la "transferencia de
documentos y datos".

La Gestin del Conocimiento procede de la comprensin del valor crtico de los

otros factores, menos "tpicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la
necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de ste beneficios
estratgicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo ("organizacional")
y los datos e informacin es, adems de efectiva, intuitiva. Para muchos "del
oficio" el conocimiento parece un residuo fundamental y que en s mismo explica
la productividad interna despus de haberlo evaluado todo. Despus de un breve
anlisis es fcil comprender que an la informacin "perfectamente gestionada"
nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovacin altamente eficaces. El
tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como para
despegarlo del campo terico. Ya es posible organizar proyectos reales de gestin
del conocimiento
La demostracin de los trminos de referencia: dato, informacin y
conocimiento
Los datos son hechos acerca de eventos. La cantidad de dinero o cantidad de
artculos en una transaccin son "datos". La base de datos es esencial para
recoger y almacenar los datos y organizar informes. Estos informes estn
constituidos por datos formateados, y por el valor aadido de esta formatacin
pueden ser considerados "informacin". Los datos son importantes para medir
los costos, velocidades, cantidades, totales, capacidades, etc, de la organizacin.
Sin interpretacin, ms datos no hacen ms que menos datos. Las decisiones
requieren datos que han sido convertidos en informacin til, "consumible".
La informacin se constituye de datos recopilados, organizados e interpretados.
Si los datos son letras, organizar las letras en palabras inteligibles, es informacin.
Si los datos representan clientes, organizar la lista en un formato utilizable, puede
ser la informacin necesitada.
La informacin requiere un proceso de comunicacin entre el emisor y el receptor.
La informacin puede ser un "bip" o mensaje audible que comunica que alguien
llama a la puerta. El bip da forma al dato y nos dice que debemos actuar.
Normalmente el receptor decide cuando el mensaje es realmente informacin, o
"ruido" u otro tipo de dato. El contenido del mensaje puede ser accidental y refleja
el juicio, capacidad o inteligencia del emisor. El "ruido" limita la comunicacin. No
existe comunicacin sin ruido.
La informacin se desplaza en las organizaciones en forma de papel, voz y
documento digital. Los ejemplos son el correo en papel, las pginas html, revistas,
correo electrnico, correo vocal y otras transmisiones por computadora. la
informacin puede ser generada por personas o por mquinas. El almacenamiento
y transmisin de la informacin dependen mucho de la tecnologa.
El conocimiento individual es el resultado de un proceso de aprendizaje y cambio
en el comportamiento que ocurre en una persona despus de interiorizar la

informacin. El conocimiento es una integracin de valores, experiencias e

informacin como parte de un modelo mental.
El conocimiento de la organizacin es el resultado de la integracin del
pensamiento colectivo materializado en las mejores prcticas, de los modelos
mentales del staff, de la gestin de procesos de empresa y tanto del control y
gestin del conocimiento tcito como de la business intelligence. Tambin las
empresas tienen una percepcin, una memoria dinmica y una memoria a largo
plazo.
Las "mejores prcticas" estn en constante evolucin y son sujetas a revoluciones.
El conocimiento se construye en la mente de las personas, de los expertos. El
conocimiento colectivo de una organizacin es evidenciado por su actitud y
comportamiento empresariales. La produccin de informacin, las rutinas
organizativas, los procesos de empresa y la cultura de negocios constituyen la
esencia del comportamiento empresarial. Las organizaciones (empresas,
organizaciones de gobierno y dems) tienen cuidado en no confundir
conocimiento con informacin o gestin del conocimiento con tecnologa de
la informacin
Tecnologa cognitiva: las bases de conocimiento
Los datos son elementos discretos.
La informacin textual y las listas son lineales, continuos.
El conocimiento es estructural, reticular, compuesto de nodos y relaciones,
es multidimensional. Es siempre abierto. Las bases de conocimiento son
el instrumento para la gestin del conocimiento, para el razonamiento, la
representacin de procesos y el procesamiento de ideas. La informacin
textual no es conocimiento, sino que contiene conocimiento codificado, a
decodificar, a evaluar.
Las bases de conocimiento tienen asociadas las funciones para el anlisis, la
simulacin y las bsquedas de diverso tipo: bsqueda semntica, textual, por
categora, por similitud, en estructuras de datos de diverso tipo. La base de
conocimiento, por su interfaz grfica (redes semnticas o conceptuales), es la
plataforma consistente para el ejercicio de la creatividad y de la innovacin, y para
el ejercicio de la inteligencia de negocios (Business Intelligence).
A menudo para el analista, gestor del conocimiento o dirigente es ms conveniente
asociar sus propias estructuras de datos a la base de conocimiento para realizar
los propios clculos, anlisis, bsquedas y simulaciones. Esto le permite trabajar
con datos de diverso tipo sin abandonar el contexto cognitivo. Son varias las
actividades que una organizacin (empresa o de cualquier tipo) vienen
especialmente facilitadas, abriendo la va a un sinnmero de evaluaciones y
valorizaciones:

Gestin de proyectos.

Modelacin y Gestin de procesos.

Captura y gestin del conocimiento tcito.
Reduccin de la complejidad.
Gestin del brainstorming.
Pareto 80/20.
Lazo Causal.
EFQM (European Framework for Quality Management).
Cadena de Valor.
Anlisis del Concurrente.
SWOT (Fuerzas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas)

Conocimiento Y tecnologa de informacin

La tecnologa es un componente fundamental de la gestin del conocimiento,
pero es la interaccin humana con la informacin representada en formato
cognitivo (redes semnticas, bases de conocimiento conceptual) lo que permite y
simplifica el razonamiento, la innovacin y la estructuracin de la estrategia.
Es correcto reconocer como tales los departamentos SID (sistemas de informacin
para la direccin) o SAD (Sistemas Automatizados de Direccin) o TI (tecnologa
informativa). SID y TI son departamentos que se ocupan de cmo la tecnologa
puede servir los objetivos empresariales. La gestin del conocimiento se ocupa
de las capacidades y de la sabidura empresarial que influencia el modo en que se
conduce la organizacin. Cada concepto de la GC se aplica del mismo modo en el
sector empresarial que en las organizaciones gubernamentales, de voluntariado
o de cualquier tipo. Cada organizacin, desde las de pocas personas (o estudios
profesionales) a empresas gigantescas necesita de mtodos o instrumentos para
recopilar, representar, almacenar, compartir y gestionar el conocimiento. La GC y
la TI tienen una relacin simbitica. La TI hace posible la compariticin veloz de
las estructuras cognitivas, pero son los seres humanos lo que determina el anlisis
experto y superior con lo que pueden contribuir al (y derivar del) sistema de
conocimiento.
Si bien los datos y la informacin son tributarios obligatorios de la gestin del
conocimiento, el anlisis racional (e irracional) que estimula creatividad y conduce
a la innovacin y al perfeccionamiento no puede ser sustituido por una bsqueda
profunda (o data mining) en una base de datos (o datawarehouse). Cmo
representar procesos o reducir la complejidad en otro modo que no sea la
representacin estructural, reticular. La inteligencia de negocios (o business
intelligence) se basa precisamente en estos principios.
A menudo, la gestin de una vasta cantidad de informacin aumenta la
complejidad y los costos. La capacidad de anlisis y la creatividad no se estimulan
con un grande volumen de datos.

La Gestin del Conocimiento y la Gestin de la Informacin, no slo no se

excluyen mutuamente, sino que se benefician recprocamente. Ambos
recursos son indispensables, aunque son cosas distintas.
El conocimiento "de empresa", de la organizacin
Se sabe que como promedio el 90% del conocimiento necesario para la operacin
de un puesto de trabajo (y por ende de la organizacin) es de tipo tcito:
"conocimiento tcito". Para presentarlo en ptica euclidiana, sera posible
sustituir un empleado eficiente con datos o informacin (documentos)?
Intuitivamente, la mayora de las personas perciben que el trmino conocimiento
implica una visin ms amplia, ms rica y ms intelectual del mundo (y tambin
del mundo circunscrito de una empresa u organizacin) que informacin o dato.
El conocimiento es creado y compartido por seres humanos. Estos no son criterios
de la psicologa, que se ocupa poco de datos o informacin. Aunque la definicin
tiene un consistente valor lgico, su aplicacin es muy pragmtica.
Esta definicin aclara que el conocimiento no es algo evidente y simple. No es
"almacenable", aunque s representable. Es "manejable" o gestionable slo
cuando es representado. El conocimiento es tan fluido e intercambiable como las
personas que lo construyen y lo utilizan. El conocimiento existe en las personas
como parte de la complejidad que nos hace humanos. Nos puede parecer algo
muy concreto o muy abstracto.
La transformacin de informacin en conocimiento sucede cuando las personas:
1) comparan e integran nueva informacin con el conocimiento precedente;
2) imaginan las consecuencias de decisiones o actos;
3) comparten y comparan ideas con otros.
Expresiones absurdas (pero frecuentes):

"el sistema se basa en la gestin del conocimiento, que se evala a travs

de una lectura determinada" ... para "certificacion de competencias".
"el resultado de una bsqueda profunda y muy detallada ayuda a
comprender los problemas y a planificar el futuro".

Aumenta la comprensin por parte de economistas, estrategas, profesores y

analistas de que una empresa puede ser mejor considerada como la integracin
de sus capacidades, de algn modo relacionada con su historia y limitada en su
eficacia por sus capacidades cognitivas y sociales. La componente principal de la
organizacin es especialmente el conocimiento, que es principalmente tcito y
especfico de la empresa. Estas ideas han tenido un alto impacto en los
dirigentes a travs de la prensa, libros, programas para el desarrollo de la
direccin, cursos y conferencias. Aunque las nuevas ideas non han desplazado
totalmente la concepcin antigua de que las empresas son principalmente
procesadores de informacin, mquinas productivas y estructuras rgidas casi

militares, se demuestran los suficientemente potentes como para instruirse y

organizarse para "hacer algo" con el conocimiento
La empresa aprende
La empresa aprende haciendo. Los trabajadores aprenden de la experiencia. Si la
empresa es capaz de gestionar mejor el proceso de aprendizaje, puede superar
las limitaciones impuestas por el concepto mismo de conocimiento tcito - puede
aumentar su eficiencia. El aprendizaje en la organizacin va mucho mas all de la
capacitacin, y desarrollar estas estrategias de aprendizaje es uno de los aspectos
ms importantes de la GC.
En cuanto al aprendizaje "de empresa", otro estimulador de la GC que se origina
en la economa y ms directamente a partir de los gestores del conocimiento
(los Knowledge Masters o Ingenieros del Conocimiento) es cmo detectar y
considerar las variaciones de efectividad. Por qu las organizaciones que
realizan las mismas operaciones globales consideran a menudo sus resultados en
modo sustancialmente diverso, aunque los trabajadores de las empresas tienen
acceso al misma informacin, tecnologas y recursos de empresa?
Ejemplo de la historia: Una conocida empresa multinacional dedicada a la
perforacin de pozas profundos decidi analizar, utilizando un enfoque cognitivo,
porqu algunas plantas tenan niveles distintos de eficacia en sus perforaciones,
encontraron que haba diferencias entre el conocimiento y la prctica,
conocimiento que es principalmente tcito y no documentado. Como resultado de
sus esfuerzos para obtener que este conocimiento local fuese utilizado a nivel
global, la empresa logr niveles siginificativos de ahorro y un status legendario en
los crculos de la GC.
Estudios sociolgicos sobre esta revolucin (los principios subyacentes al "trabajo
con el conocimiento") cristalizan y valoran el sentido claro de que algo diferente
est sucediendo a nivel global en el mundo del trabajo.
Es fuerte el inters en investigacin de las estructuras complejas de las
comunidades de trabajo que tienen obvia relevancia a la GC. Todos estn de
acuerdo en que el conocimiento existe y crece principalmente en esas estructuras,
y han iniciado a estudiar esas redes y comunidades.
Casi desde el principio, la gestin del conocimiento ha explorado las diferencias
entre el conocimiento tcito y el conocimiento explicito, entre "saber como y
porqu" y "saber qu". Esta distincin esencial, ya conocida en la antigedad,
parece que ha sido olvidada, cuando se puso en circulacin una extraordinaria
cantidad sistemas para la automatizacin de trabajo de rutina. Es asombrosa la
cantidad de datos disponibles (no exenta de costos). La consecuencia paradjica
es el consecuente e impresionante impresionante incremento en del valor del
conocimiento tcito, "no formalizado", que no existe en bases de datos y por lo
tanto no es buscable ni tanto menos identificable. Este valor tiene dos fuentes: una

es la escasez (el valor de la experticidad, que no es simplemente copiable y tanto

menos disponible al acceso); la otra es la aplicacin prctica de este conocimiento
La prctica
Las actividades que contribuyen la mayor parte del contenido a la gestin del
conocimiento son la gestin de informacin, la atencin a la calidad (la
innovacin), los factores humanos (el capital humano) y los resultados de los
anlisis propios de la inteligencia de empresa.
La gestin de la informacin se ocupa de aspectos informativos, en trminos de
valoracin, de tcnicas de operacin y control y de esquemas de acceso. En este
caso "informacin" significa documentos, datos y mensajes estructurados
La GI puso en relieve que no toda la informacin es creada igual, que diferentes
tipos de informacin tienen diferentes valores y que por lo tanto deben ser
manipuladas en modo diferente. Esta percepcin (que se ajusta mas al
conocimiento) queda en el DNA de la GC. Se ve claramente en la prctica qu
tcnicas o tecnologas son ms apropiadas para la comparticin de los distintos
tipos de conocimiento y en el enfoque sobre el consumo del conocimiento, no slo
acerca de su disponibilidad.
Las tcnicas de la atencin a la calidad fueron aplicadas a los procesos de
produccin, mientras la GC tiene un objetivo mas amplio, y que incluye los
procesos que no parecen prestarse a la medicin o que ni siquiera tienen una
definicin clara. As y todo, una parte importante consiste (entre otras cosas) en
hacer visible (ms bien hacer emerger) el conocimiento, y por lo tanto en
desarrollar procesos de conocimiento y estructuras de control. Este es un enfoque
heredado de las tcnicas de anlisis y mejoramiento desarrolladas para el sector
de la calidad.
En la prctica, nuestra comprensin del capital humano (y la importancia de la
inversin correspondiente) tiende a ser distorsionada o diluida. El mensaje
esencial de los investigadores del capital humano es la ventaja financiera de las
organizaciones y empresas que invierten en las personas, principalmente en
formacin y adiestramiento. Este tipo de inversin tiene una tasa de restitucin
superior (en la forma de mayor productividad del trabajo y desarrollo de las
capacidades) que en todas las otras opciones. Muchas organizaciones an ven a
sus empleados y programas de formacin como gastos, ms que como
inversiones
La unicidad de la gestin del conocimiento
Teniendo en cuenta que el conocimiento tiene siempre el mismo formato, en
cualesquiera contextos el conocimiento ser siempre captado, gestionado y
utilizado con mayor provecho utilizando las estructuras convenientes, bases de
conocimiento conceptual. Slo para citar algunos ejemplos de estos usuarios:

Las empresas de cualesquiera dimensiones o ramo de actividad.

Entes de gobierno.
Oficinas de consultora.
Bufetes jurdicos.
La biblioteca o centro de informacin.
Y cualquier organizacin cuyo funcionamiento se base en el conocimiento

Gestin del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

El mundo cambia en modo acelerado, tanto en las tecnologas disponibles como
en el alcance global de nuestra interaccin. An ms, nuestra integracin con la
comunidad global parece ser cada vez ms compleja y ms seria. El problema es
cmo gobernar este cambio, que afecta no slo nuestra vida laboral, sino tambin
la sociedad en su conjunto y especialmente la empresa.
En estos tiempos, las universidades estn lejos de ser las nicas organizaciones
para las cuales la creacin y comparticin del conocimiento representa su fuente
principal de ventaja competitiva. La cuestin del trabajo cognitivo es de amplio
inters en todos los sectores de la economa, y es importante reconocer las
innovaciones en el proceso del trabajo cognitivo... Crece tambin la conciencia de
cmo es posible reconocer y medir el capital intelectual conjuntamente con el
capital tangible tradicional de una organizacin. *
Las organizaciones (grupos de personas con un propsito comn) responden en
modo importante a este reto. El actividad del aprendizaje organizativo se ocupa
de conducir a las organizaciones (privadas, gubernamentales), y grupos de
cualquier nivel, en modo que puedan cumplir su funcin con eficacia, de estimular
a las personas a que logren el mximo desarrollo y contribuir a hacer del mundo
un mejor lugar.
Este sector se edifica sobre principios y disciplinas importantes: una organizacin
aprende cuando puede lograr el futuro que se ha propuesto. En el mundo de la
empresa, aprender es mucho ms que lograr crearnos el futuro que queremos; En
esta sociedad altamente competitiva, el aprendizaje puede dar a la organizacin el
margen que necesita para sobrevivir y mantenerse en la competencia.
Algunas disciplinas importantes que sostienen el aprendizaje organizativo:

el enfoque sistmico se refiere a lograr una profunda comprensin de todo

el sistema a travs de la comprensin de las relaciones entre los elementos
que componen "el sistema". Todos los sistemas organizativos
("organizacionales") son sistemas abiertos, afectados por el entorno y por
lo tanto altamente complejos. En estos sistemas no existe la "fcil
comprensin" de nada.
la cultura empresarial comprende los valores y normas compartidos por
personas y grupos en una organizacin y que determinan el carcter de

interaccin dentro del grupo y con las relaciones externas a la organizacin.

La cultura empresarial est cimentada en las ideas y convicciones sobre los
propios objetivos y normas de comportamiento para vencer. De estos
valores organizativos se forman las normas que determinan el
comportamiento interno del staff.
la visin compartida es resultado de la comprensin de cada uno acerca
de lo que la organizacin trata de lograr, empendolo en el esfuerzo,
consciente de su contribucin. Conciencia de grupo.
los modelos mentales. El modelo mental es la concepcin que tiene el
individuo acerca de s mismo, de los dems, de su entorno y de las cosas
con las cuales interacta, es una interpretacin individual, ms que objetiva
y construida sobre analogas.
el dominio personal se refiere a la creacin de lo que uno quiere lograr en
la vida y en el trabajo. Esta actitud, sostenida en modo continuado se
convierte en una disciplina. "El dominio personal va ms all de la
competencia y de las habilidades, significa orientar la propia vida como
trabajo creativo, viviendo en forma creativa en lugar de vivirla con un
enfoque reactivo". (Senge)
el aprendizaje cooperativo (s, tambin en la empresa). Como resultado,
es la rara sensacin de sinergia y produccin de grupo que trabaja sobre un
mismo objetivo, algo as como "estar en algo".
la responsabilidad corporativa social (RCS). Cual es el efecto de la
actividad de la organizacin (industria o escuela que sea) en la sociedad,
cmo repercute en el sector pblico, en otras instituciones educacionales y
en las familias). En qu modo puede una empresa contribuir a hacer de
ste un mundo mejor para todos.
el dilogo del grupo tiene el objetivo de fortalecer e integrar la inteligencia
colectiva. Este dilogo es posible a travs de modernas tcnicas que, poco
a poco, con prctica y disciplina, estimulan la curiosidad y la comprensin
profunda que no surgen con las tcnicas tradicionales de conversacin.
el rol de la leadership es fundamental en el aprendizaje organizativo. Parte
del trabajo de direccin es lograr y controlar que cada empleado de la
organizacin pueda expresar en su trabajo y en el intercambio con los
dems miembros todo su potencial. La asuncin de esta responsabilidad
est redefiniendo la actividad de direccin en las organizaciones, y no slo
en la empresa.

La sostenibilidad y el balance trabajo / vida privada son tambin disciplinas

importantes que inciden ciertamente en el Aprendizaje Organizativo.
Si estas son las disciplinas que construyen al aprendizaje organizacional, es
simple comprender que la ausencia de estas disciplinas impide el aprendizaje de
la organizacin.
Pero... existe una organizacin que tenga implantadas todas estas disciplinas?
Seguramente no, pero las organizaciones que no las asumen empiezan a reducir

su presencia, hasta que desaparecen. Cada una de estas disciplinas se integra

con las dems. Es como si todos los miembros de la organizacin pegaran el
hombro en la misma direccin al mximo de sus fuerzas.
El aprendizaje organizacional es un elemento fundametal de la gestin del
conocimiento. Ambos se integran en la estimulacin de la creatividad! En la
reduccin de la complejidad, en la simplificacin de procesos, en la aplicacin
de las mejores prcticas.
La capacitacin (segn como se utiliza el trmino) est bien lejos del
"aprendizaje organizacional", aunque el uno puede actuar en ayuda del otro; la
gestin del conocimiento es una estrategia importante en ambas cosas.
Sorprendentemente, el aprendizaje organizacional no presenta diferencias en su
aplicacin u objetivos en una organizacin empresarial con nimo de lucro, en una
organizacin gubernamental, centro de investigacin, en una organizacin "sin
nimo de lucro", biblioteca o la escuela primaria o universidad que quisiramos
para nuestros hijos.
Basado en el libro "The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization" (La Quinta Disciplina: El Arte y Prctica de la Organizacin que
aprende), de Peter Senge, en el cual analiza la solucin de grupo a problemas
utilizando el mtodo del pensamiento sistmico, con el objeto de convertir las
empresas en organizaciones que aprenden.
*de "Building for Business Knowledge: Constructing a new business school in the
heart of London". (Construir para el conocimiento de empresa. La construccin de
una nueva escuela de negocios en el corazn de Londres." Clive Holtham.
Business Information Review, 20(4), Diciembre 2003
Gestin del Conocimiento, Creatividad e Innovacin
Como queramos definirla, la creatividad simboliza la produccin de algo nuevo, y
este "algo nuevo" puede ser una solucin novedosa o "una solucin" resultante de
la reformulacin de un problema.
La creatividad y la innovacin estn a la base de la solucin de problemas, lo que
incluye tambin la innovacin estratgica.
La imaginacin, que comprende la generacin de ideas antes no existentes, o la
generacin de diferentes modos de ver una situacin, es importante para lograr
acciones creativas. Normalmente, la creatividad consiste en reconocer la relacin
antes no vista entre cosas (conceptos) produciendo algo nuevo, dando solucin a
un problema mediato o inmediato, explcito o latente. La creatividad es una
caracterstica de la inteligencia humana y es una funcin de nuestras capacidades
ms comunes, tales como la asociacin de ideas, la memoria (o los recuerdos), la
percepcin, el pensamiento analgico, la bsqueda en el espacio de un problema

estructurado y el pensamiento crtico. O la casualidad. La motivacin y la emocin

son indispensables. El contexto cultural y algunos factores de la personalidad son
tambin muy importantes.
La creatividad tiene lugar sobre los conceptos, sobre las ideas. Puede ser
combinatoria, integrando atributos de ideas conocidas; exploratoria
(investigativa), generando nuevas ideas a partir de la exploracin de conceptos
estructurados, o transformacional, lo que implica la transformacin de alguna
dimensin de la estructura conceptual, para crear nuevas estructuras.
La innovacin
La creatividad es la base de la innovacin, son actividades complementarias. No
existe la innovacin sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado
(aunque la creatividad es un don personal), la innovacin, es el resultado de la
creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo
que estimula y acoge, a travs de las tcnicas creativas, las posibilidades para el
desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo. Las tcnicas para la
generacin de la creatividad se implementan en la organizacin (empresa, entidad
gubernamental, organizacin de gobierno, en el estudio tcnico o de consultora,
en la universidad o escuela primaria o tcnica.) En la organizacin moderna, el
ejercicio organizado de la creatividad se convierte en un proceso estandarizado.
Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar ms all
de los lmites conocidos (fuera-del-cuadro). Es necesario despertar la curiosidad,
alejarse de las ideas convencionales (consideradas a priori como "racionales") y
de los procedimientos formales, dependiendo slo de la imaginacin, de la
divergencia, aceptar lo aleatorio y analizar mltiples soluciones y alternativas.
Uno de los puntos fundamentales en los cuales descansa la business intelligence,
es el pensamiento creativo. La direccin de empresa, y sus decisiones y acciones,
al enfrentar el ambiente rpidamente cambiante y ambiguo de los negocios,
necesita desarrollar estrategias y soluciones para resolver problemas. Es el
pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensin de situaciones
problemticas, encontrar soluciones alternativas y de reserva. En un mundo de
cambio "no uniformemente" acelerado (aceleracin inconstante), es imperioso
pensar por adelantado, pues no hay muchas otras posibilidades para ampliar el
horizonte de oportunidades y fuerza competitiva de las organizaciones (sean
empresas o de otro tipo).
Existen metodologas para estimular las soluciones creativas
Todos somos creativos aunque nuestra creatividad se haca ms evidente de
pequeos; queda an el "misterio" de cmo y porqu nuestra creatividad ha
dejado de manifestarse en algn momento de nuestra infancia.
La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando tcnicas
probadas y experimentadas, las cuales, estimulando las capacidades creativas y

