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Qualit

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Pierre Falzon, Alexandre Dicioccio, Vanina Mollo, Adelaide Nascimento

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Pierre Falzon, Alexandre Dicioccio, Vanina Mollo, Adelaide Nascimento. Qualite reglee, qualite
geree. Ce texte est un chapitre destine `a publication dans un ouvrage collectif du CRTD sur
Qualite du .. 2013. <halshs-00869623>

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Qualit rgle, qualit gre


Pierre Falzon, Alexandre Dicioccio, Vanina Mollo et Adelaide
Nascimento

1. Introduction
La recherche de la qualit a envahi les politiques de management, notamment dans des
contextes industriels de production de masse, depuis la seconde guerre mondiale. Cependant
cet objectif ne se limite plus :
- ni la production de masse : on parle de contrle qualit dans tous types de
production, mme en trs petite srie ;
- ni au seul contexte industriel : on parle de qualit dans le secteur des services (cf. la
qualit des soins dans le champ mdical, par exemple) et dans le service public (cf. la
mise en place dindicateurs de performance).
Par ailleurs, si le terme de qualit est devenu trs utilis depuis une trentaine dannes, il
trouve son origine ds le dbut de lorganisation scientifique du travail. La recherche de la
procdure idale et la volont dapplication par tous de cette procdure sont au fondement
des dmarches qualit. La seule relle innovation a consist tendre ce qui tait au dpart
orient vers la faon de produire (la one best way ) au produit lui-mme (le zro dfaut).
Ces dmarches qualit, quels que soient leurs avatars, ont un point en commun : la dfinition
de normes (qui peuvent tre de comportement ou de rsultat), cest--dire donc dun prescrit.
Dans le monde rv de lorganisateur, le travail et le travailleur doivent se conformer au
prescrit. Ceci implique deux choses : dune part les conditions techniques, environnementales,
matrielles doivent tre stables (la situation de travail ne connat pas dalas), dautre part le
travailleur doit tre stable (il ne se fatigue pas, il napprend pas) et najoute rien au prescrit (il
ninterprte pas la consigne : il lexcute).
Parler de qualit construite suppose en revanche implicitement une articulation entre le
prescrit et le rel du travail. Lide dune diffrence et dune articulation entre prescrit
et rel nest pas neuve en ergonomie. Elle connat une relecture avec lutilisation des termes
rgl et gr qui renvoient respectivement lapproche descendante et ascendante. Ces
termes et leur articulation sont actuellement dbattus dans le domaine de la scurit des
systmes : on parle ainsi de scurit rgle et de scurit gre (Dien, 1998 ; Amalberti,
2007 ; Daniellou, 2012 ; Nascimento et al., 2013). Le parallle avec la notion de qualit est
ais. Ce que lon pourrait appeler qualit rgle repose sur la formulation de rgles
(procdures, rfrentiels, prescriptions, etc.), leur diffusion auprs des acteurs et la volont de
sassurer de leur application. La qualit gre repose linverse sur les capacits dinitiative
des oprateurs, seuls ou en groupe, faire face limprvisible et la variabilit naturelle du
rel.
La section qui suit rappellera donc quelques lments de base concernent cet cart entre
prescrit et rel. Elle reprendra des lments extraits de Falzon (2004). Dans les sections
suivantes, on examinera diffrents travaux empiriques relatifs des situations de travail dans
lesquelles la qualit est prescrite, rgle. On sintressera la faon dont les oprateurs font

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face aux lacunes de la prescription ou grent des dimensions contradictoires de la


performance (cest--dire des critres de qualit en comptition). Ces sections porteront en
particulier sur des situations o la demande de fiabilit/scurit est importante. La scurit est
en effet, en particulier dans les systmes risque, une dclinaison spcifique de la qualit.

