CMMI Verso 1.

Pontos de Suporte da Qualidade

Todo mundo se d conta da importncia de
ter uma fora de trabalho motivada e de
qualidade, mas
PESSOAS

TECNOLOGIA

PROCESSO

Determinantes mais importantes do

custo do produto, cronograma e
qualidade

at mesmo nossas
melhores pessoas no
podem fazer o melhor
quando o processo no
entendido ou operante
da melhor forma.

Definio Geral de Processo

Como voc define processo?

Um processo um conjunto de prticas executadas

para atingir um determinado propsito; ele pode incluir
ferramentas, mtodos, materiais e/ou pessoas.

Enquanto processo freqentemente descrito como

uma perna do trio processo-pessoas-tecnologia, ele
tambm pode ser considerado a cola que unifica os
outros aspectos.

Por qu focar em Processo?

Processos provm um foco construtivo, de alto suporte

de forma oposta a focar em pessoas

Sua fora de trabalho, em mdia, to boa quanto for

treinada para ser.
Trabalhar mais no a resposta.
Trabalhar de forma mais inteligente, atravs de processos,
a resposta.

de forma oposta a focar em tecnologia

Tecnologia aplicada sem uma viso adequada no

resultar em retorno significante
Tecnologia prov os maiores benefcios no contexto de
uma viso adequada de processos.

Premissas Fundamentais de Melhoria de

Processos

A qualidade de um produto
altamente determinada pela
qualidade do processo que
usado para desenvolv-lo e
mant-lo.
Baseado nos princpios da Gesto da Qualidade
Total, ensinada por Shewhart, Juran, Deming e
Humphrey.
5

Melhoria de Processo no Incio

As teorias de gerenciamento de processos so uma sntese

dos conceitos de Deming, Crosby, Juran, e outros.

Ao longo dos ltimos 30 anos, essas teorias tem sido usadas

para enderear problemas comuns a muitas organizaes.

Solues tem sido descobertas, mas existia um lapso entre o

estado da prtica e o estado da arte.

Muitos desses conceitos tem sido usados para construir

modelos de melhoria baseados em processos

O que um modelo de processo?

Um modelo uma coleo estruturada de elementos que

descrevem caractersticas de processos efetivos.

Processos includos so aqueles provados por experincia

serem efetivos.

Como um modelo usado?

para ajudar a definir objetivos e prioridades de melhoria

de processos, melhorar processos, e prover guias para
assegurar processos estveis, capazes e maduros
como um guia para melhoria de processos
organizacionais
um lugar para iniciar
compartilhar o benefcio de experincias anteriores de uma
comunidade
uma linguagem comum e uma viso compartilhada
aproximaes simplificadas da realidade que possibilitam
vislumbrar o todo
All models are wrong, but some are useful.

George Box
8

O Problema
Disciplinas de sistemas e software
tradicionalmente no so bem
integradas
A importncia do software em
sistemas aumentou dramaticamente
Exemplo: % de requisitos
alocados a software: *
B-2 Stealth Bomber-- 65%
F-22 Raptor -- 80%

Sistemas

Software

O DOD tem enfatizado a

necessidade de fazer as interfaces
entre sistemas e software cada vez
mais integradas

* Fonte: Standish
9 Group Chaos Report

Ligando as partes
Engenharia de sistemas e
engenharia de software so
integrados.

Integrar disciplinas de
sistemas e software em um
framework de melhoria de
processos.
Prov um framework para
introduzir novas disciplinas a
medida que necessidades
aparecem.

10

Mas ns no fazemos isto...

Algumas organizaes olham elas mesmas executando

apenas uma disciplina

Mas

Software
Sistemas
Aquisio
Software sempre deve ser parte de algum tipo de sistema
Sistemas que no tem software so raros
Aquisio pode envolver ambos

Comunicao e Cooperao com outras disciplinas,

mesmo se elas forem externas nossa organizao,
vital
11

Evoluo do CMMI

O Framework do CMMI

Prov uma estrutura necessria para produzir modelos,

treinamento e avaliao
Esses componentes podem ser comuns a todos os
modelos CMMI, neste caso so chamados de CMMI
Model Foundation (CMF)
Uma constelao definida como uma coleo de
componentes CMMI que so usados para construir
modelos, materiais de treinamento e documentos
relacionados avaliao para uma rea de interesse

Por exemplo, aquisio, desenvolvimento, servios

A constelao de desenvolvimento chamada de CMMI for
Development, ou CMMI-DEV

CMMI for Development

um modelo de referncia que cobre atividades de

desenvolvimento tanto de produtos quanto servios
Contm prticas que cobrem:

Gerenciamento de projetos;
Gerenciamento de processos;
Engenharia de Sistemas;
Engenharia de Hardware;
Engenharia de Software;
Outros processos de suporte usados em desenvolvimento e
manuteno

CMMI for Development

Use julgamento
profissional e bom
senso ao interpretar o
modelo para a sua
organizao!

