En la administracin de empresas, se denomina Recursos humanos (RR. HH.

) al trabaj
o que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin, aun
que lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de gestin que se ocupa de sel
eccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organizacin. Est
as tareas las puede desempear tanto una persona, como un departamento en concreto
junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RR. HH. con la estrategia d
e la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de
las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos y eficaces
capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se p
ercibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administr
an personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas, vindola
s como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, innovacin, creativid
ad y otras habilidades.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclut
amiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal dur
ante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde l
a funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen dist
intas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la admi
nistracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicato
s, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamenta
l la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conc
eptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equip
o, la negociacin y la cultura organizacional.1
Por lo tanto, la administracin de recursos humanos se refiere tambin a las polticas
y prcticas que son imprescindibles para manejar las relaciones personales, as com
o las necesidades de stos, la seleccin de candidatos, la aplicacin de programas de
induccin, administracin de sueldos, incentivos, prestaciones y la comunicacin dentr
o de la empresa.
Orgenes[editar]
El economista pionero John R. Commons utiliz el trmino "recursos humanos", en su l
ibro "Distribucin de la Riqueza" publicado en 1893, pero el trmino no se populariz.
El trmino "recursos humanos", fue posteriormente usado durante los aos 1910 y 192
0 al igual que la idea de que los trabajadores podran ser vistos como una especie
de activo del capital.
A nivel estudiantil el primer uso de la terminologa "recursos humanos" en su form
a moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el economista E. Wight Bakke.
2 El trmino comenz a ser ms desarrollado en el siglo XIX debido a malentendidos ent
re empleadores y empleados.3
Actividades en Recursos humanos[editar]
Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:
Determinar las necesidades del personal.
Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente en base a las ante
riores necesidades.
Seleccionar y potenciar a los empleados ms eficientes.
Supervisar el trabajo de los empleados.
Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.
Redactar los documentos y polticas de los empleados.
Asegurar un alto rendimiento.
Administrar las nminas y pagas extra de los empleados.
Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
Combatir la discriminacin.
Resolver posibles problemas referentes al trabajo.

Asegurar que las prcticas de la empresa se rigen en base a varias regulaciones.

Trabajar la motivacin de los empleados.
Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades interper
sonales. Una vez sabiendo manejar esto, es posible que el trabajo resulte ms efec
tivo.
Planificacin de personal[editar]
Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, b
asadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los progr
amas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vis
ta individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo de
terminado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.4
Finalidad
La planificacin de personal tiene los siguientes fines:
Utilizar con eficacia los recursos.
Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.
La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cua
ntitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administ
rativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secun
dar los planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un en
foque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una c
ontraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben
abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibili
dad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunst
ancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profe
sional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportun
a formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona,
que permitan su clasificacin en orden a dicha posicin.5
La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualme
nte considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes genera
les de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto d
e partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valora
cin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama
un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planifica
cin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de
trabajo.4
Seleccin de personal[editar]
Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; s
eleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como par
a afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candida
tos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante distinguir pre
viamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacida
des de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia
est vinculada al desempeo profesional, no es independiente del contexto y expresa
los requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lad
o hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como el conjunto de co
mpetencias profesionales con significacin para el empleo que pueden ser adquirida
s mediante formacin modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia l
aboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de rea

lizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionale

s que se requieren en ese puesto.
Esta seleccin tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas par
a el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as qu
e pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la co
nfiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles can
didatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As c
omo tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se l
es asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar
el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confi
ables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez
, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos
que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos
contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de se
leccin sea vlido si no es confiable.4
Reclutamiento y seleccin[editar]
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Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento
de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por tem
porada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se
da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caracterstic
as necesarias para ste.4
Las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de ell
os para decidir si les interesa aceptarlos o no.6
El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen para
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentr
o de la organizacin.7
La eficacia de este proceso se ve en la cantidad de personas que atrae para abas
tecer de manera adecuada el proceso de seleccin acorde a las necesidades de recur
sos humanos, presentes y futuras, de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planificacin que consta de tres fases:
Qu necesita la Empresa en trminos de personas. Investigacin interna de las necesida
des
Que puede ofrecer el mercado de Recursos Humanos. Investigacin del mercado labora
l
Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear. Definicin de las tcnicas de reclutamie
nto a utilizar
Investigacin interna de las necesidades[editar]
Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de pues
tos considerando todas las reas y niveles de la organizacin.
Planificacin de recursos humanos[editar]

Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal e

n la organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo requerida para la
realizacin de la actividad futura de la Empresa.
Modelo basado en la demanda estimada del producto servicio[editar]
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada
del producto, la relacin entre estas dos variables son influidas por las variacio
nes en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de rec
ursos financieros y la disponibilidad de personas en la organizacin
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y est
dirigido al nivel operativo de la organizacin.
No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin
del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
Modelo Basado en Segmentos de Puestos[editar]
Se elige un factor organizacional cuya variacin afecte las necesidades del person
al (ventas, produccin, expansin, etc.) Se establecen niveles histricos de cada fact
or Se determinan los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional Se pr
oyectan los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional correlacionndolo
s con los factores estratgicos correspondientes.
Modelo de Grfica de Reemplazo[editar]
Es una representacin grfica de quien sustituye a quien, depende de dos variables:
desempeo actual y posibilidad de promocin estimando el xito futuro en las nuevas fu
nciones.
Se considera formacin escolar, experiencia profesional, puestos desempeados, resul
tados alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.
Modelo Basado en el Flujo de Personal[editar]
Describe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la organizacin.
El seguimiento de entrada, promocin, transferencias y salidas permite una predicc
in a corto plazo de las necesidades de personal
Modelo de Planeacin Integrada[editar]
Considera los siguientes factores:
Volumen planeado de produccin Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad
del personal Condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento d
e clientes Planificacin de carrera dentro de la organizacin
Investigacin externa del Mercado[editar]
Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de Recursos
Humanos de acuerdo a las caractersticas del personal que estemos buscando. Cada s
egmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas demandas, t
iene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunic
acin y se le puede abordar de manera diferente.
El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las fue
ntes proveedoras de Recursos Humanos, a estas se les denomina Fuentes de Reclutam
iento .
El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:
Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Reducir la duracin del proceso de seleccin
Reducir costos al ser ms eficientes.

El proceso de reclutamiento[editar]
Como al Reclutamiento se le considera una funcin de equipo sus medidas dependen d
e una decisin de lnea, la cual se expresa a travs de un documento conocido como req
uisicin de personal.
El jefe del departamento donde se origin la vacante deber llenar la requisicin de p
ersonal, asentando en la misma:
Denominacin del puesto
Ubicacin
Causa que genera la vacante
Caractersticas especiales que deber reunir el candidato (Perfil)
Salario
Prestaciones
Jornada Laboral
Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicacin de fecha en que termina el co
ntrato
Firma de:
Jefe de departamento
Gerente de rea
rea de finanzas
Direccin general, si el puesto lo requiere
Recursos humanos al recibir el documento
Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisicin de personal deber
verificar:
Si la vacante se debe a un puesto de nueva creacin, antes de proceder al reclutam
iento se deber realizar el Anlisis de Puesto correspondiente, la Descripcin de Pues
to y el Perfil del Puesto.
Los datos asentados en la requisicin de personal debern coincidir con los datos de
la descripcin de puesto, si existe alguna diferencia se deber aclarar con el jefe
inmediato del puesto vacante ya que es posible que con la dinmica de la organiza
cin el puesto es cuestin tenga ajustes, de ser as, se proceder a modificar la descri
pcin de puesto y solicitar las firmas de autorizacin correspondientes.
Verificar en la Plantilla de Personal Autorizado que la vacante realmente exista,
si la vacante se da por aumento de personal se tendr que verificar que exista pre
supuesto para que la Empresa pueda cumplir con las obligaciones Obrero
Patronale
s.
Fuentes de reclutamiento[editar]
Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la disyun
tiva de Dnde buscar a los candidatos adecuados?, el reclutamiento no es solo atrae
r personas a la Empresa, sino atraer a las personas que posean las caractersticas
que requiere nuestra vacante.
El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos como Mercad
o Laboral que a su vez lo podemos dividir en 2: Fuentes Externas que se refiere a
las personas que se encuentran fuera de la Empresa y Fuentes Internas los que y
a se encuentran laborando en la Organizacin que por algn motivo contamos con sus d
atos generales.
Fuentes internas[editar]
En muchas ocasiones las vacantes son cubiertas con personal que ya labora en la
Empresa a travs de:
Promociones
Transferencias de personal
Personal en desarrollo
Planes de carrera
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros
subsistemas:

Resultados obtenidos cuando fue seleccionado

Resultados de evaluaciones de desempeo
Resultados en programas de capacitacin
Anlisis y Descripciones de puestos
Planes de carrera
Condiciones de promocin y remplazo
3.1.1.1 Ventajas del reclutamiento interno
Es ms econmico
Mayor rapidez
Presenta un ndice de validez y de seguridad
Es una fuente poderosa de motivacin
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin
Desarrolla un saludable espritu de competencia
3.1.1.2 Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que pu
edan promoverlos a un nivel superior Puede generar conflicto de intereses Cuando
se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin denominada Principi
o de Peter en donde la persona alcanza su nivel de incompetencia, es decir, podra
mos estar promoviendo a un excelente jefe para convertirlo en un mal Gerente. Cu
ando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez ms a la
s polticas y estrategias de la organizacin. No se puede hacer en trminos globales e
n toda la organizacin Podramos romper la sinergia generada en el departamento que
nos proporciona al elemento Se cubre una vacante pero generamos otra.
Fuentes externas[editar]
Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas las personas
que se encuentran fuera de la Organizacin.
El buscar candidatos en toda la poblacin es imposible por lo que nos vemos en la
necesidad de segmentar a la poblacin basndonos en las caractersticas principales qu
e requiera la persona para ocupar la vacante.
Generalmente segmentamos con base a:
Conocimientos generales
Conocimientos especficos
Experiencia
Habilidades
econmico
Nivel socio
Geogrficamente
Medios[editar]
Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los Medios por
los cuales daremos a conocer la(s) vacante(s).
Si optamos por fuentes internas los medios ms comunes a utilizar son los tableros
de avisos, la Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al Sindicat
o, etc.
As mismo puede ser que la vacante en cuestin sea cubierta por alguna persona que s
e encuentre en proceso de desarrollo, promocin cambio lateral.
Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario se platique esta
posibilidad con el Supervisor del empleado y el Responsable del rea tanto del rea
donde se encuentra el empleado como de donde existe la vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios ms comunes estn:
peridico, revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de comunicacin com

o radio y televisin, juntas de intercambio, despachos especializados, head hunter