sus resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de anlisis
facilitndoles la consideracin de un amplio radio de alternativas, mejorando la
productividad y calidad del trabajo.
Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenndonos en la
construccin de nuevas relaciones entre conceptos o eventos que antes nos
parecan inconexos y que resultan ser nuevas entidades de conocimiento. La
creatividad es precisamente encontrar nuevas relaciones entre las cosas.
Todo se relaciona con todo.
El conocimiento y la informacin son las bases de la creatividad. Muchas
veces no somos conscientes de cuanto conocemos o de cuanto somos capaces
de crear, por falta de motivacin, de tiempo y de instrumentos que nos guen en
esta prctica, cada vez ms compleja y desafiante.
La investigacin cientfica se ha orientado hacia el desarrollo de la creatividad
como proceso educativo, tambin en la empresa. Las tcnicas para el apoyo de la
creatividad son los instrumentos informticos basados en la gestin del
conocimiento: modelos de la inteligencia artificial, procesadores de ideas,
extensores de ideas, sistemas de informacin, y otros). Estos instrumentos se
utilizan con el objetivo de promover y generar la creatividad, romper esquemas
prefijados, estimular la imaginacin y, en dependencia del mtodo, mejorar las
condiciones en las cuales se produce la idea creativa. En una empresa (o en
cualquier otra organizacin) es importante incorporar el potencial de creatividad de
los empleados en la organizacin de procesos y estrategias.
Son varias las tcnicas orientadas a la estimulacin de la creatividad y se aplican
a las reas ms dismiles, desde el desarrollo de productos, la planificacin
estratgica, el marketing, el control de la calidad. Pero esto tiene en cuenta no
slo la empresa, sino tambin las instituciones educacionales de cualquier nivel,
las agencias de gobierno, etc.
Las tcnicas analticas siguen un formato lineal de pensamiento o secuencia de
pasos, como por ejemplo el CCCDQQP, tratando de precisar una situacin:
{Cmo; Cuando; Cuanto; Donde; Quin; Qu; Porqu}
Y son especialmente tiles en asuntos muy especficos. El resultado es
normalmente una organizacin muy precisa de la informacin y mltiples
perspectivas del mismo objetivo.
Las tcnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden a ofrecer "la solucin
completa" (ideal) de una vez y son ms tiles para los problemas o situaciones
indefinidos o definidos en modo impreciso.
Algunas de estas tcnicas pueden ser ms apropiadas para estimular la
creatividad en grupos o en individuos. Las tcnicas individuales pueden estimular

las capacidades del individuo, evitando el miedo o el temor de fallar. Al nivel de

grupo, se requiere una cierta disciplina y organizacin. Algunas de estas tcnicas
pueden lo mismo ser utilizadas por el grupo que por el individuo. Es cierto que la
creatividad, como el aprendizaje, es un atributo (y construccin) del individuo, pero
da sus mejores frutos cuando se desarrolla en un grupo especfico.
Otro modo de categorizar las tcnicas creativas es la orientacin del pensamiento:
divergente o convergente. El pensamiento divergente se orienta al libre flujo de
las ideas y requiere disciplina. El pensamiento convergente tiene la funcin de
filtrar las ideas para identificar cuales tienen verdaderamente un valor innovador y
que pueden ser integradas en una solucin real. Ambas formas de pensamiento
son complementarias.
En general, estas actividades son todas amparadas bajo el concepto de
Brainstorming.
Es fundamental para todas las tcnicas creativas:

Evitar las evaluaciones.

Usar el intermedio imposible* (el reto conceptual).
Crear analogas y metforas.
Inventar la solucin ideal, a partir de la imaginacin.
Y cmo se puede implementar la solucin ideal?
Relacionar conceptos o cosas que antes no haban sido relacionados.
Generar mltiples soluciones al problema.

*El "intermedio imposible" es una extensin del pensamiento divergente (De

Bono), utilizada a menudo en la preparacin de la escritura. Si bien una idea
puede parecer absurda o imposible, puede presentar aristas sobre las cuales es
posible construir ideas que tendrn una mayor posibilidad de xito.
Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organizacin:

Confiar en el grupo, hacerlo por diversin.

Mantener la comunicacin.
Utilizar fuentes externas de informacin.
Cada miembro del grupo es independiente en la produccin de ideas.
Apoyar la participacin de los empleados en la toma de decisiones y sus
aportes al brainstorming.
Experimentar con las nuevas ideas.

Qu pueden ofrecer estos esfuerzos creativos?

La creatividad es (y ha sido siempre) el recurso para la solucin de problemas,
facilitar la adaptacin al cambio, optimizar la operacin de la organizacin y
mejorar la actitud del personal.

Las tcnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier rea funcional de la

empresa: planificacin estratgica, estrategia de negocios, desarrollo de
productos, optimizacin de servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos
humanos, marketing, gestin de la informacin, gestin de la calidad, que
responden a las cuatro categoras de la creatividad identificadas para las
organizaciones: 1) Orientada al cliente; 2) de Productos; 3) de Procesos; 4)
Estratgica.
Todo tipo de innovacin es importante. La innovacin estratgica puede no
necesariamente venir de la ms alta dirigencia, pero los dirigentes visionarios son
imprescindibles para implementar la innovacin estratgica en toda la empresa.
Muchos altos dirigentes pudieran descubrir que 1) Muchos de sus empleados (en
todos los niveles) tienen ideas sobre todos los aspectos de la organizacin; 2) Que
muchas de esas ideas han sido bien meditadas; 3) Que muchas de esas ideas
tienen valor econmico para la organizacin.
La actividad que requiere ms de los procesos creativos es la de Investigacin y
Desarrollo. Algunos de los beneficios que ofrecen las tcnicas creativas a la I&D
son:

La innovacin con nuevos productos e ideas de procesos.

El mejoramiento continuo de productos y servicios.
Eficiencia.
Rapidez.
Flexibilidad.
Calidad.
Alto rendimiento.

La organizacin de los esfuerzos creativos de grupo se puede beneficiar, aunque

no sea un requisito, de la participacin de un consultor externo. Estos expertos en
tcnicas creativas pueden ser tiles para adiestrar el personal en las tcnicas de
creatividad. Su trabajo es el de presentar las diferentes tcnicas, el modo en que
deben ser utilizadas, las reglas de uso y las perspectivas de trabajo
Puede ser til entrenar tambin los niveles intermedios de direccin de la empresa
para estimular la creatividad en los trabajadores, motivarlos y facilitar un entorno
de colaboracin basado en el uso de estas tcnicas.
En las dems organizaciones, pblicas y privadas, enfrascadas en la solucin de
problemas y que se orientan a la innovacin de procesos, productos o servicios.
En la creatividad individual y como apoyo a investigadores, a desarrolladores de
productos, y en empresas muy pequeas.
La aplicacin de las tcnicas de creatividad es un proceso continuo. Algunas de
estas tcnicas:

Brainstorming.
Sinctica (Synectics).
Story board.
Flor de loto.
Listas de control (Osborn; Innovacin de Productos, etc.).
Anlisis morfolgico.
Mapas.
Elaboracin conceptual.

Un procesador conceptual, tiene una relacin muy fuerte con la inteligencia

artificial y utiliza algunas de sus tcnicas, que puede ser utilizado como sistema de
apoyo a las decisiones, y muy especialmente en la fase de brainstorming:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Evaluar situaciones similares.

Examinar metforas.
Analizar otras perspectivas.
Centrar la atencin en los objetivos.
Obtener la atencin y el empeo de las personas interesadas.
Invertir los objetivos.
Analizar todas las ideas con el mximo detalle.
Relacionar los factores internos tambin con los factores externos.

Por lo tanto, el rol de un sistema de Gestin del Conocimiento no es slo enfocar

algunos recursos complementarios de Gestin de Recursos Humanos como apoyo
a las actividades mencionadas anteriormente, sino contribuir tambin a la creacin
del contexto de empresa, que facilita y sostiene todos los procesos de business
intelligence.
Todas estas tcnicas se basan en el procesamiento de conceptos (o ideas), de
conceptos. Es muy difcil e improductiva la manipulacin de ideas en formatos del
tipo texto, o tablas o dispositivos exclusivamente grficos. Las redes semnticas (o
mapas conceptuales) constituyen el medio natural para la gestin del
conocimiento, dentro de la cual se instauran la creatividad y la innovacin, que
constituyen la esencia de la inteligencia de empresa, de la business intelligence.
Muchas de estas tcnicas estn materializadas como plantillas o aparecen
descritas en sus listas de control.
Parte de la estrategia de gestin de ideas (gestin conceptual) que estimula en la
empresa u organizacin de cualquier tipo el potencial innovador es la utilizacin de
dispositivos para la gestin del conocimiento
El puesto de trabajo del Gestor del Conocimiento
El rol del Gestor del Conocimiento (indistintamente denominado tambin como
Knowledge Manager o Ingeniero del Conocimiento o Trabajador del

Conocimiento) es identificar, recoger, sintetizar, organizar y administrar "el

conocimiento" de la organizacin y de sus servicios informativos en apoyo de las
unidades organizativas. Esto incluye acumular, comprender y valorizar el
conocimiento relevante a la actividad empresarial en beneficio de la organizacin,
de sus clientes, empleados y socios. El gestor del conocimiento es tambin
responsable de construir y organizar los activos conceptuales de la empresa en
bases de conocimiento (que no son archivos textuales ni tablas de una base de
datos).
Aunque capacidades y funciones dependen del contexto de trabajo, de la
organizacin y de las finalidades, a este especialista se le puede solicitar algunas
de estas capacidades y funciones.
Capacidades personales:

La capacidad de anlisis crtico y estructural es esencial en este trabajo.

Por eso se le considera una ingeniera o "actividad ingenieril" aunque no
sea requisito ser un ingeniero.
Tiene la capacidad de estimular los cambios en la organizacin.
Experiencia en el soporte a un grupo de individuos de varios niveles de
responsabilidad y con diversas capacidades.
Capacidad de trabajar en modo flexible para poder responder a las
prioridades siempre cambiantes.
Capacidad de comunicacin y relacin interpersonal asumiendo la iniciativa
y confianza de sostener sus opiniones.
Pensamiento crtico y analtico con gran atencin a los detalles.
Capacidad investigativa, con habilidad para identificar la mejor prctica.
Capacidad para dirigir grupos, realizar presentaciones y facilitar
brainstorming y talleres.

Funciones del puesto de trabajo:

Puede trabajar en varios niveles de empresa y de exigencias.

Corresponde a esta calificacin la actualizacin y mantenimiento de las
bases de conocimiento de la organizacin, la participacin en las
simulaciones, la participacin como facilitador en las actividades de grupo
orientadas a la creatividad e innovacin: la sntesis del pensamiento de
grupo. Colabora estrechamente con la divisin de recursos humanos.
Participa en la elaboracin de polticas de comparticin del conocimiento.
Determinar la eficacia de la utilizacin de los mecanismos y elementos de la
gestin del conocimiento para captar el conocimiento tcito y explcito.
Evaluar y priorizar la atencin a riesgos y determinar los requerimientos y
brechas en la gestin del conocimiento en la organizacin.
Contribuir en la construccin de una actitud compartida y comprensin de la
gestin del conocimiento hacia el cambio y la evolucin.
Formular anlisis del conocimiento e identificar las prioridades principales.

Verificar la estructura de gestin del conocimiento, sus principios y

mecanismos, incorporando los enfoques de conocimiento explcito e
implcito.
Identificar y alinear los puntos de integracin dentro de la estructura de
gestin del conocimiento.
Formular y concordar un plan de accin de gestin del conocimiento.
Implementar el plan de accin, incorporando capacidades y "transferencia
del conocimiento", medidas y controles, estndares de comparacin
acordados, procesos de gestin y captura de informacin y conocimiento
tcito y explcito
Medir, rastrear e informar efectos contra los estndares definidos
Evaluar la sostenibilidad de, controlar y modificar el proceso y estructura de
la gestin del conocimiento.
Realizar el anlisis cognitivo e identificar las principales prioridades
(lagunas, informacin crtica, vas de comunicacin del conocimiento y
enfoques de transmisin) del conocimiento en la organizacin.
Alinear e identificar los puntos de integracin para las capacidades,
planificacin de la fuerza de trabajo, planes de relevo y de competencias en
la estructura de gestin del conocimiento.
Formular y acordar el plan de accin de gestin del conocimiento que
incorpora la mejor tecnologa disponible a la TI, sistemas internos y
procesos.
El gestor del conocimiento puede encontrarse en situaciones de participar
en proyectos complejos.

Si el conocimiento debe ser organizado y administrado, su auditoria debe ser

factible. Un Ingeniero del Conocimiento en una organizacin debe ser capaz de
reconocer:

Qu conoce la organizacin.
Qu no conoce la organizacin.
Quien necesita saber qu.
Quin sabe qu cosa (y dnde se encuentra, dentro o fuera de la
organizacin).
Nuestra organizacin adquiere sistemticamente conocimiento fuera de s
misma?
Creamos aqu conocimiento?
El conocimiento que hemos creado se ha replicado a los puestos
necesarios?
Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?
Es nuestro contexto de trabajo "knowledge friendly"?

Las universidades o institutos profesionales non an no producen profesionales

del conocimiento, slo algunos programas de formacin para empresas empiezan
a ofrecer estos contenidos. Algunos profesionales de Recursos Humanos y de la

Educacin pasan a ocupar estos puestos, pero con las limitaciones

inevitablemente impuestas por la profesin originaria
El brainstorming en las organizaciones
El brainstorming es el mtodo universal para la estimulacin de la
creatividad y la innovacin
El fundamento del brainstorming es la generacin de ideas, en modo individual
o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas: la investigacin cientfica ha
demostrado que este principio es altamente productivo tanto en el esfuerzo
individual como en el trabajo de grupo.
Particularmente en el brainstorming de grupo, es opinin general que los
comentarios de los otros participantes estimulan las ideas de cada uno de los
otros, en un tipo de reaccin en cadena de las ideas.
Ciertamente, los grupos no son imprescindibles para estimular el pensamiento
creativo. An individualmente es posible hacer el brainstorming. Adems, en
un grupo, debemos escuchar a los otros y quizs utilizar tiempo para repetir
nuestras ideas para hacerlas comprender a los dems.
Otro enfoque interesante y productivo es generar la idea central individualmente y
despus hacerla desarrollar por lo dems en diferentes direcciones: habitualmente
se obtiene ms de cuanto el autor inicial hubiera podido hacer por s mismo.
Es siempre posible analizar nuevamente los resultados de una sesin de
brainstorming por un segundo grupo (ms reducido o ms especializado que el
primero), para buscar las mejores soluciones an con otros instrumentos - ms
convencionales
Es esencial que la fase de generacin de las ideas sea separada de la fase de
evaluacin del pensamiento
La fase de evaluacin no es menos importante. El mapa de ideas resultante
deber ser estudiado y elaborado anotando los elementos, conectando
informacin local o en red, y clasificando los nodos hasta alcanzar un estado
evaluado como aceptable, idneo para extraer las conclusiones necesarias
Algunas personas son intuitivas y flexibles, otras rgidas y lgicas. El pensador
creativo puede ser ms productivo en la fase inicial del brainstorming, el pensador
crtico en evaluar las posibilidades efectivas de realizacin
En cada caso, el ambiente de trabajo ideal para la actividad cognitiva es
sobre todo un ambiente de elaboracin del conocimiento, mejor an cuando
nos valemos oportunamente de un ordenador como un dispositivo sistmico
global, ideal para el brainstorming porque consiente crear y gestionar con
inmediatez y simplicidad los recursos cognitivos:

El tipo de mapa ms conveniente para la fase inicial de la sesin de brainstorming

es el mapa mental; el usuario puede iniciar el mapa metal desde cero o
seleccionar la plantilla de mapa mental. Basta sustituir los nombres
convencionales de las ideas y completarlo
Desarrollar una sesin de brainstorming es muy simple: el sistema permite con
simplicidad y sin esfuerzo insertar los elementos cognitivos del brainstorming en el
mapa, e inmediatamente conectarlos a los datos, porque la informacin est en su
totalidad disponible en cada momento
Es muy simple insertar nuevos elementos cognitivos, tanto en la actividad
individual como en la de grupo
Es posible, durante el brainstorming, la asociacin de metadatos (la categorizacin
de la informacin), la bsqueda y la recuperacin de cualquier tipo de informacin
en el sistema, y es posible tambin el acceso a cualquier recurso en el WWW
En la fase de evaluacin es posible tambin crear estructuras similares a las de
las redes semnticas, utilizables como instrumentos de trabajo sucesivamente
Es posible identificar secuencias textuales en grandes archivos, utilizndolas como
elementos de nuestro sistema cognitivo
La posibilidad de estratificar los mapas en niveles (o dimensiones) permite
considerar prcticamente ilimitado el espacio disponible para la representacin
grfica
Lo que determina verdaderamente til la actividad de brainstorming es poder
lograr comprender y armonizar los elementos que responden a las clsicas
preguntas:
Quin, Cmo, Qu, Por qu, Cundo, Dnde
Brainstorming Individual o deGrupo?
El brainstorming puede ser desarrollado eficazmente tanto por personas como por
grupos, o por ambos concurrentemente:
El brainstorming individual tiende a producir un espectro ms amplio de ideas con
respecto al brainstorming de grupo, pero tiende a no desarrollar las ideas con la
misma eficiencia, quizs porque los individuos frecuentemente persiguen los
problemas que no pueden resolver. Por otra parte, los individuos pueden explorar
mejor las ideas, sin presiones de tiempo, sin miedo al criticismo y sin ser
dominados por otros miembros del grupo
El brainstorming de grupo desarrolla las ideas ms profunda y efectivamente,
porque las dificultades que pudiera encontrar una persona en el desarrollo de una

idea, pudieran ser superadas fcilmente utilizando la creatividad y la experiencia

de otro. El brainstorming de grupo tiende a producir menos ideas (porque el
tiempo se utiliza desarrollando las ideas en profundidad) y puede llevar a la
represin de las personas creativas pero discretas por parte de las personas
ruidosas y poco creativas
El brainstorming de grupo e individual pueden ser combinados, por ejemplo
definiendo el problema individualmente, y despus dejando al grupo la tarea de
llegar a un amplo grupo de soluciones, posiblemente superficiales. Estas
soluciones pueden ser mejoradas y desarrolladas con el brainstorming individual,
por parte de los especialistas de las materias especficas
He aqu reglas simples para hacer funcionar del mejor modo el brainstorming de
grupo:
Alguien debe ser encargado de controlar la sesin, de definir muy claramente
desde el inicio el problema a resolver y los objetivos que se deben alcanzar, y
debe mantener la sesin en este mbito. No poner lmites predefinidos a la
discusin del problema. A menudo, esta funcin es confiada a un funzione viene
spesso affidata ad un consultor externo
El leader codifica en el mapa las contribuciones
Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de sentido crtico en el
grupo y alentar la participacin de todos los miembros del grupo. Es oportuno
especificar la duracin de la sesin, y ninguna corriente de pensamiento deber
ser seguida por mucho tiempo. Es necesario mantener el brainstorming
relacionado con el objetivo, y tratar de orientar la sesin hacia soluciones prcticas
Los participantes en el proceso de brainstorming debieran proceder de las
disciplinas ms diversas, con un amplio espectro de experiencias, para obtener
muchas ideas ms creativas en la sesin
Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo ms informal y
divertido, aceptando todas las ideas posibles, desde aquellas slidamente
prcticas a aquellas aparentemente irrealizables, creando un ambiente en el cual
la creatividad es apreciada. Todas las ideas sern aceptadas y registradas
Las ideas no deben ser criticadas ni evaluadas durante la sesin de brainstorming.
El criticismo puede inhibir algn miembro del grupo de proponer las propias ideas.
Esto sofoca la creatividad y hace ineficiente el brainstorming, bloqueando el libre
desarrollo de una buena sesin. Es muy fcil descartar al final las ideas menos
vlidas, que lograr tener ms ideas. (Pero no es un prdida de tiempo? No, si
estas ideas, aparentemente irrealizables o extraas, estimulan en otros miembros
del grupo otras ideas ms originales o innovadoras)

Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los otros, a
buscar combinaciones, retoques, y mejoramientos
Los miembros del grupo no debieran slo aportar nuevas ideas en la sesin,
pueden tambin tomar pautas de otros grupos con otros enfoques y desarrollarlas
Otro enfoque es hacer que el grupo desarrolle una idea central generada por un
individuo, en diversas direcciones, ms de cuanto el autor original por s mismo
hubiera podido hacer
Al final, la tarea de organizar efectiva y eficientemente la informacin, corresponde
individualmente casi a cada uno en las organizaciones que gestionan
intensamente la informacin
Por ello es importante adoptar sbito los instrumentos y las tcnicas ms eficaces
y productivas
Todos estn de acuerdo en que el brainstorming desarrollado con el ordenador
(tanto individualmente como en grupo) es el ms productivo
Propsitos del brainstorming:
Concentrar la atencin de los participantes sobre un tpico particular a la vez
Hacer emerger una gran cantidad de ideas
La integracin de los modelos mentales en el pensamiento colectivo
Estimular a los participantes a participar, expresando sus ideas y opiniones
Introducir la prctica del brainstorming individual antes de iniciar una actividad
Dar a los participantes la oportunidad de compartir las ideas y expandir su
conocimiento, habitundolos a construir sobre las contribuciones de los dems
Procedimiento:
Es aconsejable iniciar un mapa mental
Introducir el tpico o presentar la pregunta
Solicitar a los participantes de intervenir por turnos, expresando ideas y posibles
respuestas
Estimular a todos los participantes a participar
Escribir las proposiciones, palabras o frases en el mapa

Evidenciar la riqueza de ideas o soluciones

Recomendaciones:
Crear un ambiente amistoso y positivo
Enfatizar que la meta a alcanzar es tener una gran cantidad de ideas
Desalentar los comentarios evaluativos o crticos de los participantes
Estimular y dar oportunidad de expresarse a todos
Aclarar desde el principio la importancia de escuchar las ideas de los dems
Actualizar el mapa y modelar constantemente en el ordenador - durante la sesin el esquema grfico che sintetiza el trabajo de grupo, y al final imprimir el mapa
para todos los participantes
Adaptaciones y aplicaciones:
Utilizar como recurso eventual las listas de control
Utilizar mapas ya elaborados procedentes de sesiones precedentes de
brainstorming
Algunas reglas y consejo para un mejor brainstorming en la organizazin:
Hablar para todos ("para el centro"), no para personas especficas
Escuchar
Posponer las opiniones
Suspender las certezas
Profundizar acerca de las suposiciones
Escucharse a s mismo (cuando habla o piensa uno mismo)
Balancear las dudas acerca de los dems (mente abierta) y las certezas acerca de
las propias opiniones
Brainstorming, pensamiento generativo y modelos mentales:

