WILLIAM EDWARDS DEMING

CONSULTOR Y DIFUSOR DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL.

(14 DE OCTUBRE DE 1900 - 20 DE DICIEMBRE DE 1993).

I.

BIOGRAFIA

Estadstico, profesor, autor, conferencista, consultor y un hombre modesto, fue uno

de los defensores ms conocidos de la corriente gerencial conocida como Gestin
de la Calidad.
Deming naci en Iowa, y se cri en Wyoming primero en la granja de su abuelo y
luego en la de su padre, hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards.
Sele llamo por su segundo nombre para diferenciarlo de su padre. Fue criado con
conceptos como la importancia de las personas, el valor de la cooperacin, y
evitar el desperdicio. Estos valores lo hicieron portadores de los mensajes de
lderes religiosos y corrientes de pensamientos positivos.
En 1917, se matricul en la Universidad de Wyoming en Laramie, donde se
gradu en 1921 con una licenciatura en ingeniera elctrica.
En 1925, recibi una maestra de la Universidad de Colorado; en 1928, un
doctorado la Universidad de Yale. Ambos ttulos de posgrado fueron en las
matemticas y la matemtica de la fsica. Deming trabajaba como fsicomatemtico en el Departamento de Agricultura de EE.UU entre 1927 y 1939.

Entre 1939 y 1945, fue un asesor estadstico de la Oficina de Censos de Estados

Unidos.
Entre 1946 y 1993, fue profesor de estadstica en la escuela de posgrado de la
Universidad de Nueva York; y entre 1946 y 1993 en administracin de empresas.
Su consultora se basaba en la profunda creencia de que la solucin a los
problemas de gestin estaba centrada en apartarse de la ineficacia. Pero incluye
conceptos como el de minimizar la variabilidad de la produccin y el concepto de
cero inventario.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades de la Gerencia de Deming cuyo objetivo principal era el
control estadstico de procesos.
Despus de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias
sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadsticos y directivos, as
como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes
de la calidad y de la industria japonesa que transform Japn en una potencial
global y la segunda mayor economa del mundo.

Se gan el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial

en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Adems fue galardonado
con La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado, el ms alto galardn que
Japn puede conceder a un extranjero.

II.

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

1.- CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y

SERVICIOS:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento".
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabar. Investigar, desarrollar e innovar
permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo:
"Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca
de Franco.
2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece:

"La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un

objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una
a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa
mucho que descubrir.
3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea
de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosa. En
realidad la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos
y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso".
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La
inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene
problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el
400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un
conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt qu cuntas
empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de
todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la
cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la
inspeccin masiva de sus productos.
4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA
BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos

varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de
un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima
que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de
proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el
proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si
es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor,
con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
"Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos
sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada
producto".
5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIN Y SERVICIO:
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos."La
organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la
calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y
la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del (ndice de capacidad
de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio
de la varianza.
6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a

seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie

les dice cmo hacerlo
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc.
ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que
se entrena se degenera el conocimiento.
7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad
del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el
disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los

niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores
entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- DESTERRAR EL TEMOR:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad
es necesario que la gente se sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar
con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca
Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos
entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como
lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia
del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa
pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por
miles.
9.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFF:
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s
o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."*
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones
correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas

tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero

se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de
poder, guste o no.
10.- ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE
PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra
ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se habla de los logros
alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad
y de la competitividad de las empresas?
11.- ELIMINAS LAS CUOTAS NUMRICAS:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa"
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran
solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo
no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE

ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO:
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover
esas barreras"
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en
el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua.
Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa,
pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios
procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.-

ESTABLECER

UN

VIGOROSO

PROGRAMA

DE

EDUCACIN

ENTRENAMIENTO:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo
cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN:
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo

solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa
crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin
debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la
gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero,
cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en
nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el
pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
III.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de
la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1. FALTA DE CONSTANCIA CON EL PROPSITO:
Si comenzamos procesos de mejora, cambios organizacionales, inversiones, y
luego las dejamos a medio hacer, no slo enviamos mensajes errados e
inconsistentes creando desconfianza e incredulidad en los empleados, sino que
descuidamos la coordinacin y el seguimiento necesarios.
2. NFASIS EN LAS GANANCIAS DE CORTO PLAZO:
Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras del
mes, tratando de adivinar el por qu de las prdidas obtenidas, lograr la
transformacin; est tan preocupada por el hoy, que difcilmente puede ver el
maana y menos pasado maana. Recordamos una triste experiencia cuando un
gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajsimo costo
3. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO, EVALUACIN ANUAL POR MRITOS:
Es la gran excusa gerencial para eludir sus responsabilidades. No tiene nada que
ver con el seguimiento y el debido control; tiene todo que ver con el seguimiento

tardo o inexistente, con la falta de valenta de muchos gerentes al ampararse

detrs de las polticas para esconder sus limitaciones, con la incapacidad de
proveer los debidos recursos y el apoyo para alcanzar las metas, para despus
salir corriendo a buscar un culpable propicio a quien echarle la culpa de nuestra
irresponsabilidad.
4. ROTACIN GERENCIAL / MOVILIDAD LABORAL:
Comenta Deming que una persona necesita dos aos para aprender un trabajo
con profundidad. Las empresas que acostumbran a mover frecuentemente a sus
gerentes de un cargo a otro, no solo descuidan el vnculo con el cliente, sino que
pueden llegar a tener ejecutivos que saben un poco de todo, pero a fondo nada de
nada. La Movilidad Laboral (unos entran y otros se van) nace cuando somos
incapaces de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que la gente
participe, aporte, y permanezca.
5. CONDUCIR EL NEGOCIO EN BASE NICAMENTE A CIFRAS VISIBLES:
Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que
vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando
un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin
cifras, ni empresa que administrar
6. GASTOS MDICOS EXCESIVOS:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,
cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las
instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto
como una conquista. Las ausencias y las incapacidades
7. COSTOS EXCESIVOS DE LITIGIOS LEGALES:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en
reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la
garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el caso de los clientes que
no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando

un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y

punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de
productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos
dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes,
infraestructuras, reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la
calidad de los productos y servicios que se ofrecen

IV.

OBSTACULOS

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PARA

EL

CRECIMIENTO

DE

UNA

EMPRESA

V.

LA CALIDAD PRODUCTIVIDAD SEGN EDWARD DEMING

POR QU LA CALIDAD AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD?

La respuesta es calificada por Deming como la reaccin en cadena. Se grafica de

la siguiente manera:
1.- Por qu disminuyen los costos?
Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos
retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean los insumos
necesarios.
2.- Por qu mejora la productividad?
Porque las horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se
aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran.
3.- Por qu se conquista el mercado?
Porque se planifica y se produce en relacin con las preferencias y requerimientos
del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido.
4.- Por qu se permanece en el negocio?
Porque el cliente satisfecho volver a comprar y recomendar hacer los mismo a
otros clientes.
5.- Por qu se incrementa el trabajo?

Porque el mercado ha sido conquistado y est en aumento. El operario est

orgulloso de su trabajo.
LA PRODUCCIN COMO SISTEMA

La preocupacin por la calidad abarca a toda la lnea de produccin. Desde los

insumos de los proveedores hasta el consumidor.
El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con l para mejorar
continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento.
Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes
en la recepcin, los procesos de produccin y la entrega para la distribucin.
El consumidor constituye el elemento ms importante. Hay que orientar la
produccin hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ah la labor de
investigacin sobre el consumo. Tal investigacin es bsica para el diseo y los
continuos ajustes del mismo.
EL CRCULO DE DEMING

El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar

adelante la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes.
Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.
El crculo est representado por las siguientes partes o acciones.
1.- Planear ; Lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de
las observaciones a lo que se viene realizando.
2.- Hacer o llevar adelante lo planeado.
3.- Chequear; o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como
los efectos del plan.
4.- Actuar; a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones.
El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar
indefinidamente.

EL TRINGULO DE LA CALIDAD

Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin

decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el
cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su inters por un
producto (esto es particularmente claro en el caso de artculos nuevos: quin
hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta aos?). Ello permite
reconocer tambin que la calidad de un producto no es esttica, que cambia con el
tiempo.
A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de
su trabajo. Para el gerente, la calidad est en el cumplimiento de las
especificaciones.

JOSEPH JURAN
INTRODUCCION:
Juran naci en una familia juda en 1904 en Braila, Rumania, y ms tarde vivi en Gura
Humorului En 1912, emigr a Estados Unidos con su familia, establecindose en
Minneapolis, Minnesota. Juran sobresali en la escuela, especialmente en matemticas. Fue
un campen de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924, con una licenciatura en ingeniera elctrica de la Universidad de Minnesota, Juran
se uni a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solucin de
problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su
recin desarrollado programa de muestreo estadstico y las tcnicas de grfica de control.
Juran fue seleccionado para unirse a la inspeccin del Departamento de Estadstica,
pequeo grupo de ingenieros encargados de la aplicacin y difusin de innovaciones en el
control de calidad estadstica. Esta alta posicin de Juran impulsa el rpido ascenso en la
organizacin y el curso de su carrera ms tarde.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al ao siguiente se convirti en un
jefe de divisin. l public su primer artculo relacionado en calidad de Ingeniera
electrolitica de fagor en 1935.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn,
donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios
gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran,
donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last
World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente
manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin
para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad

3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Triloga de Juran
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la
planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar
las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos.
a) Planeacin de la calidad
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos

Determinar quines son los clientes

Determinar las necesidades de los clientes

Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las

necesidades de los clientes

Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas

caractersticas del producto

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

b) Control de calidad
Este proceso consta de los siguientes pasos:

Evaluar el comportamiento real de la calidad

Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad

Actuar sobre diferencias

c) Mejora de la calidad
Es el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la metodologa consta de los
siguientes pasos Universales:

Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de

la calidad anualmente

Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de

mejora

Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una

responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin

Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria

para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el
establecimiento de un remedio y establezcan los controles para
mantenerlos beneficios

JURAN Y LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
1 La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2 Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3 Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en
el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento
anual de la calidad.
4 Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5 La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6 La medicin se efecta en cada rea.
7 Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las
metas.
8 Se reconoce la performance superior.