2. Travail prescrit et travail rel


Il nest pas possible dvoquer la distinction entre travail prescrit et travail rel sans invoquer
une autre distinction, entre tche et activit. La tche recouvre dune part le prescrit cest-dire ce qui est faire et la faon de le faire -, dautre part lensemble des conditions
(techniques, environnementales, sociales, organisationnelles) dans lesquelles ce prescrit doit
tre ralis. Dans un premier temps, on dira que lactivit est la faon dont le sujet se mobilise
pour raliser ce prescrit.
Une telle dfinition pourrait nanmoins laisser supposer un fonctionnement quasi-mcanique
du sujet, une simple mise en acte. Or il sagit plutt dune interprtation (Falzon, 2004). Le
sujet effectue en effet tout un ensemble de choix, partir du prescrit, pour dcider de la tche
quil faut rellement raliser, de ce qui est essentiel et de ce qui lest moins, des critres
prendre en compte. Parmi ces critres, on trouve des critres de sant, de prservation de soi,
mais aussi dthique personnelle et ou de mtier. Do lide de tche effective, cest--dire
lide que le sujet se dfinit une tche partir de celle donne explicitement ou
implicitement- par lorganisation. Comme le soulignaient Leplat et Hoc en 1983, cette
distinction est ancienne : ds 1955, Ombredane et Faverge avaient introduit une distinction
similaire entre tche formelle et tche informelle.
Une distinction ancienne donc, fondatrice pour lergonomie dite de lactivit , mais dont il
faut rappeler quelle nest pas universellement partage au sein mme de la communaut
internationale des ergonomes. Le texte de Dul et al publi en 2012, qui se prsente comme
une rflexion globale, internationale, sur la discipline et sur la profession et qui dbute par un
rappel des fondements de lergonomie, ne dit ainsi rien de la distinction tche-activit ni de la
distinction prescrit/rel.
Comment ces distinctions affectent-elles la notion de qualit ? Il faut tout dabord affirmer
que la notion de qualit nappartient pas aux seules sciences de lorganisation. Lagent luimme cherche produire un travail de qualit, dans sa faon de faire son mode opratoirecomme dans son rsultat. Cette recherche de qualit de la performance produite a des effets de
sant. Comme nous lavons crit par ailleurs (Falzon & Mas, 2007), on est meilleur quand on
est mieux et on est mieux quand on est meilleur. La sant est une condition de la performance,
et la performance subjective- est une condition de la sant.
Il faut ensuite attirer lattention sur deux lments :
- dune part, la qualit du point de vue de lagent ne se confond pas ncessairement la
qualit telle quelle est pose par lorganisation : les critres du travail bien fait
peuvent diffrer ;
- dautre part, lorganisation peut adopter des comportements contradictoires. Par
exemple la qualit suppose, dans les discours gestionnaires, une capacit constante
dapprentissage des individus ; mais dans le mme temps on fait la chasse aux temps
inutiles et on dcrot lautonomie. Par exemple enfin, on demande aux oprateurs
dtre simultanment agents de production et contrleurs de la qualit de leur travail ;
mais dans le mme temps, lentreprise contrevient ses propres normes de
fonctionnement : le personnel est en nombre insuffisant, nest pas form, le rythme de
travail est au-del du prescrit, etc. (Faye, 2007).

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Le texte qui suit va illustrer la faon dont cette volont du sujet de produire de la qualit, sur
la base de ses propres critres, va se composer avec les situations rencontres et avec les
critres de qualit ports par lorganisation jusqu parfois entrer en conflit avec ceux-ci.

3. Conflits de qualit
Le premier exemple est titr dune tude mene au sein dune grande administration franaise.
(Falzon et al, 2012). Cette administration est soumise une politique qui affecte, des degrs
divers, tous les services publics : la mise en uvre de la rvision gnrale des politiques
publiques, ou RGPP, et la dcision de ne pas renouveler un dpart la retraite sur 2. La
RGPP, dclinaison franaise du New Public Management, conduit mettre en place des
indicateurs de gestion, qui fonctionnent de fait comme des outils de mesure de lefficacit des
services : cest le pilotage par la performance . Sy ajoute, dans le cas particulier tudi,
des bouleversements organisationnels rcents : la fusion de services auparavant distincts
transforme les tches de certains agents.
La direction gnrale, inquite des effets sociaux de ces politiques de management et des
bouleversements organisationnels, demande une tude visant :
- apprcier la comprhension que les agents, cadres compris, ont du pilotage de la
performance et leur perception des indicateurs ;
- tudier les mcanismes qui peuvent conduire ce que le pilotage par la performance
dgrade les conditions de vie au travail ;
- mesurer limpact de ce pilotage sur les agents, les collectifs et lorganisation du
travail.
Ltude, ralise par une quipe pluridisciplinaire (ergonomes, sociologue, conomiste),
sappuie sur des visites de site au cours desquelles sont raliss des entretiens et quelques
observations, notamment des situations daccueil. Les rsultats sont de deux ordres.
Tout dabord, les agents rapportent une intensification gnrale du travail, qui a 5 origines :
les rorganisations (fusions, changements technologiques et organisationnels, nouvelles lois,
etc.), laccumulation de tches nouvelles (monte de la charge et densification du travail), un
bombardement procdural (notes incessantes, longues et complexes), la hausse des objectifs
chiffrs (monte constante de la pression), lensemble dans un contexte de baisse des effectifs.
En second lieu, les agents soulignent le rle des indicateurs de pilotage dans le faonnage de
lactivit. Les indicateurs fonctionnent en effet comme des critres de qualit. Ils dsignent ce
sur quoi le travail va tre mesur. Ce qui nest pas mesur apparat donc secondaire. Or ces
priorits sont discutables : certaines tches importantes et ncessaires aux yeux des agents
sont non mesures, donc mises de ct. Enfin, les indicateurs conduisent des choix
managriaux qui apparaissent certains agents comme contraires lthique de mtier. On en
donner ici deux exemples.
Les deux exemples sont extraits dune visite effectue dans une agence rgionale.
Exemple 1
Un entretien est effectu auprs dun cadre, qui explique comment il cherche respecter un
des indicateurs de performance : le dlai maximum de traitement de contentieux. Chaque
semaine in imprime un listing des contentieux traiter, quil surligne en distinguant :
- ceux pour lesquels le dlai est pass (et pour lesquels donc le critre ne sera pas
respect) ;
- ceux qui sapprochent dangereusement de la limite ;
- ceux pour lesquels il existe une marge temporelle.

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Le document surlign est remis aux agents, avec pour consigne de se focaliser prioritairement
sur les contentieux de la seconde catgorie. En effet, du point de vue du cadre, il faut traiter en
priorit les dossiers qui peuvent encore contribuer satisfaire lindicateur, maximiser le
respect du dlai. Agir autrement est faillir aux objectifs demands par lorganisation.
Cette consigne est trs mal juge par les agents. Pour ces derniers, il faut traiter en priorit les
contentieux les plus en retard. Agir autrement est faillir la mission de service public. La
consigne gnre une pratique, dstabilisante, de torsion du mtier : la qualit prescrite par
lorganisation soppose la qualit vise par les agents.
Exemple 2
Un agent, charg deffectuer des relances auprs des personnes nayant pas effectu leur
dclaration dimposition, rapporte la consigne donne par sa hirarchie : ne pas faire de
relances pour des personnes vraisemblablement non imposables, les dclarer demble comme
non imposables. En effet, pour la hirarchie, ce qui est important, cest de recouvrer des
impts. Demander des dclarations de revenus des personnes non assujetties limpt est
une perte de temps et un usage inappropri de largent public. Par ailleurs, il existe un
indicateur qui mesure en quelque sorte le comportement citoyen des contribuables du
secteur. Plus nombreux sont les contribuables quil faut relancer, plus mauvais est
lindicateur. Il y a donc un intrt ne pas avoir relancer des contribuables : on ne pnalise
pas lindicateur.
Du point de vue de lagent interrog, la consigne est choquante. Pour lui en effet, la
dclaration de revenus est un acte la fois civique et social, parce que tous les citoyens
doivent la faire et parce que le non imposable recevra une attestation de non imposition, qui
lui ouvrira le droit certaines prestations. Donc, ne pas faire une relance, cest contrevenir
ce qui est bien et juste. Ceci place lagent dans une contradiction thique insupportable, dont
il essaie de se sortir au moyen dune ruse. Le verbatim qui suit est particulirement loquent :
Je dois cacher mon travail. Par exemple, je dclenche une relance dun non imposable
(alors quon me demande de ne pas le faire), et ensuite jannule la relance [NB : pour
satisfaire lindicateur]. Mais je perds du temps pour bien faire mon travail. [] Je ne sais pas
comment faire pour mal faire mon travail.
On voit donc dans ces deux exemples comment sopposent deux vues de la performance et
comment les oprateurs peuvent tre amens soit adopter un comportement quils ne
souhaitent pas (exemple 1), soit effectuer des contorsions opratoires pour produire une
action juste et satisfaire leurs propres exigences de qualit sans se faire prendre. Dans
les deux cas, la situation gnre nest pas bonne.
Pour terminer sur cet exemple, on insistera sur un point important. Il ne sagit pas ici de
considrer les critres de la hirarchie comme condamnables et ceux des agents comme
lgitimes. Les uns et les autres sont porteurs de rationalits que lon peut comprendre, fondes
sur des reprsentations diffrentes du service public. La difficult ne tient pas lexistence
des diffrences, elle tient labsence de lieu pour en dbattre.