El pensamiento generativo es pensamiento real, original, requiere una

discontinuidad del propio pensamiento. De Bono lo llama pensamiento lateral,
opuesto al pensamiento vertical (o lineal). Cuando se trata de pensamiento
generativo, no nos referimos a resolver un problema, sino a tratar de precisar el
problema a resolver, a focalizar en lo importante. Reconocer qu es lo importante
equivale a tener el 50% de la solucin.
Un aspecto a tener en cuenta tambin en las sesiones de brainstorming, tanto
como su razn de ser que como elemento a evaluar, es que las organizaciones
son sistemas polticos en los cuales las personas (individualmente o en grupos)
tratan de adquirir y mantener el control de los recursos con el propsito de
alcanzar las propias metas o garantizar los propios intereses.
Uno de los resultados del brainstorming es la integracin del pensamiento
colectivo y los "modelos mentales*.
Modelo mental. La concepcin que tiene el individuo acerca de s mismo, acerca
de los dems, de su entorno o de las cosas con que interacta. Los modelos
mentales son interpretaciones, ms que anlisis objetivos del mundo real. Por
ejemplo, la lengua tiene un papel en la generacin activa del significado por parte
del receptor, que pasa a travs de la traduccin objetiva, de filtro entre la realidad
objetiva y la cognicin. Los modelos mentales son, en consecuencia,
interpretaciones individuales; ms que representaciones objetivas, son analogas.
Los modelos mentales evolucionan con el aprendizaje, la experiencia y el
entrenamiento. Tambin el "ruido" (efectos que impiden o limitan la produccin y la
comprensin en la comunicacin) depende de las diferencias entre los modelos
mentales del emisor y del receptor.
El brainstorming funciona focalizando un problema, y despus dejando emerger deliberadamente y sin un orden preestablecido - tantas soluciones originales
cuantas sean posibles, llevndolas tan lejos cuanto se
La utilizacin de las tcnicas de la gestin del conocimiento en la gestin de
proyectos - Project Management Body of Knowledge
La administracin de proyectos y la gestin del conocimiento
La gestin de proyectos no es parte integral de la gestin del conocimiento,
aunque es uno de sus tributarios privilegiados de informacin. La administracin
de proyectos de GC encuentra un instrumento adecuado para la gestin del
conocimiento en las organizaciones de cualquier tamao, fundamentalmente en la
empresa. Adems de la ventaja de disponer de un sistema de cmputo y control,
se obtienen los beneficios de un sistema integrado de gestin. El "conocimiento y
sus proyectos", lo que significa utilizar un lenguaje para explicar el lenguaje
mismo.
Muchos de los anlisis tpicos de la inteligencia de negocios pueden ser
utilizados en el anlisis y la gestin de proyectos. Aunque la mayora de los

sistemas y estrategias disponibles para el control de proyectos excluye la

utilizacin de estos recursos, est demostrado que su inclusin es altamente
beneficiosa y conduce a resultados estratgicos en la actividad de la organizacin
Los proyectos nunca estn exentos de riesgos, se trate de un proyecto en una
empresa, en una organizacin de servicios o sin fines de lucro, o de un proyecto
personal.
En cuanto a estructura, necesidades de anlisis, gestin y operatividad, entradas y
salidas, los proyectos de gestin del conocimiento no se diferencian en nada de
los frecuentes proyectos de organizacin, inversin, construccin o desarrollo. Un
gran aporte de nuestra tecnologa es la inclusin de estrategias de la inteligencia
de negocios en la gestin de proyectos.
Los mapas cognitivos en la gestin del conocimiento y de proyectos
Los mapas cognitivos constituyen el recurso ideal para la GC, ofrecen al gestor del
conocimiento una interfaz grfica que permite la observacin y facilita la
percepcin y manipulacin directa de la organizacin del proyecto y de sus
secuencias, funciones cognitivas, funciones de bsqueda semntica y sobre
datos, plantillas para la inteligencia de negocios y la posibilidad de la gestin de
contenidos. El hecho de que la estructura de un proyecto est constituida por una
organizacin de actividades, las relaciones entre estas y los valores
correspondientes, asocia espontneamente el uso de los mapas cognitivos tanto a
la gestin del conocimiento como a la gestin de proyectos
Esas son precisamente las funciones que necesita el administrador de
proyectos, que se integran con la asociacin de las inevitables tablas de datos a
la organizacin lgica y grfica del proyecto. La estructura de estas tablas es
definida por el administrador.
Al igual que en la GC, el administrador de proyecto puede personalizar sus tablas
con los tipos de dato que desee. De este modo se obtiene una estratgica
asociacin lgica de conocimiento y datos, til en ms de una aplicacin de la
organizacin o empresa
Es difcil encontrar un sector de actividad (desde las empresas a las escuelas
elementales y bibliotecas) en el cual no se haga proyectos. Los proyectos siempre
requieren anlisis, organizacin y control, y consumen tiempo y recursos
humanos, tcnicos y financieros. Un aspecto importante de la organizacin de
proyectos es el cumplimiento de las etapas, uno de los objetivos ms importantes
del control. El prestigio de una organizacin depende en buen grado de su eficacia
en la gestin de proyectos.
Adems de aumentar la eficacia, una correcta gestin de proyectos permite
ahorrar tiempo, recursos humanos y dinero. Despus de todo, casi todas las
actividades de una organizacin pueden ser consideradas "proyectos"

Adems de aumentar la eficacia, una correcta gestin de proyectos permite

ahorrar tiempo, recursos humanos y dinero. Despus de todo, casi todas las
actividades de una organizacin pueden ser consideradas "proyectos"

Clasificacin de los elementos del proyecto, esto facilita la seleccin de los

grupos y datos sobre los cuales realizar bsquedas y clculos. Las clases
pueden ser grficamente identificadas, para una ms rpida percepcin.
Es posible usar capas (dimensiones). Organizndolo en capas, un proyecto
puede ser de cualesquiera dimensiones, y lo tendremos siempre "a la
vista".
Bsquedas sobre campos especficos.
Clculos numricos sobre datos o columnas. Realizar clculos cambiando
valores del proyecto facilita la verificacin de alternativas en el proyecto, un
tipo de simulacin dinmica. Qu sucedera si el valor del dato X
fuese...?
Anlisis de datos con las ms comunes funciones estadsticas.
Creacin del cronograma de proyecto con diversas opciones de precisin.
Exportacin del "proyecto" a formatos importantes tales como XML, HTML
o texto.
Exportacin de las tablas de datos al formato CSV (aceptado tambin por
Excel y por todos los sistemas de bases de datos).
Identificacin, seleccin y valorizacin de rutas en la red de actividades del
proyecto.
Acceso a bases de datos ODBC.
Creacin de la organizacin del proyecto en modo interactivo o desde
varias fuentes tales como XML o texto estructurado
Creacin de la organizacin del proyecto desde una plantilla genrica de
proyecto ya contenida en Knowledge Master y que puede ser adaptada a
las necesidades particulares del proyecto.
Creacin de la organizacin del proyecto desde una plantilla genrica de
proyecto puede ser adaptada a las necesidades particulares del proyecto.

A quienes resulta til la gestin de proyectos?

A las organizaciones.
o A la empresa, para proyectos convencionales (construccin, etc.) o
de gestin del conocimiento.
o A la organizacin sin fines de lucro.
o A las bibliotecas y centros de informacin.
A los grupos de consultores, con proyectos propios o de sus clientes.
Muy til a las escuelas y universidades que presentan materias
relacionadas con la gestin de proyectos o de organizaciones.
A los especialistas y profesionales.
A quien deba analizar, organizar y ejecutar proyectos, en general

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

El Project Management Body of Knowledge es una coleccin de procesos y reas

de conocimiento aceptadas generalmente como "mejor prctica" en la disciplina de
gestin de proyectos. Siendo un estndar reconocido (IEEE Std 1490-2003),
provee las bases para la gestin de proyectos, independientemente del tipo de
proyecto, sea de construccin, de software, de ingeniera, industrial, etc
PMBOK reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas cognitivas tpicas de
casi todos los proyectos
Los 5 grupos de procesos bsicos segn su posicin en el ciclo de vida de un
proyecto son:
1.
2.
3.
4.
5.

Iniciacin de procesos
Planificacin de procesos
Ejecucin de procesos
Monitoreo y Control de procesos
Clausura de procesos

Los procesos se superponen e interactan a travs del proyecto o de sus fases.

Los procesos se describen en trminos de:

Entradas (documentos, planes, esquemas, proyectos, etc).

Instrumentos, Tcnicas y Tecnologas (los procesos o mecanismos
aplicados a las entradas)
Salidas (documentos, productos, etc)

Las nueve reas de conocimiento homogneas son:

1. Gestin de Integracin del proyecto, orientado a mantener una visin
holstica en la planificacin, ejecucion y control del proyecto en su totalidad.
2. Gestin del Alcance del Proyecto, orientado a la gestin de los
requerimientos del proyecto
3. Gestin del Tiempo del Proyecto
4. Gestin del Costo del Proyecto, orientado a la planificacin y control de los
costos
5. Gestin de la Calidad del Proyecto, orientado a la planificacin, gestin y
control de la calidad
6. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
7. Gestin de la Comunicacin en el Proyecto
8. Gestin de Riesgos en el Proyecto
9. Gestin de Adquisiciones para el Proyecto
Cada una de las reas cognitivas contiene algunos o todos los procesos de
gestin del proyecto: Planificacin de los Abastecimientos, Seleccin de las
fuentes, Contratos, etc

Una buena parte del PMBOK es exclusiva de la gestin de proyectos. Algunas

reas se intersectan con reas de la administracin general y de otras disciplinas
de gestin: (planificacin, organizacin, gestin del personal, control de procesos y
operaciones, comportamiento de la organizacin, etc
Cmo facilitar la aplicacin de los principios de Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) a la gestin de proyectos
Describiendo procesos en forma grfica, estableciendo precedencias y formas de
comunicacin entre operaciones del proceso, y entre operaciones de distintos
procesos, y as entre procesos
La posibilidad de estructurar todo el proyecto en capas o dimensiones (layers)
permite crear una organizacin nica en la cual es posible integrar:

todos los grupos de procesos bsicos

todas las reas de conocimiento

Cada actividad de proyecto u operacin de proceso puede tener asociados

atributos (valores) numricos, temporales, de fecha, literales y lgicos, mediante
una interfaz operativa abierta, personalizable, ilimitada, disponible a los ms
dismiles proyectos
Toda la documentacin del proyecto y de procesos puede ser asociada a los
nodos correspondientes, para obtener un almacenamiento documental
estructurado a la medida del proceso, operacin, o proyecto
Ejemplo de la integracin de conocimiento y datos en Knowledge Master
Gestin de Proyectos

Los bordes discontinuos simbolizan la pertenencia a otro nivel

Las posibilidades de exportar los contenidos a los ms comunes formatos de
exportacin facilitan la reutilizacin de los datos y el conocimiento de todo el
proyecto en otros programas
Una gua sobre la iniciacin de un proyecto y un glosario terminolgico
especializado, que pueden ser de utilidad tanto al administrador experto como al
principiante.
El significado de la gestin del conocimiento y del capital intelectual de una
organizacin se hace evidente por el hecho de que son los activos o riquezas
intangibles lo que ha llegado a dominar el valor de las empresas. Los analistas e
inversores relacionan cada vez ms el valor de una empresa con su capacidad
para generar, usar e incrementar sus riquezas intangibles: la generacin rpida y
transparente de conocimiento acoplada con una gestin potente de la propiedad
intelectual ayuda a su organizacin a incrementar su valor
Los servicios de Gestin del Conocimiento e Inteligencia de Negocios estn
ayudando a aumentar el valor de su empresa construyendo soluciones eficaces y
eficientes para adaptarse a las exigencias especficas del mercado

"La Gestin del Conocimiento (KM) se utiliza para crear algo realmente productivo
y de ese modo generar ingresos."
La Gestin del Conocimiento (KM) y la Inteligencia de Negocios (BI) se han
desarrollado en modos mutuamente excluyentes. Se considera la Gestin del
Conocimiento y la Inteligencia de Negocios como trminos diferentes pero muy
interrelacionados y con un basamento comn, efectos recprocos,
complementaridad y sinerga.
Estamos convencidos de que:

El conocimiento es algo diferente de la informacin y de los datos

Debe estar disponible donde se necesite, a todos aquellos autorizados a
recibirlo
Tanto las entradas como la salidas deben ser simples
Debe ser captado slo una vez, y despus actualizado y mantenido
relevante a la empresa
El lenguaje debe ser simple y adecuado.
La informacin debe ser siempre el sostn de la Organizacin que
Aprende
Nuestro cliente probablemente no ha analizado profundamente todos los
aspectos del desarrollo de una Estrategia del Conocimiento - Sus
implicaciones si lo hace y sus implicaciones si no lo hace

Consideramos que los motivadores de la creacin del conocimiento son:

La visin
La estrategia
La estructura
El sistema
El personal

El equipo para la gestin del conocimiento trabaja con los clientes para el
desarrollo de productos y soluciones de gestin del conocimiento a travs de:

La identificacin del conocimiento importante y relevante para los objetivos

de la empresa del cliente, y estructuracin de esa base de conocimiento
para la fcil recuperacin y gestin del crecimiento en el rea de
contexto/contenido
Desarrollo e implementacin de procesos continuos en los cuales el
conocimiento es identificado, captado, validado, estructurado, almacenado
y diseminado
Ms rpida generacin y aplicacin de ideas e innovaciones.
Acceso a las mejores prcticas y metodologas
Acceso a la inteligencia del competidor y del mercado
Acceso a redes internas y externas de experticia

Capacidad de poner en prctica el aprendizaje continuo

Probabilidad de procesos administrativos a costo inferior
Mercadeo y comunicaciones ms eficientes y oportunas
Mayor alcance geogrfico, tanto cultural como lingstico
Reduccin de la prdida de conocimiento a travs de la rotacin del
personal

Los servicios de consultora en KM tratan sobre:

Consulta, evaluacin y valoracin

Representacin y gestin del conocimiento de la empresa
Sistemas
Desarrollo del personal
Entrenamiento de direccin y liderazgo
Desarrollo de la creatividad e innovacin de productos
Plataforma cognitiva para el aprendizaje a distancia. Un aprendizaje ms
profundo y rpido para el personal

Por qu empresas de todo el mundo buscan ayuda?

Sienten que su empresa se est quedando atrs

Ven que sus competidores van mejor
Saben que pierden cuotas de mercado
No saben cunto es que realmente saben acerca de s mismas y acerca de
sus competidores.
Para aumentar su creatividad, desencadenar su potencial.
Buscar una estrategia. Las estrategias son siempre basadas en el
conocimiento

A menudo se citan los motivos que conducen a la contratacin de consultores.

Algunos de estos:

Suministrar habilidades y capacidades que no existen en la organizacin

Contrarrestar las limitaciones internas
Contrarrestar las limitaciones cognitivas
Como una ayuda a la accin sin el freno de las polticas internas
Mitigar el riesgo
Promocin de una agenda ejecutiva
Cambiar o retar el status quo
Superar la resistencia interna al cambio
Lograr el cambio con mayor velocidad que la que permitira el cambio
orgnico interno
Presin de los interesados en la organizacin

Hay una tensin entre el sentido privado e interno de la realidad y el problema de

encontrar un medio para articular esa realidad. Se sugiere que el rol del consultor

suministra un modo explcito, relevante, convincente y pertinente. El consultor

presenta un modelo o artefacto alrededor del cual es posible desarrollar un
dilogo. Este modelo emerge como un antdoto a la limitacin inherente a la
capacidad de interpretar un mundo crecientemente complejo y la disfuncin y
conflicto que esto puede implicar, sobre todo para las personas muy involucradas
en una organizacin especfica. Otro factor puede ser la velocidad. El consultor,
siendo una parte externa, no se siente involucrado en la poltica interna de la
organizacin
Factores motivacionales que indican la necesidad de asumir un consultor que son
de valor medible para la organizacin:

Los consultores tienen mayor experticia que las personas internas a la

organizacin
La efectividd del costo, el consultor cuesta menos
La velocidad es esencial
Superar la resistencia interna al cambio
Mitigacin del riesgo: Contratar un consultor conduce a resultados ms
seguros y justificados

Qu es Gestin del Conocimiento?

El conocimiento es el activo ms importante de las organizaciones, porque es el
nico capaz de generar innovacin, de ah la importancia de su gestin.
La Gestin del Conocimiento es la forma de aprovechar y potenciar el
conocimiento que est en las personas y organizaciones, con el objeto de
aprender y compartir buenas prcticas, casos de xito, experiencias.
La Gestin del Conocimiento dentro de las organizaciones se encarga de:
identificar, difundir y crear conocimiento.

Para que exista una Gestin del Conocimiento favorable el contexto tiene que ser
adecuado el contexto esta formado por cuatro componentes principales

La Gestin del Conocimiento se facilita a travs de: trabajo en equipo, liderazgo,

estructura organizacional flexible, actitudes, mecanismos de aprendizaje, cultura y
valores.
En la evolucin de la Gestin del Conocimiento se identifican 3 generaciones:

Crear y consolidar una base de conocimiento sobre experiencias de

gobernabilidad local a favor de las nias, nios y adolescentes

Por qu gestin de conocimiento?

La gestin de conocimiento es una metodologa utilizada para cerrar la brecha
entre la teora y la prctica. La propuesta consiste en desarrollar herramientas,
productos y servicios basados en la articualcin entre teora y prctica para
responder con efectividad a los retos que enfrenta la cooperacin al desarrollo en
un contexto global.
Aprender de las experiencias, sistematizarlas, desarrollar herramientas tiles con
valor agregado y compartirlas es el propsito de la Gestion de Conocmiento.

Cul es la Estrategia de Gestin de Conocimiento?

La clave es hacer que el conocimiento sea aprensible y aplicable. La estrategia
consiste en un enfoque de gestin de conocimiento hacia la provisin de servicios,
con el propsito llenar el vaco que existe entre la poltica y la prctica a travs de
la oferta de productos de conocimiento. Estos productos son el resultado de la
transformacin de "conocimiento terico y conocimiento prctico", en herramientas
para ser utilizadas.

Hacer Gestin de Conocimiento

Para hacer gestin de conocimiento es necesario tener en cuenta que sta slo
tiene sentido cuando:

Es un lenguaje comn para compartir y acceder al conocimiento

Genera oportunidades de accin con un alto valor agregado
Todas las personas, son actores claves en el proceso
Los servicios de asistencia tcnica se basan en productos de conocimiento
PASOS PARA LA GESTIN DE CONOCIMIENTO
(El Caso de Gobernabilidad Local y Derechos de la Niez)

Paso 1 Marco de Referencia

Elaboracin Marco de Referencia

Validacin de Marco de Referencia
(Peer Review)

Paso 2 Metodologa de
Sistematizacin de
experiencias

Criterios de Seleccin de
Experiencias
Definicin de Ejes de Analisis
Formato de Sistematizacin de
Experiencias

Paso 3 Sistematizacin de
Experiencias

Trminos de Referencia para

seleccin de consultor
Trabajo de Campo para
larecoleccin de la informacin

Paso 4 Anlisis de Experiencias y de

Lecciones Arendidas

Recuperar Ejes de anlisis para la

comparacin

Paso 5 Compartir y Socializar

Experiencias

Desarollo de herramientas de
comunicacin Ej, Website, Foros
Virtuales

Paso 6 Generar Conocimiento

colectivo para toda la regin

Herramientas derivadas de la
Sistematizacin.
Regreso al ciclo de conocimiento.

Productos del conocimiento

Dentro del proceso de gestin de conocimiento se desarrollan productos
Estos productos tienen en comn que:

No son desarrollados desde la teora, incluyen insumos provistos desde la

prctica
Incluyen valor agregado.
No son resultado de una actividad aislada, sino que se utilizan en las
actividades de los proyectos implementados.
Han sido sistematizados y son tangibles y verificables
Son herramientas que han sido utilizadas y son replicables.
No son una idea de proyecto a ser llevada a cabo.

Unos hablan de Gestin del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,

algunos de Capital Intelectual, e incluso de activos intangibles. Sin duda, la
terminologa no ayuda a aclarar de qu estamos hablando. A veces se introducen
los mismos conceptos con denominaciones diferentes. Vamos a intentar aclarar a
qu nos referimos cuando los mencionamos.

Introduccin:
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
fsicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que
aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, a qu nos referimos cuando
hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de
recursos que pertenecen a la organizacin, pero que no estn valorados desde un
punto de vista contable.
Tambin son activos intangibles las capacidades que se generan en la
organizacin cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en
lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un
activo intangible es todo aquello que una organizacin utiliza para crear valor, pero
que no contabiliza.

Antecedentes:
Aquellas personas que posean alguna formacin financiera, recordarn el llamado
fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contable
de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisicin de empresas. Este
concepto es una aproximacin a la valoracin de los intangibles de una empresa,
pero en s mismo no aporta nada (es un concepto esttico), ya que nicamente se
suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas.
Lo ideal sera analizar cmo van evolucionando los intangibles en el tiempo, es
decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen
entre periodos de tiempo comparables.
De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teora de
Recursos y Capacidades. Esta teora aparece en la dcada de los ochenta en el

mbito acadmico, y se puede considerar la precursora de la Gestin del

Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las
organizaciones como base para la formulacin de su estrategia.
La Teora basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Anlisis
Estratgico, y produce un giro del exterior al interior de la organizacin en el
momento de analizar su situacin estratgica.
Vamos a intentar resumir brevemente los fundamentos de la Teora de Recursos y
Capacidades:
1.- Las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y
capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las mismas
condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel ms relevante en la
estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qu necesidades puedo
satisfacer, y no qu necesidades quiero satisfacer.
3.- El beneficio de una empresa es funcin de las caractersticas del entorno y de
los recursos y capacidades de qu dispone.

Aprendizaje Organizativo:
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la
mayora de ellos suelen estar basados en la informacin, el aprendizaje y el
conocimiento.
Es en este punto donde podemos enlazar la Teora de Recursos y Capacidades
con el aprendizaje organizativo. A travs del aprendizaje individual y de procesos
de captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos
llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una
organizacin, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez ms complejos. Cuando una serie de personas empiezan a
trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinacin,
cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor
la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas
con una efectividad determinada.

Gestin del Conocimiento:

La Gestin del Conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles
que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen
que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin,

estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del

Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La
Gestin del Conocimiento es un concepto dinmico o de flujo.
En este momento deberamos plantearnos cul es la diferencia entre dato,
informacin y conocimiento. Una primera aproximacin podra ser la siguiente: los
datos estn localizados en el mundo y el conocimiento est localizado en
agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la informacin adopta un
papel mediador entre ambos conceptos.
Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es
conocimiento como tal, sino datos (informacin). Es posible aproximar el
conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus
experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos
(modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrn las mismas
tendencias para la accin, ni estados idnticos de conocimiento. Slo podemos
conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente
siempre es diferente a otro. Esto es as, porque el conocimiento es informacin
puesta dentro de un contexto (experiencia)
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se
convierten en informacin. La informacin asociada a un contexto y a una
experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una
persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabidura, y
finalmente el conocimiento asociado a una organizacin y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

Capital Intelectual:
Bien, y qu es el Capital Intelectual?. El Capital Intelectual, es un concepto casi
contable. La idea es implementar modelos de medicin de activos intangibles,
denominados habitualmente modelos de medicin del Capital Intelectual. El
problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados
mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar
una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medicin del
Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los
intangibles de una organizacin. Lo interesante es determinar si nuestros
intangibles mejoran o no (tendencia positiva).
Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos
intangibles de la organizacin, ya que sera un trabajo imposible de realizar en un
periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles
que aportan valor a la organizacin y posteriormente realizar un seguimiento de
los mismos.
Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir

de nuevo el concepto de Gestin del Conocimiento de una forma ms precisa:

conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus
capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final
de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Conclusiones:
El aprendizaje organizativo, la Gestin del Conocimiento y la Medicin del Capital
Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el
aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestin del Conocimiento, y la
Gestin del Conocimiento es la base para la generacin de Capital Intelectual y
capacidades organizativas.