9 Se replantea el sistema de recompensas.

LOS PUNTOS DE VISTA DE JURAN ACERCA DE LA PARTICIPACIN
DEL TRABAJADOR
Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace
algunas dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se
originaban en los procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la
ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y
capacitacin del trabajador.
Esta evolucin ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que
antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema
Taylor debera ser reemplazado, y promueve la experimentacin con varias
opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados,
autosupervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy
probablemente los principales sucesores del sistema Taylor.
LA OPININ DE JURAN SOBRE OTRAS CUESTIONES IMPORTANTES
Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan
someter a un cambio profundo:
1 El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la
planificacin participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los
planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para
lograr calidad.

2 Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de

proveedores debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de
cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una
confianza mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida.
Se debera ampliar la duracin de los contratos.
3 La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los
medios. El propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio
de conducta ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de
mejoramiento de la calidad tendran que estar precedidos por la asignacin
a un proyecto especfico. Por tanto, la misin de la capacitacin estribara
en ayudar al equipo a completar el proyecto.

ARMAND V. FEIGENBAUM
Introduccin
La competitividad de la mayora de las empresas depende de la calidad con la que
lleven a cabo todas sus actividades, es por eso que da a da las compaas se
esfuerzan por implementar estrategias para que sus procesos sean ms eficientes
y econmicos ofreciendo sus mejores productos a la poblacin de inters: los
clientes. La finalidad de este trabajo es que conozcamos las principales
aportaciones a la calidad de Armand V. Feigenbaum para estandarizar los
sistemas de la calidad. La calidad segn Armand V. Feigenbaum es un factor
bsico en la decisin del cliente, sta ha sido la nica fuerza ms importante que
lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en los mercados
nacionales e internacionales. Es importante que reconozcamos que si el control de
calidad fue una vez del inters de solo unas cuantas personas, es hoy de principal
inters para un gran nmero de gerentes, estadsticos y de tantos hombres y
mujeres que trabajan en variadas ocupaciones y a travs de numerosas
organizaciones de muchas naciones del mundo. El control de calidad la
examinaremos desde el punto de vista de negocios de economa, de liderazgo en
el mercado, de productividad y de control de costos. Para facilitar su estudio de
control de calidad, Armand V. Feigenbaum tiene el enfoque en 9 reas bsicas
conocidas como las 9 emes cada rea se encuentra sujeta a un nmero de
condiciones que actan sobre la produccin. Armand V. Feigenbaum menciona
que todos los departamentos de una organizacin deben estar en constante
comunicacin e interrelacin, para lograr la mxima calidad de los productos, la
cual es medida por el cliente mediante los servicios y precios que este mismo
producto le ofrece.

OBJETIVOS
Objetivo General

Continuar el proceso de total de calidad atra vez de todas las ramas que
este sistema de calidad posee con el propsito de lograr completamente el
avance hacia un desarrollo seguro.

Objetivos Especficos

Desarrollar los mecanismos de calidad a travs de los tipos de sistemas

que plantea Feigenbaum.

Incrementar el progreso empresarial que permita tener un gran sentido

competente a niveles superiores.

1. BIOGRAFIA DE ARMAND V. FEIGENBAUM

Armand V. Feigenbaum Norteamericano, nacido en1920, tras obtener un

doctorado en el prestigioso Massachusetts Institute of Technology, comenz a
trabajar en destacados puestos. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad
a nivel mundial de General Electric por ms de 10 aos, presidente de General
System Company en Massachusetts y director fundador de la academia
internacional de calidad donde participa la organizacin Europea para el Control
de Calidad, el JUSE y la ASQC. En1951 public el libro "Control de Calidad:
Principios, Prctica y Administracin". A este norteamericano se le reconoce tres
grandes aportes a la teora de la calidad; el concepto de "calidad total" que los
japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promocin
internacional de la tica de la calidad y la clasificacin de los costos de la calidad.
Sus aportaciones son importantes, ya que l contribuyo con el concepto de control
total de calidad en un libro que lleva el mismo nombre, tambin l cree que la
calidad es una forma de operar o una forma de vida de all trmino de Calidad
Total. Es veedor del prestigioso premio Malcolm Baldrig. El Dr. Armand V.
Feigenbaum es el fundador de la teora del Control Total de la Calidad; un enfoque
para administrar el xito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la
competencia en los mercados nacionales e internacionales en los Estados Unidos
de Norteamrica, Japn y alrededor del mundo. Es presidente de la General
Systems Company, Inc., la cual disea e instala sistemas operacionales

integrados para empresas, internacionales tambin es presidente fundador de la

Internacional Academy For Quality Control.
2. APORTES DE ARMAND V. FEIGENBAUM
Control Total de Calidad.
Sostiene que los mtodos individuales son parte de un exhaustivo programa de
control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor
servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa
una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b. Establecer estndares.
c. Actuar cuando los estndares se exceden.
d. Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:
a. Control de nuevos diseos.
b. Control de recepcin de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Es as como se considera al control total de calidad como un proveedor de
estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razn
las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un
compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles ms altos hasta los
ms bajos, por que estn convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede
lograr esto.

3. ELEMENTOS DE LA CALIDAD SEGN ARMAND V. FEIGENBAUMA

La filosofa de Feigenbaum sirvi de base para este modelo de administracin
japons.
Se considera que son cuatro los elementos principales:

Involucra
miento de
todas las
Funciones

Punto de
vista del
Consumid
or

Base
del
Modelo

Participaci
on de los
Empleados

Mejora
Continuam
ente

El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en

las actividades de calidad.

La participacin de los empleados en todos los niveles de estas actividades

de la calidad.

El propsito de mejorar continuamente.

La atencin cuidadosa de la definicin de calidad desde el punto de vista

del consumidor.

4. PASOS A LA CALIDAD SEGN ARMAND V. FEIGENBAUM

1. Liderazgo en Calidad
Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La
calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta
propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las
fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin
constante en la conservacin de la calidad. La implementacin de un programa de
crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito
continuo.
2. Tcnicas de Calidad Modernas

El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por

ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros
de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.
Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los
ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre
de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas
segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel
aceptable de calidad maana puede no serlo.

3. Compromiso de la Organizacin
La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est
especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que
considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.
5. COSTOS DE LA CALIDAD
Cabe mencionar que Feigenbaum establece costos de la calidad los cuales
debemos de tener en cuenta ya que su aplicacin dentro de la organizacin es de
gran importancia. De acuerdo con su origen los Costos de calidad se dividen en:
Costos de prevencin
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas y los costos que estas puedan
originar, y as prevenir ms costos.

 Costos de revisin
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas
de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias
primas, revisin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.
Costos de fallas internas
Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, re-procesos, pruebas, fallas de equipo, y
prdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y
cargos por garanta.

6. CONTROLES DE CALIDAD
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos:
Control de diseo
Comprende las actividades que se deben realizar antes que lo formal o definitivo
se inicie. Abarca todos los esfuerzos puestos en un producto nuevo. Esto significa:

Establecer lo que se requiere.

Costo, eficiencia, seguridad y confiabilidad.

Satisfaccin de las necesidades del cliente.

Localizacin y eliminacin de las posibles causas de deficiencias de la

calidad.

Todo esto antes que la produccin formal o definitiva se inicie.

Modelo de Rutina
.
Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina:
1. Identificacin de una nueva oportunidad de servir a los clientes.
2. Estudio de mercado. Objetivos de costos, volumen de produccin y niveles
deprecio deben ser establecidos.
3. Construccin del diseo preliminar.
4. Fabricacin de las primeras unidades segn el diseo preliminar.
5. Revisin del diseo preliminar.
6. Reconstruccin del diseo preliminar.
7. Prueba del diseo intermedio.
8. Construccin del diseo final.
9. Fabricacin de los procedimientos de produccin.
10. Envo del diseo a produccin.

Control de material recibido

Comprende la recepcin y almacenamiento, a niveles de calidad econmica, de
slo aquellos materiales cuya aplicacin est de acuerdo con los requisitos de las
especificaciones, poniendo nfasis en la responsabilidad del proveedor La calidad
de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y seguridad del producto
final.
La calidad de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y seguridad
del producto final.
Control del producto

Este incluye todas las actividades de control de calidad sobre el producto desde el
momento en que ha sido aprobado para su produccin, hasta que el consumidor
expresa su satisfaccin, despus de recibido. En el control del producto es
necesario que exista un excelente rendimiento del equipo, la eficiencia de la
inspeccin y el esmero puesto por los operarios, de esta manera se lograra la
satisfaccin total de los clientes. La calidad tiene que ser planeada completamente
con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque
tradicional orientado hacia la falla.