Componentes das reas de Processo

Process Area

um cluster de prticas relacionadas em uma rea que,

quando implementada coletivamente, satisfaz um
conjunto de objetivos considerados importantes para se
ter melhoria naquela rea

Purpose Statement

Descreve o propsito da rea de processo

um componente informativo

Introductory Notes

Descrevem os conceitos principais cobertos na rea de

processo
tambm um componente informativo

Related Process Areas

Lista referncias reas de processo relacionadas e

reflete os relacionamentos de alto-nvel entre elas
tambm um componente informativo

Specific Goals

Descrevem as caractersticas nicas que devem estar

presente para satisfazer a rea de processo
um componente requerido do modelo
utilizado em assessments para ajudar a determinar se
uma rea de processo satisfeita

Generic Goals

So chamados genricos porque a mesma declarao de

objetivo se aplica mltiplas reas de processo
Descreve caractersticas que devem estar presentes para
institucionalizar processos que implementam uma rea
deprocesso
um componente requerido do modelo
utilizado em assessments para ajudar a determinar se
uma rea de processo satisfeita

Specific Goal and Practice Summaries

Prov um resumo de alto-nvel sobre os objetivos

especficos e prticas especficas
So componentes informativos.

Specific Practices

a descrio de uma atividade que considerada

importante no atingimento do objetivo especfico
associado
Descrevem atividades que so esperadas resulta no
atingimento dos objetivos especficos da rea de processo
um componente esperado do modelo.

Example Work Products

Listam exemplos de sadas da prtica especfica.

um componente informativo do modelo

Subpractices

uma descrio detalhada que prov guia para

interpretao e implementao de uma prtica especfica
ou genrica
Podem ser chamadas de prescritivas, mas so na realidade
componentes informatios cujo propsito apenas prover
idias que podem ser teis para melhoria de processo

Generic Practices

So chamadas genricas porque a mesma prtica se aplica

a vrias reas de processo
Descrevem as atividades que so consideradas
importantes no atingimento do objetivo genrico e
contribuem para a institucionalizao do processo
associado com a rea de processo
um componente de modelo esperado

Generic Practice Elaborations

Aparecem depois das prticas genricas para prover um

guia sobre como as prticas genricas podem ser
aplicadas a uma determinada rea de processo
um componente informativo do modelo

Supporting Informative Components

Em vsrios lugares no modelo, informaes adicionais so

necessrias para descrever um conceito. Essas
informaes so providas na forma dos seguintes
componentes:

Notas
Exemplos
Referncias

Notes

Uma nota um texto que acompanha quase todos os

demais componentes do modelo
Ela prov detalhes, backround ou racionais
um componente informativo do modelo

Examples

um componente com texto, e frequentemente uma lista

de itens, em uma caixa, que pode acompanhar quase
todos os demais componentes e prov um ou mais
exemplos para clarificar um conceito ou descrever uma
atividade
um componente informativo do modelo

References

Uma referncia um ponteiro para informaes

adicionais ou mais detalhadas, em reas de processo
relacionadas, e podem acompanhar quase todos os
demais componentes do modelo.
um componente informativo do modelo

Colocando tudo junto

O mapeamento de processos da sua organizao com as

reas de processo ajuda a organizao a acompanhar seu
progresso em relao ao modelo CMMI-DEV, na medida
que ela cria ou atualiza seus processos
No espere um mapeamento 1:1 entre os processos da
organizao e as reas de processo do CMMI-DEV!!

Entendendo os nveis

Nveis so usados no CMMI-DEV para descrever um

caminho evolucionrio para uma organizao que queira
melhorar os processos que usa para desenvolver
produtos ou servios
Nveis tambm podem ser usados como sada de uma
atividade de avaliao
As avaliaes podem ser aplicadas organizao como
um todo ou grupos menores tais como grupos de
projetos ou uma diviso

Entendendo os nveis

O CMMI suporta dois caminhos de melhoria usando

nveis
Um deles permite que as organizaes melhorem
processos correspondentes s reas de Processo (PAs)
que ela selecionou
O outro caminho permite que a organizao melhore um
conjunto de processos relacionados ao enderear
sucessivamente conjuntos de reas de processo

Entendendo os nveis

Esses dois caminhos para melhoria esto associados com

os dois tipos de nveis:

Nveis de Capacidade
Nveis de Maturidade

Esses nveis correspondem a duas formas de melhoria de

processo, chamadas de representaes

Contnua
Por estgios

Entendendo os nveis

O uso da representao contnua permite que voc atinga

nveis de capacidade
O uso da representao por estios, permite que voc
atinga nveis de maturidade
Para atingir um determinado nvel, a organizao deve
satisfazer todos os objetivos da rea de processo,
ou conjunto de reas de processo que se quer
melhorar, no importa se um nvel de capacidade ou
maturidade

Representao Contnua

Representao por Estgios

Comparao dos nveis de capacidade e

maturidade

Entendendo nveis de Capacidade

Para suportar aqueles que usam a representao

contnua, todos os modelos CMMI refletem nveis de
capacidade
Os quatro nveis de capacidade, cada um servindo de
fundao para melhoria contnua de processos, so
designados pelos nmeros de 0 a 3:

0 Incompleto
1 Performado
2 Gerenciado
3 - Definido

Entendendo nveis de Capacidade

Um nvel de capacidade para uma rea de processo

atingido quando todos os objetivos genricos so
satisfeitos at aquele nvel

Nvel de Capacidade 0: Incompleto

Um processo incompleto um processo que no

executado ou parcialmente executado
Um ou mais objetivos especficos da rea de processo
no so satisfeitos
No existe objetivo genrico neste nvel, j que no h
razo para institucionalizar um processo parcialmente
executado

Nvel de Capacidade 1: Performado

Um processo performado um processo que realiza o

trabalho necessrio para produzir produtos de trabalho
Os objetivos especficos da rea de processo so
satisfeitos
Apesar do nvel 1 de capacidade resultar em melhorias
importantes, essas melhorias podem ser perdidas com o
passar do tempo se no forem institucionalizadas
A aplicao da institucionalizao (nveis 2 e 3) ajudam a
garantir que as melhorias sero mantidas

Nvel de Capacidade 2: Gerenciado

Um processo gerenciado um processo performado que

planejado e executado:

De acordo com uma poltica

Com pessoas qualificadas
Com recursos adequados
Que produzem sadas controladas
Envolvendo stakeholders relevantes
De forma monitorada, controlada e revisada
E avaliada para aderncia sua descrio de processo

A disciplina de processo definida no nvel 2 de

capacidade ajuda a garantir que as prticas
existentes sejam mantidas em tempos de stress

Nvel de Capacidade 3: Definido

Um processo definido :

Um processo gerenciado que adaptado a partir do conjunto

de processos padro de acordo com as guias de adaptao da
organizao
Tem uma descrio de processo
Contribui com experincias de uso do processo para os ativos
organizacionais

Nvel de Capacidade 3: Definido

Uma distino crtica entre os nveis de capacidade 2 e 3

o escopo de padres, descries de processos e
procedimentos

No nvel 2, eles podem ser diferentes em cada projeto

No nvel 3, eles so adaptados do conjunto de processos
padro da organizao para um projeto em particular

Consequentemente, os projetos rodam de forma mais consistente,

exceto pelas pequenas diferenas permitidas pelas guias de adaptao

Nvel de Capacidade 3: Definido

Outra distino crtica que no nvel 3 os processos so

tipicamente descritos de forma mais rigorosa que no nvel 2
Um processo definido claramente declara:

Propsito
Entradas
Critrios de entrada
Atividades
Papis
Mtricas
Passos de verificao
Sada
Critrios de sada

Avanando atravs dos nveis de

Capacidade

Em uma determinada rea de processo:

Atingir o nvel 1 significa dizer que os processos associados

com esta rea so executados
Atingir o nvel 2 significa dizer que existe uma poltica
indicando que voc vai executar o processo. Existe um plano
para execut-lo. Recursos so providos, responsabilidades
atribudas, treinamento provido para execut-lo. Produtos de
trabalho so controlados, e assim por diante
Atingir o nvel 3 significa dizer que existe um processo padro
associado com esta rea, que pode ser adaptado s
necessidades do projeto. Os processos so mais
consistentemente definidos

Avanando atravs dos nveis de

Capacidade

Depois que a organizao atingiu o nve 3 de capacidade,

ela pode continuar sua jornada de melhoria endereando
high maturity process areas:

Organizational Process Performance

Quantitative Project Management
Casual Analysis and Resolution
Organizational Performance Management

Avanando atravs dos nveis de

Capacidade

O foco das reas de processo de alta maturidade

melhorar a performance daqueles processos j
implementados
Essas reas descrevem o uso de tcnicas estatsticas e
quantitativas para melhorar os processos, e melhor atingir
os objetivos de negcio
Ao continuar sua jornada de melhoria, a organizao
pode obter o maior benefcio ao implementar OPP e
QPM, e trazendo esses processos para os nveis de
capacidade 1, 2 e 3