Gestin de informacin, gestin del conocimiento y

gestin de la calidad en las organizaciones
Resumen
Se analizan las diferentes acepciones de los trminos gestin de la informacin,
gestin del conocimiento y gestin de la calidad, as como su relacin con la
actividad de las instituciones de informacin. Se demuestra que la presencia de
uno condiciona la de los otros, si se considera a la institucin de informacin como
una organizacin del conocimiento y de excelencia.
Abstracs
The different meanings of the terms information management, knowledge
management, and quality management are analyzed; as well as their relation to
the information institutions activities. It is demonstrated that the existence of one of
them implies the presence of the others, if the information institution is considered
as an organization of knowledge and excellence.
Subject headings: MANAGEMENT CAPACITY; INFORMATION CENTERS;
INFORMATION SCIENCE, QUALITY MANAGEMENT
CAPACIDAD DE GESTION; CENTROS DE INFORMACION; CIENCIAS DE LA
INFROMACION; GESTION DE CALIDAD
En la era de la informacin, de la explosin de sus tecnologas, se vive la etapa en
la que la humanidad ha alcanzado un desarrollo imprevisible; cada da son
mayores las diferencias sociales, polticas y econmicas. Se habla
constantemente sobre la sociedad de la informacin, es visible el paso de las
sociedades industriales a las posindustriales y del conocimiento, donde el factor
esencial de progreso es el conocimiento. Esta nueva sociedad, con
organizaciones basadas en el aprendizaje, cuyo su capital ms preciado es el ser

humano, se sustenta en un desarrollo tecnolgico sin precedentes, es el punto en

el cual las grandes compaas planifican sus productos en funcin de la gestin
del conocimiento y de la viabilidad para su obtencin.
En este contexto, debe entenderse que las tecnologas de informacin y las
telecomunicaciones no son ms que un medio para transmitir y gestionar datos,
informacin y conocimiento, el conocimiento es factor fundamental para la
creacin de riquezas.
En la era de la informacin, uno de los principales problemas es su exceso, es
necesario invertir mucho tiempo en ella debido, entre otras causas, a la liberacin
de los mecanismos regulatorios existentes en materia de publicaciones, sobre
todo como resultado del surgimiento y desarrollo de Internet; por esta razn, es
frecuente encontrar un nmero significativo de publicaciones redundantes y de
baja calidad mezcladas con otras importantes y slidas, difciles de hallar entre la
informacin ruidosa que la "envuelve". Son mltiples las definiciones de un mismo
concepto, por ejemplo, existe una multitud de definiciones, que en su conjunto son
bastante dispares y, en muchos casos, ambiguas. Esto se debe, por una parte, al
enfoque con el que se define el concepto (cultural, organizativo o tecnolgico), y
por otra, a que existen diferentes aproximaciones, en dependencia de su
aplicacin concreta a casos reales.1
La informacin es un elemento fundamental para el desarrollo, con el decursar de
los aos, la gestin de la informacin ocupa, cada vez ms, un espacio mayor en
la economa de los pases a escala mundial. Brbara Spiegelman, al plantear la
necesidad inmediata de implantar modelos para la gestin de la calidad total en
las instituciones de informacin,2 deja entrever la estrecha relacin que existe
entre gestin de la informacin, del conocimiento y de la calidad en el quehacer de
una organizacin.
Con el surgimiento de la teora de la organizacin, se acentu la importancia de la
informacin. Una organizacin es un sistema conformado por personas, recursos
materiales e informacin. Esta ltima determina el "orden y el caos"3 entre los
individuos, los recursos y en la interrelacin personas-recursos. Por esta razn,
debe considerarse a las organizaciones como sistemas de informacin. El impacto
de los cambios econmicos, polticos, culturales, tecnolgicos y otros ha originado
una revolucin en materia de gestin de informacin en las organizaciones,4 se
transformaron entonces las normas, los conceptos, los procedimientos, el
comportamiento, as como los productos y los servicios, una nueva actitud permea
el quehacer cotidiano de la proyeccin y el desarrollo de las actividades de
informacin; indiscutiblemente el nuevo modelo de gestin tiene como base
indispensable la gestin del conocimiento.5
Una institucin de informacin es una organizacin del conocimiento, que
mediante un conjunto de procesos, gestiona las capacidades, provee a los
equipos de trabajo con recursos para la solucin de los problemas de forma
eficiente en el menor tiempo posible, con el objetivo final de obtener ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo y de aumentar las ganancias. En este

sentido, Gilberto Sotolongo expresa que "la gestin de la informacin se ocupa de
los resultados finales, no slo de citas y localizaciones".6 Fernndez-Molina lo
corrobora cuando afirma que los profesionales de la informacin y sus
instituciones son un factor indispensable para la permanencia de la organizacin
en el mercado.7
La gestin del conocimiento es la gestin de los activos intangibles que aportan
valor a la organizacin al momento de obtener capacidades y competencias
esenciales distintivas.
En el mundo de los servicios de informacin, las ideas de la calidad no deben
vincularse slo con la tenencia de recursos tecnolgicos. Si el usuario/cliente no
recibe los servicios como l los solicita y los espera, el fracaso es seguro.
Los exmenes para determinar la calidad de los productos y servicios son el
resultado del desarrollo de normas internacionales, regionales y nacionales
dirigidas a auxiliar a las partes interesadas: proveedores, productores,
comercializadores y clientes en el hallazgo de un instrumento de consenso comn
para la evaluacin. Algunos de los estndares ms conocidos son las normas ISO
de las series 9000, 9001 y 9004.
Las normas ISO 9000 abarcan una racionalizacin de muchos y variados
enfoques nacionales en esta esfera, sin embargo, no es hasta 1987, cuando se
publica la serie ISO 9000, adjunta a ISO-8402 en la que se sintetizan los referidos
enfoques que provocan la internacionalizacin definitiva de las normas y los
sistemas de calidad; ellas fueron ms all de los lmites del sector industrial, con el
desplazamiento de la economa mundial hacia el sector de los servicios,
penetraron tambin en este ltimo. Hoy es frecuente hablar de sistemas de calidad
que funcionan en sus distintas categoras, incluidos los de la salud y de la
informacin.8
Las ediciones actuales de las normas ISO 9000 - 9004 son un conjunto coherente
de normas para la gestin de la calidad, diseadas de forma complementaria, pero
que pueden utilizarse como documentos independientes.
La norma ISO 9000 describe los principios de los sistemas de la calidad y
especifica la terminologa de los sistemas de gestin.9 La norma ISO 9001, por su
parte, establece los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, til para
su aplicacin interna por las organizaciones. Se centra en la eficacia del sistema
de gestin de la calidad para cumplir con los requisitos del cliente.10
La norma ISO 9004 orienta sobre un rango ms amplio de objetivos para un
sistema de gestin de la calidad que la norma 9001, especialmente para la mejora
continua del desempeo, la eficacia y la eficiencia global de la organizacin. Se
recomienda como una gua para aquellas organizaciones cuya alta direccin
desee ir ms all de los requisitos de la norma ISO 9001, busca la mejora continua
del desempeo.11

Marco conceptual
Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.9
Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin
determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones.9
Calidad: Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes (a un objeto,
producto, servicio, etc.) cumple con una necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcitas u obligatorias.9
Calidad total: Pretende elevar la calidad de todos los resultados de la organizacin
incluidos los de la gestin financiera. Estos modelos buscan la excelencia en el
desempeo global de la organizacin, es decir, en todos sus resultados.9
Conocimiento: Es un conjunto formado por informacin, reglas, interpretaciones y
conexiones, ubicadas dentro de un contexto y una experiencia, adquirido por una
organizacin, bien de una forma individual o institucional. El conocimiento slo
reside en un conocedor, una persona especfica que lo interioriza racional o
irracionalmente.12
Gestin del conocimiento: Proceso mediante el cual se desarrolla, estructura y
mantiene la informacin, con el objetivo de transformarla en un activo crtico y
ponerla a disposicin de una comunidad de usuarios, definida con la seguridad
necesaria. Incluye el aprendizaje, la informacin, las aptitudes y la experiencia
desarrollada durante la historia de la organizacin.13 Otros autores la definen
como un conjunto de actividades y prcticas orientadas a la adquisicin ms
eficiente de las habilidades asociadas con un conocimiento y su correcta
utilizacin, con el propsito de obtener los mejores resultados en el desarrollo de
las actividades de una determinada organizacin.1
Gestin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en materia de calidad.9
Sistema de gestin de la calidad: Sistema para dirigir y controlar una organizacin
con respecto a la calidad.9
Informacin: Forma social de existencia del conocimiento consolidada en una
fuente determinada.14
Gestin de informacin: Comprende las actividades relacionadas con la obtencin
de la informacin adecuada, a un precio adecuado, en el tiempo y lugar adecuado,
para tomar la decisin adecuada.15
Organizacin de aprendizaje: Organizaciones donde la aptitud de los recursos
humanos crece continuamente para alcanzar los resultados que desea, donde se
cultivan patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiracin

colectiva queda en libertad y el personal continuamente aprende a aprender en

conjunto.16
Usuario/cliente: Organizacin o persona que recibe un producto o servicio como
resultado de la gestin de informacin.9,14
Gestin de informacin, del conocimiento y de la calidad en las organizaciones
Las instituciones de informacin son organizaciones que prestan servicios a sus
clientes, individuales o corporativos, diseados supuestamente de acuerdo con las
demandas y necesidades de los usuarios. Son instituciones cuya funcin principal
es la gestin del conocimiento, que segn se refiri anteriormente comprende el
proceso de aprendizaje, a partir de una aptitud abierta al cambio.
Peter Senge propone cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:17
- Pensamiento sistemtico.
- Dominio personal.
- Modelos mentales.
- Visin compartida.
- Aprendizaje en equipo.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje soportan su desarrollo en la gestin
de informacin, son por excelencia organizaciones de conocimiento, que aprenden
con sentimientos de pertenencia, de colectivo, que perfeccionan su cultura como
organizacin, independientemente de su ejecutividad, competitividad y ganancia,
que se regeneran a si mismas mediante la creacin de conocimientos, a partir de
un aprendizaje a nivel de sistema. En la gestin del conocimiento existen factores
comunes, imprescindibles para la supervivencia y el progreso de cualquier
organizacin, entre los cuales se identifican la Innovacin, la Capacidad de
respuesta, la Productividad y la Competencia.
La gestin del conocimiento, como proceso de identificacin, captura, organizacin
y diseminacin de los datos claves y la informacin necesaria para ayudar a la
organizacin a responder a las necesidades de los clientes, busca la perpetuacin
y la materializacin del potencial de las organizaciones.
Las organizaciones que desarrollan una gestin del conocimiento presentan los
siguientes rasgos comunes:18
- Capacidad para cohesionar, para generar un fuerte sentimiento de identidad.
- Sensibilidad al entorno con el fin de aprender y adaptarse.
- Tolerancia con el pensamiento y la experiencia no convencional.
- Precaucin financiera, para retener los recursos que aseguran la flexibilidad
imprescindible en el entorno actual.

Aun cuando muchas organizaciones dicen basarse en la gestin del conocimiento,

su empleo es casi nulo en la mayora de ellas; el uso sistmico de la informacin
externa es prcticamente inexistente o se limita al seguimiento de la prensa .19
Ciertas organizaciones, incluso actualmente, son incapaces de comprender que la
informacin es un recurso, un valor o un activo igual que cualquier otro y que
como recurso tiene caractersticas que lo hacen similar o diferente a los dems, o
sea, que se adquiere a un costo, posee valores, requiere del control de sus costos,
tiene un ciclo de vida, puede procesarse y existen sustitutos para informaciones
especficas
La informacin se diferencia por ser:20
Expandible
Comprimible
Sustituible
Difusa
Compartida
Algunas de estas caractersticas pueden aparecer en otros tipos de recursos.
Los servicios de informacin, como parte esencial de la infraestructura para la
gestin del conocimiento, suministran informacin, impulsan la generacin del
conocimiento para la bsqueda de soluciones a los problemas que enfrentan las
organizaciones, analizan su impacto sobre los resultados de las empresas e
influyen en el comportamiento de los individuos ante la informacin. La gestin de
la informacin se vincula con la generacin y la aplicacin de estrategias, el
establecimiento de polticas, as como con el desarrollo de una cultura
organizacional y social dirigida al uso racional, efectivo y eficiente de la
informacin en funcin de los objetivos y metas de las compaas en materia de
desempeo y de calidad.
Las estrategias actuales para la gestin de la informacin y el conocimiento deben
responder los nuevos tipos de demandas, resultantes de la aparicin de
tendencias gerenciales ms modernas en las organizaciones. En la creacin de
los nuevos sistemas de gestin de la informacin es imprescindible considerar las
fuentes factogrficas (datos), documentales y no documentales, los sistemas
informticos, la cultura de informacin, los modelos de comunicacin, entre otros
elementos. Segn los requerimientos de los procesos internos de trabajo y los
flujos de informacin propios, todos ellos deben propiciar la gestin del
conocimiento organizacional y la implementacin de sistemas de gestin de la
calidad para la evaluacin de los resultados y los proyectos de la institucin. Se
requiere, adems, de la incorporacin de nuevos valores a los productos y
servicios de informacin, as como de una diseminacin muy bien dirigida, con el
fin de que ellos lleguen a aquellos individuos y secciones cuya actividad de
generacin o aplicacin del conocimiento y de toma de decisiones es ms
importante para la empresa.

La gestin del conocimiento busca asegurar que la organizacin disponga de la

informacin y las capacidades necesarias para su adaptacin continua a los
cambios internos y externos del medio ambiente. De una correcta gestin de la
informacin y del conocimiento depende, en gran medida, la implementacin de la
gerencia de la calidad.
La gestin de la calidad, segn la norma internacional ISO 9004, se basa en ocho
principios, desarrollados con la intencin de que la alta direccin de las empresas
los emplee para liderear la organizacin hacia un mejor desempeo. Ellos son:11
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque a los procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.
Mejora continua.
Toma de decisiones basadas en hechos.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
La aplicacin exitosa de ellos genera significativos beneficios para las partes
interesadas, como son la mejora en la rentabilidad, la creacin de valor y el
incremento de la estabilidad.
La introduccin de las ideas y principios de la gerencia de calidad provoc una
revolucin en la filosofa de la administracin. Ella incluye la planificacin
estratgica, la asignacin de recursos, la planificacin, las operaciones y las
evaluaciones relativas a la calidad.21 Su prctica est dirigida a disear y generar
servicios y productos siempre satisfactorios para el cliente.
La aplicacin de la gestin de calidad, de sus parmetros evaluativos y de sus
exigencias debe realizarse de forma global y no fragmentada, si se entiende que la
calidad es una resultante integradora de la gestin de la informacin y del
conocimiento, de los negocios/actividades de la organizacin, de las funciones, y
en general, de todos sus integrantes.
Una adecuada gestin de la informacin, en el contexto de una gerencia de la
calidad, posibilita reducir los riesgos en la administracin de la organizacin, como
son la toma de decisiones apresuradas, tardas o inconsistentes, la entrada al
mercado con productos no competitivos, entre otros, que ocasionan prdidas y
reducen su competitividad en el mercado. Obtener la informacin necesaria, con la
calidad requerida, es una premisa indispensable para la supervivencia de las
empresas, si se considera que las organizaciones acortan cada vez ms sus ciclos
estratgicos y que la toma de decisiones, as como el cambio es contnuo. Es
obvio que una eficiente gestin de la informacin, como parte de la aplicacin de
una poltica de gestin de la calidad, garantiza no slo que las instituciones de

informacin presten servicios eficientes, sino que la organizacin obtenga mayores

ganancias y una mejor competitividad en el mercado.
En materia de control de calidad, autores como Taylor plantean que los
especialistas establecen los estndares tcnicos, los empleados/operarios los
cumplen y los supervisores verifican los resultados una vez terminado el
proceso,22 sin embargo, otros como Deming destacan la importancia de la
flexibilidad en las organizaciones y en la implementacin de la gestin de la
calidad total.23 Asimismo expresa que para mejorar la calidad, la productividad y
la competitividad es necesario realizar cambios drsticos y aprender cmo se
debe cambiar.
Diferentes grupos de expertos sobre temas de gestin de la calidad concuerdan
en ciertos aspectos bsicos, por ejemplo, que para implantar un sistema de
gestin de la informacin, de calidad u otro tipo se requiere del impulso decidido
de la direccin. Es la gerencia o el equipo de direccin la mxima autoridad para
establecer la poltica de la organizacin. En dicho proceso, es imprescindible la
informacin generada por las diferentes fuentes y medios, propios de la
infraestructura de informacin que posee la organizacin. Es la alta direccin de la
empresa la primera que ha de sensibilizarse, motivarse, convencerse y decidirse a
realizar los cambios necesarios en materia de poltica en la organizacin.
Tambin se plantea que es indispensable que todos en la organizacin, desde los
ms altos ejecutivos hasta los empleados menos importantes, participen en el
control de calidad. El cambio en la filosofa de la gestin implica el paso de los
requisitos del cliente al primer nivel de importancia, entre los considerados, al
momento de disear, fabricar y vender los productos y servicios.
Una vez establecidas, las polticas deben especificar las metas, las cuales deben
expresarse en cifras y trminos concretos: personal requerido, costos, volmenes
de produccin, plazos de entrega, etc. Sin informacin de calidad, sin los datos o
los conocimientos necesarios, es imposible gestionar calidad. Como la gestin de
la calidad busca una mejora continua a nivel de toda la organizacin, es fcil
comprender la importancia de la informacin para todos los involucrados. El
suministro de la informacin, con una fuerte accin formativa, se realizar en
diferentes reas, entre las que se identifican los principios que orientarn la
gestin y la operatividad de la organizacin, la necesidad del proceso, debido a su
contribucin al desarrollo y la competitividad de la organizacin, los procesos
diseados para controlar la calidad en la organizacin, la Implantacin, evaluacin
y seguimiento de los procesos proceso es un conjunto de actividades que generan
valor aadido a la informacin y a la organizacin) y el control de la calidad.
Una de las vertientes de la gestin de la informacin, en funcin de la gestin de la
calidad, es la identificacin de los errores y sus causas. La transparencia en el
flujo de informacin garantiza la implantacin de los enfoques de la gestin de la
calidad en la organizacin.

La informacin es un agente importante en la modificacin de las conductas

existentes en la organizacin, su correcta gestin es una herramienta fundamental
para la toma de decisiones, la formacin del personal, la evaluacin de los
productos, la determinacin de los errores y el control de los procesos. La
informacin es un recurso vital para el desarrollo de la organizacin. El carcter
intangible de la informacin ha hecho que muchos directivos de la organizacin no
inviertan los recursos suficientes para las actividades de informacin.
La calidad es un problema de orientacin, de liderazgo, de participacin de los
empleados y de su formacin.24 En cualquier caso, la mejora de la calidad es un
proceso sin fin, que debe llevarse paso a paso y del que no se pueden esperar
resultados inmediatos.
En el mundo actual, la gestin del conocimiento por parte de la empresa, adquiere
nuevas caractersticas, determinadas por la gestin de la informacin y de la
calidad.25 En las organizaciones ms modernas cohabitan, indisolublemente
ligadas, la gestin de informacin, del conocimiento y de la calidad; ellas son
organizaciones de excelencia, donde la tica, la motivacin y el buen desempeo
rinden incrementos constantes en los resultados y en el reconocimiento de las
empresas.
Como conclusiones podemos arribar a las siguientes:
- Sin informacin, sin datos, es imposible hacer, administrar.
- Las organizaciones flexibles, giles y con mayor capacidad de aprendizaje, en un
entorno que vara con rapidez, presentan las mejores condiciones para su
supervivencia, mejoramiento y el logro de un mayor nivel de competitividad y de
calidad.
- Una empresa con una adecuada gestin de informacin, del conocimiento y de la
calidad es una organizacin de excelencia.
- La gestin activa de la informacin, del conocimiento y de la calidad son tres
partes componentes de un mismo proceso, cuyo objetivo es el progreso de la
organizacin( la existencia de una condiciona a la otra y viceversa).
- La gestin de la calidad garantiza el xito de la organizacin en general.
- Sin la gestin de la informacin, sus productos y servicios, es imposible tomar
decisiones adecuadas, trazar las polticas y disear los procesos de la
organizacin.
- La vinculacin existente entre los directivos, los recursos y los procesos en el
contexto de la gestin de la calidad garantiza la ubicacin en el mercado y la
competitividad de la organizacin.
- La gestin de la informacin no slo se logra con el respeto a los procesos de
gestin general, sino a partir de los logros de los colectivos y los equipos, que
aportan el conocimiento y la inteligencia.
- La gestin de la informacin, en funcin de la gestin de la calidad, se orienta en
gran medida, hacia la identificacin de los errores y sus causas.

Referencias bibliogrficas
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aplicacin en el mbito educativo. Disponible en:
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Atreverse a cambiar: Cmo despertar al

emprendedor que llevamos dentro
En medio de un horizonte sombro en cuanto al empleo y la situacin econmica de muchos
pases, la idea de ser dueos de nuestro propio destino es muy tentadora. Pero cmo podemos
lograrlo? No todos llevamos un emprendedor dentro que nos empuje a materializar el negocio con
el que siempre habamos soado. Segn Pino Bethancourt, profesora del IE Business School y
asesora de directivos, esto no debera ser un problema, todo es cuestin de entrenamiento. En su
ltimo libro Toma las riendas. Te atreves a cambiar?, Bethancourt ensea, con el apoyo de
ejercicios prcticos y el testimonio de emprendedores consagrados, cmo afrontar nuevos desafos
y reinventarse a pesar de los problemas que traiga la vida.
Se trata, en definitiva, de un manual prctico para ayudarnos a desarrollar nuestra parte emocional
y cambiar la forma de ver el mundo. A continuacin, les ofrecemos una entrevista con la autora.
Universia Knowledge@Wharton: En una poca en la que mucha gente est perdiendo sus
empleos y la tasa de paro en Espaa ronda el 19%, usted lanza en su libro el mensaje de que
cualquiera puede emprender, todo es cuestin de entrenamiento. Cul es el primer paso que
tienen que dar las personas para lanzarse a emprender? Tiene que producirse algn tipo de
cambio en su mentalidad?
Pino Bethencourt: El primer paso de cualquiera que quiera emprender es concretar qu producto
o servicio puede ofrecer al mercado. Esta condicin es necesaria pero no suficiente. Mi libro enfoca
la dimensin emocional de llevar este producto o servicio desde la idea hasta la realidad, puesto
que hay mucha gente que s tiene una idea, pero nunca rene el coraje de llevarla a cabo.
En este sentido, la definicin de emprendedor en el libro es ms amplia, incorporando a todos
aquellos que asumen riesgos en su da a da y que plasman su ambicin en proyectos que juntan a
otras personas alrededor de un plan de trabajo, se juegan su reputacin y buscan mejorar su
entorno de alguna forma. En el libro he entrevistado a empresarios, pero tambin a cantantes o
bailarines, como ejemplos de emprendimiento que no siempre tenemos en cuenta.
Para emprender uno tiene que estar dispuesto a cambiar completamente su modo de ver el
mundo, de pensar y de ser. Teniendo un producto o servicio que los dems estn dispuestos a
comprar, uno tiene que confiar en s mismo para salir al mercado y ofrecerlo, y para negociar un
precio justo por el valor que aporta. Tambin necesita construir su confianza en el mercado de
clientes, los riesgos que enfrenta y las oportunidades reales que se esconden detrs de los
chollos que rara vez se cumplen.
UK@W: Qu capacidades tienen que desarrollar las personas para emprender?
Bethencourt: Creo que la principal capacidad es la de navegar sin seguridad y enfrentarse al
riesgo. El emprendedor no tiene un jefe que le mande y, por ello, tiene una libertad para
equivocarse que nunca le habrn dado en un empleo fijo. El emprendedor debe aprender a seguir
trabajando tambin en los das malos, y a confiar en su plan estratgico. El trabajo bien hecho
acaba dando resultados si uno se esfuerza.
Por otro lado, cada decisin que toma el emprendedor contiene el riesgo de equivocarse. Hay que
aprender a vivir con el riesgo, a medirlo bien y a tenerlo siempre en el punto de mira para identificar
las seales de peligro.
Estas capacidades estn contenidas en la doble dimensin que defiende el libro: la confianza en s
mismo y en el futuro. El acto de emprender nuevos proyectos, asumir riesgos y correr sin un rumbo
claro se apoya en ambas dimensiones. La confianza en s mismo ayuda al emprendedor a
plantearse retos mayores y riesgos ms difciles porque piensa que puede superarlos, y se ancla
en su concepto de s mismo, en el lado intelectual, pero tambin en cunto se valora, en el plano
emocional. La capacidad para esforzarse, tomar iniciativas y auto-motivarse son componentes
importantes de esta confianza en su propia capacidad. Finalmente, la gestin inteligente del estrs
se hace clave para el emprendedor puesto que, a mayor estrs, ms vulnerable es a los cambios
de nimo y a las decisiones errneas.
La confianza en el futuro no es un optimismo simplista o soador, sino un conocimiento claro de las
oportunidades que ofrece el mercado y la eleccin de las mejor adaptadas al emprendedor. Tiene
que ver con su percepcin de los riesgos y su comprensin de su vulnerabilidad en diferentes