7. ESTUDIOS ESPECIFICOS DEL PROCESO

Estos se llevan a cabo con el fin de revisar las causas de los productos
defectuosos, esto involucra investigaciones y pruebas. La teora de Armand
Feigenbaum se basa principalmente en que todos los consumidores buscan en los
diversos productos que se encuentran en el mercado la calidad, que es un factor
bsico en la decisin del cliente respecto a la adquisicin de productos y servicios.
La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva el xito
organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e
internacionales. Los procesos de calidad, fuertes y efectivos estn generando
excelentes resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad
efectivas.
Esto
est
d

e mostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por

mejoras importantes en la productividad total, por la reduccin significativa de los
costos y por un liderazgo competitivo ms fuerte. La calidad es en esencia una
forma de administrar a la organizacin.
8. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una

forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad.
Este sistema se llama Control Total de la Calidad; y est formado por los siguientes
puntos:
1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos.
2. Fuerte orientacin hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de
calidad.
4. Integracin de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad especfica del control de proveedores.
7. Identificacin completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo
sobre la misma en toda la organizacin.
10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de
desempeo de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control contino del sistema, incluyendo la pre alimentacin y
retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los resultados y
comparacin con los estndares presentes.
13. Auditoria peridica de las actividades sistemticas. El control de la calidad
total considera la calidad como una herramienta de administracin
estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est
informado, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los
costos y el plan en la mayor parte de las empresas actuales.
La calidad va mucho Ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una
filosofa y un compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control
de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la
implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una
responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales
operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas
y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms
econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es:
la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los
defectos.
Feigenbaum establece que el control total de la calidad es un sistema efectivo de
los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integracin del desarrollo
del mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles

mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio, hacia la satisfaccin total del

consumidor y al costo ms econmico.
De ah que la calidad la califica el cliente, est basada en su experiencia real con
el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tcitos,
conscientes o slo percibidos, operacionales tcnicamente o por completo
subjetivos) y siempre representa un objetivo en el mercado competitivo.
Entonces decimos que Control Total de la Calidad es un sistema efectivo para
integrar el desarrollo de la calidad, mantenerla y mejorar los esfuerzos de los
distintos grupos de la organizacin al reducir costos de produccin y de servicio al
mnimo sin descuidar la satisfaccin total del cliente.
Lo ms importante para la filosofa de calidad de Feigenbaum, es el cliente; en sus
propias palabras: Calidad es lo que el cliente percibe que es calidad y no lo que la
compaa cree que es.
Podemos observar como Feigenbaum enfoca el control total de la calidad en un
panorama en donde todos los departamentos de una empresa son responsables y
se deben de esforzar de igual forma para que un producto alcance la calidad total

, y lo ms importante an, que el cliente o consumidor sea el ms beneficiado al

obtener productos que cumplan con sus expectativas y que sean accesibles en
cuanto al precio y por supuesto a la calidad.
Para poder dar un producto y/o servicio de calidad es necesario que toda la
empresa est involucrada en la bsqueda constante de la calidad, no nicamente
el departamento de manufactura.
La calidad es una forma de vida quiere decir que no se consigue la calidad con
efectuar supervisiones al final de la produccin, sino ms bien, efectuar
correctamente todos los procedimientos desde el inicio.
El Dr. Feigenbaum, le da importancia a los costos de calidad, asegurando que el
reducir estos costos es tarea importante, para poder competir en el mercado, tanto
en precio como en calidad.
9. PASOS PARA LOGRAR EL CONTRL TOTAL DE LA CALIDAD

Feigenbaum sostiene que los mtodos individuales, tales como la estadstica, son
segmentos de un programa de Control de Calidad, definido de la siguiente
manera:
"Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos
de mejora de varios grupos en una organizacin, de tal forma que se optimice el
costo de produccin para permitir la completa satisfaccin de los clientes".
Las tareas del control de la calidad giran alrededor de la produccin y procesos
deservicio, y un medio para distinguirlas entre s muestra que hay cuatro
clasificaciones naturales en las que caen.
Control representa una herramienta de la administracin que consiste en 4 pasos:
1. Definir las caractersticas de la calidad.
2. Establecer estndares para esas caractersticas.
3. Actuar cuando se exceden los estndares.
4. Planear mejoras en los estndares.

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del
producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor
satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado
hacia la falla.

 Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad.

Compromiso de la organizacin.
Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares,
correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para
mejorarlos.
Integracin de actividades.
Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal.
Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadsticas.
La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad.
Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de
calidad total.
Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio
proceso y ser completamente responsable de calidad.
Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas
condiciones son:
a. El uso actual
b. El precio de venta del producto.
1. LOS CUATRO PECADOS CAPITALES SEGN FEIGENBAUM
1. Calidad de invernadero.
La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de
una
exhibicin
de
fuegos
artificiales.
Esto

s programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin,

u otra novedad despierta el inters de la direccin.
2. Actitud anhelante.
El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las
importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior.
Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea
nuestra
guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las
Industria automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos
Norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica.
El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la
compaa.
2. LAS 19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
1. Definicin del control de la calidad total.
El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el
desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de
mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin,
de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y
servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del
consumidor.
2. Calidad versus calidad.
Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que
calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente
al lujo.
3. Control.
En el concepto control de calidad, la palabra control representa una
herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:

a. Establecer estndares de calidad.

b. Evaluar la conformidad con dichos estndares.
c. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.

d. Planificar para el mejoramiento en los estndares.

4. Integracin.
El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la
responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los
sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias.
Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes,
ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin
del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio.
6. Se espera calidad, no se la desea.
La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad,
los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo
estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres
humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y
productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin
industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje
hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta
para el cliente que est satisfecho con el producto.

10. El control del proceso.

Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos
diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de
procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como.

La estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la
planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos
integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera
eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado
de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la
organizacin.
12. Beneficios.
Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los
programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del
producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el
incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de
dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad.
Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total.
14. Organice para el control de la calidad.
Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad.
La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de
comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando
nuevas tcnicas.
16. Compromiso permanente.
La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control
de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento
de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas.
Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad,
cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen
slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo
en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos
ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatizacin no es una panacea.

Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores
actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la
automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes.
El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de
controlar la calidad de su producto o servicio.
CONCLUSIONES
1. La calidad total se basa en la plena satisfaccin de las necesidades del
cliente y su punto de vista.
2. Todas las personas que trabajan en una empresa sin excepcin estn
involucradas en la calidad de sus productos y/o servicios.
3. Para llegar a tener calidad se debe efectuar correctamente todos los
procedimientos desde el inicio hasta el final.
4. El Dr. Feigenbaum, le da importancia a los costos de calidad, asegurando
que el reducir estos costos es tarea importante, para poder competir en el
mercado, tanto en precio como en calidad.
5. Lo ms importante para la filosofa de calidad de Feigenbaum, es el cliente
quien percibe que es calidad y no lo que la compaa cree que es.
6. Observamos que la manufactura no es el nico departamento encargado de
que un producto tenga una buena calidad, sino tambin los dems
departamentos tiene que estar involucrados para mantener una mejora
continua que fortalezca cada vez ms al producto.
7. Feigenbaum nos propone un sistema muy interesante que nos permite
llegar ala calidad en una forma estructurada y administrada y no
simplemente por la casualidad. El cual sigue una serie de pasos que se le
conoce como control total de calidad. Concluimos as que la calidad parece
ser costosa, sin embargo si la implementamos a futuro nos puede generar
fuertes utilidades.

KAORU ISHIKAWA

Perfil Bibliogrfico
QUIN ES ISHIKAWA?

Su nombre es Kaoru Ishikawa

(Japn, 1915 1989) Terico de la administracin de empresas japons, experto en el
control de calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se
licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la
industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma
universidad.
A partir de 1949 particip en la promocin del control de
calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas
empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO
(International Standard Organizacin), asociacin internacional creada
con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y
productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la
delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de
Japn
Ishikawa hizo muchas aportaciones entre ellas se destacan:
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado.
Demostr la importancia de las siete (07) herramientas de la calidad.
Trabajo en los crculos de la calidad.
La Filosofa de la Calidad de Ishikawa
A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad llega
a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios bsicos de la filosofa
de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.

3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es

necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por
los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvo estndar.

Calidad
No existe en realidad una definicin especfica de la palabra calidad, ya que implica
una infinidad de conceptos de acuerdo al producto o el servicio. Lo que si podemos
mencionar es que suena a bueno, y que va relacionado con el xito y la excelencia.
De acuerdo al Japons Ishikawa por dems decirlo uno de los especialistas de la
calidad menciona que el xito obtenido sobre este concepto empieza con la educacin y
finaliza con la misma, existen otros elementos que de acuerdo a la necesidad se puede
determinar los problema, pero, lo ideal es que para alcanzar la calidad ocurre cuando ya no
es necesaria la inspeccin.
Las siete herramientas bsicas de la calidad segn Ishikawa.
01. Hoja de control: Es una herramienta de recoleccin de datos para reunir y clasificar la
informacin.
02. Histogramas: Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable,
adems de cuantas veces y cuntos valores diferentes aparecen en un proceso.

03. Diagrama de Pareto: A diferencia de histograma, no slo clasifica las fallas con
respecto a su nmero sino tambin con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar
los factores ms significativos del proceso bajo estudio.
04. Diagrama de correlacin y dispersin: Tiene como finalidad la bsqueda de
relaciones entre las variables que estn afectando al proceso.
05. Grficos de Control: Este permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso
a lo largo del tiempo.
06. Estratificacin: Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar
patrones en algn proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificacin con el Diagrama
de Flujo (este ltimo consiste en una representacin grfica de los pasos que realizan a lo
largo de un proceso).
07. Diagrama Causa-Efecto: Tambin conocido con el Diagrama de Espina de Pescado o
Diagrama Ishikawa. Este identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por
categoras.
a. Diagrama de Ishikawa
Mejor conocido como diagrama de causa y efecto, otro calificativo es el de espina
de pescado, por su estructura ya que la misma permite visualizar los problemas que se
deben analizar.
Esta herramienta surge para el siglo XX, en el ambiente de la industria y luego en
los servicios, para determinar el anlisis del problema y sus posibles soluciones como por
ejemplo: calidad de los procesos, los productos y servicios.
2.1.- Causa
Existen muchos y diversos problemas para analizar, entre ellas tenemos; la salud,
calidad de productos, fenmenos sociales, organizacin etc., y de acuerdo al objetivo
escogido se desarrolla la dificultad.
En el orden de las ideas anteriores sale el eje horizontal donde se van sumando
lneas oblicuas como la espina de un pez, que representan las causas valoradas significando
entonces las personas participantes en el anlisis del problema.
A su vez, cada una de estas lneas que representan una posible causa, recibe otras
lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Es as como se van
formando grupos de causas con naturaleza comn.