Avanando atravs dos nveis de

Capacidade

Depois de atingir o nvel 3 em OPP e QPM, a organizao

pode continuar seu caminho de melhoria implementando
CAR e OPM
Desta forma, a organizaoanaliza a performance do
negcio usando tcnicas estatsticas e quantitativas para
encontrar falhas de performance, e identificar e
implementar melhorias tecnolgicas e de processos que
ajudam a atingir os objetivos de qualidade e performance
de processo

Entendendo Nveis de Maturidade

Para suportar aqueles que usam a representao por

estgios, todos os modelos CMMI refletem nveis de
maturidade
Um nvel de maturidade consiste prticas especficas e
genricas para um conjunto pr-definido de reas de
processo, que melhoram a performance da organizao
como um tudo

Entendendo Nveis de Maturidade

Um nvel de maturidade definido como um plateau

evolucionrio para melhoria de processo organizacional
Cada nvel de maturidade trabalha num conjunto de reas
de processo, preparando-as para mov-las ao prximo
nvel
Os nveis de maturidade so mensurados pelo
atingimento de objetivos especficos e genricos
associados com cada conjunto pr-definido de processos
organizacionais

Entendendo Nveis de Maturidade

Os cinco nveis de maturidade so designados pelos

nmeros 1 a 5:

1: Inicial
2: Gerenciado
3: Definido
4: Gerenciado Quantitativamente
5 Em Otimizao

Lembre-se que os nveis de maturidade 2 e 3 usam os

mesmos termos que os nveis de capacidade 2 e 3

Entendendo Nveis de Maturidade

Nveis de Maturidade so
usados para caracterizar melhoria
organizacional relativa a um
conjunto de reas de processos,
enquanto que Nveis de
Capacidade caracterizam
melhoria organizacional relativa a
uma nica rea de processo

Nvel de Maturidade 1: Inicial

Processos so usualmente ad-hoc e caticos

Normalmente a organizao no prov um ambiente estvel
para suportar os processos
Sucesso depende da competncia e heroismo das pessoas, e
no do uso provado dos processos
Apesar do caos, as organizaes no nvel 2 frequentemente
produzem produtos e servios que funcionam, mas
frequentemente excedem o oramento e cronograma
documentado em seus planos
As organizaes no nvel 1 so caracterizadas por uma
tendncia de se comprometer demais, abandonar seus
processos durante uma crise, e incapazes de repetir seus
sucessos

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado

Os projetos garantem que os processos so planejados e

executados:

De acordo com uma poltica

Com pessoas qualificadas
Com recursos adequados
Que produzem sadas controladas
Envolvendo stakeholders relevantes
De forma monitorada, controlada e revisada
E avaliada para aderncia sua descrio de processo

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado

A disciplina refletida pelo nvel de maturidade 2 garante

que prticas existentes so mantidas durante perodos de
stress
Quando essa prticas funcionam, projetos so executados
e gerenciados de acordo com seus planos documentados
O status dos produtos de trabalho visvel ao
gerenciamento em pontos definidos (milestones, ao
completar grandes tarefas, etc.)
Compromissos so estabelecidos entre stakeholders
relevantes, e revistos conforme necessrio
Produtos de trabalho so controlados

Nvel de Maturidade 3: Definido

No nvel 3, processos so bem caracterizados e

entendidos, e descritos em padres, procedimentos,
ferramentas e mtodos
O conjunto de processos padres da organizao, que a
base do nvel de maturidade 3, estabelecido e
melhorado ao longo do tempo
Esses processos padres so usados para estabelecer
consistncia por toda a organizao

Nvel de Maturidade 3: Definido

Os projetos estabelecem seus processos definidos ao

adaptar o conjunto de processos padro de acordo com
guias de adaptao
Uma distino crtica entre os nveis de maturidade 2 e 3
o escopo de padres, descries de processos e
procedimentos.
No nvel 2, elas podem ser bastante diferentes em cada
projeto em particular
No nvel 3, elas devem ser adaptadas a partir do conjunto
de processos padro da organizao, para atender um
projeto em particular

Nvel de Maturidade 3: Definido

Uma outra diferena crtica que no nvel de maturidade 3 os

processos so tipicamente descritos de forma mais rigorosa
que no nvel 2
Um processo definido claramente declara:

Propsito
Entradas
Critrios de entrada
Atividades
Papis
Mtricas
Passos de verificao
Sada
Critrios de sada

Nvel de Maturidade 3: Definido

No nvel 3, processos so gerenciados mais

proativamente, usando um entendimento dos interrelacionamentos entre as atividades de processo e
medies detalhadas do processo, seus produtos de
trabalho e servios
No nvel 3, a organizao melhora ainda mais os
processos relacionados com o nvel de maturidade 2.