4. Grer la scurit
Cette section concerne une dimension particulire de la qualit : la scurit. La scurit est en
effet une dimension de la qualit, notamment dans des contextes risque comme la
supervision de processus, la dcision et laction mdicale ou la gestion de trafic. Dans ces
contextes, deux positions saffrontent (Nascimento et al, 2013). Pour les tenants de la scurit
rgle, la scurit rsulte de la gnration de rgles (procdures, rfrentiels, prescriptions,
etc.) et de la vrification de leur bonne application. Pour les autres, cette position est

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intenable : bien que les rgles soient des ressources pour laction, elles ne peuvent elles
seules garantir la scurit. Pour eux, la scurit rsulte de la capacit des oprateurs juger
quand et comment adapter (ou ne pas adapter) les procdures aux circonstances locales. On
parle alors de scurit gre.
Les exemples permettant dillustrer ce point sont nombreux. On en trouvera plusieurs dans le
texte de Nascimento et al cit ci-dessus. On reprendra ici trois dentre eux, tirs dune part de
la recherche dAdelaide Nascimento sur la scurit en radiothrapie (Nascimento, 2009) ;
Nascimento & Falzon, 2009a, 2009b), dautre part de celle de Vanina Mollo sur la dcision en
cancrologie (Mollo, 2004 ; Mollo & Falzon, 2008), enfin celle dAlexandre Dicioccio sur la
maintenance en aronautique (Dicioccio, 2012).

4.1 Faire face aux alas et grer des conflits de norme


Le traitement des cancers par la radiothrapie implique la matrise de plusieurs risques : les
radiations ionisantes doivent tre appliques la dose prescrite (en intensit, en dure, en
nombre de sances), sur la zone (tri-dimensionnelle : il sagit dun volume) prescrite et bien
sr au patient adquat. La ralisation de lirradiation demande limplication de plusieurs
acteurs (mdecin radiothrapeute, physicien mdical, dosimtriste, manipulatrice) et une
succession dtapes permettant de dfinir la dose, la zone irradier, la technique dirradiation,
le positionnement correct du patient et lapplication dun traitement conforme.
On sintressera ici lactivit des manipulatrices. Leur tche consiste accueillir le patient,
vrifier quelles disposent de son dossier et que ce dossier est conforme, installer le patient
dans la position dfinie (et pralablement teste) et appliquer le traitement.
Raliser un travail de qualit, pour les manipulatrices, demande que deux objectifs soient
simultanment satisfaits : il sagit de produire la sant, cest--dire dlivrer les soins au
moment prescrit, et de produire la scurit, cest--dire dlivrer les soins dans les conditions
prescrites. Ces objectifs ne sont pas contradictoires (on peut produire de la sant en scurit)
mais peuvent entrer en conflit en cas de situation non nominale.
Or les conflits existent : les situations ne sont pas toujours nominales. En voici un exemple.
Un patient se prsente lheure fixe. La manipulatrice constate alors que son dossier nest
pas sign (par le mdecin ou par le physicien mdical). Or il sagit dune rgle prescrite
absolue : la manipulatrice nest pas suppose procder lirradiation dans un tel cas. Que
faire ? Si elle ne ralise pas lirradiation, elle respecte la prescription et atteint lobjectif de
scurit, mais le patient nest pas trait, ce qui nest pas bon pour sa sant (infraction thique).
Si elle ralise lirradiation, elle traite effectivement le patient, mais pas en scurit (infraction
aux rgles).
Ltude rvle que les manipulatrices ont construit des rgles autonomes (de Terssac, 1992)
leur permettant darbitrer. Si le patient est en cours de traitement, elles appliquent le
traitement. Sil est nouveau, elles ne lappliquent pas. Si le mdecin Y na pas sign le dossier
prpar par le physicien X, elles appliquent le traitement parce que Y a confiance en X. Si le
mdecin est connu comme ayant lhabitude de ne pas signer les dossiers, elles auront tendance
appliquer le traitement, alors que sil est nouveau et quil na pas sign, elles ne le feront
pas.
Ces rgles ne permettent pas aux manipulatrices dliminer tout risque. Mais elles leur
permettent de les minimiser, de faire face aux situations relles, de leur point de vue, de grer
au mieux les conflits de norme.

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4.2 Faire face au non-gr et dterminer lespace du collectivement acceptable


La dcision en cancrologie sappuie sur deux aides la dcision : les rfrentiels
thrapeutiques et les runions de concertation pluridisciplinaire.
Les rfrentiels sont des rgles tires de la littrature scientifique par des professionnels du
domaine. Elles sappuient sur des tudes internationales, quelles traduisent en termes de
rgles si-alors : si le patient est dans telle configuration alors appliquer telle thrapeutique.
Lobjectif est de passer dune mdecine fonde sur lexpertise locale de personnes
particulires une mdecine fonde sur les preuves (evidence-based medcine, ou EBM).
Lobjectif est doptimiser les soins et de standardiser les traitements.
Les runions de concertation pluridisciplinaire (RCP) rassemble diffrents spcialistes
(cancrologues, radiothrapeutes, chimiothrapeutes, anatomo-pathologistes, gyncologues,
etc.). Il se runit chaque semaine pour donner un avis sur les cas difficiles, cest--dire ceux
pour lesquels lapplication directe du rfrentiel savre impossible, pour diffrentes raisons :
cas la limite, contre-indication mdicale lapplication du traitement indiqu par le
rfrentiel, situation particulire du patient rendant dlicat le traitement, refus du patient de
subir le traitement propos. On est donc typiquement dans des situations o le prescrit ne
suffit plus : lapplication de la scurit rgle est insuffisante pour dcider de laction
entreprendre. Dans tous ces cas, la RCP va donner un avis, qui sera ou non suivi par le
praticien en charge du patient.
Ltude de V. Mollo a cherch comprendre le rle effectif des RCP. On ne dtaillera pas ici
la mthodologie utilise. Les rsultats indiquent que, au-del du rle fonctionnel immdiat des
RCP - recueillir lavis des collgues sur les cas la marge des rfrentiels thrapeutiques et
prendre ainsi de meilleures dcisions -, les RCP jouent deux autres rles : elles permettent de
partager des savoirs de mtier et de construire lespace des solutions acceptables. La
proposition de solutions peut ainsi amener tel spcialiste expliquer pourquoi il pense quelle
nest pas souhaitable ou possible et ainsi accrotre les connaissances communes aux
participants : il sagit dun processus classique de synchronisation cognitive (Falzon, 1994).
Se constituent paralllement et graduellement deux espaces :
- lespace des solutions inacceptables, que le collectif sinterdit ;
- lespace des solutions acceptables pour le groupe.
Il convient de noter que les solutions de ce second espace ne sont pas ncessairement toutes
au got de tous. Certains pourront ne pas souhaiter appliquer certaines de ces solutions : des
effets de style personnel (Clot & Fata, 2000) restent possibles. Limportant est que les
solutions prfres par chacun appartiennent ce second espace, celui de lacceptable
collectif.
Les RCP jouent donc un rle de construction du collectif et plus prcisment des rgles de
mtier partages qui sont une condition de lavnement dun collectif de travail (Cru, 1988 ;
Caroly & Barcellini, 2013). Celui-ci permet de grer collectivement la qualit.

4.3 Arbitrer le conflit scurit / performance


Le dernier exemple porte sur lactivit de hot-liners dune compagnie arienne. Ces
techniciens sont chargs de fournir une assistance technique aux pilotes de la compagnie.
Ceux-ci appellent pour signaler des difficults de tous ordres relatives ltat de lappareil
quils pilotent. Le hot-liner, sur la base des informations fournies par les pilotes, doit prendre
une dcision de poursuite (GO) ou darrt (NOGO) du vol de lappareil.
Cette dcision GO-NOGO sappuie sur des lments rglementaires : lappareil nes pas
suppos dcoller si certains quipements particuliers, prciss dans une liste propre au type
dappareil, ne sont pas fonctionnels (minimum equipment list). Une dcision NOGO peut

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avoir des consquences lourdes pour la compagnie : suppression dun ou plusieurs vols,
ncessit de prendre en charge les passagers ainsi privs de vol, dplacement de techniciens
de maintenance pour remettre lavion en tat. Les dcisions ont ainsi des incidences
financires. Comment les hot-liners affrontent-ils cette difficult ?
Ltude, ralise par A. Dicioccio, sest appuye sur une simulation du traitement dun appel
raliste. Un pilote appelle pour signaler que laltimtre de secours prsente un dfaut non
permanent. Lors du passage un certain niveau, il prsente un battement. Laltimtre de
secours fait partie des quipements qui doivent tre fonctionnels. La rgle prescrit donc : pas
de dcollage. Cependant, dune part le dfaut nest que transitoire (il nest pas franc et peut
sembler secondaire), dautre part lappareil doit encore faire 3 vols dans la journe (interdire
le dcollage a donc un cot important), et enfin le pilote laisse la dcision au hot-liner (il ne
demande pas limmobilisation de lappareil).
14 hot-liners participent individuellement la simulation. Le traitement de la situation
demande deux dcisions : application ou non de la rgle prescrite, puis, si elle nest pas
applique, choix dune faon de faire.
Sur les 14 hot-liners, seuls 4 dcident dimmobiliser lappareil. Les 10 autres dfinissent des
faons de faire destines laisser les vols se poursuivre mais en maintenant une veille sur la
situation. 4 mettent en place une rparation en cours de journe, entre deux vols ; 2 prparent
une rparation en fin de journe ; 2 enfin font de mme mais en prvoyant un repli possible si
la situation se dgrade.
Ces premiers rsultats indiquent ainsi lemploi par 10 des 14 hot-liners de faons de faire qui
aboutissent un compromis jug acceptable entre scurit et performance. On retrouve donc
un rsultat analogue celui prsent plus haut propos des manipulatrices en radiothrapie.
Dans un second temps, ces dcisions en situation simule sont prsentes (anonymement)
lencadrement oprationnel. Leur valuation par ces cadres ne manque pas dintrt. Les 14
solutions proposes sont toutes juges acceptables, celles qui immobilisent lappareil comme
celles qui laissent les vols se poursuivre. Ce rsultat montre quil existe, au sein de la
compagnie arienne, une culture de larbitrage raisonn. Lencadrement montre une attitude
douverture et de respect vis--vis des arbitrages professionnels raliss. Lexistence de rgles
prescrites de scurit, cest--dire dune qualit rgle, nempche pas lmergence dune
qualit gre.

5. Conclusion
Dans lensemble des tudes rapportes ci-dessus, la gestion de conflits via les arbitrages
raisonns vise simultanment la recherche de la qualit du service rendu aux bnficiaires
(quil sagisse de contribuables, de patients ou de passagers) et la performance de
lorganisation, en termes defficacit, de scurit, de justice ou de minimisation du cot. La
qualit du travail est donc la rsultante dajustements, de compromis, doptimisations entre
critres de scurit, de performance et dquit. Nous retenons ainsi que la qualit gre nest
pas seulement le comblement des lacunes de la qualit rgle ou la rponse des violations
la qualit rgle. Cest aussi un jugement sur la pertinence, dans des circonstances donnes,
de lapplication de la qualit rgle et la conception et la mise en uvre dun arbitrage
raisonn permettant latteinte du meilleur niveau de qualit possible dans le contexte
particulier. Cet arbitrage peut conduire sloigner trs notablement du prescrit au point
dtre parfois transgressif (cf. les cas exposs aux sections 3 et 4.3).
Lapproche adopte ici part du constat quil est illusoire de penser tout pouvoir prvoir et que
lintervention humaine est une ncessit pour assurer la fiabilit, la qualit, la performance. Il

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faut donc la fois permettre le jeu raisonn sur les rgles et son encadrement de faon
approprie, cest--dire en prvoyant des lieux permettant de dbattre des arbitrages effectus
(Nascimento et al., 2013). On ne peut en effet prner la qualit rgle sans quelle ne soit
accompagne de processus de mise en dbat des arbitrages raisonns. Une qualit rgle sans
contrle pourrait en effet aboutir des drives dangereuses.
On aboutit alors une relation double sens entre qualit (ou scurit) rgle et qualit (ou
scurit) gre. Dun ct, la qualit gre est superordonne la qualit rgle, puisque la
premire dcide de lapplication ou non de la seconde. Dun autre, cest linverse, puisquil
doit exister une rgle de contrle du gr, pour viter que celui-ci ne semballe. Cest ce que
lon voit clairement dans les exemples des sections 4.2 et 4.3 : la diversit des carts au
prescrit est admise, mais tous les carts ne sont pas acceptables.
Les tudes sur le travail montrent, depuis un demi-sicle, que les travailleurs (quel que soit
leur niveau hirarchique), sont dautant plus satisfaits de leur travail quils peuvent avoir
leur mot dire (Freeman & Rogers, 1999). Ce phnomne a deux aspects concrets. Tout
dabord, il touche la question de lautonomie au travail, comme un facteur dterminant de sa
sant et de lefficience des organisations (de Terssac, 1992). Il sagit ici de tout ce quun
travailleur peut mettre en uvre par lui-mme pour faire face la tche, compte tenu de la
multitude de variations locales qui laffectent ce moment l. Plus lautonomie est grande,
plus lagilit peut se dployer. Ensuite, avoir son mot dire , cest la possibilit de
participer au travail dorganisation, lactivit collective de fabrication de lorganisation du
travail. Lorsque ce travail dorganisation est bien fait, a marche (pour le plus grand
soulagement des travailleurs et usagers) tout en tant socialement et subjectivement
acceptable (Dujarier, 2008).
A cet gard, lide de qualit du travail ou de travail bien fait a un double sens. On peut
lentendre du point de vue de celui qui ralise le travail, comme ci-dessus, mais aussi du point
de vue de celui qui la conu. Le concepteur, le manager, lorganisateur dfinissent le cadre
dans lequel lactivit va sexercer. Ce cadre sera plus ou moins contraignant, plus ou moins
acceptable, plus ou moins conforme aux aspirations des salaris : le travail conu par le
concepteur de la situation de travail permettra de faire son travail, mais plus ou moins bien.
(Falzon, 2013, p.84).
Un des fondamentaux de la qualit est la conformit un ensemble de normes et de rgles,
c'est--dire au prescrit. Cette rencontre entre le besoin imprieux de lorganisation damliorer
sa performance en produisant mieux , en spcifiant la faon de faire et la ralisation
concrte de la tche, nest pas sans consquences pour loprateur. Suivre sans dfaillance la
qualit rgle entrane une insatisfaction pour loprateur, des contorsions opratoires et des
conflits de qualit (entre qualit rgle et qualit gre). Gnralement, la vision de
lorganisation de la qualit sexprime en termes de satisfaction du client, mais peu en termes
de satisfaction de loprateur. La recherche de la performance est au centre de cette tension et
sa mesure (par des indicateurs) faonne et modifie le travail rel. La reconnaissance par le
management de lexistence et du bien fond de la qualit gre, dans un cadre participatif
(avec les oprateurs), peut conduire un meilleur partage de la notion du travail bien fait, et
de la sorte amliorer la performance de lentreprise.
Comme lcrivent Arnoud et Falzon (2013), ce quil faut donc chercher mettre en place, ce
sont des environnements non seulement adapts et adaptables mais dbatables, o les
inventions quotidiennes des acteurs sont discutes et peuvent tre intgres la structure de
telle sorte que la conception se poursuive dans lusage. Lorganisation, pense comme un
artefact, est le produit dune activit continue de cration de rgles, des rgles nouvelles
venant progressivement remplacer les rgles en vigueur.
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6. Rfrences
Arnoud , J. & Falzon, P. (2013) La co-analyse constructive des pratiques. In P. Falzon
(coord.), Ergonomie constructive (223-236). Paris : PUF.
Caroly, S. & Barcellini, F. (2013) Le dveloppement de lactivit collective. In P. Falzon
(coord.), Ergonomie constructive (33-46). Paris : PUF.
Clot, Y. & Fata, D. (2000). Genres et styles en analyse du travail. Concepts et m!thodes.
Travailler, 4, 7-42.
Cru, D. (1988). Collectif et travail de mtier. In C. Dejours (Ed.). Plaisir et souffrance dans le
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Dicioccio, A. (2012). Articuler scurit et performance: Les dcisions darbitrage dans le
risque en aronautique. Thse de doctorat en ergonomie, CNAM Paris, France.
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