b. Efecto
En el caso del efecto, determinamos que fue lo que nos llevo al problema proporcionando
respuestas a esa causa que visualizamos en el diagrama de Ishikawa, es all que radica el
xito del profesor porque al organizar y representar las diferentes teoras propuestas en la
espina de pescado se ve la causa y el efecto del mismo.
c. Administracin de la Calidad
Para lograr la administracin de la calidad y para que funcione la organizacin es
necesario trazarse un objetivo y este es la prevencin de defectos. Se hace necesario un
riguroso seguimiento acompaado de ideas, que proporcionen el control de la calidad sin
que afecte el objetivo principal como es la administracin de personal. El objetivo de la
administracin de la calidad es promover un producto cuya calidad se disee, produzca y se
mantenga al menor costo posible.
d. Principios de la Calidad
Hay cuatro principios bsicos para elaborar un programa de capacitacin en control
de calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compaa
relacionados con la calidad. Se debe poner nfasis en el material prctico y significativo, as
como en el estudio de casos.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitacin en control de calidad, el ingeniero de
la calidad y el personal instructor deben trabajar y consultar a los gerentes de lnea,
especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se
puede considerar terminada la instruccin en cuanto a mtodos y tcnicas de control de
calidad.
4. Los programas de capacitacin se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los
niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados. Dado que los interese y
objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organizacin, los cursos del programa
de capacitacin en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.
e. Herramientas de administracin de la calidad en el diagrama
Se elabora un flujo grama de los posibles puntos a procesar, identificando el
problema de manera ms simplificada para lograr el entendimiento de ste. Otra manera

podra ser las grficas de control donde de manera constante se determinara las variables y
los defectos que atribuyen.
Histograma o grafico donde de manera clara podemos analizar las diferentes
repeticiones de una variable pudiendo de esta manera observar cual es el problema a
solucionar.
Una de sus principales ideas o creencias es que los productos salgan a bajos costos
manteniendo la idea de implementacin y control de la calidad, establecer y mejorar la
tcnica, entre otros. El Japn se siente orgulloso de contar con este excelente profesor,
estratega de la gestin de la calidad, eficiente, oportuno de amplias capacidades
revolucionarias en el mundo de la industria, la administracin el comercio y los servicios.
GENERALIDADES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.
La historia de los Crculos de Calidad va aparejada al desarrollo tecnolgico del pas que
los hizo nacer: el Japn. Despus de la segunda guerra mundial y al rendirse Japn, el
general Mc
Arthur invito a algunos especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre el
tema en aquel pas. Estos especialistas eran entre otros, Josep M. Juran y Edwar W.
Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno
altamente frtil.
LO ESENCIAL DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.
El concepto de los Crculos de Calidad es uno que permite que los empleados participen
ms, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo. suena sencillo,
pero de hecho es engaoso, y si analizamos la definicin podemos aislar un nmero de
razones para ello.
Primeramente el enfoque de los Crculos de Calidad es uno que hace que la gente participe
mas, pero no ejerce presin para que lo hagan; en otras palabras, el enfoque es meramente
voluntario en todos los niveles de la organizacin. Si un gerente objeta el concepto, no
habr Crculos de Calidad en su departamento salvo, o hasta que l cambie de parecer.
Lo mismo sucede cuando l decide apoyar el concepto, pero sus supervisores no se ofrecen
como voluntarios, y de igual manera pasar cuando los que no decidan cooperar sean los
trabajadores.
Este principio de voluntarios es crucial para el xito de los Crculos de Calidad, tanto as
que podemos decir categricamente que si no los formaron voluntariamente no se trata de

genuinos Crculos de Calidad. Sin embargo, no es fcil ni de introducir ni de conducir, ya

que se trata de algo muy poco usual. En la vida de trabajo del empleado promedio, uno mas
bien sospecha que nada es realmente voluntario y que se necesita mas de una mera
afirmacin para que la caracterstica de voluntario se haga realidad.
Es importante subrayar los siguientes puntos:
Primeramente los Crculos de Calidad son un enfoque natural en trabajos de grupo a
diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para proyectos. Los
grupos para proyectos tienen trabajos especficos y por lo tanto su termino de vida
efectivo tiende a guardar relacin con el problema que se est solucionando.
Adems, como renen a personas que de otra manera no estaran juntas, y por que la tarea
les es recomendada, tales grupos invariablemente pertenecen a la gerencia. Esto por
supuesto no quiere decir que no son efectivos o que sean inferiores,sino solamente que son
distintos a los de los Crculos de Calidad.
El segundo punto a subrayar es que el grupo no consiste necesariamente del
personal total de esa seccin. Si en un rea trabajan veinte personas y nueve de ellas
se ofrecen como voluntarios, entonces nueve forman el Crculo de Calidad. Por
supuesto que los once restantes deben ser informados sobre los asuntos que estn
bajo consideracin y debe de alentrseles a que pongan de manifiesto sus ideas
aunque no quieran unirse al grupo.
En tercer lugar, los grupos se renen con regularidad una vez por semana, por una
hora, y dentro de las horas de trabajo. Una vez a la semana da un buen equilibrio
prctico entre el deseo de adelantar las cosas y la necesidad de asegurar que el
desarrollo del trabajo en esa seccin no se vea adversamente afectado. Las
reuniones deben de limitar su duracin, ya que la experiencia demuestra que una
hora es el trmino adecuado en la mayora de las circunstancias.
Finalmente a este respecto, las reuniones deben efectuarse en horas de trabajo, debido a que
constituyen trabajo y no diversin y como tal deben de remunerarse en forma normal; ni
ms, ni menos. Cabe sealar que la mayora de los Crculos de Calidad japoneses se renen
en das normales de trabajo.
En cuarto lugar, los grupos, en sus reuniones, no se detienen una vez identificados
los problemas con el fin de pasar ante la gerencia con su solucin; utilizan el
entrenamiento que reciben para analizarlos y solucionarlos, y luego presentan sus
propios hallazgos a la gerencia.

Los Crculos de calidad, por lo tanto, son grupos de solucin total de problemas, por lo que
se explica la mayor parte de la satisfaccin que los grupos obtienen del enfoque.
OBJETIVOS GENERALES

Refirindonos a los objetivos de un programa de Crculos de Calidad, existen tres de

importancia:
1. Participacin del personal.
2. Desarrollo de los empleados.
3. Generacin de beneficios tangibles.
En lo que se refiere a la participacin del personal, es posible aislar dos categoras
generales: mtodos indirectos que generalmente se basan en consejos de representantes,
comits y por supuesto sindicatos industriales; y enfoques mas directos que al finalizar
permiten que todo el personal desempee su papel en forma activa.
Ambos mtodos son necesarios en la mayora de las organizaciones, siendo sus objetivos
tanto diferentes como compatibles, y no debe de verse a los Crculos de
Calidad como una amenaza a la primera categora.
QUE SON, COMO SE FORMAN Y COMO FUNCIONAN LOS
CIRCULOS DE CALIDAD.
Los Crculos de Calidad son intervenciones organizacionales que buscan incrementar la
productividad de la organizacin y la calidad de sus productos a travs de la participacin
directa de sus empleados; asumiendo que tal participacin, derivar en sugerencias tiles
para mejorar los mtodos de trabajo y el control de la calidad, involucrando a los mismos
empleados en la implementacin de estos cambios.
Los Crculos de Calidad no son programas de sugerencias, donde se presentan quejas o
sugerencias para que otros investiguen o decidan. Ms bien, los Crculos de Calidad son
procesos donde el grupo identifica el o los problemas, establecen prioridades, encuentra
causas, propone soluciones, y cuando es posible, las implementa.
COMO ESTAN CONSTITUIDOS LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

Un Crculo de Calidad est formado por un equipo normal de trabajo, normalmente de 6 a

10 trabajadores de una misma rea de trabajo y su superior inmediato, que de manera
voluntaria, deciden participar en l. Este grupo lleva a cabo reuniones peridicas para
discutir problemas que se han presentado en esa rea de trabajo.
Las reuniones se realizan normalmente en tiempo de la compaa y la decisin de
implementar cualquiera de las sugerencias del grupo, queda finalmente a discrecin de la
direccin de la empresa.

Los integrantes de los Crculos de Calidad debern estar conscientes de que no todas las
soluciones propuestas sern aceptadas por la direccin. Un aspecto importante de los
Crculos de Calidad radica en que las reuniones se realizan regularmente y no slo cuando
se presenta el problema.
Los Crculos de Calidad dependen en gran parte de dos elementos importantes: el promotor
o facilitador que es responsable, de promover, difundir, medir y evaluar los resultados del
programa y el lder o conductor que normalmente es el mismo supervisor, con objeto de
mantener la estructura de la organizacin, pero operando de manera participativa, de tal
forma que cualquier persona del grupo, tenga la oportunidad de expresar su opinin.
Del lder se espera que desarrolle ciertas funciones tales como: presidir las reuniones,
involucrar a todos los miembros, revisar registros, establecer asignaciones y por supuesto,
obtener el provecho esperado de esas reuniones.
Tanto el promotor como el lder, as como los integrantes del grupo, son capacitados en
dinmica de grupos, resolucin de problemas, anlisis de informacin, control de calidad
estadstica, as como en la elaboracin de reportes y presentacin de recomendaciones a la
direccin, de tal manera que se facilite la efectividad de los Crculos de Calidad.
LOS CIRCULOS DE CALIDAD Y SU RELACION CON EL CONTROL DE
CALIDAD.
Es importante mencionar que los Crculos de Calidad no sustituyen de ninguna forma al
Control de Calidad, sino que son parte del sistema utilizado por las empresas para asegurar
la calidad de los productos.
Normalmente, se ha considerado el sistema tradicional de Control de Calidad como
responsabilidad exclusiva de un departamento y/o grupo reducido de personas dentro de la
empresa.

BENEFICIOS ESPERADOS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

Entre los principales beneficios que se obtienen de la operacin de los Crculos de Calidad,
tenemos los siguientes:
1. Mejoras en la calidad de los productos y en la productividad de la
empresa.
2. Reduccin de costos.
3. Mejora en la moral del personal.
4. Promocin de la satisfaccin del personal por su trabajo.
5. Autodesarrollo del personal.
6. Creacin de conciencia por la calidad y la productividad.
7. Mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa.
8. Promocin de la colaboracin y el trabajo de grupo.
9. Mejora en las relaciones comerciales cliente - empresa.
10.
Mejora en la comunicacin y lealtad ante la empresa.
11.
Promocin de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de
trabajo.
12.
Incremento en la participacin del mercado.
13.
Mejora de la reputacin y prestigio de la empresa.