Prticas genricas associadas com o objetivo genrico 3 que

no foram endereadas no nvel de maturidade 2 agora so
aplicadas para atingir o nvel de maturidade 3

Nvel 4: Gerenciado Quantitativamente

No nvel 4 de maturidade, a organizao e seus projetos

estabelecem objetivos quantitativos para qualidade e
performance de processo
Objetivos quantitativos so baseados nas necessidades
dos clientes, usurios, organizao e implementadores de
processo
A performance da qualidade e do processo entendida
em termos estatsticos e gerenciada por toda a vida dos
projetos

Nvel 4: Gerenciado Quantitativamente

Para sub-processos selecionados, medidas especficas de

performance de processo so coletadas e
estatisticamente analizadas
Ao selecionar sub-processos para anlise, crtico
entender o relacionamento entre os diferentes subprocessos e seu impacto no atingimento dos objetivos de
qualidade e performance de processo
Essa forma ajuda a garantir que o monitoramento dos
subprocessos usando tcnicas e estatsticas e
quantitativas so aplicadas onde trazem o maior valor ao
negcio

Nvel 4: Gerenciado Quantitativamente

Baselines de performance de processo e modelos podem

ser usados para audar a definir os objetivos de qualidade
e performance de processo que ajudam a atingir os
objetivos do negcio
Uma distino crtica entre os nveis de maturidade 3 e 4
a previsibilidade da performance do processo.
No nvel 4, a performance dos projetos e sub-processos
selecionados controlada usando tcnicas estatsticas e
quantitativas, e previses so feitas, em parte, a partir de
uma anlise estatstica dos dados do processo

Nvel 5: Em Otimizao

No nvel 5, a organizao melhora continuamente seus

processos baseada em um entendimento quantitativo dos
seus objetivos de negcio e necessidades de performance
A organizao usa uma forma quantitativa para entender
a variao inerente no processo
O nvel 5 foca em melhorar a performance do processo
continuamente atravs de melhorias incrementais e
inovadoras de processos e tecnologia

Nvel 5: Em Otimizao

Os objetivos de qualidade e performance de processo

so:

Estabelecidos;
Continuamente revisados para refletir mudanas nos objetivos
de negcio e na performance organizacional
Usados como critrios na gesto da melhoria de processos

Nvel 5: Em Otimizao

Os efeitos das melhorias de processo entregues so medidos,

usando tcnicas quantitativas e estatsticas, e comparados aos
objetivos de qualidade e performance de processo
Uma distino crtica entre os nveis de maturidade 4 e 5 o
foco na gesto e melhoria da performance organizacional
No nvel 4, a organizao e projetos focam em entender e
controlar a performance no nvel do sub-processo, e usam os
resultados para gerenciar projetos
No nvel 5, a organizao se preocupa com a performance
geral usando dados coletados de mltiplos projetos.
A anlise dos dados identificam falhas na performance. Essas
falhas so usadas para direcionar a melhoria de processo
organizacional

Avanando atravs dos nveis de

maturidade

As organizaes podem instituir melhorias de processo

em qualquer momento que quiserem, mesmo antes de
estarem preparadas para avanar para o nvel de
maturidade em que a prtica especfica recomendada
Nesses casos, devem entender que o sucesso dessas
melhorias est em risco, j que a fundao para sua
institucionalizao com sucesso no est completa
Processos sem uma fundao apropriada podem falhar
quando mais se precisam deles em situaes de stress

reas de Processo
Continuous
Target Profile

Selected Process Areas

Process Area 1

Process Area 2

Process Area 3

Process Area 4

Process Area N
CL1

CL2

Targeted Capability Levels

CL3

reas de Processo
Staged
Selected Maturity Level
Maturity Level 5
Maturity Level 4
Maturity Level 3
Maturity Level 2
SAM
REQM
PPQA
PP
PMC
MA
CM

= Groups of process areas chosen for process improvement to achieve maturity level 3

reas de Processo

reas de Processo de Alta Maturidade:

Organizational Process Performance

Quantitatice Project Management
Organizational Performance Management
Casual Analysis and Resolution

Essas reas de processo focam em melhorar a

performance dos processos implementados que mais se
relacionam aos objetivos de negcio da organizao

Estgios Equivalentes

uma forma de comparar resultados do uso da

representao contnua contra resultados do uso da
representao por estgios
Essencialmente, como se traduz a medio da melhoria
em processos selecionados oara nveis de maturidade?
possvel fazer essa traduo?