, etc.
Orientacin, formacin y desarrollo[editar]
Capacitacin[editar]
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es
el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el des
empeo de los empleados en sus tareas laborales.4
Tipos de capacitacin[editar]
Existen distintos tipos de capacitacin, fundamentalmente tres:
Capacitacin para el trabajo: va dirigida al trabajador que desempear una nueva acti
vidad, ya sea por su reciente ingreso o porque fue reubicado en su empresa.
Capacitacin promocional: es para aquellos trabajadores que estn en posibilidad de
ascender de puesto.
Capacitacin en el trabajo: est encaminada al desarrollo de habilidades, conocimien
to y actitudes en los trabajadores, con el fin de que ejerza sus actividades lab
orales de la mejor manera posible, haciendo competitiva su empresa/organizacin.8
Beneficios de la capacitacin[editar]
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y cal
idad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en l
a satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.4 Es decir, la ca
pacitacin otorga muchos beneficios en el contexto laboral, beneficios para el tra
bajador, la empresa y el pas. Por ejemplo:
Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo.
Aumenta la rentabilidad de la organizacin.
Desarrolla una alta moral en los empleados.
Ayuda a solucionar problemas.
Reduce la necesidad de supervisin.
Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad.
Facilita que el personal se identifique con la empresa9
Coaching[editar]
El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados
, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las
aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de l
as personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coa
ching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
Desarrollar las habilidades de los empleados.
Identificar problemas de desempeo.
Corregir el desempeo pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesora.
Mejora el desempeo y la actitud.4
Poltica salarial[editar]
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valora
ciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas p
ara retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los
mritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de
trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educac
in requerida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirve
n para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas.

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:

Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en re
uniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden e
n orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de
algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos en
los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la
Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.
Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada p
uesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condi
cin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor,
se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retr
ibucin total.
Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantid
ad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucra
dos en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar l
a valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores,
se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.4
Incentivos[editar]
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios pres
tados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad fsica que ponen a disposicin
mientras que podran realizar en su lugar otra actividad. La compensacin no slo se
refiere al aspecto monetario, sino que tambin incluye otros incentivos o benefici
os no monetarios que complementan la remuneracin econmica. Dependiendo del tipo de
empresa y de sus polticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:
Monetarias
Sueldo.
Pago anual nico.
Bonos.
Porcentajes de ganancias.
Crditos.
Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
No monetarias
Descuentos en productos o servicios de la empresa.
Convenios con obras sociales.
Salas para cuidado de hijos.
Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.
Planes de retiro y jubilacin.
Telefona celular.
Uniformes.
Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin o convenios laborales
.
Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar su relacin laboral con la
organizacin mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recib
e a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensacin en
este sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador
ya que es el motivador extrnseco por excelencia y es determinante en cuanto a pe
rmanencia del mismo en la organizacin. No obstante, no implica necesariamente una
alta productividad o motivacin por agregar valor a la empresa, cuestiones que se
encuentran ms relacionadas con el compromiso emocional o intrnseco, es decir la p
asin y dedicacin por lo que uno hace.4
En este mismo sentido, es que las aportaciones que en la actualidad realizan los
especialistas en investigacin en el campo del uso de las compensaciones y los be
neficios, nos invitan a considerar algunos aspectos de importancia como es, el r
econocimiento de los distintos grupos etarios y su efecto dinmico al querer impac
tar aspectos intrnsecos y extrnsecos de la motivacin del colaborador, a travs de las
remuneraciones o incentivos. As, al momento de establecer planes o estrategias d

e compensaciones, stos deberan ser capaces de ajustarse a las necesidades particul

ares de las organizacin, de tal forma trasformar estos planes en un medio sustent
able para la atraccin y retencin de talento.10
La motivacin de los trabajadores[editar]
Artculo principal: Motivacin
El liderazgo[editar]
Artculo principal: Liderazgo
Recomendaciones para tener en cuenta con el personal[editar]
Conozca a cada uno sus Empleados
De el valor a la Diversidad
Equilibrio de trabajo
Tener una Direccin Clara
Proporcionar informacin oportuna y equilibrada
Recompensar a sus Trabajadores
Anlisis de puesto[editar]
Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabili
dades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidad
es que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se l
e solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proces
o es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona y
a contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto
a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas al
tamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.
En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin
de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resume
n escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que
incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilida
des necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el
puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayu
dan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desem
peo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas