AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

FACULTAS DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

Asignatura

Docente

Alumna

Ciclo

Contabilidad de costos

Quinto

AYACUCHO PERU
2015

DESARROLLO

1. Se considerara ortografa, criterio y orden en las respuestas (2puntos)

2. Segn el libro contabilidad de costos: un enfoque gerencial (1puntos)
http://books.google.com.pe/books?id=zDCb9fDzNgC&lpg=PP1&dq=costos&pg=PA99#v=onepage&q=ordenes&f=false

Los costos por rdenes estn formado por bienes y servicios en la que interactan los
materiales, mano de obra y la carga Indirecta de fabricacin, influye en que al
empresario le otorga datos e informacin necesaria para su toma de decisiones, gracias
a que l puede saber el precio unitario del producto de cada uno de los artculos, y asi
poder agregar su margen de ganancias y compararlas con el precio del mercado.

3. Explique Ud. Todo lo referente a los costos definicin, elementos, clasificacin,

tipos etc.

COSTOS COMERCIALES:
Son todos los recursos econmicos consumidos en las actividades realizadas por una
unidad econmica con el objetivo de relacionar a sus productos con los clientes reales
o potenciales del mercado elegido.
Tienen la particularidad que si bien puede darse la alternativa que citamos, es tambin
habitual que se comercialicen varios productos a la vez. *El proceso productivo
comercial tambin abarca varias etapas hasta alcanzar su grado de terminacin, que
en principio- es el momento de la entrega de la venta al cliente. *Cargan sus costos en
dos grandes planos:
a) En el mbito de la industria.
b) En el camino de entrega al cliente.

Tambin tienen costos especficos y de apoyo, directos e indirectos. *Los agregados de

valor que se dan en cada etapa del proceso son de determinacin ms difusa y de
mayor dispersin por el comportamiento de competidores y clientes.
COSTO DEL SERVICIO
Costo del Servicio es el anlisis y la cuantificacin de todas las actividades y los costos
de la cadena de abastecimiento incurridos para cumplir con la demanda por productos
del cliente. Modelando todas las actividades de la cadena de abastecimiendo en la red,
y asignando apropiadamente los costos fijos y variables, un analista puede responder la
pregunta, Cul es el costo de atender al cliente?
Con mtricas precisas del costo del servicio, rendimiento, fijacin de precios, cantidad
de existencias y mtodos de distribucin, decisiones precisas pueden ser tomadas.
Supply Chain Guru proporciona datos valiosos, porque ellos incorporan capacidades
detalladas de modelacin, incluyendo estructuras multi-etapas de costos fijos para las
instalaciones, los procesos, los pasos del proceso, la mano de obra, el equipamiento y
los activos de transporte.
Los modelos de Supply Chain Guru tambin dan cuenta de los costos variables a lo
largo de la cadena de abastecimiento completa. Con la combinacin nica de
solucionadores y capacidades de anlisis mltiples de Supply Chain Guru el analista
puede:

Utilizar la Simulacin Empresarial para calcular el costo del servicio y el

margen del servicio al nivel de cliente nivel de referencia (SKU) de la red
actual

Utilizar la Simulacin Empresarial para predecir el costo y el margen del

servicio al nivel de cliente SKU para una nueva red.

Utilizar la Optimizacin de la Red para mejorar la rentabilidad reconfigurando

la red para reducir los costos fijos y variables donde sea posible

Utilizar la Optimizacin de la Red para determinar la estrategia empresarial que

soportar el crecimiento o lograr reducciones de costos de cara a mercados,
demanda y costos del entorno macro rpidamente cambiantes.

COSTOS INDUSTRIALES
Habitualmente la Teora relaciona el consumo de recursos y el output resultante con un
solo producto o un lote de ellos. Cada familia de productos tiene un costo especfico.
*El proceso productivo industrial abarca las distintas etapas por donde debe/n
transcurrir la/s unidad/es de costo hasta alcanzar su grado de terminacin, que es el del
producto acabado. *Cargan con sus costos especficos + los costos originados en la
estructura que les sirve de apoyo en forma directa o indirecta dentro del mbito interno
de la industria. *Los agregados de valor que genera cada etapa del proceso son de
determinacin ms previsible y de menor dispersin.
COSTOS DE EMPRESAS GANADEARAS
La "Contabilidad Ganadera", o "Contabilidad Pecuaria", no es otra cosa que una de
esas ramas,en que se divide la Contabilidad General, orientada hacia la especializacin
del control, anlisis,interpretacin y presentacin, de todas y cada una de las partidas
de los costos requeridos eincurridos, para el cultivo del agro y la cra de los ganados;
as como de todos aquellas gastosnecesarios tambin para su cuido, conservacin y
venta.La "Contabilidad Ganadera", en todo caso, tiene que cumplir con la funcin
ineludible deINFORMAR con exactitud, cules son las partidas de costos y de gastos,
en que incurre elcriador, para producir y vender sus animales, a fin de que pueda saber
cules habrn de ser suscostos totales y unitarios, para poder asignar sus precios de
venta y conocer sus ganancias, o sus prdidas, netas.Solamente as podr la Gerencia
de las empresas agropecuarias contar con una gua cierta yconfiable, para tomar sus
decisiones administrativas, con bases argumntales suficientementeslidas.Tipos de
ganado sujeto a explotacin:" Vacuno o bovino (reses) El ms explotado." Equino
(caballos) procreacin, crecimiento y venta." Porcino (cerdos)." Ovino a lanar (ovejas)
lana de trasquila la principal explotacin." Caprino (cabras).