Estgios Equivalentes

Um perfil de nvel de capacidade uma lista de reas

de processo e o correspondente nvel de capacidade
atingido em cada uma
Este perfil permite que a organizao acompanhe seu
nvel de capacidade por rea de processo
O perfil que representa a situao atual chamado de
achievement profile
O perfil que representa os objetivos de melhoria da
organizao chamado de target profile

Estgios Equivalentes

Requirements Management

Project Planning

Project Monitoring
and Control

Supplier Agreement
Management
Measurement and Analysis

Process and Product

Quality Assurance
Configuration Management

Capability
Level 1

Capability
Level 2

Capability
Level 3

Estgios Equivalentes

Ratings baseados em perfis de nvel de capacidade so

limitados para uso em comparaes com outras
organizaes, a no ser que elas selecionem as mesmas
reas de processo
No entando, nveis de maturidade tem sido usado para
comparao entre organizaes h anos, e j provem um
conjunto pr-definido de reas de processo
Por causa desta situao, os estgios equivalentes
foram criados.
Eles permitem que uma organizao que use a
representao contnua converta um perfil de nvel de
capacidade a um rating de nvel de maturidade associado

Estgios Equivalentes

Relacionamentos entre reas de

Processo

reas de Processo de
Gerenciamento de Processo

Existem cinco reas de processo de Gerenciamento de

Processos:

Organizational Process Definition (OPD)

Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Performance Management (OPM)
Organizational Process Performance (OPP)
Organizational Training (OT)

80

reas de Processo de
Gerenciamento de Processo

As

PAs de gerenciamento de processo se aplicam por toda

a organizao e provem detalhes que suportam o objetivo
genrico de capabilidade do nvel 3
Para

PAs selecionadas, a organizao tem processos

padres, os quais projetos individuais adaptam para suas
necessidades

81

reas de Processo de
Gerenciamento de Processo

As

PAs de gerenciamento de processos podem capitalizar

na estabilidade no nvel de projetos atravs de PAs que so
institucionalizadas no nvel de capabilidade 2.
(ou

seja, polticas, planejamento, recursos, responsabilidades,

treinamentos, executando o processo, gerenciando
configurao, monitorando e controlando, verificaes
objetivas, revises gerenciais)

82

O
pr rga
an oc niz
d e ss a t
ob n io
je ee ns
ct d
i ve s
s

PAs Bsicas de Gerenciamento

de Processos
Senior
management

Organizations
business
objectives

Training for projects and

support groups in standard
process and assets

OT

Standard
process
and other
assets

Tra
in

ing

nee

ds

Standard process, work,

environment standards, and
other assets

OPF
Resources and
coordination

OPD
Improvement information
(e.g., lessons learned, data,
and artifacts

Process improvement proposals; participation in

defining, assessing, and deploying processes
OPD = Organizational Process Definition
OPF = Organizational Process Focus
OT = Organizational Training

Project Management,
Support, and Engineering
process areas

PAs Avanadas de Gerenciamento

de Processos
Improvements
Organization

e
nc
a
rm
rfo lity
Pe p a b i
ca

Senior
management

Business objectives

fit
ne ted
be ilo s
nd p nt
t a rom me
os f e
C ta ov
da pr
im

OPM

Quality and process

measures, baselines,
Performance objectives,
and models
OPP

Project Management,
Support, and Engineering
process areas

Quality and process

objectives
on
mm res
C o e a su
m

Ability to develop and

deploy standard process
and other assets

OPM = Organizational Performance Management

OPP = Organizational Process Performance

Basic
Process Management
process areas

Performance
capability data

reas de Processo de
Gerenciamento de Projetos

As sete reas de processo de gerenciamento de projetos

so:

Integrated Project Management (IPM)

Project Monitoring and Control (PMC)
Project Planning (PP)
Quantitative Project Management (QPM)
Requirements Management (REQM)
Risk Management (RSKM)
Supplier Agreement Management (SAM)

PAs Bsicas de Gerenciamento

de Projetos
Status, issues, and results of process and
product evaluations; measures and analyses

Corrective action
PMC

Corrective action

What to
monitor

d
an po
ct co m s
u
d t
nt
Prooduc eme
r
r
i
p qu
re

Replan

n
ne

REQM
Product and
product
component
requirements

What to build
Status, issues,
and results of
reviews and
monitoring
Plans
SAM
Supplier
agreement

Supplier
PMC = Project Monitoring and Control
PP = Project Planning
REQM = Requirements Management
SAM = Supplier Agreement Management

PP

What to do
Commitments

Measurement
needs

Product component requirements, technical

issues, completed product components, and
acceptance reviews and tests

Engineering and Support

process areas

PAs Avanadas de Gerenciamento

de Projetos
Statistical management data

QPM

Risk exposure due to

unstable processes

Quantitative objectives,
subprocesses to statistically
manage, projects composed
and defined process
Organizations standard processes,
work environment standards, and
supporting assets