situaciones, y se nutre de su conviccin en el proyecto, como fuerza emocional clave para seguir
alimentando sus ganas de trabajar.
Un tema muy importante a calibrar en el desarrollo de ambas confianzas es el efecto de contagio
de las personas con las que el emprendedor interacta. Es vital buscar amistades y alianzas con
gente dinmica y optimista, y saberse proteger de los influjos menos optimistas que llegan de
empresas, familiares o incluso los medios, que sabotean la fortaleza emocional del emprendedor.
UK@W: Qu capacidades resultan ms difciles de aprender? Y las ms fciles? Por qu?
Bethencourt: Este libro est dedicado a la parte ms difcil de aprender, que es precisamente la
dimensin emocional. No es algo que se aprenda por leer libros ni por ver a los dems hacindolo.
Adems nuestros sistemas educativos occidentales slo nos ensean a estudiar conocimientos
tcnicos. En este sentido, aprender a ser valiente slo se consigue lanzndose a la piscina,
experimentando en la piel el peligro de ahogarse, y comprobando que uno puede defenderse y salir
del agua. El anlisis de las experiencias pasadas nos permite as definir modos mejores de
enfrentarnos a los riesgos y nos hace ms atrevidos.
Si el emprendedor tiene un buen proyecto y tiene conviccin, la parte ms difcil est hecha. Los
instrumentos se consiguen cuando uno est convencido de lo que hace, ya que la gente busca
confianza y aplomo; y as es cmo llegan clientes, inversores, proveedores y colaboradores.
UK@W: Su libro es un manual prctico para que las personas desarrollen todo su talento
emprendedor. Cmo propone usted que se entrenen estas capacidades? Sobre qu puntos
hace usted hincapi?
Bethencourt: Mi libro es un manual lleno de ejercicios para facilitar la reflexin y la introspeccin
del lector. Animo al lector a buscar experiencias reales y le doy cuestionarios y herramientas para
analizar su propia actuacin en dichos intentos. Hay miles de libros y pginas web que dan los
conocimientos tcnicos necesarios para emprender: cmo escribir el plan de negocio, cmo
encontrar financiacin y qu pasos hay que dar para encontrar clientes. Pero para poner en
prctica todos estos consejos tcnicos, el emprendedor tiene que sentir fuerza y coraje. Mi libro le
ensea a construir y mantener esta fuerza a lo largo de todo el proyecto.
El libro tambin ilustra cmo reacciona la mente humana a los cambios y las crisis, y relaciona
nuestra capacidad de superar bien los cambios con la capacidad de emprender. Todos los
emprendedores retratados en el libro han sufrido muchos cambios a su visin inicial, y han perdido
muchas batallas por el camino. Pero se reponen rpidamente a los fracasos, aceptan las prdidas
sufridas y entran en una actitud de aceptacin que les permite cultivar nuevos crecimientos.
UK@W: Cul sera el laboratorio ideal para que las personas comiencen a desarrollar ese espritu
emprendedor: la familia, la universidad, la experiencia laboral?
Bethencourt: Los expertos nos muestran que los ingredientes principales del espritu
emprendedor, la confianza en uno mismo y la confianza en el futuro, se aprenden en los primeros
aos de vida y en el seno familiar. El primer paso para desarrollar espritu emprendedor es que los
padres eviten sobreproteger a sus hijos, los animen a experimentar y les recompensen cuando se
levantan despus de haberse cado. Luego el colegio y la universidad pueden aportar ejemplos de
emprendedores en charlas y cursos, y poner en marcha proyectos que enseen a los alumnos que
uno puede cambiar el mundo a su alrededor si se arriesga. Si los colegios y universidades premian
a los alumnos proactivos, estn entrenando una actitud de atrevimiento que sigue creciendo
durante todo el recorrido profesional del alumno.
UK@W: En su libro recoge los testimonios personales de los fundadores de la compaa area de
bajo coste Vueling, la cadena de peluqueras Aldany o la empresa de servicios de reprografa e
impresin digital Work Center. Cul dira que es la principal leccin que ha aprendido de estos
emprendedores? Qu punto en comn tienen todos ellos?
Bethencourt: Todos ellos empezaron a experimentar desde muy pequeos. Aprendieron a
arriesgar arriesgndose. A medida que fueron superando retos pequeos, se dieron cuenta de que
podan intentar retos mayores. Es como las fases de los videojuegos: si emprendes proyectos
pequeos, te ests preparando para atreverte con otros ms grandes y complejos. Y los proyectos
que te salen mal son los que ms te ensean a levantarte de nuevo.
UK@W: Dira que hay alguna diferencia entre el emprendedor espaol y de otras partes del
mundo, como Amrica Latina?
Bethencourt: Por supuesto que hay muchsimas diferencias. El contexto cultural de cada pas
define los modelos de xito y en concreto, cunto debe uno arriesgarse para triunfar en la vida. En

Espaa tenemos una cultura muy conservadora que se observa en la enorme proteccin de los
padres hacia sus hijos, lo cual les corta la iniciativa ms adelante. Pero tambin se ve en que
muchos buscan el empleo fijo y en que muchos se ren de los emprendedores (por la falta de
seguridad laboral). Tenemos que pasar de una cultura en la que el funcionario es el ms listo y el
emprendedor el ms loco a todo lo opuesto: nuestra mejor esperanza de futuro como pas est en
nuestros emprendedores. Los de ahora y los que vendrn.
UK@W: Cree que ste es un buen momento para ser emprendedor?
Bethencourt: Depende de lo que se entienda por buen momento. Siempre es ms cmodo elegir
el camino fcil y poco arriesgado. Pero ese camino es, irnicamente, la peor trampa de todas,
porque nos vuelve ms frgiles y, de repente, un da se acaba sin previo aviso.
En este momento, ser emprendedor es el nico camino profesional para la mayora de nosotros. La
necesidad nos empujar a todos a asumir riesgos mayores, y esto va a hacer que ser emprendedor
sea mucho ms fcil que antes. En EEUU, es ms fcil montar empresas porque la gente te ayuda
cuando t te atreves a intentarlo. En Espaa, vamos a empezar a ayudarnos entre nosotros porque
todos estaremos volcados en la va del emprendedor, y por eso empezaremos a apreciar el enorme
valor que tiene alguien que se juega su patrimonio personal por crear una empresa y generar
empleo.
Lo nico bueno de esta crisis es que, gracias a ella, todos vamos a aprender a emprender ms, y
as nos pareceremos a los personajes de AVATAR (la ltima pelcula de James Cameron, en la que
indgenas de un planeta se enfrentan a invasores de la Tierra mucho ms avanzados
tecnolgicamente), que tanto nos han inspirado en su forma de vida, llena de riesgo, pero tambin
llena de recompensa

Daring to Change: How to Awaken the

Entrepreneur Within
With prospects for jobs and economic growth bleak in many places, the idea of being master of
ones destiny can be tempting. But not everyone harbors an entrepreneur within, pushing them to
bring to life a business they have only dreamed about. According to Pino Bethencourt, management
consultant and professor at the IE Business School, its a question of training. In her book Take the
Reins: Do You Dare to Change? Bethencourt uses practical exercises and the testimony of
respected entrepreneurs to help readers reinvent themselves. Her book is a practical manual for
helping us change how we see the world. An edited transcript of an interview with Bethencourt
follows:
Universia Knowledge@Wharton: At a time when the unemployment rate in Spain is about 19%,
you launch a book with the message that anyone can start a business, that it is only a question of
training. What is the first step that people have to take to launch a business? Do they have to
change their mentality?
Pino Bethencourt: The first step is to specify what product or service he or she can offer the
market. This condition is necessary but not sufficient. My book focuses on the emotional
dimensions of taking this product or service from an idea to reality, since there are many people
who have an idea but never gather up the courage to carry it out. In this sense, the definition of
entrepreneur in the book is a broader one, incorporating all people who assume risks daily, and
who manifest their ambition in projects that bring people together around a business plan; who bet
their reputation and seek to improve their environment in some way. For the book, I interviewed
entrepreneurs, but also singers and dancers, as examples of undertakings that we dont always
consider.
To start a business, you have to be ready to completely change how you see the world, how you
think and you are. Having a product or service that others are prepared to buy means you have to
trust yourself to bring something to the market and offer it, and to do business at a fair price for the
value that it contributes. You also need to build your trust in the market where your customers are -the risks that you face and the real opportunities that are hidden behind those good deals that only
rarely work out well.
UK@W: What skills must people develop to start a business?

Bethencourt: The main skill is to navigate when there is uncertainty and deal with risk. An
entrepreneur doesnt have a boss who orders him around and, as a result, has the freedom to make
mistakes that he or she would never have in a set job. The entrepreneur must also learn to keep on
working when times are bad, and trust in his or her strategic plan. A job done well brings results.
On the other hand, each decision that an entrepreneur makes involves the risk of mistake. You have
to learn to live with risk, to measure it well and to keep your eye on it always to identify danger
signs. These skills are contained in the two dimensions covered by the book: trust in yourself and in
the future. The act of starting up new projects, assuming risks, and running without a clear direction
are supported in both dimensions. Trusting in yourself helps the entrepreneur set up greater
challenges and deal with more challenging risks because you think you can overcome them. This is
anchored in the concept of yourself on the intellectual side, but also in how much you value yourself
on an emotional level. The capacity to motivate yourself is an important component of this
confidence. Finally, intelligent stress management is a key for the entrepreneur because the greater
the stress, the more vulnerable he or she is to changes in spirit and to bad decisions.
Trust in the future is not simplistic or dreamlike, but reflects a clear knowledge of the markets
opportunities, and choosing options that are better adapted to the entrepreneur. You have to
perceive the risks and understand your vulnerability in different situations, and nourish your
conviction in the project as a key emotional force for continuing to feed your desire to work.
An important subject to consider when developing both sorts of confidence is the contagious impact
of the people with whom the entrepreneur interacts. It is essential to seek friendships and alliances
with people who are dynamic and optimistic, and to learn how to protect yourself from the less
optimistic input of those who come from companies, family members and even the media who might
sabotage emotional strength.
UK@W: Which skills are harder to learn?
Bethencourt: This book is dedicated to the part that is harder to learn: precisely, the emotional
dimension. This is not something you learn by reading books or by watching other people. Western
educational systems only teach us how to study technical subjects. In a sense, you can only learn
to be brave by throwing yourself into the swimming pool, by experiencing the danger of drowning
and proving that you can defend yourself and get out of the water. Experience lets us better define
ways to face risks and make ourselves more daring.
If an entrepreneur has a good project and is committed to it, the hardest part is already done. You
acquire the tools when you are convinced of what you are doing, since people are looking for
confidence and self-assurance. Thats how you get customers, investors, suppliers and
collaborators.
UK@W: Your book is a practical guide for people to develop their entrepreneurial talent. How do
you propose to train people in these skills? What points do you stress?
Bethencourt: My book is a manual full of exercises for facilitating reflection and introspection.
Encouraging the reader to look for real experiences, I provide questionnaires and tools to analyze
his or her behavior in those initial attempts. There are thousands of books and Web pages that
provide the technical knowledge necessary for launching a business: how to write your business
plan, how to find financing, and what steps you have to take to find customers. But to put this
technical advice into practice, an entrepreneur has to feel strength and courage. My book teaches
how to build and maintain this strength throughout the project.
The book also illustrates how the human mind reacts to changes and crises, and it shows the
relationship between our skill at overcoming changes and the skill to run a business. All of the
entrepreneurs profiled in the book have undergone many changes to their initial vision, and have
lost many battles along the way. But they regained their strength rapidly, accepted their losses and
acquired a new attitude of acceptance that let them cultivate new growth.
UK@W: What would be the ideal laboratory for people to start to develop that entrepreneurial spirit:
the family, university, working experience?
Bethencourt: Experts say the key ingredients of the entrepreneurial spirit --- confidence in oneself
and in the future -- are learned during the first years of our lives in a family setting. The first step for
developing the entrepreneurial spirit is for parents to avoid overprotecting their children,
encouraging them to experience and rewarding them when they pick themselves up after they fall.
Later, high school and college can provide examples of entrepreneurial discussion groups and
courses, and set in motion projects that teach students that you can change the world around you if

you take the risk. If high schools and universities reward proactive students, they instill an attitude of
daring that continues to grow throughout the students professional career.
UK@W: In your book, you collect professional testimony from the founders of the low-cost airline
Vueling, the Aldany beauty salon chain, and Work Center, a company that provides digital
reproduction and printing services. What is the first lesson these entrepreneurs have learned? What
do they have in common?
Bethencourt: They all began by having experiences from a very early age. They learned to take
risks by taking risks. To the extent that they were overcoming small risks, they realized they could
take on greater challenges. It is like levels in video games: If you undertake small projects, you are
preparing yourself to challenge yourself on bigger and more complex projects. And the projects that
turn out badly are the ones that teach you the most about picking yourself up again.
UK@W: Is there any difference between entrepreneurs in Spain and in other parts of the world,
such as Latin America?
Bethencourt: Of course there are many differences. The cultural context of each country defines
the models of success and, more specifically, how much each person must risk in order to triumph
in life. In Spain we have a very conservative culture that you can see from the enormous protection
that parents provide for their children, which stunts their sense of initiative. But you can also see
that many people are looking for fixed employment, and that people laugh at entrepreneurs
because of the lack of job security. We have to move from being a culture in which the bureaucrat is
the cleverest one and the entrepreneur is the craziest one to a society that is entirely the opposite.
Our best hope for the future of our country lies in our entrepreneurs, those of today and those who
have yet to come.
UK@W: Do you believe this is a good time to be an entrepreneur?
Bethencourt: It depends on what you mean by good time. It is always more comfortable to
choose the easier, less risky road. But that road is, ironically, the worst trap of them all because we
wind up being more fragile and, suddenly, the day comes when things end without warning.
At this time, being an entrepreneur is the only professional road for most of us. Necessity will push
us to assume greater risks, and it is going to make becoming an entrepreneur easier than it was in
the past. In the United States, it is easier to establish new companies because people help you
when you dare to try. In Spain, we are going to start to help ourselves because we will be impelled
to become entrepreneurs and we will begin to appreciate the enormous value that is contributed by
someone who bets his personal wealth on creating a company and generating jobs.
The only good thing about this crisis is that, as a result of it, we are all going to learn more about
becoming entrepreneurs. That way, we will become like the characters in Avatar, the James
Cameron film in which a native population confronts the more technologically advanced invaders
from Earth; the local people [in the film] have inspired us so much with their way of life, which is so
full of risk yet also full of rewards.

24.Feb.2010

Los gurs del management apuestan por la

innovacin, comunicacin y flexibilidad como
clave de la recuperacin empresarial
Las malas perspectivas de una rpida recuperacin econmica han llevado a muchas compaas
de todo el mundo a plantearse su estrategia para este ao 2010. Tras el tsunami de los ltimos
meses de 2008 y todo 2009, la mayora de las empresas (multinacionales y firmas de pequeo y
mediano tamao) busca ahora cmo mantenerse a flote despus de la crisis internacional. 2010
ser un ao para trabajar el doble y ganar la mitad, dijo el experto en management, Javier
Fernndez Aguado, catedrtico del rea de Direccin General en el Foro Europeo, Escuela de
Negocios de Navarra (Espaa), autor de una treintena de obras como Creadores en la Historia del
management espaol, Forjadores de lderes, etc. en el ltimo encuentro de expertos en gestin
empresarial organizado por el diario econmico Expansin el pasado mes de diciembre. Ser un
ao de transicin, de renovacin poltica y conceptual, aadi.

As, mientras la mayora de las entidades financieras se enfrentan a un cambio en su frmula de

negocio, con los anuncios gubernamentales de limitar su poder y fomentar su transparencia, el
escenario empresarial busca su propio camino. Desde el punto de vista financiero, el ltimo de los
comunicados sobre el futuro de la banca ha sido el emitido por el presidente de Estados Unidos,
Barack Obama. El dirigente norteamericano anunci a principios de enero la puesta en marcha de
una severa regulacin para las entidades bancarias que lleve a limitar e, incluso, prohibir ciertas
actividades financieras, para evitar la especulacin en los mercados de los bancos, tanto por
cuenta propia (a travs del proprietary Trading, o comercio con capital propio) como para terceros.
Un nuevo paradigma empresarial
Este anuncio, aplaudido por las autoridades europeas, prev un nuevo paradigma para el sector
financiero; una renovacin que tambin sufrir el entorno empresarial y que vendr dada por el
management y las nuevas herramientas de gestin empresarial.
La recesin ha marcado un punto de inflexin tanto en la gestin empresarial, como en la definicin
de un nuevo paradigma empresarial. La mayora de los gurs del management destacaron que
todo lo acontecido, con la cada del crecimiento de las principales economas del mundo y la
intervencin gubernamental en grandes entidades financieras, debe de servir para amoldar el
modelo de crecimiento y desarrollo de todos los partcipes en la economa: desde las grandes
compaas internacionales, que han visto cmo sus planes de negocio quedaban obsoletos con la
crisis financiera, hasta los ncleos familiares, afectados por las restricciones crediticias, las
elevadas tasas de paro y el temor a engrosar algunas de estas listas.
En muchos casos, el primer paso que deben llevar a cabo las compaas se encuentra en la
asuncin de una nueva realidad, que tambin involucra a su firma.
Todo el mundo tiene que saber que hay altibajos y lo importante no es saber que tienes una crisis,
sino cmo gestionarla, aadi Fernndez Aguado. En este contexto, Enrique Alcat, profesor del
Master en Comunicacin Corporativa de la Escuela Europea de Negocios, en Espaa, y consultor
en gestin de crisis, admiti que hay slo dos opciones: Hundirte o mirar hacia el futuro, confiando
en ti mismo, siendo proactivo y utilizando su red de contactos (networking). Quien opte por la
actitud positiva es el que saldr a flote, y apunt a tres conceptos para salir fortalecidos de la
coyuntura actual: la preparacin, la prevencin y una comunicacin transparente.
Reducir los gastos
Hasta la fecha, la mayora de las empresas, pblicas y privadas han optado por la reduccin de los
costes operativos frente a las reduccin de los ingresos y, por tanto, de los beneficios. Dentro de
estas polticas, son muchos los modelos empresariales que han confiado en los cambios en sus
modelos de gestin a travs del reajuste de su plantilla. Las crisis son las crisis y en todas las
empresas hemos hecho lo mismo: reducir los costes, reconoci Jos Mara Ortiz, director del
Programa Excellens (Administracin y Direccin de Empresas + Derecho + Master en Liderazgo
Humano y Profesional) en la Universidad Francisco de Vitoria (Madrid), que aboga por esta poltica
de ahorro y contencin del gasto en las empresas ya que reducir costes suele ser sinnimo de
aumento de control, aunque siempre hay que ir ms all, buscando frmulas de management que
permitan la recuperacin, como son la innovacin y la captacin del talento.
Adems, la externalizacin de muchos servicios desarrollados en las compaas emerge como una
posibilidad de ahorro de costes, facilitando el ajuste de la plantilla hacia las necesidades actuales
de servicio que tiene el mercado.
Una vez asumido la nueva situacin en la era post-crisis, los expertos avisan de la importancia de
enfatizar en el proceso de cambio, con cuidados y vigilancia constante y, por supuesto, la
posibilidad de actualizar el modelo de forma constante, hasta encontrar la frmula perfecta para
cada negocio. Los fallos ms frecuentes en la gestin del cambio son la improvisacin, la
confusin sobre los objetivos y el individualismo, revel Jos Aguilar, autor deCrecer despus de
una crisis y socio director de la consultora Mind Value. El cambio tiene xito cuando se disea con
rigor y se ejecuta con realismo, pero puede fracasar sino se tienen en cuenta las reacciones,
perfectamente previsibles, de todos los grupos de inters afectados, aadi Aguilar.
Por su parte, Carlos Snchez, socio director de e-Motiva,consultora especializada en gestin
estratgica, subray que hay momentos en que las empresas deben enfrentarse a situaciones
difciles donde hasta la propia supervivencia est en juego. Superarlas con xito requiere tomar
decisiones a todos los niveles, que tienen un fuerte impacto en las personas. Y aadi que el
acierto en la gestin del proceso de cambio, la cohesin y credibilidad del equipo directivo, el

compromiso decidido de los mandos intermedios y la actitud de los trabajadores, sern la

diferencia entre la vida y la muerte para muchas empresas.
Entre los expertos, la innovacin, el liderazgo comprometido y la sostenibilidad son las frmulas
ms repetidas y que debern marcar el xito de la recuperacin empresarial. Necesitamos lderes
que estn alienados con un nuevo paradigma, en el que valores antiguos como el individualismo ya
no sirven, explic Nuria Sez, socia de InCrescendo, consultora especializada en proyectos de
cambio y transformacin organizacional. En sintona con esta nueva corriente, se expres Araceli
Mendieta, coach ejecutivo y de equipos, que cree que, aunque algunos modelos tuvieron xito en
el pasado, es necesario ser ms permeable a la hora de adoptar nuevos sistemas que funcionen
en el nuevo escenario forjado tras la crisis internacional.
Segn Javier Martn de la Fuente, socio de Persona, una consultora de servicios de carrera
profesional, las compaas no pueden seguir ancladas en una cultura centrada en costes, sino que
se debe apostar por la innovacin, pero no slo aqulla que se refiere a I+D y que tiene una
vocacin ms tecnolgica, sino tambin a travs de la creacin de la apertura de espacios donde
se fomente la creatividad en el entorno empresarial.
La innovacin como clave del xito es, claramente, la doctrina ms repetida entre los expertos del
management. Buscar caminos alternativos, siguiendo la mxima de si algo no funciona, prueba
algo distinto, arriesgar y apostar por el talento, involucrando en el proceso a todo el personal de la
empresa. Slo las personas pueden hacer crecer indefinidamente a las organizaciones, cuyo
futuro pasa por un trato humano y digno de su gente, asegur Fernndez Aguado.
2010 ofrece una oportunidad excelente para dar ms peso a las personas en las organizaciones y
romper esa barrera entre la plantilla y la direccin, aadi Araceli Mendienta, que aboga por la
flexibilidad a la hora de escuchar a las nuevas generaciones como la mejor frmula para romper
la barrera en el entorno empresarial.
Por ello, para los expertos en management es muy importante comunicar todas las polticas de
gestin que va a llevar a cabo la compaa, para que su personal pueda comprenderlo e
implantarlo. Los empleados son los clientes ms importantes de la compaa y es algo que no se
debe olvidar sobre todo ahora, ya que las decisiones negativas requieren ms explicaciones y
existen empresas que estn perdiendo las formas, advirti Enrique Alcat.
La comunicacin es la herramienta bsica para atenuar el impacto de las reacciones contrarias y
potenciar las reacciones constructivas en situaciones de cambio, seal Jos Aguilar. En este
sentido, para el consultor, el compromiso de los trabajadores con sus respectivas compaas es
un bien escaso y est en alza, y augur que la capacidad de dar y generar compromiso es una
competencia que, en los prximos aos, ocupar un puesto de relieve a la hora de promocionar
personas para posiciones clave.
Un nuevo modelo de direccin
Para llevar a cabo este tipo de comunicacin transparente entre los diferentes componentes de una
organizacin, la capacidad de los dirigentes se erige como otra de las necesidades que tendrn
que cubrir en la gestin empresarial. La nueva coyuntura parece haber desterrado a los directivos
tiburones, hacia dirigentes ms cercanos y carismticos, que logren involucrar a todo su equipo
con conviccin en las decisiones tomadas. El management de la prxima dcada hablar de
conceptos, como la humanidad, la autenticidad y la generosidad de los directivos. Hay que forjar
personalidades fuertes, para que en las organizaciones no hay lderes que ante la primera
tormenta, se derrumban y se limitan a repetir viejos patrones, agreg Nuria Sez.
En este sentido tambin se expres Pascual Montas, profesor de Estrategia de IE Business
School, que se mostr muy crtico con el panorama de direccin actual. Sobran lderes
carismticos pero faltan estrategas. En este sentido, el docente abog por el anlisis profundo y
una visin a largo plazo en las cpulas directivas.
En su libro Preparar la crisis. Enseanzas en la Grecia Clsica, Fernndez Aguado defiende
valores como la razn, la discrecin y la humildad como modo de alcanzar un estado sostenible en
el tiempo. Para el catedrtico de la Escuela de Negocios de Navarra, las nuevas recetas para
capear el temporal de la crisis slo funcionarn si se implantan de forma simultnea en todas las
capas del entorno de la economa mundial. As, Fernndez Aguado enfatiz sobre la necesidad de
tener en cuenta tanto factores exgenos, como el papel que jueguen las diferentes
administraciones pblicas y organismos internacionales (como las organizaciones supranacionales,
como los consejos de decisin de la Unin Europea, o grupos como el G-20, integrado por los

representantes mximos de las grandes potenciales mundiales), como los endgenos, donde
destacan la puesta en marcha de polticas de crecimiento sostenible por parte de las compaas.

