EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Unidad y divisin del proceso administrativo

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de suyo nico, forma
un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar
indisolublemente unidos con los dems, y que, se dan de suyo simultneamente.
Seccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es prcticamente imposible, y es irreal. En todo
momento de la vida de una empresa, se dan, complementndose, influyndose mutuamente, e
integrndose, los diversos aspectos de la administracin. As, al hacer planes simultneamente se
est controlando, dirigiendo, organizando, etc.
Beneficios de una divisin conceptual
No obstante, desde un punto de vista meramente conceptual, metodolgico y con el fin de estudiar,
comprender y aplicar mejor la administracin, es conveniente y lgico separar aquellos momentos o
elementos que en una circunstancia dada puedan predominar, por que de esa manera se pueden fijar
mejor sus reglas, tcnicas, etc.
De esa manera se facilita su comprensin y se pueden formular mejor las reglas que influyen en
cada aspecto.
Ahora trataremos de distinguir todava dentro de esas dos fases amplias. Los elementos, o sectores
ms concretos que tienen una connotacin que hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente
especfico.
Diversos criterios de divisin
Recogiendo lo ms til, a nuestro juicio, de las diversas clasificaciones de los elementos, pero sobre
todo de las de Terry y Koontz y ODonnell , seguiremos nosotros la siguiente:
Previsin: responde a la pregunta qu puede hacerse?
Planeacin: responde a la pregunta qu se va a ser?
Organizacin: responde a la pregunta cmo se va hacer?
Estos tres elementos se refieren a la fase que Urwick llama mecnica.
Integracin: responde a la pregunta con qu se va a hacer?
Direccin: se refiere al problema: ver que se haga
Control: investiga en concreto cmo se ha realizado?
Estos tres elementos se encuentran dentro de la fase dinmica de la administracin.

ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA

PREVISIN; Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por
medio de un organismo social, y la investigacin y valoracin de cules sern las condiciones
futuras en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin
posibles.
La previsin comprende, por lo mismo, tres etapas:

1. Objetivos: a esta etapa corresponde fijar los fines

2. Investigaciones: se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que puede
contarse
3. Cursos alternativos: trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines
propuestos, para ver cuntas posibilidades de accin distintas existen.
PLANEACIN. Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir,
fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias
para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin.
Comprende por lo mismo tres etapas:
1. Polticas: principios para orientar la accin
2. Procedimientos: secuencia de operaciones o mtodos
3. Programas: fijacin de tiempos requeridos
Comprende tambin presupuestos, que son programas en que se precisan unidades, costos, etc.,
y diversos tipos de pronsticos.
ORGANIZACIN. Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
En la definicin se ven claramente las tres etapas:
1. Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel
2. Funciones: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general
3. Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeada por una persona.

ELEMENTOS DE DINAMICA ADMINISTRATIVA

INTEGRACIN. Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos
medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento,
escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo.
Aunque la integracin comprende cosas y personas, lgicamente es ms importante la de las
personas, y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando.
De acuerdo con la definicin, la integracin de las personas abarca:
1. Seleccin: tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios
2. Introduccin: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y
ms rpidamente posible al organismo social
3. Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca necesita progresar, mejorar. Esto es
lo que estudia esta etapa.
DIRECCIN. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz lo planes
sealados.

Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:

1. Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administracin y, por lo mismo,
su elemento principal, que es la Direccin. Se estudia cmo delegarla y cmo ejrcela.
2. Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro director
todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada rgano y clula, las rdenes
de accin necesarias, debidamente coordinadas.
3. Supervisin: la funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se estn haciendo
tal y como se haban planeado y mandado
CONTROL .Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se
esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes
Comprende por mismo tres etapas:
1. Establecimiento de normas: porque sin ellas es imposible hacer la comparacin, base de
todo control
2. Operacin de los controles: sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas
es cada uno de ellos
3. Interpretacin de resultados: sta es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un
medio de planeacin

LA PREVISIN
PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISIN
El concepto de la previsin
La palabra previsin (de pre-ver: ver anticipadamente), implica la idea de cierta anticipacin de
acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sera
imposible hacer planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin.
Para hacer previsiones es indispensable.
a) Fijar los objetivos o fines que se persiguen
b) Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera
en la bsqueda de esos objetivos
c) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que nos permiten
escoger alguno de ellos como base de nuestros planes.
Podemos pues definir la previsin como el elemento de la administracin en el que, con base en
las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una
investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar
los objetivos.
El principio de la previsibilidad
El primer problema que se presenta respecto de la previsin administrativa es el siguiente: es
posible hacer previsiones vlidas en un aspecto donde entran en juego tan numerosos y complejos

factores, cada uno de los cuales puede darse en grados y modalidades infinitas, pero sobre todo, en
donde interviene la decisin humana?
Este principio puede formularse como sigue:
Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzaran certeza
completa ya que, por el nmero de factores y la intervencin de decisiones humanas, siempre
existir en la empresa un RIESGO; pero tampoco es vlido decir que una empresa constituye una
aventura totalmente incierta.
La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria, la que ser tanto
mayor, cuanto ms pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, y cuanto ms puedan
aplicarse a dichas experiencias, mtodos estadsticos o de clculo de probabilidad
Nuestras previsiones sern ms vlidas y confiables:
1. Cunto ms analticamente estudiemos cada uno de los factores que han de intervenir en la
realizacin de los hechos futuros en que descansara el xito de nuestra empresa, y no solo el
conjunto de ellos, global y empricamente considerado.
2. Cunto ms nos fundemos en hechos objetivos, y no en meras opiniones; de preferencia los
ocurridos en nuestra empresa y aun en otras empresas y otros sectores.
3. Cuanto ms podamos aplicar a la determinacin de estos factores medidas, sobre todo
estadsticas y de clculo de probabilidades.

REGLAS PARA LA FIJACIN DE OBJETIVOS

Concepto del objetivo
La palabra objetivo, implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones.
Suele tambin conocerse con el nombre de meta.
Un objetivo, dice Terry, representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del
proceso administrativo.
En el fondo es la materializacin de la unidad de ese fin, esencial en todo grupo social, ya que es
aquello a lo que las acciones de todos se dirigen. Nosotros hemos precisado que en realidad se trata
de los fines perseguidos.
La importancia de la fijacin de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su razn de ser a la
empresa.
Clasificacin de los objetivos
a) Objetivos individuales y colectivos
Debe ante todo distinguirse el objetivo que persigue una persona fsica concreta, de los objetivos de
un grupo humano. Cuantos entran a formar parte de ese grupo, lo hacen con la mira de obtener un
bien comn, o una utilidad comn; pero, obviamente, los objetivos del grupo pueden ser opuestos,
total o parcialmente, a los objetivos perseguidos por algunas de las personas que lo forman.
b) Objetivos generales y particulares

Se entiende que un objetivo es general, cuando es ms amplio en relacin con otros que estn
subordinados a l, esto es: que son slo medios para conseguir ese objetivo ms elevado y amplio.
As, por ejemplo: los objetivos de la divisin de produccin, de la de ventas, finanzas, etc., son
particulares respecto a los objetivos de la empresa, que se consideran generales.
c) Objetivos bsicos, secundarios y colaterales
Los objetivos secundarios, son meros medios para la consecucin de los objetivos bsicos o
primordiales. As, por ejemplo: un objetivo bsico del departamento de ventas ser lograr el nivel de
ventas ms estable y productivo, y, para conseguir este objetivo, se buscar obtener la mxima
calidad de un producto, ganar un mercado a la competencia, disminuir los costos de distribucin,
etc.
Aunque los objetivos particulares son subordinados respecto de los principales, la clasificacin
anterior mira ms bien a la extensin en que se realiza la bsqueda del objetivo; en tanto que sta,
se refiere expresamente a la subordinacin de medios a fines.
Objetivos colaterales son aquellos que, sin ser buscados directamente como los principales, se
obtienen casi espontneamente al desarrollar los secundarios; as, por ejemplo: la publicidad tiene
como objetivo fundamental, lograr mayores ventas; pero, bien enfocada, puede servir para mejorar
las relaciones pblicas; determinadas empresas, al producir sus artculos bsicos, aprovechan ciertos
subproductos que resultan dentro del proceso, etc.
d) Objetivos a corto y largo plazo
En razn de la finalidad econmica de las empresas, los objetivos deben realizarse en stas en el
plazo ms corto posible. Pero existen algunos, que de antemano se prev que no podrn obtenerse
si no es despus de un tiempo determinado.
Aunque los objetivos generales y principales suelen ser a largo plazo, no se confunde esta
clasificacin con las anteriores, ya que pueden darse objetivos principales, susceptibles de obtenerse
a corto plazo y viceversa.
e) Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios
El objetivo natural es aquel que, por sus propias caractersticas busca determinada funcin,
organizacin, etc.; objetivo arbitrario es aquel que se propone el empresario o jefe de un grupo, o la
persona que dirige o realiza la accin, distinto a la naturaleza propia de esa actividad o funcin, as,
por ejemplo: el fin natural de la empresa lucrativa es que sta produzca beneficios, pero el
empresario puede crear y mantener su empresa, sea para lograr un prestigio social, sea para prestar
un servicio a la sociedad, etc.

EL PAPEL DE LA INVESTIGACIN
Con la fijacin del objetivo se ha determinado el fin que se persigue, sin perjuicio de que, al hacerse
los planes, determinadas circunstancias eminentemente concretas, pueden hacer que ese fin se altere
ligeramente, se eleve de categora, se limite, etc.
Se requiere ahora determinar todos los factores, tanto positivos como negativos, que habrn de
influir en la consecucin de ese fin. Esto lo realiza la investigacin.
Dicha investigacin tiene por lo tanto como fin, determinar los medios ms aptos para alcanzar el
objetivo fijado. Entre esos medios se encuentran la eliminacin de aquellos factores que nos
dificultaran la obtencin del objetivo.

La investigacin, precisamente por ser el centro de la previsin, es la parte ms esencialmente

vinculada con ella: prevemos, principalmente cuando investigamos. Todos los autores coinciden en
considerarla como la base de la previsin.

TECNICAS DE LA INVESTIGACIN
Los medios de que se vale el administrador para investigar son dos fundamentalmente:
A.
B.

La observacin
La encuesta

En efecto, todo lo que queremos conocer, cualesquiera que sean los instrumentos de que podamos
auxiliarnos, o lo conocemos por nosotros mismos, o lo preguntamos a otros que lo conocen.
A. La observacin
Aunque la observacin es un hecho ordinario y emprico de nuestra vida diaria, es esencial en toda
investigacin cientfica. Por ello, toda tcnica comienza con la observacin, y termina con ella, aun
cuando las ciencias hayan alcanzado considerable desarrollo, la simple forma de ver y or, no ha
podido ser reemplazada, sino slo complementada y ayudada.
La observacin podemos hacerla en:
1. Hechos
2. Experimentos
3. registros
La simple observacin de hechos actuales
Se distinguen dos formas principales de observacin:

De participantes
De no participantes

La observacin de participantes tiene la ventaja de que los datos obtenidos corresponden mejor a
una actuacin espontnea del grupo observado, que no cambia su conducta, ni en un sentido ni en
otro; adems. Los datos obtenidos pueden ser mucho mejor interpretados y buscados, por el mayor
conocimiento que se tiene del medio. Tiene, en cambio, la desventaja de que pueden escaparse al
observador muchos datos, por se ha familiarizado con muchos defectos y condiciones que, por lo
mismo, le pasan ya inadvertidos.
Las reglas principales para auxiliar y mejorar la simple observacin, y lograr que sta tenga un fin
definido y emplee tcnicas especficas y adecuadas, son las siguientes:
a. La determinacin precisa, hecha previamente, de los aspectos que nos interesa observar. Este
solo medio nos permite recoger datos mucho ms numerosas y ricos en contenido.
b. El hecho de tomar notas, aunque sean muy breves. Alguien ha afirmado que, datos muy
importantes, pueden olvidarse aun a memorias privilegiadas. El saber tomar notas, rpida y
precisamente, es un verdadero arte, que se aprende y desarrolla con la prctica.
c. El pasar en limpio las notas lo ms pronto posible: stas podrn ser muchas veces fraces
incompletas, meros recordatorios que, en una revisin inmediata, nos darn la informacin

total y compleja de detalles de lo observado. Conforme el tiempo pasa, se van perdiendo esos
detalles, y puede llegar a perderse totalmente el fruto de nuestra observacin.
d. Distinguir cuidadosamente los hechos observados, de la interpretacin o comentario que nos
sugieren; aun cuando ambas cosas son tiles, no deben confundirse.
Observacin experimental
Es conocida la discusin de si en lo social es posible la experimentacin, o slo la observacin. La
primera se distingue de la segunda, en que requiere tener control sobre los elementos del problema,
en forma de poder variarlos a voluntad, para recoger sistemticamente las observaciones
correspondientes.
Podemos decir que, al menos, el establecimiento temporal de un nuevo sistema
, puede
considerarse como una muy valiosa fuente de datos dentro de la observacin. Tiene, adems, la
ventaja de que se pueden vencer resistencias por ejemplo: de los sindicatos, para la implantacin de
un nuevo mtodo, ya que no se impone ste definitivamente, sino se deja la posibilidad de
corregirlo y aun de suprimirlo. Por otra parte, pueden aparecer datos insospechados muchas veces,
se puede corregir lo no previsto, etc.
Observacin a travs de registros
Todo registro, sistemticamente llevado, sea contable, estadstico o de otra naturaleza, es un medio
de control. Pero el control sirve a su vez para nuevas previsiones. Por lo mismo, este tipo de
observaciones se clasifica segn que se trate de:

Registros contables
Registros estadsticos
Registros administrativos

La observacin que se realiza a travs de sistemas de esta naturaleza, es una de las ms valiosas,
siempre que se tenga el cuidado de distinguir la mera operacin del sitema respectivo, de la funcin
de previsin. Esto significa que los tcnicos en contabilidad, estadstica, etc., en cuanto tales, no son
los indicados para interpretar los resultados: el valorar esos datos y utilizarlos como medios de
previsin, corresponde al administrador.
B. la encuesta
Si la observacin consiste en obtener datos por la directa e inmediata aplicacin de nuestros
sentidos a los fenmenos que influirn en la administracin, por la encuesta obtenemos dichos datos
de lo que afirman otras personas.
Nos referimos aqu tan solo, a dos instrumentos de los ms usados para preguntar a los dems los
datos que nos interesan en la funcin administrativa: el cuestionario y la entrevista.
1. La encuesta por cuestionario. Suele comprender estos pasos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Determinacin de su universo o mbito

Muestreo
Formulacin del cuestionario
Recoleccin de datos
Tabulacin de los mismos
Interpretacin de los resultados

 Determinacin del universo. Consiste este paso en determinar exactamente qu es lo que

vamos a investigar. A primera vista est precisado, desde el momento en que organizamos la
encuesta. Pero puede ocurrir, por ejemplo: que fijado como objetivo investigar los aumentos
de salario real en un lapso dentro de una empresa, pudieran surgir preguntas de este gnero
vamos solo a estudiar a los que hayan permanecido en la empresa en ese lapso? Debemos
investigar a los que entraron posteriormente? desde que fecha? Etc.
Muestreo. La encuesta moderna se funda ordinariamente en la base de que, se se escoge una
muestra representativa del todo, en una proporcin adecuada, tendr las caractersticas de ese
todo, y el resultado ser del mismo valor que si se hubiera hecho una investigacin total del
universo. A esto se le llama muestreo
Existen varios procedimientos para escoger la muestra:
Al azar: en este supuesto, adems de establecer estadsticamente el tamao que debe representar
la muestra, en relacin con el universo que investigaremos, se escogen por suerte las personas,
empresas, etc., que habrn de ser objeto de la encuesta, en la seguridad de que, si el nmero de ellas
es grande, habrn de quedar bien representadas las diversas opiniones, capitales, edades, lugares,
etc.
Intencionada: en el muestreo intencionado o dirigido, se adopta un criterio, que puede ir, desde
el plenamente selectivo que escoge, por ejemplo. Varias empresas pequeas, varias medianas y otras
grandes; o bien personas de dos tendencias opuestas y otras de opiniones intermedias, etc.

Formulacin del cuestionario. Un cuestionario podra definirse como un mecanismo para

obtener respuestas a ciertas preguntas, por medio del uso de una forma escrita que el
interrogado llena o redacta por s mismo.
Muy semejante a l son la cdula para pedir respuestas orales y la gua para la conduccin de
entrevistas.

Recoleccin de datos. Para que el cuestionario sea contestado, deben tenerse en cuenta
tambin ciertas reglas :
1. deben, ante todo, explicarse los objetivos que busca la encuesta, y garantizar, en una u
otra forma, la discrecin y aun el sigilo prometido, respecto de los datos que en el mismo se
nos darn. Esto, puede variar, desde la simple promesa de que los datos se conservarn y
usarn slo para determinados fines, hasta el ofrecimiento de la contestacin annima.
2. Debe de ofrecerse algo de inters para quien se va tomar la molestia de contestar. Lo
ms efectivo suele ser el anuncio de que los resultados de la encuesta sern comunicados.
3. Debe dirigirse la solicitud de contestacin a la persona que tenga autorizacin suficiente
para poder contestar el cuestionario. Suele ser, por ejemplo: en una empresa, el gerente de la
misma.
4. Debe facilitarse la devolucin, remitiendo el sobre ya rotulado, y, de ser posible,
timbrado. Puede ofrecerse inclusive pasar a recogerlo, si no se trata de cuestionario
contestado en forma annima.
5. Debe reiterarse la splica de contestacin, personalmente o por telfono. La experiencia
muestra que esta reiteracin aumenta notablemente el porcentaje de contestaciones.

Tabulacin de datos. Haremos notar aqu slo dos cosas:

La necesidad de organizar el medio de tabulacin desde el momento en que se formula el
cuestionario, pues muchas cosas pueden cambiarse en ste, en razn de su mejor tabulacin
2. La conveniencia de usar nmeros ndices, que dan mejor idea de los resultados, y de
preferencia usar representaciones grficas.
1.

Interpretacin de resultados. Haremos slo notar aqu la necesidad de tener una gran
cautela, pues no hay error ms peligroso que el que resulta de una mala interpretacin de
resultados numricos, ya que se piensa que stos son totalmente objetivos.
2.

La entrevista. Su importancia y fines.

La entrevista constituye probablemente uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms

valiosos, usados por el administrador tcnico. Su importancia, validez y frutos, depende de la
habilidad de quien la emplea. No obstante, es satisfactorio comprobar cmo es una de las tcnicas
que, adems de su menor costo, es ms fcil de usar, y en la que de un modo ms amplio y flexible
pueden prepararse casi todos, bastando slo la experiencia y cierto autoanlisis.
La entrevista puede usarse para muy diversos fines:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Para admisin de personal

Para examinar las razones que ocasionan la salida del mismo
Para obtener informacin de los trabajadores sobre determinados problemas
Para tratar de ajustar su conducta, cuando sta no es tan satisfactoria como se deseara
Para investigar causas generales de descontento
Para conseguir colaboracin por parte de los trabajadores, etc.

La entrevista puede llevarse a cabo con prospectos, obreros, empleados, jefes, funcionarios, lderes
sindicales, autoridades, clientes, etc..
Concepto y elementos
La entrevista es una conversacin o comunicacin, oral y personal, entre dos personas, con un
propsito definido que, en nuestro caso, es el de investigar algn aspecto, y conducidad bajo un
sistema apropiado.
La entrevista requiere ante todo dos personas en actitud de algn modo distinta: el entrevistador,
que es la persona que desea obtener los datos, el entrevistado, que es de quien se desean obtener
Es una comunicacin oral y personal. Quedan, por lo mismo, excluidas de suyo las entrevistas
telefnicas, por carta, etc. Se supone adems que se usar de la palabra hablada
La entrevista supone un propsito dado: no se hace por el mero gusto de conversar; implica en el
entrevistado una actitud de intensa observacin, no slo de las palabras, sino de la actitud, gestos,
ademanes, etc., del entrevistado, para obtener el mayor nmero posible de elementos, aunque stos
deban ser ms tarde investigados a fondo y valorados.

LA PLANEACIN
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
Su concepto
Ya hemos dicho que mientras la previsin estudia lo que puede hacerse: pre-ve las condiciones en
que deber desarrollarse nuestra futura accin administrativa con base en esas previsiones, la
planeacin fija con precisin lo que va a hacerse.
La planeacin consiste, por lo tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin.
Se dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale
a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura accin.
Su importancia
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin;
b) As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear: si
administrar es hacer a travs de otros , necesitamos primero hacer planes sobre la forma como
esa accin habr de coordinarse;
c) El objetivo (sealado en la previsin) sera infecundo, si los planes no lo detallaran, para que
pueda ser realizado ntegra y eficazmente: lo que en la previsin se descubri como posible y
conveniente, se afina y corrige en la planeacin;
d) Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan
consume tiempo, que; por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
e) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes, se trabaja a ciegas.

LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

El principio de la precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin
posible, porque van a regir acciones concretas.
Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de
azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos
sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes,
ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los
planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad
Dentro de la precisin establecida en el principio anterior - todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado despus de la previsin.
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible
es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de
ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas
adaptaciones momentneamente, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de
acero es flexible, porque doblndose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin
que la flexiona.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, como lo ms normal,
b) Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin, para las circunstancias especiales que se
presenten,
c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin.
El principio de la unidad
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y
todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc.
Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin,
ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables.
Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes
deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

REGLAS SOBRE LAS POLITICAS

Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin,
dejando a los jefes campo para las decisiones que les correspondan tomar; sirven, por ello, para
formular, interpretar o suplir las normas concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para la
adecuada delegacin, la cual a su vez, es esencial en la administracin, ya que sta consiste, en
hacer a travs de otros.
Suele confundirse a las polticas con los objetivos y con las reglas; por ello trataremos de establecer
su diferencia con ambos.
Las polticas, ha dicho alguien, son el objetivo en accin; esto es absolutamente cierto. El
objetivo fija las metas, en tanto que las polticas imperan ya la orden para lanzarse a conseguirlas,
sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellos. As, por ejemplo: el objetivo de un
departamento de produccin puede ser obtener ptima calidad; la poltica sera debe obtenerse

ptima calidad, para lo cual, los materiales sern seleccionados entre los ms finos, el equipo ser el
de mayor precisin posible, y se laborar a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los
costos puedan elevarse.
Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor
generalidad.
Norma es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o especifico; las
normas genricas, son precisamente las polticas, en tanto que las normas especficas son las reglas.
Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningn extremo concreto.
As, por ejemplo: es una poltica: todo personal que se emplee deber escogerse en forma de que se
logre la mxima coordinacin social, ideolgica, etc.; la regla relativa sera: no se admitir
personal que no sea mexicano por nacimiento.
Ordinariamente, la mayor confusin suele surgir entre polticas y reglas: la mayor parte de las
normas llamadas polticas por muchas empresas, no son ms que reglas. Aunque es indiscutible
que ambas son necesarias y que, en ocasiones es difcil distinguir cierto tipo de polticas ms
concretas, con relacin a reglas ms genricas, porque casi se tocan, el criterio general debe ser
ste: la regla no deja campo de decisin o eleccin al jefe a quien se delega responsabilidad y
autoridad, sino tan slo le permite analizar si el caso concreto que debe resolver, se encuentra o no,
comprendido dentro de la regla que se le impone; la poltica, en cambio, busca sealarle solamente
los criterios generales que han de orientar la accin en el mismo sentido; pero, de suyo, no son
aplicables por s mismas, mientras que el jefe subordinado no tome una decisin dentro del campo
que esa poltica dej a su criterio.
Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:
a) El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una poltica,
basta con usar la expresin: es poltica de esta empresa que
b) Lo segundo suele ser aadiendo a la regla el trmino en lo posible
c) En tercer lugar, hay reglas que fijan slo margenas o lmites, por ejemplo: el sueldo que los
jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $3 000.00 y $4 000.00. Es
evidente que estos casos, u otros semejantes, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta;
sin embargo, no por ello crean polticas.
Sus especies
Por la forma de originarse se dividen en:
a) Externamente impuestas. Estas pueden serlo por la Ley: por ejemplo: la poltica de
proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la Constitucin: (a trabajo igual salario igual);
por el Sindicato; por ejemplo: las que el contrato colectivo fija para admisin de personal,
preferencia de trabajadores, etc., o por la costumbre: por ejemplo: la de no admitir mujeres en
determinados trabajos. Es muy conveniente que el empresario reconozca la existencia de estas
polticas, porque de otra manera su direccin puede ser inadecuada.
b) Polticas de apelacin. Estas son las que se forman a travs de consultas que los jefes
intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una
norma de aplicacin o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, la jurisprudencia
administrativa.
c) Polticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa, consiente, y de
preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos generales un
campo.

Por su extensin, pueden ser generales y particulares. As, hay polticas como las de rpido
crecimiento, de primaca de la funcin social de la empresa, etc., que se aplican por igual en todos
los departamentos y funciones; otras, por el contario, se refieren a la produccin, ventas, compras,
contabilidad, finanzas, relaciones pblicas, etc. As, en ventas, las de publicidad agresiva,
ampliacin de mercados, servicio a clientes, precios, etc.; en personal las de admisin, rotacin,
remuneracin, etc. En finanzas, las de amortizacin, ampliacin de capital, etc., etc.
Las polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya
que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante
necesita para lograr los objetivos propuestos.
1. Regla. De su fijacin. Debe cuidarse de que todas las polticas que han de influir la actividad de
una seccin, departamento, o de toda la empresa, quedan claramente fijadas, de preferencia, por
escrito.
Hemos visto que hay polticas impuestas, de apelacin y expresamente formuladas. Cuando no se
cuida de que con toda claridad se fijen y unifiquen, suelen existir polticas contradictorias, quedar
muchos casos sin poltica que los gobierne, etc. La mejor manera de que no se den errores en este
sentido, es fijarlas por escrito, aunque por otro concepto estn repetidas en manuales, reglamentos,
etc.
2. Regla. De su difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es indispensable que sean
conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se
realice, de preferencia, por medios orales.
Las polticas formuladas y guardadas, no pueden cumplir su misin en absoluto. Por ello, deben
llevarse al conocimiento de todos aquellos niveles para cuya orientacin han sido dictadas.
3. Regla. De su coordinacin. Debe de cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete
vlidamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, pueden ser diversas y aun
contradictoriamente aplicadas.
Como las polticas no son normas concretas, sino principios generales de accin, precisamente por
su amplitud y generalidad, se corre el peligro de que unos de los jefes que han de aplicarlas las
entiendan de un modo, y otros en un sentido diverso o contrario. Para evitar ese peligro, es
necesario que, para cada tipo de poltica, exista alguien encargado de interpretarlas con validez
oficial. As, por ejemplo: El Director de Personal, para las de este tipo; el Jefe de la Planta, para las
de produccin; el Gerente general, para las generales, etc.
4. Regla. De su revisin peridica. Debe fijarse un trmino en el cual toda poltica sea revisada,
con el fin de evitar que se considere como vigente alguna que, en realidad ya no lo est, o que se
crea cubierta por las actuales algn nuevo campo que carece en realidad de poltica al respecto.
Siendo toda organizacin algo vital, por apelacin, por la costumbre, etc., se estn creando
constantemente nuevas polticas, y dejan de tener vigencia otras. Si no se cuida de revisarlas, se
corre el riesgo de creer que hay polticas donde no existen, o de pensar que la accin debe regirse en
un sentido, siendo que en realidad debe ocurrir en el contrario.
REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS.
Procedimientos son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para
obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa.
Los procedimientos son como el seccionamiento funcional de cada acto administrativo. La ltima
divisin, en opinin de muchos, se da en los mtodos, los que corresponden a unidades de accin

de suyo indivisibles. Pero los mtodos son ya ms bien de carcter tcnico, y no siempre
administrativos; en cambio, el procedimiento, formado por varios mtodos que se articulan en una
secuencia, s lo es. As, por ejemplo: tenemos el procedimiento para tomar decisiones, para
seleccionar el personal, etc., y los mtodos para realizar una encuesta, base para esa decisin para
aplicar pruebas psicotcnicas, etc.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms
numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los altos
niveles.
Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos
departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban fijarse
con mayor precisin.
Los procedimientos tienden a formar rutinas, de actividades que, de otra manera, requeriran
estudio, discusin, etc., en cada caso. Por ello permiten que el trabajo de administradores ms
calificados, puedan encomendarse a otros que lo sean menos. Todo procedimiento es, por tal
motivo, un gasto de tiempo, quiz aparatoso, de momento; ms sirve para lograr un ahorro
permanente en el futuro.
Ia. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, grficamente.
De esa manera, pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc. As, por ejemplo, las grficas de
proceso, las de flujo, los cuadros de distribucin de trabajo, etc., no hacen sino fijar grficamente
los diversos pasos que constituyen un proceso. Ello permite darse cuenta mejor de lo que sobra, lo
que falta, lo que puede combinarse mejor, etc. Eliminar, combinar, alterar de orden y mejorar,
suelen ser las cuatro reglas bsicas que se dan para analizar un procedimiento grficamente
consignado. El hacerlo as, permite tambin explicarlo mejor, ensearlo, resolver dudas, etc.
2. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina
como la superespecializacin (exceso).
3. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los procedimientos.
Con mucha frecuencia dos departamentos estn haciendo lo mismo, claro que enfocndolo bajo
diverso ngulo. Esto puede ser conveniente; pero, en la mayora de los casos, convendr dejar un
solo departamento o persona encargada de ese procedimiento.
REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de
operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y el de los
procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del
tiempo requerido para cada una de sus partes.
Los programas pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda la empresa, o a un
departamento en particular
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los
que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que exceden de un ao (bienales,
trienales, quinquenales, etc.) suelen considerarse como programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con los
a corto plazo. Puede un programa particular, por ejemplo: relativo al adiestramiento, ser para un
mes, o para dos aos.
Ia. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema autoridad
administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo paro lograr su pleno xito.
Para obtener la aprobacin de la gerencia es necesario:
a) Presentar los programas con todos sus detalles: las gerencias suelen no aceptar aquellos
programas de los que no se les puede dar, todos los datos y la respuesta a sus observaciones,
b) Presentarlos como una inversin, esto es: tratar de fijar su costo, y los beneficios que habrn de
producir, de preferencia, econmicamente determinados;
c) Fijar un tiempo mnimo para que produzcan resultados: de lo contrario se nos pedirn esos
resultados antes de tiempo, y, al no existir, se originar desconfianza en la actuacin.
2. Regla. Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de lnea que habrn de
aplicarlos
Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia, no
consideren que deben tratar de convencer de su bondad, beneficios, etc., a los jefes de lnea que
los habrn de aplicar, sino que consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producir
necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueo en su realizacin, etc.
3. Regla. Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin de un programa
nuevo.
Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial
consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados.
Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los pronsticos cuya caracterstica principal es
que establecen el nmero (y a veces los costos, utilidades, etc.) de unidades que se espera vender,
gastar, producir, etc. Lo bsico es que pronostiquen, con base en la experiencia pasada proyectada
hacia el futuro con la ayuda de instrumentos ms o menos tcnicos lo que se espera lograr o realizar
TECNICAS DE LA PLANEACIN
Las tcnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las
ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia:
hay casi tantas tcnicas, como formas diversas de planes.
Sin embargo, las ms usadas son quiz las siguientes:
a) Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.
b) Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento
c) Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias actividades
que se realizan coordinadamente
d) Programas de muy diversas formas

Estudiaremos tan solo, los manuales de objetivos y polticas, y los diagramas de proceso.
Concepto de manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa
un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentra
en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y
uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan slo algunos de los principales:
1. Manual de objetivos y polticas: como su nombre lo indica rene un grupo de objetivos
propios de la empresa, clasificados por departamentos, y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
2. Loa manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las polticas, reglas,
etc., aplicables en cada departamento determinado
3. Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer
al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa
4. Manuales de organizacin: son como una explicacin, ampliacin y comentario de las
cartas de organizacin
Diagrama de proceso
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms clara y
fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se
emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.
Y existe razn para ello, porque, la diferencia fundamental radica en que, mientras que en el taller
se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas .
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las
condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trmites, las formas de registro
y estadstica, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo y los tiles.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y
almacenamiento.
1. Operaciones: como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc. Se
representan con O
2. Transportes: cmo llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo
ciertas formas, etc. Se indican con
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su
firma, etc. Su smbolo es
4. Demoras: como cartas dejadas en charola de salida, documentos en espera de su trmite,
etc. Se simboliza con
5. Almacenamientos: como documentos en el archivo. Su smbolo es
Valor de los instrumentos de simplificacin

No est dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de Proceso, no
substituyen el criterio humano del administrador. Pues ese criterio es propiamente el que pensar los
cambios que deben hacerse, sino que tan slo ayudan ese criterio.
Estos instrumentos hacen un proceso, en forma tal, que pueden apreciarse separadamente cada uno
de sus pasos.
Con estas dos ayudas, nuestra mente puede trabajar mucho mejor, pues no debemos olvidar que slo
puede ver pocas cosas a un miso tiempo, y, por ello, le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos
sucesivos (sobre todo si son numerosos, difciles y abstractos), pensar ms detenidamente qu
puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificacin del trabajo de oficina, son pues, exclusivamente instrumentos para
ayudar a la mente a analizar los procesos. Lo esencial es el anlisis que se haga. No son, por lo
mismo, recetas para corregir los defectos o mejorar los procedimientos. Esto corresponde al
criterio del supervisor y sus auxiliares, dotados de prctica, y con conocimiento de las necesidades
concretas.
LA ORGANIZACIN
SU CONCEPTO E IMPORTANCIA
Quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra
organismo.
Este implica necesariamente:
a) Partes funcionales diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento
b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico
c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria
de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse conforme a una teologa
especifica.
Definicin real
Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Explicacin
La organizacin se refiere a estructurar; es quizs la parte ms tpica de los elementos que
corresponden a la mecnica administrativa
Por lo mismo, se refiere a cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades
Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse,
ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto
La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Nos dice en concreto cmo y
quien va a hacer cada cosa (esto ltimo, en el sentido de que puesto; no precisamente de qu persona), y
como lo va a hacer. Cuando la organizacin est terminada, slo resta actuar, integrando, dirigiendo y
controlando, todo lo cual pertenece ya a la dinmica.

Su importancia

1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus
ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una
empresa
2. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos, que
Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo
la denominacin de dinmica: entre lo que debe ser, y lo que es
LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Principio de la especializacin
Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se
obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza.
Este principio es, junto con el siguiente, quizs el fundamental en la organizacin.
Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especializacin y, con
ella, mayor precisin, profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin en cada una de las personas
dedicadas a cada funcin.
Principio de la unidad de mando
Para cada funcin debe existir un solo jefe
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de
dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: nadie puede
servir a dos seores.
Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruosa en lo administrativo, como un cuerpo con dos
cabezas en lo biolgico.
La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando,
para lograr tambin esa mayor eficiencia, establece su coordinacin atravs de un solo jefe, que fije el
objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo.
Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad
Debe precisar el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico,
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma lnea, pero de abajo hacia
arriba.
Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa (y consiguientemente, en su organizacin) cada nivel
jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea
respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el funcionamiento de la autoridad que
debe concedrsele.
La autoridad sin responsabilidad es, no slo odiosa, sino que trastorna gravemente la organizacin. Pero es
quizs peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel: un jefe que
recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en
aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.
Principio del equilibrio de direccin-control
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para
asegurar la unidad de mando.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aquella consiste en hacer a travs de
otros.