RSKM

IPM

Process Management
process areas

Product architecture
for structuring teams

Projects defined
process and work
environment
Coordination,
commitments, and issues
to resolve
Teams for performing engineering
and support processes

Engineering and Support

process areas

IPM= Integrated Project Management

QPM = Quantitative Project Management

RSKM = Risk Management

Risk taxonomies
and parameters,
risk status, risk
mitigation plans,
and corrective
action

Basic Project Management

process areas

reas de Processo de
Engenharia

As cinco reas de processo de engenharia so:

Product Integration (PI)

Requirements Development (RD)
Technical Solution (TS)
Validation (VAL)
Verification (VER)

PAs de Engenharia
Project Management
process areas
Product and
product component
requirements

Requirements

Product
components

Alternative
solutions
TS

RD

Product
PI

Requirements

Requirements, Product
components, work products,
verification and validation reports
VER

Customer needs
PI = Product Integration
RD = Requirements Development
TS = Technical Solution
VAL = Validation
VER = Verification

VAL

Customer

reas de Processo de
Suporte

As cinco reas de processo de suporte so:

Causal Analysis and Resolution (CAR)

Configuration Management (CM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Measurement and Analysis (MA)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)

PAs Bsicas de Suporte

Quality and
noncompliance
issues

Measurements
and analyses
MA

PPQA

All process areas

Information
needs
Controlled
configuration
items, baselines,
and audit reports

Configuration
items and
change
requests

CM

CM = Configuration Management
MA = Measurement and Analysis
PPQA = Process and Product Quality Assurance

Processes and
work products,
standards, and
procedures

PAs Avanadas de Suporte

CAR

Process
improvement
proposals

Defects,
other problems,
and successes

All process areas

Selected
issues

Formal
evaluations
CAR = Causal Analysis and Resolution
DAR = Decision Analysis and Resolution

DAR

Objetivos Genricos e
Prticas Genricas

Institucionalizao de Processos

Institucionalizao um conceito importante em

melhoria de processos
Implica que o processo esteja incorporado de forma que
o trabalho seja executado e exista um compromisso em
usar o processo
Um processo institucionalizado mais provvel de ser
mantido durante tempos de stress
As prticas genricas descrevem atividades que
endeream esses aspectos da institucionalizao
O grau de institucionalizao incorporado nos objetivos
genricos

Institucionalizao de Processos

GG1 Achieve Specific Goals

Os Objetivos Especficos da rea de processo so

suportados ao transformar produtos de trabalho de
entrada em produtos de trabalho de sada

GG1 Achieve Specific Goals

GP 1.1 - Perform Specific Practices

Execute as prticas especficas da rea de processo para

produzir produtos de trabalho e prover servios que atinjam
os objetivos especficos desta rea de processo

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

O processo institucionalizado como um processo

gerenciado

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.1 - Establish an Organizational Policy

Quais so as expectativas da organizao quanto ao processo?

Torne essas expectativas visveis aos membros afetados da
organizao
Em geral, a gerncia senior responsvel por estabelecer e
comunicar princpios guias, direo e expectativas para a
organizao

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.2 - Plan the Process

Estabelea e mantenha o plano para performar o processo

Determine o que necessrio para executar o processo e
atingir seus objetivos
Prepare um plano para executar o processo
Preparar uma descrio de processo (para este projeto)
Obter acordo com os stakeholders relevantes para o plano

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.3 - Provide Resources

Proveja recursos adequados para performar o processo, desenvolver

os produtos de trabalho e prover os servios do processo
Garanta que os recursos necessrios para performar o processo,
conforme definido no plano, estejam disponveis quando necessrio
Recursos incluem:

Recursos financeiros adequados

Instalaes fsicas apropriadas
Pessoas habilitadas
Ferramentas apropriadas

A interpretao do termo adequado depende de muitos fatores e

pode mudar com o tempo
Recursos inadequados podem ser endereados pelo aumento de
recursos ou remoo de requisitos, restries e compromissos

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.4 - Assign Responsibility

Atribua responsabilidade e autoridade para performar o

processo, entregar os produtos de trabalho e prover os
servios do processo
Garanta que haja algum para culpar na execuo do
processo
As pessoas designadas devem ter autoridade apropriada para
exercer sua responsabilidade
A atribuio de responsabilidade pode ser feita usando
descries de cargos, ou num plano de projeto, por exemplo

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.5 - Train People

Garanta que as pessoas tenham as habilidades e expertise

necessria para performar ou suportar o processo
Treinamento apropriado provido queles que executaro o
processo
Treinamento geral provido para orientar as pessoas que
interagem com quem faz o trabalho
Exemplos de mtodos para prover treinamento: auto estudo,
treinamento auto-direcionado, treinamento on-the-job formal,
mentoring, treinamento em sala de aula

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.6 - Control Work Products

Coloque os produtos de trabalho selecionados do processo

sob nveis de controle apropriado
Os produtos de trabalho selecionados so identificados no
plano para performar o processo, junto com o nvel apropriado
de controle
Diferentes nveis de controle so apropriados para diferentes
produtos de trabalho em diferentes pontos no tempo

Para alguns, pode ser suficiente manter controle de verso

Para outros, necessrio coloc-los sobre gerncia de configurao

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.7 - Identify and Involve Relevant Stakeholders

Identifique e envolva stakeholders relevantes do processo

conforme planejado

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.8 - Monitor and Control the Process

Faa monitoramento e controle dirio do processo

Mantenha visibilidade sobre a execuo do processo de forma
que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio
Pode envolver a medio de atributos apropriados do
processo ou produtos de trabalho produzidos pelo processo

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.9 - Objectively Evaluate Adherence

Objetivamente avalie a aderncia do processo e produtos de

trabalho selecionados contra a descrio do processo, padres
e procedimentos, e enderece no-conformidades
A idia prover garantia de CREDIBILIDADE execuo do
processo
Pessoas no diretamente responsveis por gerenciar ou
executar as atividades do processo tipicamente avaliam
aderncia
Na maioria dos casos, a aderncia avaliada por grupos
externos ao processo ou projeto

GG2 Institucionalize um Processo

Gerenciado

GP 2.10 - Review Status with Higher Level Management

Revise as atividades, status e resultados do processo com a alta

gerncia e resolva problemas
A idia dar visibilidade alta gerncia sobre a execuo do
processo
As revises so para os gerentes que definem a poltica e guias
gerais para o processo, e no para quem monitora e controla o
dia-a-dia do processo

GG3 Institutionalize a Defined Process

O processo institucionalizado como um processo

definido.

GG3 Institutionalize a Defined Process

GP 3.1 - Establish a Defined Process

Estabelea e mantenha uma descrio do processo que

adaptada a partir do conjunto de processos padro da
organizao, para enderear as necessidades de um projeto
especfico
O organizao deve ter processos padres que cobrem a rea
de processo, assim como guias para adaptao desses
processos para cobrir as necessidades de um projeto ou
funo organizacional
Com um processo definido, a variabilidade em como os
processos so executados por toda a organizao reduzida, e
os ativos de processo, dados e aprendizado pode ser
efetivamente compartilhado

GG3 Institutionalize a Defined Process

GP 3.2 - Collect Process Related Experiences

Colete experincias relacionadas ao processo, incluindo informaes

e artefatos derivados do planejamento e execuo do processo
Exemplos: produtos de trabalho, mtricas, lies aprendidas e
sugestes de melhoria de processo

Aplicando prticas genricas

Pense nas prticas genricas como lembretes

Elas servem o propsito de lembr-lo a fazer as coisas da
forma correta, e so componentes de modelo esperado
Por exemplo, considere a prtica genrica:

Estabelea e mantenha o plano para executar o processo (GP 2.2)

Quando aplicado rea de processo Project Planning, esta

prtica genrica vai lembr-lo que voc deve planejar as
atividades envolvidas em criar um plano para o projeto
Quando aplicada rea de processo Organizational Training,
essa mesma prtica vai lembr-lo que voc deve planejar as
atividades envolvidas em desenvolver habilidades e
conhecimentos nas pessoas da organizao

reas de processo que suportam prticas

genricas

Muitas reas de processo endeream a institucionalizao

e suportam a implementao de prticas genricas
Essas reas de processo contm prticas que quando
implementadas podem enderear uma prtica genrica,
ou gerar um produto de trabalho que usado na
implementao de uma prtica genrica

reas de processo que suportam prticas

genricas

Um exemplo a rea de processo Configuration

Management e a GP2.6 Place Work Products of the process
under appropriate levels of control
Outro exemplo a rea de processo Organizational
Process Definition e a GP3.1 Establish and maintain the
description of a defined process

reas de processo que suportam prticas

genricas

reas de processo que suportam prticas

genricas

reas de processo que suportam prticas

genricas

reas de processo que suportam prticas

genricas

reas de processo que suportam prticas

genricas

reas de processo que suportam prticas

genricas

reas de processo que suportam prticas

genricas

reas de processo que suportam prticas

genricas

Dada a dependncia que as prticas genricas tem nessas

reas de processo, frequentemente elas so
implementadas cedo, em todo ou em parte, antes ou
concorrentemente com a implementao das prticas
genricas associadas