PASOS PRINCIPALES EN LA OPERACION DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

Las principales etapas de operacin de los Crculos de Calidad, son la siguientes:

1.- Se seleccionan los problemas a resolver.

2.- Se define o establece la situacin actual del problema.
3.- Se analiza el problema, obteniendo datos y la informacin necesaria.
4.- Se definen las alternativas de solucin y decisin por consenso.
5.- Se define el plan de implementacin.
6.- Se presenta el plan para su ejecucin.
7.- Se ejecuta el plan.

8.- Se evalan los resultados.

- Confirmacin del efecto de la mejora realizada.
- Implementacin
9.- Se tiene un control para mantener el efecto de la mejora
FACTORES NEGATIVOS A TENER EN CUENTA Y COMO SUPERARLOS
Entre los diversos problemas e inconvenientes ms importantes que deben ser
tenidos en consideracin a la hora de implantar y gestionar los sistemas de
Crculos de Control de Calidad tenemos:

Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso

de crculos de calidad.

Oposicin del nivel gerencial medio y de la supervisin a la introduccin

de los crculos de calidad.

Capacitacin deficiente.

Deseo de la oficina de los crculos de calidad de convertirse en un

imperio.

Imposibilidad de llevar a la prctica las propuestas de los crculos.

Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los crculos de

calidad.

Crculos de calidad que se alejan de la estructura bsica.

No es posible formar el primer crculo de calidad sin antes haber

tomado en su debida consideracin todos los pasos antes descritos.
SU IMPLANTACIN
A continuacin se describen las 17 etapas necesarias para lograr una ptima
implementacin y posterior funcionamiento de excelencia, de los Crculos de
Calidad.
1. Seminario para la direccin. Los altos ejecutivos de una empresa deben
desarrollar una percepcin y una comprensin realista de la naturaleza y
de las modalidades de funcionamiento de los crculos de calidad.

2. Evaluacin y decisin. La direccin de la empresa decide sobre la

implementacin o no de los Crculos de Calidad.
3. Seminario para mandos medios. Nunca ser demasiado insistir en la
importancia de esta etapa. Los mandos medios deben participar
activamente en la concepcin y en la gestin del proyecto. En
consecuencia, deben percibir claramente la naturaleza y las
caractersticas de los crculos de calidad, as como la influencia de estos
en su papel y en sus responsabilidades.
4. Evaluacin y decisin. Los mandos medios deciden apoyar y participar
activamente en el proyecto de implantacin.
5. Comit de estudio. Un comit de estudio, formado por miembros de la
direccin, funcionarios del nivel medio y subalternos, evalan en qu
medida la empresa est lista para adoptar el mtodo de los crculos de
calidad. La principal actividad de este comit consiste en acometer un
inventario de actitudes del personal de la empresa.
6. Inventario de actitudes. Los crculos de calidad son una aplicacin de la
filosofa de gerencia participativa. De ah que sea importante evaluar la
filosofa de la gerencia, el clima organizacional y la satisfaccin del
personal de la empresa en el trabajo.
7. Evaluacin y decisin. El comit de estudio evala las probabilidades de
xito de los crculos de calidad en la empresa.
8. Participacin del sindicato. La decisin de implantar los crculos de
calidad debe comunicrsele al sindicato de la empresa. Una reaccin
positiva de ste es importante para asegurar el funcionamiento de los
crculos.
9. Enunciado de principios de la direccin. La direccin anuncia y justifica
verbalmente o por escrito su intencin de introducir el mtodo de los
crculos de control de calidad en la empresa.
10.Constitucin de un comit directivo. El comit directivo comprende a
altos ejecutivos, funcionarios de nivel medio, coordinadores y un
miembro del sindicato. El comit debe establecer las polticas generales
que rigen el funcionamiento de los crculos, la estrategia de formacin
de los participantes y la estrategia de desarrollo de los crculos en el
seno de la empresa.
11.Comunicacin de la informacin al personal. Con ayuda de folletos y
reuniones, el comit directivo presentar el proyecto al personal y a los
agentes de supervisin de la empresa.
12.Solicitud de voluntarios. La solicitud puede hacerse mediante el envo de
un formulario de adhesin libre a todos los miembros del personal.

13.Constitucin de los crculos de calidad.

generalmente entre cuatro y quince personas.

Los

mismos

registran

14.Capacitacin de los animadores. El coordinador asume la

responsabilidad de la capacitacin de los animadores de los crculos de
calidad.
15.Capacitacin de los participantes. Conviene prever alrededor de 20
horas de capacitacin para los miembros. En las empresas de alta
tecnologa, la duracin de la misma podra ser mayor.
16.Arranque. Puede optarse por constituir los crculos de calidad a
intervalos de una o dos semanas, a fin de verse beneficiados con la
experiencia adquiridas en las primeras reuniones.
17.Evaluacin. Debe evaluarse tanto las actividades, como los resultados
obtenidos de ellas.
CONDICIONES PARA SER UN JEFE DE CRCULO DE CALIDAD EFICIENTE
Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en consideracin por los
supervisores a los efectos de lograr la mayor eficacia y eficiencia de los
Crculos de Calidad podemos enumerar los siguientes:

Dominar la tcnica de los Crculos de Calidad.

Capacitar a fondo a los miembros.

Administrar eficientemente las reuniones del Crculo, lo cual implica:

Planear muy bien las reuniones.

Mantener al da los registros de asistencia.

Presentar al inicio de la reunin un resumen de lo realizado por el

crculo en el tema que se va a tratar.

Abstenerse de decir a los miembros del Crculo lo que tienen que

hacer.

Esforzarse por mantener un estilo y espritu democrtico y

plenamente participativo.

CAPACITACIN

Los Crculos de Control de Calidad exigen un comportamiento especial que

puede entrar en conflicto con patrones tradicionales, razn por la cual resulta
fundamental capacitar formalmente a las diferentes personas sobre sus nuevas
funciones.
Un buen programa de instruccin o capacitacin le otorga a los participantes
una descripcin clara y precisa de las diversas funciones que deben
desempear dentro del proceso de los Crculos de Calidad y de las tcnicas que
deben emplear para el logro de los objetivos. Por ejemplo, los miembros, el jefe
del crculo y el asesor deben conocer sus funciones fundamentales dentro de
una reunin del crculo. Tambin deben aprender tcnicas de resolucin de
problemas, de liderazgo, de negociacin y de asesora que les permitan llevar a
cabo su labor con xito.
El programa de capacitacin para los crculos de calidad est dirigido a definir
cuatro funciones primordiales: la de miembro de un crculo, la de jefe de un
crculo, la de gerente o experto y la de asesor. Es necesario disear un curso
especfico para cada una de dichas funciones que debe ser dictado a intervalos
que se ajusten al programa de introduccin del proceso.
Los objetivos fundamentales de la capacitacin a impartir son:
I.

Dar a conocer a los participantes el proceso de los crculos de calidad y

las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.

II.

Despejar cualquier temor o duda que puedan tener acerca de los crculos
de calidad.

III.

Convencer a los participantes para que se ofrezcan como voluntarios.

IV.

Prepararlos para desempear su papel como miembros de su crculo de

calidad.

V.

Darles a conocer las tcnicas para solucionar problemas en grupo.

VI.

Estimularlos para que sientan que el crculo les pertenece y que son
responsables de l.

ORGANIZACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Dicha organizacin est constituida por cinco niveles:

Nivel Uno: La Alta Direccin. Fundamental a la hora de establecer el

sistema de Crculos y de prestar todo su apoyo.

Nivel Dos: Comit Central. Conformado por directores de la empresa,

tanto de lnea como de staff, mandos intermedios y empleados que se
distingan por su talento y capacidad. Entre sus funciones y
responsabilidades se tienen la preparacin de los planes de
implementacin, diseo de los objetivos y estrategias, reclutamiento de
lderes, decidir sobre recompensas, seguimiento y control del programa,
relaciones con sindicatos y Alta Direccin. Informar peridicamente a la
Alta Direccin sobre los avances y logros obtenidos.

Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen diversas responsabilidades

descritas en el punto 12.

Nivel Cuatro: El Lder. Las funciones del Lder son: dirigir las reuniones
del Crculo, formar a los componentes en las tcnicas de trabajo, servir
de enlace entre los miembros del Crculo y el facilitador. Preparar el
orden del da de las reuniones, y confeccionar los respectivos informes.
Crear el ambiente adecuado para el buen desarrollo de las reuniones y
presentar a la Direccin las sugerencia propuestas por el Crculo.

Nivel Cinco: los miembros de los crculos. Tiene participacin

voluntaria, con libertad de opinin y voto, limitndose a tratar temas
propios del trabajo cotidiano.

TAREAS Y CARACTERSTICAS DE UN FACILITADOR

Entre las labores a desarrollar un facilitador pueden enumerarse las que a
continuacin se detallan:
1. Elaboracin del plan de implementacin de los crculos, conjuntamente
con el Comit Central (o mximo funcionario organizacional para el caso
de no existir Comit Central).
2. Asistir a las reuniones del Comit Central del que forma parte,
informndole de la situacin y de las actividades de los Crculos.
3. Asistir a las primeras reuniones de los Crculos, hasta que los lderes
tengan la experiencia suficiente para dirigirlas por s mismos y
capacidad para reportar adecuadamente.
4. Asistir peridicamente a un extenso nmero de reuniones de Crculos.
5. Entre una y otra reunin de cada Crculo, deber comentar, analizar e
intercambiar opiniones, con sus respectivos lderes acerca del
funcionamiento y niveles de logros obtenidos.
6. Cumplir la funcin de asesor en las reuniones de Crculos, o para los
miembros de los mismos, en todo lo tocante a su funcionamiento.

7. Facilitar a los Crculos elementos como:

transparencias, proyectores, pizarras, etc.

grficos,

diapositivas,

8. Organizar los cursillos de capacitacin.

9. Proceder a informar mensualmente al Comit Central acerca de los
logros obtenidos.
En cuanto a las caractersticas que debe poseer un buen coordinador o
facilitador podemos mencionar:

Formacin tcnica a nivel medio o superior o bien relaciones humanas,

psicologa, ciencias empresariales, pedagoga, estadsticas, etc.

Simpata y facilidad de comunicacin. Buen nivel de inteligencia

emocional.

Constancia, orden y capacidad de organizacin y mando.

Cautela, discrecin y diplomacia.

Persuasin, capacidad de convencimiento y ascendiente.

NUEVAS PERSPECTIVAS PARA LOS CRCULOS DE CALIDAD

Lo que en principio fue voluntario se ha de convertir producto de la
competitividad y el alto impacto tecnolgico en una obligacin. Dado su
carcter estratgico para el desarrollo de las actividades de perfeccionamiento
y mejora continua, en las actuales y futuras bsquedas y seleccin de personal
se tiene perentoriamente en cuenta su capacidad para trabajar en equipo y,
sus conocimientos y experiencia en materia de Crculos de Calidad. Por otra
parte an cuando se hable de eleccin voluntaria, la direccin cuenta con
diversas formas para presionar a trabajar en los crculos o bien abandonar la
empresa.
Es una realidad que las empresas son y sern ms que nunca un trabajo de
equipo. Trabajo de Equipo de la organizacin como un todo, pero tambin de
los diversos procesos y reas de trabajo.
De igual forma que con los mecnicos de Frmula Uno, con los equipos de
bsquet o ftbol (slo para mencionar algunos deportes), en los grupos de
combate de un ejercito o en fuerzas policiales, hoy las actividades o labores no
se pueden ya concebir sino como trabajo en equipo.
Una empresa al fijarse como objetivos la calidad, la productividad y la mejora
continua, requiere de la implementacin y puesta en funcionamiento de

diversos sistemas, mtodos e instrumentos, entre los cuales se encuentra los

Crculos de Control de Calidad. No es por lo tanto factible dejar a voluntad de
los empleados u obreros constituir o no dichos Crculos, y formar parte de los
mismos o no. Por supuesto que ello deber ir siempre acompaado de medidas
de capacitacin y entrenamiento, planificacin y apoyo, y motivacin, entre los
cuales la retribucin material no es una cuestin menor.
Si dos empresas compiten entre si, y una hace uso de los crculos de calidad
como as tambin de otras metodologas y la segunda no hace uso de ellas,
est demasiado claro quien contar con mayores ventajas para vencer en los
mercados. Acaso algn directivo dara a sus empleados y obreros la libertad de
capacitarse o no. Bueno, lo mismo acontece con los Crculos de Calidad.
Un factor preponderante para el xito de los Crculos de Calidad es superar la
resistencia al cambio de los niveles medios de la organizacin. Los jefes de
niveles medios tienen siempre el temor de ver minadas sus posiciones, ver
avanzar a sus empleados hasta superarlos, y quedar ante los niveles
superiores como carentes de ideas.

FILSOFIA SHINGEO SHINGO

Shingo naci en la ciudad de Saga Japn en 1909. Se gradu en Ingeniera

Industrial en la Universidad Tcnica de Yamanashi en 1930 y empez a trabajar en
una fbrica ferroviaria en Taipei en donde introdujo la gerencia cientfica.
Posteriormente, fue un consultor en administracin de empresas con la asociacin
de la gerencia de Japn. Antes de 1954 Shingo ya haba analizado a ms de 300
compaas en donde se destaca su trabajo en la empresa Toyota.
En el perodo de 1956 a 58 trabaj en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki
donde era el responsable de la ingeniera pesada y naval de la empresa.
Entre las compaas que asesor se encuentran: Daihatsu, Yamaha, Mazda, Fuji,
Sony y Peugeot en Francia.
Sus contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las
empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80%.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
- El Justo a Tiempo
- El sistema de Jalar vs. Empujar
- El Poka Yoke
- El Sistema de Control Visual
LOS APORTES DE SHINGO:
EL JUSTO A TIEMPO El sistema de produccin de Toyota
Este sistema tiene una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es
un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:
Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se
presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.

 Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y

otros materiales consumibles quedan tambin en ceros.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad
de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga
a trabajar sin errores.
DNDE APLICAR EL JIT
Aunque el JIT se desarroll para el entorno de la produccin, parece que no hay
ninguna razn para que este concepto no pueda a extenderse a todas las dems
reas empresariales.
El concepto bsico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo. De
todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestin de la
empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores de la
misma.
APLICACIN DEL JIT
En el proceso de aplicacin del JIT se
pueden
distinguir dos
fases
fundamentalmente. Cada una de estas fases comprende varios principios que la
organizacin debe poner en prctica para aplicar el JIT.
El sistema de JALAR versus EMPUJAR
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza unicamente si la lnea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se
necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden
dominar los imprevistos que se les presenten.
POKA YOKE
Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos.
Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este
se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se
utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se
verifica que no tenga ningn defecto.
Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden
y la limpieza, por que es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta
desordenado y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner

un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hbito
para que siempre este limpio y ordenado.
DETALLES DEL POKA-YOKE
Poka-yoke, quesignifica "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo
Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s,
pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta
cero los defectos en su proceso.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores
humanos que se convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de
produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la
satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.
El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto,
pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as
como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad
manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en
la lnea de produccin.
Shigeo Shingo.
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del
sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender

lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga
defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del
proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se
est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de
inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se
puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que
prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y
que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones,
podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente
reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos
los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos
errores y prevenir que se conviertan en defectos.
De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no
un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas
tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y
formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar
los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los
errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con
dichos errores".
Juran y Gryna:
Un proceso a prueba de errores Un elemento en la prevencin , es el concepto de
disear el proceso para que no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de
errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka- yoke).
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las
maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea
improbable, o incluso, imposible.
La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que
requiere que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de

que se pueda crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por

lo general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas . Este
implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la
indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en
un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples,
etc.
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicacin del
Poka-Yoke.
1 Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando
dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las
anormalidades del proceso.
2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas,
de tal manera que el operador sepa con certeza qu problema a debe eliminar y
como hacerlo con una perturbacin mnima al sistema de operacin.
3 Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los
sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para usar el
Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detlle la eficiencia,
las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y los mtodos de
trabajo.
4 No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios.
Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre
los parmetros de diseo y los de produccin, muchas de las ideas del Poka-Yoke
pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o
ningn costo para la compaa. El Poka- Yoke enfatiza la cooperacin
interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva
las actividades de resolucin continua de problemas.
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede
dar retoalimentacin y accin correctiva.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de
inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo continuo.

Los efectos de un sitema poka-yoke en la reduccin de defectos varan

dependiendo del tipo de inspeccin.

TIPOS DE INSPECCIN
Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de
produccin, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y
que toda inspecccin puede descubrir los defectos.
Inspeccion de criterio
Inspeccion informativa
Inspeccion en la fuente
TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE
Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categora reguladora de funciones
dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas que se
utilicen.
Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar acciones
correctivas dependiendo de el tipo de error que se cometa.
Funciones reguladoras Poka-yoke
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas
Poka-Yoke:
* Mtodos de control
* Mtodos de advertencia
Clasificacin de los mtodos Poka-yoke
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde
las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces.

3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades

son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este
extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la
posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la
implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.

CONCLUSIONES
Las compaas lderes en la revolucin de calidad han aprendido que pueden
mejorar la calidad de sus productos y servicios ms rpidamente cuando se
enfocan a mejorar sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios.
Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros. Un
proceso que es flexible, fcil de manejar, y a prueba de errores es un sistema
robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser
considerado de gran calidad.
La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que
lo ocasiona y buscar una solucin. Al tener la solucin hay que crear un dispositivo
Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error.

Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy
simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un
sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan
generar algn tipo de problema; lo cual permitir una fcil adaptacin de un
dispositivo Poka-Yoke. TAGUCHI

2.1 Resea Biogrfica

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como ingeniero
mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias
(estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en Electrical
Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial, implement en esa
empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de comunicacin.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing
Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama
Gakuin.Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard
Association. Trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Ha sido ganador
en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japn. Tres de ellas por sus
contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicacin a la calidad con su
famosa Funcin de Prdida.
Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las
tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter
tcnico y cientfico.
2.2 principios bsicos
La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la
fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de
prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la
sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a
los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se
comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto
nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o
servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida,

el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje

de las cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones,
sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la
compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses.
Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control
estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn.
2.3 Filosofa de la calidad

Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida

total generada por ese producto a la sociedad.

En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con

respecto a sus valores objetivo.

La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la

medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en

gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.

Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las

caractersticas de performance.
Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la
performance.

2.4 Control de la Calidad en la lnea y fuera de la lnea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos

on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin

con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de
control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las
que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la
funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:
2.4.1 Diseo del sistema: El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto
que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable*
frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe
tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo,
debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso.
En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del
consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin
de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del
sistema (se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de
sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de
calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin).
2.4.2 Identificacin de los parmetros: Es la identificacin de las variables clave del
proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que
producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra
mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se
diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una
pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.
2.4.3 Determinacin de la tolerancia: Consiste en la determinacin de cules son los
factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin
de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de
estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se
ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la
ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque
tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de
diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una
especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que
el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como
un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores
como la variacin en las condiciones operativas y los errores humanos. Las
perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias
(o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de
fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos offline, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
tcnicas on-line y off-line.
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las
fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede
efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de
perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas
matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadsticos de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las
publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la
intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica,
la metodologa del diseo de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual
basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con
Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales
motivos para utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son:

Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de

perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.

Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad.
Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la

caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin.

Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas
de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

2.5 Ingeniera del a calidad

La Ingeniera de la Calidad se enfoca directamente a la consecucin de la Calidad por
Diseo, introduciendo la Calidad en el diseo en lugar de extraer la mala calidad del
producto manufacturado.
El concepto de Calidad por Diseo se ilustra muy bien con la imagen de la palanca de la
calidad, en la que vemos que, cuanto ms lejos de la produccin apliquemos el esfuerzo,
mayor ser su efecto sobre la calidad del producto, y nos costar menos

La Ingeniera de Calidad se puede definir como el conjunto de actividades del control de

Calidad que se incorporan en cada paso del desarrollo del producto y su fabricacin para
minimizar el efecto de los factores de ruido.
Todo producto, en su camino desde que se inicia su desarrollo hasta que se sirve al
cliente, pasa por las siguientes etapas:

Diseo de Proceso
Produccin
Servicio al cliente
Diseo de Producto

2.5 Tcnicas de Tagushi

La mayora de los problemas de calidad son el resultado de un mal diseo de producto y

de proceso. Por lo tanto se necesitan herramientas para sealar esas reas. Una de ellas
es el mtodo de Tagushi, una tcnica de calidad mejorada dirigida al mejoramiento tanto
del diseo del producto como del proceso.
Conceptos de Tagushi: son importantes tres conceptos para entender el sistema y mtodo
de Tagushi. Estos conceptos son la consistencia de la calidad, factor de prdida de la
calidad y especificaciones del objetivo.
El mtodo de Tagushi busca hacer productos y procesos con calidad robusta (son
productos que se pueden producir en forma uniforme y consistente en condiciones
ambientales y de manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de condiciones
adversas en lugar de remover las causas.
Tagushi sugiere que el remover los efectos es muchas veces ms barato que eliminar las
causas y que es ms efectivo para producir un producto consistente. De esta manera las
pequeas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.
Tagushi tambin ha definido lo que la llama funcin de prdida de calidad. Una funcin de
prdida de calidad identifica todos los costos asociados con la baja calidad y muestra la
manera en que estos costos se incrementan cuando el producto se separa de lo que
exactamente pidi el cliente. Mientras menor sea la perdida, ms deseable es el producto,
mientras ms alejado se encuentra el valor objetivo, ms severa es la perdida.
2.5.1 Funcin Taguchi de Prdida: En los aos ochenta, el Dr. Genichi Taguchi
desarroll en Japn un mtodo aproximado para calcular las prdidas que ocasiona a la
sociedad un producto de mala calidad. En su definicin de la calidad deja claro este
concepto: "(evitar) la prdida que un producto causa a la sociedad despus de
embarcarlo, excepto las prdidas causadas por funciones intrnsecas".
Para Taguchi, la prdida de la sociedad incluye;

Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente

Los costos por no cumplir el producto con Funcin Taguchi de Prdida tambin se puede
aplicar en el "cumplimiento de las especificaciones" de un producto.

2.6 Comparacin entre el diseo experimental clsico y los mtodos de Taguchi

Tanto el diseo de experimentos como los mtodos de Taguchi sirven para optimizar
procesos que tienen entradas controlables y salidas medibles. Ambas metodologas
trabajan con multiples entradas que afectan a la salida por medir. Su diferencia
fundamental radica en la forma en que cada mtodo maneja las interacciones entre los
factores de entrada.
Mientras en el diseo experimental clsico se prueba con todas las combinaciones de
niveles de entrada, o una fraccin simtrica de las mismas, con el mtodo de Taguchi se
trabaja con una porcin pequea de las posibles combinaciones de factores de entrada,
pero de una manera que permite calcular los efectos de todos los factores de entrada en
el resultado de inters.
Las Figuras siguientes resumen las caractersticas principales del diseo de experimentos
y los mtodos de Taguchi. La Tabla compara las fortalezas y debilidades de ambos
mtodos.

Caractersticas principales de la metodologa de Taguchi

.

Caractersticas principales del diseo de experimentos clsico.

Comparacin de las fortalezas y debilidades de ambos mtodos. Fuente:Adaptado de

Sullivan (1987) y Montgomery (1991).

PHILIP B. CROSBY

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su

participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica.
La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde
decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problema
sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952
a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado
de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14
aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas
industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y
encontr que era aplicable en el mundo entero.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes
la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en
16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al
respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros

ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.

Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Crosby habla de una vacuna de calidad que las organizaciones puede utilizar para
prevenir el no- cumplimiento de requisitos. Los tres ingredientes y la implementacin
de la vacuna son:

La determinacin

La educacin

Implementacin

Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos:

El sistema de calidad es prevencin

El estndar de realizacin es cero defectos

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

Compromiso en la direccin: La gerencia comprometida puede obtener un 40% de

reduccin en las tasas de error.

Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algn

ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el
director general) de que:
La calidad es gratis.
La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y
el 20% de los ingresos por venta.
Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del
programa y hasta el 3% a largo plazo.
El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la
redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la
imagen corporativa.

Equipo para el mejoramiento de la calidad: Juntar a representantes de cada

departamento y formar un equipo de mejora de calidad: Los integrantes deben ser
personas que puedan hablar por su departamento, personas que aseguren
compromiso y accin.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus
directores de rea (subdirectores) para que:
Definan la calidad en la empresa.
Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el
equipo interdisciplinario de mejora de calidad.
Participen en la implantacin del resto del programa.

Medicin: Determinar el estado de la calidad en toda la organizacin. Se deben de

establecer mediciones de la calidad en cada rea de actividad.
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a
nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales.
Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el
avance de la calidad, bajo el programa.

El costo de la calidad: El costo de la calidad no es una medida de desempeo de

carcter absoluto: es una indicacin del lugar o rea en donde las acciones correctivas
sern benficas para la organizacin.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la
calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre
ventas.
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se
terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de
los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y
defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas,
errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos,
mermas y desperdicios, capacitacin, errores de compras y fabricacin,
devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantas y
demandas oficiales, etctera.

Crear una conciencia sobre la calidad: El beneficio de la comunicacin es hacer

que los directivos y empleados hablen positivamente acerca de la calidad. Ayuda al
proceso de cambio y depura las actitudes existentes en la compaa. Forma una base
para acciones correctivas y establece los pasos necesarios para la eliminacin de
errores.
Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la
no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los
primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece
entre los mandos inferiores y las bases laborales.
Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de ah se
va, por la propuesta: Para mi slo la calidad total.

Accin correctiva: Los empleados pronto de dan cuenta que los problemas
propuestos son rpidamente enfrentados y resueltos de manera rutinaria. El hbito de
identificar problemas y corregirlos es el principio.
Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada
supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o
defectos generados en su departamento.

Planificar el da de cero defectos: Establecer un comit para el Programa de Cero

Defectos.
En el paso 9 se celebrar el da de cero defectos, para darle realce. Un
subcomit del equipo de mejora prepara un plan de celebracin que rene
eficacia, costo y festividad del evento.

Educacin del personal: Toda la supervisin estar sintonizada con el programa y

velarn por l.
Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos:
Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos,
transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.
Explicar la dinmica del da de cero defectos para que colaboren
entusiasmando a sus subalternos.
Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

El da de cero defectos: Hacer el da del compromiso de Cero defectos proporciona

nfasis en la calidad y un recuerdo duradero.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisin
gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar
la muerte oficial de la mediocridad.
Se pretende que el da sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se
debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto
plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la
redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia ser
permanente.

Fijar metas: La gente aprende a pensar en funcin de objetivos y a cumplirlos como

equipo.

 Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para
prevenir
defectos,
durante
los
prximos
30
a
90
das.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Eliminar las causas del error: La gente sabe que sus problemas son escuchados y
entendidos. Cuando los empleados confan en esta comunicacin el programa puede
seguir por siempre.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto
que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se
enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo
canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar que se
corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al
denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Reconocimiento: El genuino reconocimiento del desempeo es algo que la gente

realmente aprecia.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los
premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios.

Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal,

mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la
calidad; mas empleo y mas seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms
satisfactorio, puestos mejor remunerados, etctera.

Consejo de calidad: Estos consejos son la mejor fuente para saber la situacin de los
programas y las propuestas de accin. Tambin renen a los profesionales.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales,
luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin.

Repetir todo el proceso: La repeticin hace un programa perpetuo. Si con esto no

consigue calidad.... nunca lo har.

 Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es

decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de
generar calidad.

CLAUS MOLLER CALIDAD PERSONAL

Naci en Dinamarca.
Fund la empresa Time Manager International
herramientas para la administracin del tiempo.
Escribi el libro Putting People First,
comienza con las personas.

donde

desarroll

donde seala que la calidad

El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compaa

u organizacin es en la actuacin y actitud de los individuos con
respecto a la calidad.
CALIDAD
Concepto-Diccionario
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie.
DEFINICIN DE CALIDAD DE MOLLER
No es slo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la
calidad de las personas que entregan los productos y servicios tambin
es esencial. La calidad del Producto y del Servicio depende de los
esfuerzos de los individuos y grupos.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD

Aumento en la satisfaccin del cliente.

Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.

HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Existen diversas herramientas para la medicin de la calidad.
1. Diagramas de Causa-Efecto
2. Planillas de Inspeccin
3. Grficos de Control

4. Diagramas de Flujo
5. Histogramas
6. Grficos de Pareto

CALIDAD PERSONAL
"Calidad Personal es la caracterstica de una persona que, manteniendo
su autoestima, es capaz de satisfacer expectativas de las personas con
las que se relaciona.
Claus Moller cre el concepto.
LA CALIDAD COMO UNA ACTITUD DEL PERSONAL
Calidad Personal es la caracterstica de una persona que, manteniendo
su autoestima, es capaz de satisfacer expectativas de las personas con
las que se relaciona y mantiene la inteligencia personal de poder
mantener una relacin, relacionarse con la sociedad y mantener
equilibrio en sus tomas de decisiones tomando en cuenta si su emocin
ser inteligente.
La calidad personal es la base de las dems calidades. Es un concepto
creado por uno de los gurs de Calidad: Claus Moller, fundador de una
de las empresas ms importantes de consultora en el mundo: TMI
World. Claus fue el primero en decir que no puedes tener una empresa
de calidad, sin personas de calidad y desarroll un programa y talleres
muy prcticos para desarrollar la calidad personal en las empresas y en
las familias, para desarrollar mejores personas, orgullosas de lo que
hacen y lograr comprender la calidad y abrirse a la misma.
PRINCIPIOS PARA LA BUENA CALIDAD Y HERRAMIENTAS DE APOY
Todos contribuyen. La buena calidad se logra cuando todos los miembros
del personal en todos los niveles estn convencidos de que la calidad es
importante y asumen la responsabilidad de que as sea. Los
administradores pueden promover el trabajo en equipo y la
comunicacin entre las unidades, facultar al personal a ser ms
innovador y recompensar el trabajo de alta calidad. Si se les da una
oportunidad, los proveedores y supervisores operativos pueden mejorar
los procesos e incrementar la eficacia. Independientemente de que los

esfuerzos para mejorar la calidad empiecen desde arriba o a nivel

comunitario, en definitiva se logra ms cuando todos los miembros de la
organizacin participan, incluso el personal de apoyo y gerencia.
TODO PROGRAMA PUEDE MEJORAR LA CALIDAD
Independientemente de su escala, presupuesto o mbito cultural, todo
programa puede tomar medidas para mejorar la calidad. Las mejoras
suelen ser sencillas y poco costosas, tal como colgar una cortina para
dar privacidad a los clientes. Muchos de los problemas pueden
resolverse con los recursos actuales, como utilizar la capacitacin en el
trabajo para mejorar las prcticas de prevencin de infecciones.
Reglas de oro de Moller
1. Fijar objetivos de calidad de personal
2. Establecer una cuenta personal de calidad personal
3. Comprobar la satisfaccin de los dems con su actuacin
4. Ni la familia ni los colegas deben sufrir por la falta de calidad
personal
5. Evitar errores corrigiendo nuestro propio trabajo
6. Trabajar con toda la eficacia posible
7. Utilizar adecuadamente los recursos
8. Involucrase
9. Terminar siempre lo que se empez
10.

Controlar el estrs

11.

Ser tico

12.

Exigir calidad

Frases celebres de Moller

Mientras no haya una buena calidad humana ,la calidad tcnica

ser irrelevante. (Claus Moller) 1981

Cuando el viento sopla ,algunos construyen refugios y se ponen a

salvootros construyen molinos y se hacen ricos. (Claus
Mller)1979

Para que la gente d lo mejor de s tiene que involucrarse

emocionalmente. (Claus Mller) 1987

Se presta muy poca antencin a la calidad de las personas, cuyos

esfuerzos son esenciales tanto para la calidad de los productos
como para la de los servicios. (Claus Mller) 1846

En el futuro las empresas no slo competirn por los clientes,sino

tambin por el personal. (Claus Mller) 1977

Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos harn lo mismo

con sus clientes. (Claus Mller) 1978

La tarea ms importante de la gerencia es motivar a los

empleados a dar mejor de s mismos. (Claus Mller) 1984

Es muy fcil copiar un producto, lo difcil es copiar la calidad de

funcionamiento de una empresa. (Claus Mller) 1985

La suma del potencial para la mejora de cada uno indica el

potencial total para el desarrollo de un departamento, una
compaa u organizacin. (Claus Mller) 1986

Cuando alguien logra revertir una mala experiencia con un cliente,

esa persona se convierte en uno de los fanticos ms fervientes
de su compaa. (Claus Mller) 1997
CONCLUSIN
La Calidad es la ms importante de las armas de competencia. Los
cambios en la poltica comercial y econmica nos obligan, no slo
como sociedad sino como individuos a ser ms competentes en
todos los sentidos y mbitos de la vida. Debemos contar con una
mayor cantidad de conocimientos, decidir con ms informacin,
usar tecnologas ms avanzadas

RESEA BIOGRFICA
Thomas J. Peters naci el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore,
Maryland. Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniera civil
y un ttulo de posgrado en administracin de empresas en la
Universidad de Stanford. En 2004 recibi un doctorado honoris
causa de la Universidad Nacional de Management de Mosc.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970.
Tambin trabaj en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la
administracin de Nixon.
Despus de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma
consultora McKinsey & Company durante el perodo 1974-1981, estableci su propia
consultora, Palo Alto Consulting Center.
Es un guru del Management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy. Salt a la fama
tras la publicacin de En Busca de la Excelencia en 1982, un libro en el que incitaba a
los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
En el presente, escribe una columna periodstica y es un comentarista habitual del
programa McNeil/Lehrer News Hour que se emite por la cadena PBS.
Los Principios Bsicos
Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera
publicacin, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller.
Peters adopta un punto de vista emprico acerca de la gestin de calidad. Se interesa por
lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del xito. Esto
hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de vista por ser de
naturaleza esencialmente anecdtica, y carente de una estructura firme. Peters ha
intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro, Thriving on Chaos:
Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos especficos
para la transformacin de una organizacin. Estas indicaciones se resumen a
continuacin, lo mismo que los nueve principios bsicos de la excelencia, extrados del
primero de sus libros.

Hace 25 aos se public un libro que parti en dos la historia de la literatura

sobre cuestiones empresariales. Nos referimos a En busca de la excelencia de
Tom Peters (hoy en da el experto en management ms cotizado del mundo) y
Robert Waterman. Ese libro, que se vendi como pan caliente, fue tan
importante porque populariz la discusin de los temas gerenciales, que hasta
ese momento estaba reservada al mbito acadmico y a una pequea lite
corporativa.
Con un lenguaje sencillo y prctico, pero con gran rigor acadmico, los autores
explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compaas
sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeo financiero durante
un lapso prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la

actualidad, y son particularmente vlidos para las firmas colombianas que

quieren modernizar sus gestiones. Por ese motivo los traemos a colacin, con
algunos
comentarios
de
nuestra
propia
cosecha.
Una marcada preferencia por la accin. Las empresas exitosas toman
decisiones con agilidad, actan con decisin. No se enredan en discusiones
bizantinas, ni necesitan de anlisis exhaustivos para proceder. Saben que lo
mejor, despus de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y
corregir. Son organizaciones pragmticas, que sin desconocer el valor de la
investigacin, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es
experimentando
buenas
hiptesis.
Gran cercana al cliente. Esto suena obvio, pero en la vida real muchos
directivos y ejecutivos estn alejados de los compradores. Dejan esa relacin
en manos del tercer nivel. Les da pereza hacer el esfuerzo de escuchar a los
clientes, de convencerlos con buenos argumentos. En Colombia a muchos
presidentes y gerentes les gusta encerrarse en sus torres de marfil a gobernar
por correo electrnico o por telfono, y rara vez descienden al campo de
batalla
comercial
a
ayudar
a
sus
tropas.
Mucha autonoma y un fuerte espritu empresarial. Lo ideal en una firma es
que sus colaboradores piensen y actun como si fueran sus dueos. Las
empresas que tienen toda clase de procedimientos, controles y comits
ahogan la ms rica fuente de crecimiento rentable -la iniciativa individual. En
donde no hay un ambiente donde se puedan tomar riesgos aparece -y se riega
velozmente la maleza de la burocracia, que termina devorando a las plantas
sanas.
Obsesin por la productividad de los empleados. Las empresas ganadoras
miden constantemente la eficacia y la eficiencia de todo su personal. Fijan
metas claras, hacen seguimiento continuo, dan feedback oportuno a toda su
gente, premian a los que sobrepasan sus metas, tienen definiciones precisas
de productividad para las diversas funciones y todos los niveles de la
compaa.
Valores puestos en prctica. Muy simple: si la cpula de una firma no aplica
-a diario en todo lo que hace lo que predica en sus mensajes a la organizacin,
los valores que se quieren fomentar nunca pasarn a ser parte de la cultura
corporativa. Por eso hay que escoger dichos valores con sumo cuidado -que
sean pocos, claves, y que cuenten con un compromiso inquebrantable de
cumplimiento
por
parte
de
los
capitanes
de
la
nave.

Adis a la burocracia. Los burcratas son los principales enemigos de la

innovacin y de la creatividad. Su objetivo es complicar las cosas para
aumentar su poder. No saben de negocios pero les encanta dar sus opiniones
superficiales -que entorpecen la dinmica empresarial. Son expertos en
descubrir las fallas pero poco o nada aportan a las buenas soluciones.
Desesperan a los emprendedores, dificultan su desarrollo. Un buen lder
minimiza los trmites y no les da a los burocrtas juego alguno en las
decisiones
cruciales
de
la
empresa.
Zapatero a tus zapatos. Todo est dicho en la expresin. En los ltimos tres
lustros los empresarios colombianos han sufrido en carne propia el no haber
aplicado
al
pie
de
la
letra
esta
sabia
recomendacin.
Flexibilidad. En un mundo tan cambiante, es vital tener la capacidad de
adaptarse rpidamente a los nuevos entornos. El futuro le pertenecer no a los
grandes sino a los verstiles. Una compaa lenta y torpe en reaccionar ante
nuevos fenmenos que afecten sus mercados, perder participacin frente a
sus rivales maleables
Los preceptos de Peters para la revolucin de la administracin

1.
Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario escuchar
al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser extraordinariamente perceptivo.
Crear un nicho de mercado y diferenciar su producto de los de sus competidores.
2.
Persiga una innovacin rpida. No cese jams de innovar en nuevos proyectos. No
se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que eso
pase rpidamente.
3.
Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confe en su personal.
Entrnelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la
administracin por el temor y los decretos.
4.
Adhiera al cambio. Cree una visin y demustrela mediante el ejemplo. Delegue la
autoridad hasta el ms bajo nivel operativo.
5.
Reestructure los sistemas para un mundo catico. Analice y replantee lo evaluado.
Descentralice la informacin, comunicndola oportunamente a quienes la necesitan para
rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.