Alguien ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte, esto es cierto en
el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos extraordinarios, en
tanto que la responsabilidad sealada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a travs de los
nuevos controles fijados, la forma en que est actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su
accin y, en ltimo trmino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.
LA FUNCIONALIZACIN: REGLAS Y TECNICAS
Reglas sobre la divisin de funciones
La divisin en el primer nivel jerrquico, es casi siempre funcional.
Para hacer esta divisin del modo ms adecuado, se debe partir de la consideracin de los objetivos y planes
aprobados.
La divisin de la actividad general (cuyos lmites y caractersticas sealan los planes) para fijar las funciones
primarias, y la subdivisin de stas en otras de menor amplitud, debe realizarse del modo ms lgico, y en la
forma que ms favorezca la eficiencia.
Existen innumerables reglas para realizar esta divisin de funciones; puede decirse que cada autor adopta sus
reglas particulares.
Presentamos aqu un conjunto de reglas que consideramos quizs como las ms prcticas para conseguir la
divisin de las funciones y la departa mentalizacin respectiva.
1. Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una
lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel
jerrquico.
Dicha lista se har tomando en cuenta: las funciones que ya existen en nuestra empresa, las que conocemos
en empresas similares, las recomendadas por folletos y manuales de organizacin, etc.
2. Regla. Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De
ello podr resultar:
Que se encuentren dos o ms idnticas; en este caso, se eliminarn algunas de ellas, dejando slo el ttulo
que se considere ms oportuno
Que se encuentren algunas superposiciones parciales: en ese caso, o bien se combinan dos funciones en
una o bien se hacen tres funciones distintas de dos de las listadas.

Al terminar este paso, deben quedar aquellas funciones que deban existir y que, hasta donde sea posible, sean
completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas.
3. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer
todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.
4. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de
los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar
5. Regla. La forma de consignar esta departa mentalizacin concreta suele ser doble:
a) Unos Autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos
ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asume; por ejemplo: Jefe de Ventas, Compras y
Publicidad, Contador y Jefe de Personal, etc.
b) Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben
existir, separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada
cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre
aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles.

Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: produccin, ventas y finanzas: de hecho en
unas empresas, por ejemplo: industriales, las unidades de produccin se ven ms claramente, mientras que en
una empresa comercial las de ventas tendrn mayor amplitud o importancia, y en una institucin bancaria las
financiaras o de control podrn ser las ms claramente especificadas. A estas tres funciones, en la mayora de
las empresas modernas se aade la funcin personal.
Unidades de organizacin
Se forman, como ya lo explicamos, agrupando las funciones en cada lnea bsica, de acuerdo con tres
criterios prcticos principales:

El trabajo que se debe hacer

Las personas concretas de que se puede disponer; y
Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar

Como ya se indic, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional; en los siguientes
suele hacerse de ordinario bajo otros criterios. Los ms usuales son:
a) Por producto, por ejemplo: dividir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufas,
etc.
b) Por territorio, como cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona central, zona sur, etc.
c) Por comprador, por ejemplo: cuando en una tienda se ponen departamentos de artculos para seoras,
caballeros, nios, etc.
d) Por proceso, como la divisin de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pintura, armado,
empaque, etc.
e) Por nmero, as por ejemplo: en un saln de telares, pueden colocarse, por ejemplo, 20 tejedores bajo
cada supervisor.
Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizs la ms usual es la
denominacin de departamentos, que se dividen en secciones.
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se
realiza la organizacin. Se expresa en las cartas o grficas de organizacin, y se complementan con los
anlisis de puestos.
Hay tres sistemas fundamentales, a los que se aade actualmente el de comits.
Organizacin lineal o militar
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se trasmiten ntegramente por una solo lnea
para cada persona o grupo
En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni recibe rdenes,
consiguientemente, ms que de l, y a l solo reporta.
Ventajas de este sistema:
Es muy sencillo y claro
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad
Se facilita la rapidez de accin
Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados
es el nico que la posee.
Es ms fcil y til en la pequea empresa

Desventajas:

Se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin

Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa
Es difcil capacitar a un solo jefe en todos los aspectos que debe coordinar
Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto
Los jefes estn siempre recargados de detalles
La organizacin descansa en hombres, y al perderse uno de estos, se producen ciertos trastornos

Organizacin funcional o de Taylor

Este celebre fundador de la administracin Cientfica, observando que en la organizacin lineal no se da la
especializacin, hacia notar que un mayordomo deba tener conocimientos en ocho campos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Tomar tiempos y determinar costos

Hacer tarjetas de instruccin
Establecer itinerarios de trabajo
Vigilar la disciplina del taller
Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
Dar adiestramiento
Llevar control de la calidad y
Cuidar del mantenimiento y reparacin

Ventajas del sistema:

Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y, por lo mismo, mayor eficiencia
Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos ms simples
Posibilidades de rpida adaptacin en casos de cambios de procesos

Desventajas:
Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que
son comunes a varios
Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando
Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad
Se reduce la iniciativa para acciones comunes
Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos
Organizacin lineal y staff
Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores. Para
ello:
a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente transmitida a travs de
un solo jefe para cada funcin
b) Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos,
especializados para cada funcin.
Lgicamente, es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes organizaciones. Todo el
secreto de su xito, parece depender que se precise lo que significa asesoramiento y servicio.
Un cuerpo asesora cuando:
o
o
o
o
o
o

Investiga permanentemente qu puede mejorarse o innovarse

Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto
Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin
Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea, a base de convencimiento
Instruye para la implantacin de los nuevos sistemas, y ayuda a establecerlos
Resuelve cualquier duda o problema que se puedan presentar en su operacin, sobre todo al principio

Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones de hacer otra vez
sugerencias de mejoras
Ejemplo: para un departamento de ventas, un staff ser un encargado de investigacin de mercados, de
publicidad, etc. Para uno de produccin, un encargado de control de calidad, mtodos, etc. Para toda la
empresa un departamento de personal, de organizacin, etc.
o