Tools for Business Recovery: Innovation,

Communication and Flexibility, among Others
Following the global crisis, poor prospects for a rapid economic recovery have led many companies
around the world to come up with a strategy for 2010 to keep themselves afloat. 2010 will be a year
for working twice as hard and making half as much, said Javier Fernandez Aguado, professor of
general management at the European Forum of the Navarre School of Business in Spain, and the
author of some thirty books, including Creators in the History of Spanish Management and
Leadership Creators. He was speaking at the latest conference of business leaders sponsored by
Expansion, the economic daily, last December. This will be a year of transition, and of political and
conceptual renovation.
So while most financial institutions face a change in their business models, with governmental
announcements about limiting their power and developing transparency, multinationals and small
and midsize firms are pursuing their own paths. From a financial viewpoint, U.S. President Barack
Obama has been the latest to provide his vision about the future of banking. At the beginning of
January, he announced that he was setting up strict regulations for banking institutions that would
limit -- and even prohibit -- certain financial activities in order to avoid speculation in banking
markets, both on their own accounts (through proprietary trading) as well as those of third parties.
A New Business Paradigm
This announcement, applauded by the European authorities, will encompass a new paradigm for
the financial sector -- a renewal that the business environment will also undergo, and which will
involve management and new managerial tools.
This recession has provided an inflexion point for business managers and redefined a new business
paradigm. Most management experts stress that everything that has happened from the decline in
the worlds main economies to governmental intervention in large financial institutions must serve
to mold the growth and model the development of every participant in the global economy: from the
big international companies, which have seen how their business plans became obsolete with the
financial crisis, to the family-owned firms affected by credit restrictions, high unemployment and fear
that other companies would join those ranks.
In many cases, the first step that companies must carry out is to discover the new reality they are
involved in. Everyone has to know that there are ups and downs, and the important thing isnt
figuring out if you have a crisis but how to manage it, said Aguado. In this context, Enrique Alcat,
professor of corporate communications at the European Business School in Spain and a consultant
in crisis management, noted that there are only two options: Hide or look to the future, trusting
yourself, and being pro-active and using your network of contacts. Those who choose to take
positive steps will wind up afloat. He cited three concepts for becoming stronger during the current
situation: preparation, prevention and transparent communication.
Reducing Expenses
Until now, most companies, both public and private, have chosen to reduce their operating costs
rather than cut their revenues and profits. Taking this approach, there are many cases of business
leaders who have changed their management model by making adjustments in their personnel.
Crises are crises, and we have done the same thing in all of them: reduce costs, said Jos Mara
Ortiz, director of the Excellens Program (which comprises Administration and Corporate
Management, Law, and a Masters degree in Human and Professional Leadership) at the Francisco
de Vitoria Universia in Madrid. He pursues this policy of corporate cost savings since reducing
costs is usually synonymous with increasing control. However, you always have to go further, he
added, looking for management formulas that permit recovery, such as innovation and capturing
talent.
In addition, the outsourcing of many services developed in companies emerges as a possibility for
cost savings, facilitating the adjustment in the plant toward the markets current needs for services.
Once these new conditions are created, experts advise that it is important to emphasize the process
of change, with constant care and vigilance and, of course, the possibility of actualizing the model,

and even finding the perfect formula for each business. The most frequent mistakes in the
management of change are improvisation, confusion about goals and individualism, noted Jos
Aguilar, author of Growing after a Crisis. He is the managing partner of Mind Value, a consultancy.
Change is successful when it is rigorously planned and realistically executed, but it can fail when
you dont take into account the reactions, which are perfectly predictable, of all the interest groups
that are affected, he said.
According to Carlos Snchez, managing partner of e-Motiva, a consultancy that specializes in
strategic management, There are moments when companies must face situations that are so
difficult that even survival itself is at risk. Overcoming those situations successfully requires making
decisions at every level that have a strong impact on people. He added, Success in managing the
process of change; cohesion and credibility of the managerial team; the decisive commitment of
mid-level managers, and the attitude of the workers will be the difference between life and death for
many companies.
Experts agree that innovation, committed leadership and sustainability are the most often
mentioned formulas, and they must play a role in the success of the corporate recovery. We need
leaders who are in sync with the new paradigm, in which old values like individualism no longer
work, said Nuria Sez, partner of InCrescendo, a consultancy specialized in organizational change
and transformation. Araceli Mendieta, who coaches executives and teams, agreed with this idea,
arguing that some models were successful in the past but that it is necessary now to be more
permeable when it comes to adopting new systems that work effectively under the new conditions
created after the international crisis.
According to Javier Martn de la Fuente, partner of Persona, a professional career services
consultancy, companies can no longer continue to be anchored in a culture focused on costs, but
must commit to innovation. This means not only Research and Development, which has a more
technological meaning, but also the creation of open spaces where creativity in the business
environment can be encouraged.
Clearly, innovation as the key to success is the doctrine most often repeated by management
experts. Looking for alternative paths; pursuing the maxim of if something does not work, try
something different; taking on risks and committing to talent; and getting everyone in the company
involved in the process. The only people who can expand organizations indefinitely are those
whose future involves treating people in a humane and dignified way, noted Aguado.
2010 offers an excellent opportunity to give more weight to people in organizations, and to break
this barrier between personnel and management, added Mendienta, who pleads for flexibility
when it is time to interact with new generations as the best formula for breaking the barrier in the
business environment.
As a result, it is very important for managers to communicate all managerial policies that the
company is going to carry out, so that their staff can understand them and implement them.
Employees are the companys most important clients, and it is something that should not be
forgotten, especially now that negative decisions require more explanations and there are
companies that are in a deteriorating condition, warned Alcat.
Communication is a basic tool for softening the impact of contrary reactions, and building
constructive reactions in situations of change, notes Jose Aguilar. He believes that workers
commitment to their respective companies is a little bit lacking but it is increasing. He forecasts
that the capacity to give and generate commitment is a competency that in coming years will play a
more important role when it is time to promote people into key positions.
A New Model for Management
Business managers need to be able to carry out this sort of transparent communication between the
different components in an organization. The current situation seems to have sent into exile the socalled shark managers, and favors those managers who are closer and more charismatic -- those
who get the entire team involved and committed to the decisions that are taken. Management in
the coming decade will be talking about concepts such as the humanity, authenticity and generosity
of directors. You have to create strong personalities so that when the first storm hits, there are no
leaders who collapse and repeat old patterns, added Sez.
Pascual Montas, professor of strategy at the IE Business School, agreed and was very critical of
the current situation for managers. There are more than enough charismatic leaders, but there is a

shortage of strategists. Montas added there is a need for deep analysis and a long-term vision in
the top management.
In his book, Preparing for the Crisis: Lessons from Classical Greece, Fernndez Aguado defends
values such as reason, discretion and humility as ways to reach sustainability over time. For
Aguado, the new recipes for dealing with the storm will only work out if they are implanted
simultaneously in every layer of the global economic environment. Aguado emphasizes the need to
take account of other external factors, such as the role played by various public agencies and
international organizations (such as supranational organizations, including the European Unions
decision-making council and such groups as the G-20, which brings together senior representatives
from the great global powers), as well as internal organizations, for which corporate policies aimed
at sustainable growth are most important.

10.Feb.2010

El desafiante proceso de aceptacin de ideas

innovadoras
Es difcil imaginar que una gran multinacional pueda tener algo en comn con el tenso drama que
se vive en la cafetera o comedor de un instituto de bachillerato. Sin embargo, al igual que sucede
en los aos de adolescencia que todos recordamos, una multinacional tambin pasa por pruebas
de popularidad y de elitismo, tal y como ocurre con los adolescentes, sobre todo cuando se trata de
compartir ideas y mejores prcticas dentro de la empresa.
Las empresas multinacionales tienen muchas cosas a su favor. Ellas han acumulado un rico caudal
de conocimientos a lo largo de los aos, permitiendo a sus filiales compartir ideas y mejores
prcticas con las que slo pueden soar las empresas de menor tamao. Adems de eso, explotan
su enorme alcance global y el conocimiento prctico con el que cuentan para sondear nuevos
conceptos o productos usados por las empresas rivales en otras partes del mundo. La ventaja de
la multinacional es exactamente el acceso que tiene al conocimiento esparcido por el mundo,
observa Felipe Monteiro, profesor de Gestin de Wharton, cuya reciente investigacin analiza
cmo, y por qu, el nuevo conocimiento se extiende dentro de la empresa. Lo que es igualmente
interesante es la laguna entre el potencial de ese acceso y la utilizacin de ese conocimiento
global.
En el centro de la cuestin se encuentra la forma mediante la cual la multinacional consigue llenar
esa laguna. Buena parte de ese esfuerzo gira en torno a factores cognitivos y de comportamiento.
Si analizramos con detenimiento los patrones de los flujos de conocimiento, veramos que no
todas las partes de la empresa participan en ellos, y no todas las ideas se ponen en prctica, dice
Monteiro. En otras palabras, el xito de una empresa depende, en ltima instancia, menos de la
disponibilidad de ideas innovadoras y ms de los seres humanos necesarios para extenderlas.
Siguiendo los pasos de las superestrellas corporativas
El primer anlisis de Monteiro sobre la complejidad de los flujos del conocimiento corporativo
apareci en un estudio publicado por el peridico Organization Science, en 2008, titulado Flujos
de conocimiento en el mbito de las empresas multinacionales: razones del aislamiento de la filial y
las implicaciones para su rendimiento (PDF) "Knowledge Flows within Multinational Corporations:
Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications" (PDF).]. El estudio, escrito junto
con Niklas Arvidsson, del Centro de Banca y Finanzas de Suecia, y Julian Birkinshaw, de London
Business School, analiza cmo, cundo y si es que las filiales de una multinacional comparten
ventas y conocimientos de marketing entre ellas. Segn los cuestionarios enviados a las 171 filiales
de seis empresas de tamao mundial de Suecia, entre ellas Ericsson y Volvo, sobre cmo las
filiales interaccionan con otras partes de la empresa, adems de entrevistas posteriores con el
personal de las filiales y de la matriz, los investigadores constaron la existencia de un flujo bastante
desigual de conocimiento.
De acuerdo con los investigadores, la disposicin de una filial o su capacidad de compartir knowhow estn influenciadas por la percepcin de sus pares objetiva o no sobre cules de ellas
seran superestrellas corporativas y cules no. El estudio constat que las filiales que eran
percibidas por otras como buenas en rendimiento eran, como se esperaba, buscadas con ms
frecuencia como fuentes de ayuda. Adems de eso, las filiales que se vean a s mismas como

superambiciosas tambin eran las que ms se disponan a buscar consejo. Las filiales que se
vean como dbiles, por su parte, evitaban buscar ayuda, aunque fueran, supuestamente, las que
ms la necesitaban.
Constatamos que las filiales con menor eficacia de grupo tienden a distraerse por pensamientos
relativos a carencias y fallos que consumen recursos cognitivos limitados necesarios para el
procesamiento eficaz de las demandas que se presentan, observaron los autores en el estudio.
Empresas con ms confianza en s mismas y eficientes consiguen identificar mejor los problemas y
saben cmo buscar soluciones.
Detrs de los resultados de la investigacin existe un fenmeno que, segn Monteiro, pasa
desapercibido por muchos ejecutivos y por sus equipos de gestin: las filiales aisladas. Desde su
oficina en la matriz, seguramente una posicin privilegiada, los ejecutivos tal vez perciban una
cierta actividad frentica en torno al reparto del conocimiento cuando, en realidad, algunas filiales
trabajan aisladas y no estn en condiciones de beneficiarse de la abundancia de recursos
intelectuales que otras partes de la empresa ofrecen, segn muestra la investigacin. De las 171
filiales investigadas, un 22% obtuvieron informacin sobre nuevas ideas acerca de productos o
prcticas procedentes de sus matrices menos de una vez al ao, mientras que un 42% enviaron
nuevas ideas sobre productos y prcticas a sus matrices o a otras filiales menos de una vez al ao.
Ms del 10% no hicieron ni una cosa, ni otra.
La gran idea
Los descubrimientos del estudio hicieron que Monteiro reexaminara el flujo de nuevas ideas en las
multinacionales. Esta vez, sin embargo, desde un ngulo ligeramente diferente: por qu las
empresas aceptan determinadas ideas y abandonan otras desde el primer momento que entran en
contacto con ellas? Para responder a esa cuestin, Monteiro se concentr en los esfuerzos
organizados de adquisicin de conocimiento externo. Ese tipo de adquisicin es predominante en
empresas como Procter & Gamble. Despus de introducir un programa denominado
Connect+Develop, en 2000, la multinacional de bienes de consumo vio que no todas sus ideas
innovadoras pueden, y deben, ser generadas internamente. El equipo de C+D recurre a la
tecnologa y a una serie de redes locales para llevar nuevas ideas a las matrices, ayudando as a la
empresa a alcanzar su objetivo de adquirir un 50% de la innovacin futura externamente por medio
de la adquisicin, o asociacin con empresas menores y ms giles.
Otras compaas siguieron ese mismo ejemplo, reclutando equipos de ojeadores de ideas que
recorren el mundo tratando de identificar y adquirir ideas punteras fuera de la empresa. En un
trabajo de investigacin para el Centro Mack de Innovacin Tecnolgica de Wharton titulado
Buscando lejos lo que est cerca: Explicando la rigidez en la iniciacin del proceso de adquisicin
del conocimiento externo, Monteiro analiz las dificultades de aceptacin de una idea externa
dentro de la empresa o por qu la rigidez de tales ideas desde la perspectiva de los llamados
ojeadores. Pero a diferencia de la investigacin anterior llevada a cabo por otros profesores, que
se centraron en las nuevas ideas que las empresas intentan implantar, Monteiro evalu tambin las
ideas externas que jams se pusieron en prctica.
Despus de analizar un banco de datos con ms de 100 entradas referentes a la adquisicin de
conocimiento externo (es decir, evaluaciones de tecnologas externas) de un gran proveedor
europeo de servicios de telecomunicaciones, Monteiro identific dos grupos distintos de ideas: las
que fueron aceptadas cuando fueron introducidas por la empresa y las que fueron ignoradas.
Segn constat, la aceptacin o el desprecio de una idea no dependen necesariamente de su
fuerza o de su flaqueza, sino de las personas y de las empresas que las absorben.
Seguridad en los nmeros
Un obstculo crtico para la aceptacin inicial de una idea por parte de los gerentes de una unidad
de negocios se debe al llamado conocimiento disonante, que desafa la lgica dominante en la
unidad receptora. Estudiar la disonancia del conocimiento consiste en intentar separar el aspecto
tcnico: lo ha entendido?, de un aspecto de carcter ms cognitivo: est de acuerdo?, dice
Monteiro. Es ms probable que alguien decida actuar con base a las oportunidades que confirman
lo que la persona est haciendo que con base a las oportunidades que desafen lo que ella hace.
Para ilustrar ese punto, el autor cita el ejemplo hipottico de una multinacional de
telecomunicaciones que analiza dos tipos de servicios de voz sobre protocolo de Internet (VOIP).
Usando tecnologa bastante similar, Skype y Vonage ofrecen un servicio que los gerentes del rea
de telecomunicaciones pueden fcilmente comprender. Pero ambos servicios funcionan de manera

diferente. Skype usa una aplicacin que el cliente descarga en su ordenador y un modelo nuevo de
negocio que permite conexiones bsicas gratuitas. Vonage, por su parte, requiere un mdem o un
router y tiene un modelo de ingresos basado en pagos mensuales por el consumidor. Si tuvieran
que escoger entre los dos servicios, los gerentes de la unidad de negocios se inclinaran por el
modelo de Vonage, porque se parece ms al servicio tradicional de telefona cuando se compara
con el modelo de Skype.
De igual modo, Monteiro dice que las ideas que han tenido xito en otras empresas o mercados
tienden a ser igualmente aceptadas en otras empresas que aquellas sin ningn historial de xito. l
aade que eso no es necesariamente malo, a corto plazo, por lo menos. A fin de cuentas, una
cierta dosis de aversin al riesgo puede tanto ayudar como perjudicar a una empresa. Pero a
causa de la resistencia en el inicio del proceso cuando el tiempo es el nico elemento que se
pierde los descubrimientos de Monteiro indican que la inercia institucional entra en accin mucho
ms pronto de lo que se crea anteriormente. No se trata de una historia de fracaso, aade. Lo
que estoy demostrando es que es fcil para una empresa importar cosas que confirmen aquello
que ella ya sabe. Pero, a largo plazo, una empresa que tenga dificultades en absorber nuevas
ideas disonantes corre el riesgo de desarrollar una rigidez crtica, dice el autor.
Esos descubrimientos [...] apuntan hacia una paradoja intrigante, dice Monteiro. An cuando las
unidades de explotacin se hallan a miles de kilmetros de la matriz y del acceso al conocimiento
diversificado, los procesos de seleccin interna [...] suelen ser tan rgidos que la organizacin
acaba actuando, sobre todo, con base a oportunidades validadas por el mercado acompaadas de
su lgica dominante.
Lo importante es encontrar el punto de equilibrio. La paradoja es que aquello que es bueno a corto
plazo, lo que va a reforzar su modelo de negocio, tal vez no sea bueno a largo plazo si el negocio
estuviera pasando por cambios significativos, advierte Monteiro.
Administrando redes de conocimientos
Aunque tengan en mente intereses de corto o de largo plazo, los ejecutivos de multinacionales, y
sus equipos, pueden gestionar de forma proactiva su proceso de acumulacin de conocimiento.
Es importante saber posicionar internamente las nuevas ideas, dice Monteiro. Los
descubrimientos de su investigacin muestran que el esfuerzo de un ojeador en busca de una
nueva idea interna parece tener menos importancia que el grado de xito con que l vende su idea
a la unidad de negocio. Los esfuerzos del ojeo al examinar la empresa en busca de necesidades y
limitaciones, convierte la tecnologa externa en la jerga interna de la multinacional, y hace convergir
la oportunidad externa en direccin a reas especficas. Todo eso aumenta las posibilidades de
una infraestructura de xito, observa Monteiro.
Igualmente importante es el hecho de que los equipos de gestin pueden ayudar a garantizar que
algunas partes de la empresa no se queden aisladas de los procesos de reparto de conocimiento.
En el estudio sobre filiales aisladas, Monteiro y los dems autores recomiendan que se creen redes
personales entre los gerentes de las filiales para mejorar el contacto y la colaboracin. La red
podra contar con la participacin de un gerente expatriado bien relacionado que sera el
encargado de ayudar a una filial extranjera con un rendimiento dbil con el objetivo de explorar
recursos en otras partes de la empresa. Las multinacionales necesitan considerar tambin la
cuestin de los idiomas extranjeros tomando medidas compatibles, ya que tales barreras podran,
por ejemplo, impedir al gerente de una filial establecer contacto con compaeros locales y de la
matriz. Finalmente, la transparencia es fundamental, tanto para quien est dentro como para quien
est fuera. Compartir regularmente informaciones sobre el rendimiento ayuda a lidiar con el hecho
de que la percepcin de las filiales tiende a variar mucho cuando se trata de saber qu empresas
tienen xito y qu procesos valen la pena.
Pero, el paso ms importante, dice Monteiro, consiste en reconocer que el mercado de la
informacin no es perfecto. A veces, vemos el conocimiento compartido sin percibir que algunos
comparten mucho, mientras que otros, no. No se puede decir con conviccin que la multitud de
dentro hace todo y la de fuera no hace nada.

Popularity Contests: Why a Company Embraces

One Innovative Idea but Shuns Another

It's hard to imagine that any of the world's top multinational corporations (MNCs) have something in
common with the angst-ridden, clique-driven drama of a high school cafeteria. But like the
adolescent years we all remember, a multinational gets just as caught up with popularity contests
and in-crowds as teenagers, especially when it comes to sharing ideas and best practices within
their own organizations.
MNCs often have built up a rich store of knowledge over the years in ways that smaller companies
can only dream of. MNCs use their vast global reach to tap different markets quickly and exploit
their on-the-ground knowledge to sniff out new ideas or products being used at rival companies in
other parts of the world. "The advantage of being a multinational is exactly this knowledge access
on a global basis," says Felipe Monteiro, a Wharton professor of management whose recent
research looks at how and why new knowledge spreads within firms. "What is equally interesting is
the gap between the potential for that [access] and the actual use of such global knowledge."
At the heart of the issue is how an MNC manages to close that gap. And a lot of that hinges on
behavior and cognitive factors. "If we look carefully at the patterns of knowledge flows, you see that
not [all parts of a company are] participating in it and it's not every kind of idea that gets acted
upon," says Monteiro. In other words, a company's success is ultimately less about the availability
of innovative ideas and more about the human beings who need to share them.
Following Corporate Superstars
Monteiro's first analysis of the complexities of corporate knowledge flows appeared in a paper,
published in the journal Organization Science in 2008, titled "Knowledge Flows within Multinational
Corporations: Explaining Subsidiary Isolation and Its Performance Implications" (PDF). The paper,
co-written with Niklas Arvidsson of Sweden's Centre for Banking and Finance and Julian Birkinshaw
of London Business School, examined if, how and when MNC subsidiaries shared sales and
marketing knowledge with each other. Based on questionnaires sent to the 171 subsidiaries of six
Swedish global companies, including Ericsson and Volvo, about how the subsidiaries interact with
other parts of the company, as well as follow-up interviews with personnel at peer subsidiaries and
headquarters, they found a very uneven flow of knowledge. According to the researchers, a
subsidiary's willingness or ability to share know-how is influenced by its peers' perceptions -accurate or otherwise -- about which of them are corporate superstars and which ones are not. The
study found that subsidiaries perceived by others as being strong performers were, unsurprisingly,
most frequently sought out as sources of help. What's more, the subsidiaries that perceived
themselves to be high-flyers were also much more likely to seek advice. Subsidiaries that perceived
themselves as underachievers, by contrast, shied away from seeking help, even though they
presumably needed it the most.
"We suggest that subsidiaries with low group efficacy tend to be distracted by ruminations about
perceived inadequacies and failures, which consume limited cognitive resources that are needed to
process task demands effectively," the authors note in the paper. Self-confident and efficient, the
strong performers are better at identifying problems and seeking solutions.
Behind the results of the research is a phenomenon that Monteiro says many executives and their
management teams may be unaware of: isolated subsidiaries. From the vantage point of their
corporate offices, executives back at headquarters may see a frenzy of knowledge sharing when, in
fact, some subsidiaries are working in isolation and are not able to take advantage of the
abundance of intellectual resources other parts of the firm have to offer, according to the research.
Of the 171 subsidiaries surveyed, 22% learned about new product ideas or practices from their
headquarters less than once a year, while 42% sent new product ideas and practices to their
headquarters or to other subsidiaries less than once a year. More than 10% did neither.
What's the Big Idea
The findings of that study spurred Monteiro to re-examine the flow of new ideas through MNCs, but
this time from a slightly different angle by asking why companies embrace ideas and abandon
others when they first learn about them. Monteiro did this by homing in on organized efforts at what
he refers to as "external knowledge sourcing." Such sourcing is prevalent at firms such as Procter &
Gamble. Having introduced a program called Connect + Develop in 2000, the consumer goods
MNC acknowledged that not all of its innovative ideas can, and should, be generated in-house. The
C+D team uses technology and a series of on-the-ground networks to bring new ideas to
headquarters, helping the company achieve its goal of acquiring 50% of future innovation externally
by acquiring or working with smaller, nimbler firms.

Other companies have followed suit, recruiting teams of idea "scouts" who scour the world to
identify and acquire cutting-edge ideas from outside the firm. In a working paper for Wharton's Mack
Center for Technological Innovation titled, "Going Far for Something Close: Explaining Stickiness in
the Initiation of the External Knowledge Sourcing Process," Monteiro looked at the hurdles of
getting external ideas accepted within companies -- or knowledge "stickiness," as it is sometimes
called -- from the perspective of the scouts. But unlike previous research from other academics,
which has focused on new ideas that companies try to implement, Monteiro also examined external
ideas that were never acted upon.
After sifting through a database containing more than 100 external knowledge-sourcing entries (that
is, assessments of external technologies) of a large European telecom services provider, Monteiro
identified two distinct groups of ideas: those that were embraced when they were introduced to the
company and those that were ignored. According to his findings, which group an idea falls into does
not necessarily depend on its strength or weakness, but rather on the people and organizations
absorbing them.
Safety in Numbers
A critical hurdle to getting the initial buy-in for an idea from business unit managers is "dissonant
knowledge" -- knowledge that challenges a recipient unit's dominant logic. "The idea of [studying]
knowledge dissonance is to try to separate the technical aspect -- can you understand it? -- from a
more cognitive aspect -- do you agree with it?" Monteiro says. "You're more likely to act on
opportunities that confirm what you're doing rather than opportunities that challenge what you're
doing."
To illustrate his point, Monteiro cites the hypothetical example of a telecom multinational scouting
two types of Voice over Internet Protocol (VoIP) services. Using very similar technology, Skype and
Vonage provide a service that telecom managers can easily comprehend. But the two function
differently. Skype uses an application that customers download on to their computers and a novel
business model that allows basic calls to be made free of charge. Vonage, in contrast, requires a
modem or a router and has a revenue model based on customers' monthly payments. If asked to
choose between the two services, business unit managers would lean towards Vonage's model,
because it is very much like a traditional phone service compared with Skype's model.
Likewise, Monteiro says ideas that have already been successful at another company or market are
more likely to be embraced elsewhere than those that have no track record. He adds that this isn't
necessarily a bad thing -- in the near term, at least. A certain amount of risk aversion, after all, can
help as much as hinder a company. But because of the resistance at the beginning of the process -when the only thing that might be wasted is time -- Monteiro's findings suggest that institutional
inertia kicks in much earlier than previously believed. "This is not a story of failure," he adds. "What
I'm showing is that it is easy for [a company] to import things that confirm what [it] already [knows]."
Yet longer term, a firm that has trouble absorbing dissonant new ideas risks developing "core
rigidities," Monteiro says.
"These findings ... suggest an intriguing paradox," he writes. "Even when scouting units are
established thousands of miles from headquarters to access diverse knowledge, internal selection
processes ... might be so strong that the organization ends up acting mostly upon market-validated
opportunities consonant with its existing dominant logic."
What's important is to find a balance. "The paradox is that what's good in the short term, what's
going to reinforce your business model, may not be good in the long term if a business is
undergoing major changes," Monteiro notes.
Managing Knowledge Networks
Whether they have short- or long-term interests in mind, MNC executives and their teams can
proactively manage knowledge-gathering processes. "It's [important] how you position [new ideas]
internally," Monteiro says. His research findings indicate that the effort a scout makes looking for an
external idea seems to matter less than how well she is able to sell the idea to a business unit.
"Scouters' efforts to search within [the firm] for needs and constraints, translate the external
technology into the MNC's internal language, and match the external opportunity to specific areas,
all increase the odds of successful initiation," Monteiro writes.
Equally important, management teams can help ensure that some parts of the company aren't
isolated from the knowledge-sharing processes. In their paper on isolated subsidiaries, Monteiro
and his co-authors recommend setting up personal networks among subsidiary managers to

improve contact and collaboration. A network could include a well-connected expatriate manager
who is assigned to an underperforming foreign subsidiary to help it tap into resources in other parts
of the company. MNCs also need to consider and compensate for language barriers -- which could,
for example, be preventing a subsidiary's manager from engaging colleagues locally and at
headquarters. Finally, transparency is critical, for both the 'in' and 'out' crowd. Sharing information
regularly about performance can address why subsidiaries' perceptions tend to vary wildly when it
comes to knowing which of their peers are successful and which processes are valuable.
But the most important step, Monteiro says, is recognizing that the market for information isn't
perfect. "Sometimes, you will see knowledge being shared, and you don't realize that some players
are doing a lot of [the sharing] and some not at all. It's not evident that it's all being done by the 'in'
crowd and that the 'out' crowd is not doing anything."

02.Dic.2009

Los diez mandamientos del evangelista de

actividades emprendedoras Guy Kawasaki
Cuando Guy Kawasaki habla sobre innovacin en los negocios, como hizo recientemente en la
conferencia de tecnologa de la Universidad de Pensilvania, lo hace desde la perspectiva de quien
cuenta con ms de 25 aos de experiencia en el asuntoun historial que el afable inversor y
emprendedor dice estar lleno de altos y bajos. Despus de estudiar psicologa en Stanford y de
concluir un MBA en la Universidad de California (UCLA), Kawasaki, nacido en Hawai, se convirti
en el segundo evangelista de software de Apple Computer. Su trabajo, de 1983 a 1987, consista
en convencer a las personas para que crearan software para el Macintosh. l recuerda con cario
a sus compaeros en Apple como individuos visionarios, motivados y probablemente la mayor
coleccin de excntricos en la historia de California, aunque el rcord lo rompi posteriormente
Google.
Despus de salir de Apple, Kawasaki abri empresas propias, adems de hacerse consultor, autor
y capitalista de riesgo. Escribi, entre otros: The Macintosh way, Rules for revolutionaries, Selling
the dream y, ms recientemente, Reality Check. Hoy, con 54 aos, Kawasaki oye con frecuencia
los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnologa en las oficinas de
su compaa de capital riesgo, Garage Technology Ventures. En la cartera de Garage hay
tecnologas especficas para la subcontratacin de actividades de logstica y para el sector de la
energa renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todava con
un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el
empresario lanz Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las ltimas
novedades de miles de webs y blogs. Su blog, Cmo cambiar el mundo [How to Change the
World], es una de las webs de estrategia ms visitadas.
En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habl durante el congreso que marc el 20 aniversario
del programa Master Ejecutivo en Gestin de Tecnologa (EMTM), ofrecido por el departamento de
ingeniera de la universidad en asociacin con Wharton. La charla titulada El arte de la innovacin
consisti en un manifiesto de diez puntos sobre cmo producir algo de valor para el cliente.
Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega
de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de
cerveza.
A continuacin un resumen de los Diez mandamientos de Kawasaki:
1. Ofrezca sentido, y no dinero. Como capitalistas de riesgo, dijo Kawasaki, lidiamos con
muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustara or: cmo ganar
dinero. Segn mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de
ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado. En lugar de eso,
dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo ms
que la suma de sus componentes, y del dinero que podr ganar. Kawasaki llam la atencin sobre
las zapatillas aerbicas de Nike dirigidas al pblico femenino, y cmo la empresa hizo de ellas algo
ms que slo dos piezas de algodn, cuero y goma producidas en condiciones relativamente
sospechosas en Extremo Oriente. Con una publicidad inteligente en que mostraba cmo las

mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike cogi un conjunto de materias primas de
2,50 dlares y lo transform en smbolo de eficiencia, poder y liberacin. La empresa produce
sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido. No hay duda
de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.
2. Trabaje con un mantra, y no con una misin. Declaraciones inspidas y genricas sobre la
misin de la empresa ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y
para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones son buenas slo para el
consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisin y
defnase a s mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un desempeo
atltico autntico; FedEx promete paz de espritu. Para que todos, dentro y fuera de la empresa,
estn unidos en torno al mismo propsito, explqueles la razn de ser de la empresa y de qu
manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.
3. Sltese las curvas. Innovar es ms difcil que simplemente estar un poco por delante de la
competencia en la misma curva. Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el prximo paso
no es la introduccin del tipo Helvtica en un tamao de fuente diferente. Su objetivo debe ser
saltar hacia la produccin de impresoras lser, dijo Kawasaki. Eso es ms fcil de hacer en
algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeracin,
la industria del hielo estaba formada por gente que coga hielo en las regiones de clima fro usando
caballos, trineos y sierras para cosechar el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total
de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Despus vino la era del Hielo 2.0:
surgieron fbricas que producan hielo en cualquier lugar. El hombre del hielo entregaba el
producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del Hielo 3.0:
la nevera casera.
Est claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se meti en el negocio de la
produccin en fbricas, lo mismo que ninguna de las fbricas se introdujo en la industria de
neveras. Esto se explica por el hecho de que la mayor parte de las empresas se define por aquello
que hace, dijo Kawasaki, y no por el beneficio que genera para el cliente. La verdadera
innovacin aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar
un 10% o un 15%.
4. Trabaje con diseos exclusivos. Introduzca caractersticas que no se queden en lo trivial.
Kawasaki cit una de las ideas que considera ms innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que
traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseos igualmente inteligentes, como el
de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaos diferentes. De ese
modo, las personas no tendrn dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaos que
suelen tener en casa. Hay diseos que son completos, porque no se limitan solo al producto:
ofrecen tambin soporte y servicio. La elegancia tambin es fundamental, dice Kawasaki. Toda
empresa debera tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto, dijo. Tampoco puede
faltar la emocin. Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el
Macintosh.
5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino
que la innovacin puede contener elementos no muy buenos, dijo Kawasaki. Twitter tiene un
montn de fallos, pero est cambiando el hbito de las personas. El primer Mac tena muchas
cosas que haba que mejorar, pero estableci cmo sera el futuro de la computacin personal, y
no necesit esperar mucho por eso.
6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas
acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo cuadrado,
puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene xito, a
pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.
7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dnde
va a surgir una flor, as que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden
atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedi con la crema para la piel Skin-soSoft de Avon, que acab siendo un xito como repelente de mosquitos. La regla nmero 1, dijo
Kawasaki, consiste en conseguir el dinero. Regla nmero 2: descubrir quien est comprando su
producto. Pregunte a esas personas por qu lo estn comprando y dles otras razones para
comprarlo. Eso es mucho ms fcil que preguntar a las personas por qu no estn interesadas y, a
continuacin, intentar cambiar su manera de pensar.

8. Renuvese, renuvese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas
de los consumidores. No es fcil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre
deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una
vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de
comenzar a recibir feedback.
9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insisti Kawasaki. A continuacin, present un grfico
simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se vean las variables Exclusividad
y Valor. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. As fue, dijo, cmo
Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del grfico
Kawasaki coloc varias puntocom surgidas a finales de los aos 90 sin nada de especial unas en
relacin con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiracin. Ya en el cuadrante superior
derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. All estaban la empresa online
de servicios de entradas de cine Fandango y la compaa de tarjetas Clear, que puede agilizar el
paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. La parte superior derecha es la parte
ms codiciada del mercado, dijo. All hay produccin de sentido. Tambin es all donde se gana
dinero, se hace historia.
10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que est intentando convencer a un capitalista de riesgo.
En otras palabras, no use ms de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos
y utilice una fuente de tamao 30 en su presentacin (para mantenerla simple). El objetivo de ese
tipo de presentacin no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar ser
descartado.
Kawasaki aadi un tem ms para todos los innovadores y un mea culpa. No deje que los
necios lo desanimen, dijo citando a continuacin una serie de declaraciones bien conocidas de
gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologas. Fue el caso del presidente de
IBM, Thomas Watson, que en 1943 estim el tamao total de usuarios del mercado de
ordenadores en cinco, tal vez (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no
comprobada). Cit tambin la falta de visin de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el
telfono. Esas empresas se dejaron engaar por aquello que ya haban producido y no se pararon
a pensar en lo que seran capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin
embargo, l admiti que fue un necio una vez. A mediados de los aos 90, le llamaron para una
entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declin. l crea que Internet era otra
actividad ms para el mdem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tena un valor limitado, en
su opinin. Segn mis clculos, esa decisin me cost 2.000 millones de dlares.

Ten Commandments from Entrepreneurial

'Evangelist' Guy Kawasaki
When Guy Kawasaki talks about business innovation, as he did recently at a University of
Pennsylvania technology conference, he brings more than 25 years of major-league experience to
the conversation -- a background that the good-humored investor and entrepreneur calls "my
checkered past." After getting a psychology degree at Stanford and an MBA at UCLA, the Hawaiiborn Kawasaki became the second software "evangelist" at Apple Computer, where his job from
1983 to 1987 was to convince people to create software for the Macintosh. Kawasaki fondly recalls
his colleagues at Apple as visionary, driven and "arguably the greatest collection of egomaniacs in
the history of California -- though the record has subsequently been broken by Google."
After leaving Apple, Kawasaki started his own companies in addition to becoming an author,
consultant and venture capitalist. His books include The Macintosh WayHow to Change the World,"
is among the most visited business strategy sites. , Rules for Revolutionaries, Selling the Dream
and, most recently, Reality Check. Now 54, Kawasaki listens to pitches from start-ups regularly at
his venture capital firm, Garage Technology Ventures. Its portfolio includes technologies ranging
from logistics outsourcing to renewable energy, though he admits the firm hasn't yet had its
breakout hit -- its own Apple or Google. In 2008, Kawasaki launched Alltop, a free Web site that
uses RSS feeds to aggregate, by topic, the latest stories from thousands of web sites and blogs.
His blog, "

At Penn, he spoke at a conference marking the 20th anniversary of the Executive Master's in
Technology Management (EMTM) program, offered by Penn Engineering and co-sponsored by
Wharton. His talk, titled "The Art of Innovation," amounted to a 10-point manifesto on how to make
something of value for customers. Along the way, he invoked funny and revealing examples that
included everything from obsolete ice-delivery men to beach sandals that open beer bottles.
The following is a summary of Kawasaki's "Ten Commandments":
1. Make meaning, not money. "As venture capitalists," Kawasaki said, "we deal with many
companies, and often they come in [saying what] they think we want to hear: that they want to make
money. It's been my observation that most companies founded on this concept of making money
pretty much fail. They attract the wrong kind of co-founders and early employees." Rather, he says,
entrepreneurs should focus on making their product or service mean something beyond the sum of
its components -- and the money may very well follow. He noted how Nike made its aerobic
sneakers for women into more than just "two pieces of cotton, leather and rubber, manufactured
under somewhat suspect conditions in the Far East." With smart advertising about how women
traditionally have been measured and judged, Nike "turned $2.50 of raw materials into something
that stands for efficacy and power and liberation. They are making meaning with shoes. Great
companies make meaning." Certainly, Apple has done that with the Mac, iPhone and other devices.
2. Make a mantra, not a mission statement. Bland, generic company mission statements -- about
"delivering superior-quality products and services for our customers and communities through
leadership innovation and partnerships" -- serve no one but the consultant brought in to develop
them, Kawasaki said. Instead, keep it short and define yourself by what you want to mean to
consumers. Nike stands for "authentic athletic performance." FedEx is about "peace of mind." To
get everyone internally and externally on the same page, explain why your organization exists and
how it meets customers' needs and desires.
3. Jump curves. Innovating is harder than just staying a little bit ahead of competitors on the same
curve. "If you're a daisy-wheel printer company, the goal is not to introduce Helvetica in another
point size. The goal is to jump to laser printer," he said. That's easier in some businesses than
others. Kawasaki noted how in the days before refrigeration, the ice industry consisted of ice
harvesters in cold climates using horses, sleighs and saws to collect ice outdoors during winter
months. Ten million pounds of ice were shipped in 1900 that way, he said. Then came "Ice 2.0" -factories that could freeze ice anywhere and an ice man who would deliver it to establishments and
homes. Finally came "Ice 3.0": home refrigerators.
Of course, none of the ice harvesters got into the ice factory business, and none of the factories got
into the refrigerator business. That's because "most organizations define themselves in terms of
what they do," he said, "instead of thinking 'what benefit do we provide the customer?' True
innovation comes when you jump curves, not when you duke it out for 10% or 15% better."
4. In product design, "roll the DICEE." That's an acronym. "D" is for deep, which to Kawasaki
means thinking about features that go beyond the norm. One of his favorite "deep" ideas: Fanning
Reef sandals, which have a bottle opener built into the sole. "I" is for intelligence, as seen in the
design of Panasonic's BF-104 flashlight, which uses batteries of three different sizes to
accommodate the random mix of extra batteries many people have around the house. "C" is for
complete -- or being not just a product, but including support and service. The first "E" is for
elegance: Beauty matters, according to Kawasaki. "Companies should have CTOs -- chief taste
officers," he said. The second "E" is for emotive. "Great products generate strong emotions: Think
Harley Davidson, Macintosh."
5. Don't worry, be "crappy." This doesn't mean ship a bad product, but "your innovation can have
elements of crappiness to it," Kawasaki said. Twitter has a litany of flaws, but it is changing people's
habits. The first Mac had plenty of room for improvement, but it made a statement about the future
of personal computing, and it did not need to wait.
6. Polarize people. Try to be all things to all people and you often ship mediocrity, Kawasaki said.
The boxy Toyota Scion xB looks ugly to some people but very cool to its devotees. TiVo became
popular while maddening the advertising industry.
7. Let 100 flowers blossom. Borrowing from Chairman Mao, Kawasaki said you never know where
the flowers will emerge, so let them grow. Innovations may attract unexpected and unintended
customers. Think of Avon Products' Skin-so-Soft cream, which became popular as a mosquito
repellent. Rule one, he said, is "take the money. Rule two: Learn who's buying your product, ask

them why and give them more reasons. That's a lot easier than asking people who aren't interested
'why not,' and trying to change their minds."
8. Churn, baby, churn. Always improve. Listen to customers for ideas. That's difficult, Kawasaki
said, because an innovator or entrepreneur must often ignore the advice of naysayers and "bozos"
who say it can't be done. Once it is done, and the product reaches the hands of customers, it's time
to start listening to their feedback. "Once you ship, then you flip," Kawasaki said.
9. Niche yourself. Find your place, Kawasaki urged. He showed a simple X-Y graph, with the usual
four quadrants mapping the variables "Uniqueness" and "Value." A product or service does not need
to be unique if it delivers value. That, he said, is how Dell won market share selling computers. In
the lower left quadrant of his X-Y graph he placed many of the me-too dot.com companies of the
late 1990s that were low value and uninspired. But in the upper-right quadrant were high value,
unique products and services. They included the online movie-ticketing service Fandango and the
Clear card that can speed passage through airport security. "The upper-right-hand corner is the holy
grail of marketing," he said. "It's where meaning is made, it's where money is made, it's where
history is made."
10. Follow the 10-20-30 rule when pitching to venture capitalists. That means no more than 10
PowerPoint slides, a limit of 20 minutes for the pitch, and using a 30-point font size in the
presentation (to keep it simple). The goal of such pitches isn't to walk home with a check, he said,
it's to "not be eliminated" from consideration.
Kawasaki added one bonus point for innovators -- and a mea culpa"By my calculation, this decision
cost me $2 billion.". "Don't let the bozos get you down," he said, trotting out some well-worn
statements from technology naysayers, such as IBM chairman Thomas Watson's assertion in 1943
that the total worldwide market for computers was "maybe five" (computer historians question the
authenticity of the unsubstantiated quote), and Western Union's inability to see a use for the
telephone. These companies were trapped by thinking about what they already did, rather than
what could be done next. Ignore them, Kawasaki said. Nevertheless, he admitted he was a "bozo"
himself once. In the mid-1990s, he was offered a chance to interview for the CEO position at Yahoo.
He declined. He saw the web as just another thing to do with a computer modem, and a web index
as having limited value.

29.Jul.2009

La base de la pirmide como fuente de innovacin

Hace cinco aos, C.K. Prahalad public un libro titulado, La riqueza en la base de la pirmide, en la
que argumentaba que las empresas multinacionales no slo pueden ganar dinero vendiendo a los
ms pobres del mundo, estos esfuerzos sirven adems para cerrar la creciente brecha entre los
pases ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de enfocarse en los ms pobres del
mundo es el enorme tamao de este mercado, estimado en cuatro mil millones de personas.
Cmo influy el libro de Prahalad (se acaba de publicar una quinta versin conmemorativa y
revisada) en el comportamiento de las empresas y el bienestar de los consumidores en los aos
transcurridos desde su publicacin? Knowledge@Wharton habl con el autor y le pidi que
actualizase el tema y diese ejemplos de empresas que estn llevando a cabo las estrategias del
libro.
Knowledge@Wharton: En los cinco aos transcurridos desde que se publicara La riqueza en la
base de la pirmide, cmo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores pobres?
C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho ms de lo
que se podra esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco Mundial,
UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporacin Financiera Internacional
[International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en lneas generales, la idea de que la
participacin del sector privado es fundamental para el desarrollo. [...] Le ped a 10 directivos de
empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y Thomson Reuters que reflexionaran
sobre si el libro haba influido sobre la forma en que entienden las oportunidades. De manera
unnime, todos Microsoft, GSK, etc.- dicen que el libro no slo ha tenido cierto impacto, sino que
ha cambiado la forma de enfocar la innovacin y los nuevos mercados.
Tambin ped a la gente que actualizara los casos de estudio que haba en el libro original. Fue una
agradable sorpresa para m comprobar que casi todos ellos haban crecido, mejorado su oferta y

les va muy bien en este mercado. Escrib una nueva introduccin sobre las lecciones que hemos
aprendido. As, mientras la cuestin de la pobreza sigue existiendo -y no se va a resolver en los
prximos 10 aos- la participacin activa del sector privado y su papel en el alivio de la pobreza ...
ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que es una idea que tiene slo cinco aos.
Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas ms importantes en un minuto.
Pero, podra compartir con nosotros algunos de los ejemplos ms significativos de las empresas
que emplearon sus ideas durante los ltimos cinco aos?
Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dlares que se vende como
pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron ms de dos millones de unidades el ao
pasado. La idea original era tener un ordenador porttil adecuado y bastante sofisticado para la
gente pobre de pases como India. As que la idea no slo funciona en pases como ste, tambin
viaja de regreso a pases como Estados Unidos y con un xito espectacular. Hay muchas, muchas
historias como sta de innovaciones procedentes de la base de la pirmide (BDP) que influyen en
lo que est ocurriendo aqu y tambin influyen en las oportunidades de mercado de la BDP.
Knowledge@Wharton: Podra ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes
empresas despus de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?
Prahalad: Creo que cuando sali el libro hace cinco aos, hubo bastante escepticismo, y con
razn. La gente no poda descartar la idea, porque saba que era interesante y diferente, y no
poda dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, haba cierto
escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un perodo muy corto de cinco aos se han
aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un sector que ha
roto muchos de los mitos y despej el camino para volver a cuestionarse profundamente las
oportunidades en la base de la pirmide. Me refiero a la industria de telefona mvil.
Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas estn conectadas.
Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis mil millones de
personas, es un nmero grande. Tal vez dos mil millones y medio de individuos son consumidores
de la base de la pirmide, tal y como se describe en el libro. As que lo primero que ha ocurrido es
el cambio dramtico en el uso de telfonos mviles y la fuerte acumulacin de abonados. Est
teniendo lugar en todo el mundo: frica subsahariana, Sudfrica, Amrica Latina, India, Sudeste
Asitico, y China. Todas las empresas en cada una de estas reas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel,
Reliance, Globe- estn ganando dinero. As que la primera leccin es que si usted puede encontrar
el modelo de negocio adecuado, realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.
Por ejemplo, slo en India cada mes hay ms de 12 millones de abonados, no al ao, sino al
mes .... La segunda [preocupacin] que la gente tena era: puede la gente pobre y, posiblemente,
analfabeta adoptar las nuevas tecnologas? Necesitan las nuevas tecnologas? Los telfonos
mviles han demostrado una vez ms que la tasa de adopcin de esta tecnologa ha sido
espectacular. La gente slo sabe cmo usarlo y estn sacando una buena ventaja de su uso. En
tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de manera fundamental, se estn creando
nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso
-tarjetas de prepago- se ha convertido en la norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos
alejando de los ingresos medios por usuario, que ha sido la medida principal de esta industria
durante ms de 50 aos, a la rentabilidad por minuto de tiempo de telefona mvil.
Tambin nos estamos distanciando de las compaas proveedoras de telefona muy intensivas en
capital a compaas con una intensidad de capital muy bajo para la construccin de alianzas y
asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a IBM y su capacidad a
Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de aplicaciones. As, en esencia,
si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una manera de convertir sus costes fijos
en costes variables y la creacin de un ecosistema que reduce la intensidad de capital. Lo ms
importante de todo es la creacin de una amplia red de microempresarios: pequeas tiendas cuyo
cometido es la descarga de minutos en los telfonos, permitiendo a los usuarios cargar el mvil. Se
estn creando muchas empresas.
Y, por ltimo, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirmide puede ser una
extraordinaria fuente de innovacin. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa dinero
mvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir dinero
desde un punto a otro mediante mensajes de texto. As que usted va a un agente, paga y recibe
dinero electrnico mvil o dinero electrnico, que puede enviar por texto a un amigo. Y luego, con

el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real. Esto no es un
negocio pequeo. Siete millones de consumidores estn involucrados. De media, cada da, hay un
milln de transacciones de 20 a 25 dlares cada una, un total de 20 millones a 25 millones de
dlares cada da. Se trata de evitar los bancos. De la misma manera, si yo soy una empleada
domstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar dinero a mi abuela en su casa a travs de
un mensaje SMS. Tambin se estn desarrollando nuevas aplicaciones, de manera que la base de
la pirmide no es slo un mercado exclusivo de los microconsumidores. Tambin hay muchas
oportunidades de innovacin. As que tomando una industria, ahora podemos observar el profundo
impacto y la comprensin que ... la BDP puede tener.
Knowledge@Wharton: Hacia dnde cree que se dirige esta tendencia de utilizar creativamente
la tecnologa mvil de manera que los servicios mviles sirvan a los consumidores pobres de
diferentes maneras?
Prahalad: Creo que el mvil va a ser til en la salud pblica y la educacin: en la gestin de
pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una amplia
variedad de cosas que usan la plataforma mvil. Los usuarios de videojuegos se preguntan: "Por
qu no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos, pero la mayora de ellos?,
por qu no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos en casa al PC y tambin a los
aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten jugar en plataformas mviles?" Esto se
est convirtiendo en una gran oportunidad para los jugadores de video.
Y lo mismo se puede decir en la educacin. No hay absolutamente ninguna razn por la que no se
puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y as sucesivamente. [Podemos]
ensear a los nios a aprender por s mismos en su telfono mvil y hacer los exmenes a
distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los alumnos, y si no
pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.
Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrn de la BDP porque
all hay una necesidad.
Knowledge@Wharton: Cules son los principales obstculos a los que se enfrentan las
empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?
Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza diciendo:
"Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores", ya tiene un gran
obstculo de partida. A veces es til para nosotros volver a revisar nuestra propia historia y hacer la
pregunta de nuevo. La mquina de coser Singer costaba 100 dlares y los pobres en este pas no
podan comprarla, as que ide un plan de financiacin de 5 dlares al mes. El resto es historia.
Singer se convirti en la primera empresa en conquistar el mundo. Lo mismo ocurri con el
automvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dlares ha permitido a los agricultores salir de las
aldeas y luego viajar a las ciudades pequeas, y as sucesivamente. As que el primer obstculo es
mental. No es la cantidad de personas que tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el
consumo. Eso significa que tenemos que cambiar la mentalidad de "mis costes actuales ms el
beneficio obtenido es igual al precio" a un consumidor mucho ms motivado por el precio menos el
beneficio debe ser igual a los costes". Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.
El segundo impedimento es la suposicin de que podemos tomar los productos existentes y, de
alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque creo que
debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en esto, muchas
veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Djenme darles un ejemplo sencillo.
GE ha participado en la produccin de mquinas para la realizacin de electrocardiogramas
durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000 dlares en Estados Unidos.
Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una esquina de los hospitales.
[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios aos: Cmo conseguir una mquina que los
mdicos pueden usar en la India rural? Eso significa que deba funcionar con batera. Tena que ser
ligera para que la gente pudiera transportarla. Deba tener una impresora conectada que el mdico
o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sera ideal que estuviera conectada, de manera que
si no son capaces de entender lo que est pasando, alguien de forma remota en un gran hospital
pueda hacer un diagnstico y enviar un mensaje sobre lo que se debe hacer. As que crearon un
producto que pesa 1,3 Kg. Est conectado a la red, tiene una impresora y puede viajar con
bastante facilidad, ya que funciona con batera. Se vende por 800 dlares en vez de 10.000. Es
una mquina muy buena, y es tcnicamente el equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que

tiene una mayor funcionalidad. As que ahora la FDA la ha aprobado y se vender en EE.UU. Ya se
ha vendido en Europa y se vende en China. As que nos encontramos continuamente con que la
BDP no solo sirve para los microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es
ms importante, crea oportunidades para la innovacin- ya sea el Nano de Tata o la mquina de
electrocardiograma GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra
en estos mercados, de hacer innovaciones interesantes.
Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la mquina de
electrocardiograma de GE para los mercados rurales. Hay una diferencia entre los mercados
rurales y urbanos en la base de la pirmide? Cmo funciona la estrategia para llegar a los
consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?
Prahalad: Creo que en Amrica Latina el desarrollo de la pobreza es mucho ms urbano -hay algo
de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de chabolas en
Sao Paolo, Ro, etc -, o la Ciudad de Mxico. En India, estn las dos: la pobreza urbana y la de
barrios de chabolas. Pero tambin el 70% de India vive todava en las aldeas. As que hay una
tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una distribucin muy
compleja desde el punto de vista logstico, que es algo diferente de estar simplemente en un
ambiente urbano donde, al menos, la logstica y la distribucin son bastante simples. As que hay
alguna diferencia entre cmo accedes a los consumidores de zonas rurales en comparacin a los
consumidores urbanos en la base de la pirmide.
Knowledge@Wharton: Hablbamos antes acerca de los obstculos. Podra abordar algunas de
las barreras culturales y de comunicacin que impiden a las empresas trabajar con los
consumidores en la base de la pirmide? Cmo pueden hacer frente a estos obstculos?
Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta direccin reconoce que hay una
oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de acercarse
a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de identificar y
sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Djenme darles un ejemplo
sencillo: empresas como Unilever, Nestl o Procter & Gamble saben que los mercados emergentes
van a ser cada vez ms importantes en los prximos 10 aos. Ms del 50% de los ingresos de
estas tres compaas procedern de los mercados emergentes: China, India, Brasil, Mxico,
Indonesia, Turqua, Rusia, etc.
Tambin reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarn en la BDP y, por
tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirmide. Debo servir a la parte superior de la
pirmide, pero tambin tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo tanto, tengo que crear
o un nuevo formato... o nuevos productos. En otras palabras, tengo que innovar. Y tengo que tener
en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos mercados emergentes, como en el
marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y promocin ocupan un lugar destacado.
Para ganar este mercado ser necesario que las empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la
percepcin, el acceso, la viabilidad y disponibilidad.
Una vez que se llega a esa conclusin, luego ponerlo en prctica es mucho ms fcil que
responder a otra pregunta: Existen mercados semejantes a India? Puedo utilizar la India como
fuente de innovacin? Puedo usar Sudfrica como fuente de innovacin? Usted no tiene que
innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados crticos y luego innovar y
dejar que fluya a otros mercados con caractersticas similares.
Knowledge@Wharton:Alguna de sus ideas sobre la base de la pirmide ha cambiado desde que
escribi el libro? Qu le ha sorprendido ms?
Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que la
BDP puede ser una fuente de innovacin, [me sorprendi por] la cantidad de innovacin que est
teniendo lugar en la base de la pirmide y el ritmo al que las personas se mueven para innovar, ya
sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad con la que suceden las
cosas.
La segunda cosa que me parece ms interesante es que mientras yo hablaba de la construccin
de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que sea, debe
entender la innovacin slo por razones de coste, sino, y lo que es mucho ms importante, por
razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar con los
microempresarios, las pequeas y medianas empresas, y en muchos casos con el sector pblico.
As que los lmites de las empresas, que son fundamentalmente grandes multinacionales -[y la

actitud de] 'Voy a hacerlo yo mismo'- son cada vez menos posibles. Hay que tener socios. Estar
continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos, de la construccin del
ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.
Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: Cmo se puede construir de forma dramtica a
escala mundial, sin necesidad de inversin? Cmo se logra que 2,2 millones de agricultores
lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el mayor procesador
de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por da? Esto es posible
gracias a la fuerte descentralizacin del origen del producto y a la gran centralizacin de
procesamiento utilizando la logstica, camiones refrigerados o tecnologa de la informacin para
que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones de agricultores que
recopilan y renen toda la produccin y la convierten en algo de clase mundial. Lo mismo ocurre
con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los fabricantes reciben toda la lana
de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan con lana de Rajasthan, y producen
alfombras utilizando tejedores que estn muy repartidos -40.000 en cinco Estados de India- y luego
venden toda la produccin en Estados Unidos. As que se puede incluso crear una cadena global
de suministro de las materias primas procedentes de todo el mundo y las actividades de valor
aadido se crean de forma muy descentralizada, con un control de calidad importante y, a
continuacin, los nuevos productos se venden en Estados Unidos. As pues, stas han sido unas
sorpresas interesantes. A pesar de que en parte se menciona en la primera versin del libro, el
ritmo al que estos modelos estn evolucionando -se trate de envo de flores de Kenia o la cosecha
de soja en la India, es muy interesante observar cmo se puede construir escala virtual.
Knowledge@Wharton: Una ltima pregunta: Cules son las nuevas reglas para servir a los
consumidores en la base de la pirmide?
Prahalad: Las reglas son bastante sencillas... Toda la atencin debe estar volcada en el
consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad, calidad,
etc. sin ningn tipo de compromiso para la base de la pirmide, con una capacidad de respuesta a
nivel local y, lo que es ms importante, para trabajar dentro del ecosistema y proporcionar
viabilidad. Y hay que aprender de forma rpida. En primer lugar hay que aprender, luego invertir y
ganar escala, y no slo invertir con la esperanza de aprender. As, el ciclo es un experimento a bajo
coste, aprende rpido y gana escala rpidamente, de manera que no se hacen inversiones con la
esperanza de aprender. Y, por ltimo, no fuerce el modelo de prcticas de gestin empresarial y, lo
que es ms importante, los productos y servicios que se utilizan y a los que estn acostumbrados
en Occidente en estos mercados. De hecho, el ltimo nmero de Harvard Business Review tiene
un artculo en que GE est reconociendo que tienen que crear modelos de gestin revolucionarios
para reinventarse a s misma y sus modelos de gestin si quieren tener xito en pases como India.
As que la idea de construir desde dentro, el aprendizaje rpido y [con] la voluntad de romper con
su propia lgica dominante es fundamental para tener xito aqu.

New Approaches to New Markets: How C.K.

Prahalad's Bottom of the Pyramid Strategies Are
Paying Off
Five years ago, C.K. Prahalad published a book titled, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, in
which he argues that multinational companies not only can make money selling to the world's
poorest, but also that undertaking such efforts is necessary as a way to close the growing gap
between rich and poor countries. Key to his argument for targeting the world's poorest is the sheer
size of that market -- an estimated four billion people. How has Prahalad's book -- a revised, fifthanniversary edition of which has just been published -- affected the behavior of companies and the
well-being of consumers in the years since its publication? Knowledge@Wharton checked in with
the author for an update, including examples of specific companies that are implementing Bottom of
the Pyramid strategies.
Below is an edited transcript of the conversation.
Knowledge@Wharton: In the five years since The Fortune at the Bottom of the Pyramid was
published, what impact have your ideas had on companies and on poor consumers?
C.K. Prahalad: The impact has been interesting and profound in many ways -- much more than one
could have expected. For example, several of the multi-lateral institutions -- The World Bank, UNDF

[United Nations Development Fund], IFC [International Finance Corporation] and USAid -- have
fundamentally accepted the idea that involvement of the private sector is critical for development....
I asked 10 CEOs of companies as diverse as Microsoft, ING, DSM, GSK and Thomson Reuters to
essentially reflect on whether the book has had some impact on the way they think about the
opportunities. Uniformly, everybody -- whether it is Microsoft or GSK -- essentially says not only that
it has had some impact, but that it has changed the way they approach innovation and ... new
markets.
I also asked people to update the case studies that were in the original book. It was a pleasant
surprise for me that almost all of them had grown, improved their offering and were doing quite well
in this marketplace. I wrote a new introduction on what the lessons are that we have learned. So
while the issue of poverty still remains -- and is not going to be solved in the next 10 years -- the
active involvement of the private sector and its role in poverty alleviation ... have been quite
surprising. And we shouldn't forget it is just five years old as an idea.
Knowledge@Wharton: We will come back to the major lessons in a minute. But could you share
some of the most significant examples of companies that have employed your principles during the
past five years?
Prahalad: Take, for example, the whole idea of Netbooks -- a $200 computer that is selling like
hotcakes in the United States -- more than two million sold last year. The original idea was to have a
suitable, reasonably sophisticated laptop for poor people in countries like India. So that idea not
only is going to work in countries like India, it is also traveling back to countries like the United
States and having a spectacular success. There are many, many stories like this of innovations
coming from BOP ("Bottom of the Pyramid") influencing what is happening here and suddenly
influencing BOP market opportunities.
Knowledge@Wharton: Could you now talk about the major lessons companies have learned
through serving poor consumers?
Prahalad: I think when the book came out five years ago, there was a fair amount of skepticism -and rightly so. People could not just dismiss the idea; they knew that it was an interesting and a
different one, and they could not walk away from the compelling videos and the stories in the book.
Still, there was some skepticism about whether this was going to work. In a very short period of five
years, many of the concerns have been put to rest. I can illustrate it with a simple example of one
industry, which has broken many of the myths and cleared the way for profound rethinking about the
opportunities at the bottom of the pyramid. What I have in mind is the wireless cellular phone
industry.
For the first time in human history, four billion people are connected. Now, of course, when you talk
about four billion of the total six billion people, it is a large number. Maybe two and a half billion
people are BOP consumers as described in the book. So the first thing that has happened is this
dramatic shift in the use of cellular phones and the dramatic build-up of subscribers. It is taking
place across the world -- sub-Saharan Africa, South Africa, Latin America, India, Southeast Asia,
and China. All the companies in every one of these areas -- Celtel, Safaricom, MTN, Airtel,
Reliance, Globe -- all of them are making money. So the first lesson here is if you can find the right
sweet spot in terms of business models, there is a really huge and very profitable opportunity.
For example, India alone is creating more than 12 million subscribers per month -- not per year but
per month.... The second [concern] that people had was, can poor people and possibly illiterate
people adopt new technologies? Do they need new technologies? Cell phones have again shown
that the rate of adoption of this technology has been spectacular. People just understand how to
use it and they are using it to good advantage. Third, in order to participate effectively,
fundamentally new ecosystems are being created, including business model changes. For example
-- pay per use -- prepaid cards -- has become the norm in most parts of the world. We are moving
away from average revenue per user, which has been the core metric of this industry for more than
50 years, to profitability per minute of cell phone time.
We are also moving away from very intensive business call carriers to very low capital intensity to
building alliances and partnerships. For example, Airtel in India has outsourced its IT networks to
IBM and its capacity to Ericsson and Nokia, and it has built a large number of application
developers. So, essentially, if you look at what has happened, Airtel has found a way of converting
its fixed costs into variable costs and creating an ecosystem that dramatically reduces capital
intensity. The most important of all these is the creation of very large pools of micro-entrepreneurs --

small shops which download minutes to your phone, which allows you to charge your phone. Lots of
entrepreneurs are being created.
And, finally, we find that BOP markets can be an extraordinary source of innovation. If I look at
Safaricom -- with the M-PESA, which stands for Mobile Cash -- it is allowing poor Kenyans, who do
not have access to banks, to transfer money from A to B by text messaging. So you go to an agent.
You pay them money and receive e-mobile money or e-money, which you can text to your friend.
And he can go with an encrypted message and pass that text and collect real cash. This is not a
small business. Seven million consumers are involved. On average, every day, there are a million
transactions of $20-$25 per transaction -- a total of $20 million to $25 million every day. This is
bypassing banks. In the same way, if I am a Filipino maid working in Singapore, I can send money
to my grandmother at home through an SMS message. Fundamental new applications are also
being developed so that BOP is not only a source of markets for micro-consumers. There are also
lots of innovation opportunities. So just taking one industry, we are now able to see what a profound
impact an understanding of ... BOP markets can have.
Knowledge@Wharton: Where do you see this trend of using mobile technology creatively going in
which mobile services can be harnessed to serve poor consumers in various ways?
Prahalad: I think mobile is going to be in public health and education -- in managing pandemics like
SARS and swine flu. It is going to be in entertainment -- in video games and a wide variety of other
things that use the mobile platform. Video gamers are now [asking], "Why can't I download, not
necessarily every complex game, but most of them, why can't I create a seamless integration of my
play at home in front of a PC and also on the go, where I can play with the mobile platform?" This is
becoming a major opportunity for video gamers.
And so it is for education. There is absolutely no reason why we cannot mobilize everything from
simple additions to multiplications and so on. [We could] teach children how to learn by themselves
on their mobile phone and take tests remotely which are measured. Feedback is given to them, and
if they don't pass the test, you start all over again.
I see infinite possibilities, and I believe a lot of these innovations are going to come from BOP
markets because there is a necessity there.
Knowledge@Wharton: What major obstacles do companies face when they try to implement BOP
strategies?
Prahalad: I think there are three types of problems. The first is mental. If you start by saying, "Poor
people don't have money; therefore, they cannot be our consumers," you already have a big
impediment. Sometimes it is useful for us to go back to our own history and ask the question. The
Singer sewing machine used to cost $100 and the poor in this country could not buy it, so they
came out with a $5 a month payment plan. The rest is history. Singer became the first global
company out of the United States. The same thing happened with the Model-T automobile. Making
a car for $200 enabled farmers to move out of villages and then to travel to small towns and so on.
So the first hurdle is mental. It is not how much income people have -- it is how to create a capacity
for them to consume. That means we have to change from a mentality of "my current costs plus
profit equals the price" to a much more consumer driven "price minus profit must equal cost." That
means you start with affordability.
The second impediment is the assumption that we can take existing products and somehow sell
them in these markets. [That] is unlikely to work because I think we need to fundamentally
understand consumer needs. If you focus on that, many times you can improve upon existing
products in the West. Let me give a simple example. GE has been in the game of producing EKG
machines for a long time. They sell for about $10,000 in the United States. They are big and clunky
-- 60 pounds or so. And they sit in a corner in hospitals.
[GE] asked a simple question [several] years ago: How do we get an EKG machine that doctors can
use in rural India? That means it must be battery-operated. It must be light so people can carry it. It
must have a printer attached so the doctor or the paramedic can read it on the spot. And it better be
connected so that if they are not able to figure out what is going on, somebody remotely in a large
hospital can diagnose and give a message on what needs to be done. So they created a product
which weighs three pounds. It is networked, has a printer and can travel quite easily since it is
battery-operated. It sells for $800 rather than $10,000. It has better, improved functionality; it is an
extremely good machine, and it is technically the equivalent of what we have in the U.S. except it
has more functionality. So now the FDA has approved it so it will be sold in the U.S. It has already

been sold in Europe and is being sold in China. So I find continuously that BOPs not only serve
micro-consumers and markets -- it creates micro-producers and, more importantly, it creates
opportunities for innovation -- whether it is Tata's Nano or GE's EKG machine or Netbooks. There is
a huge opportunity, when you focus on these markets, for making fundamentally interesting
innovations.
Knowledge@Wharton: You referred to the development of the GE EKG machine for rural markets.
Is there a difference between rural and urban markets at the Bottom of the Pyramid? How does the
strategy to reach consumers in each of these markets differ?
Prahalad: I think the Latin American development of poverty is much more urban poverty -- there is
some rural poverty -- but it is primarily urban poverty. It is shantytowns in Sao Paolo, Rio and so on
-- or Mexico City. In India, you have both -- urban poverty and shantytowns. But also 70% of India
still lives in villages. So there is a tremendous amount of rural market opportunity that requires
extremely complex distribution from logistics frameworks, which is somewhat different from just
being in an urban environment where at least the logistics and distribution are reasonably simple.
So there is some difference between how you access rural consumers compared to urban
consumers at the BOP level.
Knowledge@Wharton: We were speaking earlier about the obstacles. Could you address some of
the cultural and communication barriers that prevent companies from being able to serve
consumers at the Bottom of the Pyramid? How can they tackle these barriers?
Prahalad: I think it is reasonably straightforward once senior management recognizes that there is
an opportunity to innovate and there is a market to be served. The difficulties of approaching these
markets are not intercultural, but the ability to identify and immerse in consumer experience in these
markets. Let me give a simple example. If I am Unilever, Nestle or Procter & Gamble, I recognize
that emerging markets are going to be significant for me 10 years from now. All three companies will
have more than 50% of their revenues coming from emerging markets -- China, India, Brazil,
Mexico, Indonesia, Turkey, Russia and so on.
I also recognize a significant portion of these populations will remain in the BOP realm and,
therefore, I need to straddle the pyramid. I need to serve the top of the pyramid, but I also have to
serve people at the bottom. Therefore, I have to create either a new format ... or new products. In
other words, I have to innovate. And I have to keep in mind the 4 As of penetrating these emerging
markets like the traditional 4 Ps of marketing (product, price, place and promotion). The 4 As are
awareness, access, affordability and availability.
Once you come to that conclusion, then operationalizing it becomes a lot easier than the other
question: Are there India-like markets? Can I use India as a source of innovation? Can I use South
Africa as a source of innovation? You don't have to participate in innovating for every market in the
world. You identify critical markets and then you innovate there and let it flow to other markets with
similar characteristics.
Knowledge@Wharton: Have any of your ideas about the Bottom of the Pyramid changed since
you wrote the book? What has surprised you most?
Prahalad: I think three things have surprised me most. Even though in the book I said that BOP can
be a source of innovation, [I was surprised by] how much of the innovation is happening in the BOP
and the rate at which people are moving to innovate -- whether it is Google or Microsoft or Intel or
AMD. It is quite amazing how fast it has moved.
The second thing that I think is very interesting is, while I talked about building ecosystems and so
on, it is clear today that no company -- however big it is -- can afford to go it alone for cost reasons
but, much more importantly, for access reasons. You have to participate with local NGOs. You have
to participate with micro-entrepreneurs, small- and medium-sized enterprises, and in many cases
with the public sector. So the boundaries of the firms, which are primarily large global companies -[and the attitude of] "I'm going to do it myself" -- are becoming less and less possible. You have to
partner. It is continuously becoming part of an ecosystem and, in many cases, building the
ecosystem. That was a second big surprise.
And the third, which I think is very interesting ... is: How you can dramatically build global scale
without necessarily making the investment? How do you get 2.2 million farmers to bring milk to
10,000 collection centers so that they become the largest processor of raw milk in the world -almost 7 million kilograms of milk per day? That is possible because of highly decentralized
origination and fairly centralized processing using logistics, cold refrigerated trucks or information

technology to make this happen. It is the same thing with ITC -- four or five million subsistence
farmers who collect and aggregate all the produce and make it world class. Similarly with Jaipur
Rugs, which is a new case introduced in the book: Jaipur Rugs gets all the wool from Australia, New
Zealand, Argentina and China and blends it with wool from Rajasthan, produces carpets using
weavers who are highly distributed -- 40,000 of them in five states of India -- and then sells all the
rugs produced in the United States. So you can even create a global supply chain where raw
materials are sourced from around the world and value-added activities are created in a highly
decentralized fashion, with significant quality control, and then new products are sold in the United
States. So these have been interesting surprises. Even though they were partly mentioned in the
first version of the book, the rate at which these models are evolving -- whether it is shipping flowers
from Kenya or harvesting soy beans in India -- how you can build virtual scale has been quite
interesting.
Knowledge@Wharton: One last question. What are the emerging rules of engagement for serving
consumers at the Bottom of the Pyramid?
Prahalad: The rules are fairly straightforward.... The consumer environment is critical. We need to
continuously balance global standards of safety, quality and such without any compromise for the
Bottom of the Pyramid with a capacity to be locally responsive and, more importantly, to work within
the ecosystem and provide affordability. And what you learn must be rapid. You first learn, then
invest and scale -- not just invest and hope to learn. So the cycle is experiment at low cost, learn
fast and scale rapidly so that you don't make investments hoping to learn. And, finally, don't push
business model management practices and, most importantly, products and services that you are
used to and accustomed to in the West onto these markets. In fact, the latest Harvard Business
Review has a piece where GE is now recognizing that they have to create disruptive management
models disrupting itself and its own management models if they want to succeed in countries like
India. So the whole idea of building from within, learning rapidly and [having a] willingness to disrupt
your own dominant logic is fundamental to succeed here.

18.Nov.2009