COSTOS DE EMPRESAS AGRCOLAS

Un problema en las empresas agrcolas, es el registro, en la contabilidad de costos
agrcolas y clculo de costos en la operacin de la maquinaria y la aplicacin de los
mismos a los cultivos agrcolas, y la elaboracin de presupuestos, sea este por
desconocimiento y experiencia en el manejo de costos y contabilidad agrcola, o

simplemente, porque no hay una consideracin dentro de la empresa, de dar el manejo

de la maquinaria y la actividad agrcola como unidades de negocio totalmente
independientes, a pesar de existir empresas con sistemas de contabilidad agrcola muy
bien definidos y conceptualizados. Una persona, sea natural o jurdica puede contar con
tierras para el desarrollo agrcola, y no contar con maquinaria para esta actividad, pero
esto no le impide que pueda desarrollar su actividad, lo mismo ocurre con la persona
que tiene la maquinaria, sta no tiene tierras, pero presta el servicio a las empresas
agrcolas. Para eliminar este problema, es necesario entender, que en una empresa
agrcola, la maquinaria que all existe, entra a formar parte de un departamento de
servicio, donde este ltimo ser el encargado de hacer todas las labores mecanizadas de
la empresa, de esta manera se podr mostrar la eficiencia o ineficiencia en el manejo de
la maquinaria y el cultivo propiamente dicho.
COSTOS DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Dentro del sector de la construccin se encuadran un conjunto de actividades de muy
diversa ndole con unas caractersticas especficas que hacen precisa la utilizacin de
un conjunto de instrumentos de gestin y control orientados a satisfacer su demanda de
informacin El conocimiento de la viabilidad de los proyectos de ejecucin de obra ha
de partir de una informacin previa basada tanto en el anlisis de costes y resultados de
las obras ya realizadas , como en el conocimiento de las variables tcnicas y de
mercado que intervienen en la formulacin del presupuesto. La multiplicidad de los
agentes que intervienen en la ejecucin de los proyectos de construccin requiere que
la empresa disponga de los adecuados instrumentos de calidad y control de gestin de
modo que, partiendo del presupuesto, sea posible establecer los costes en que se ha
incurrido, as como llegar al reconocimiento del resultado. El anlisis de ambos
permitir plantear las acciones corerctoras que posibiliten la mejora continua de lso
resultados, as como la adecuacin con los objetivos de gestin previamente planteados
Este Documento AECA presenta una visin panormica de la actividad de la
construccin, su problemtica especfica en lo referente a la contabilidad de gestin,
aportando las soluciones que se estiman ms adecuadas a cada caso concreto.

COSTOS DE EMPRESAS MINERAS

En la industria minera la optimizacin de los costos de produccin es una preocupacin
permanente, la cual se hace ms evidente cuando los precios de los metales
experimentan reducciones significativas, como ha venido ocurriendo en los ltimos
meses. Para optimizar sus costos, las empresas pueden optar por mejorar sus procesos
para hacer un uso ms eficiente de los recursos, mejorar la gestin de sus activos,
adoptar mejores tcnicas de gestin, etc., todo ello con la expectativa que estas
iniciativas permitan incrementar las utilidades contables que se reportan en los estados
financieros. Asimismo, en la industria RODRIGO PRIAL Categora Contabilidad y
Costos No Asociado USD Asociado USD 160 180 Gerente General, GERENS
PROGRAMA minera debido a que las empresas producen bienes que hacen uso de
recursos no renovables y cuya explotacin ptima se determina tratando de maximizar
el valor presente del flujo futuro de ingresos netos de cada yacimiento, se presentan
peculiaridades y dificultades en el registro contable de las transacciones que realizan
dichas empresas. En este bloque se analizan estos dos grandes temas que son relevantes
en la industria minera: la gestin de los costos y las peculiaridades contables de los
estados financieros de las empresas mineras.
COSTOS DE EMPRESAS PESQUERAS
La organizacin del SISTEMA DE COSTOS de una empresa dedicada a la
fabricacin de uno o mas productos, tambin se le conoce como parte de la
Contabilidad General que se ocupa de la clasificacin, acumulacin y control de los
consumos de materiales y de identificar los diferentes gastos a cada centro de costos,
de tal manera que las cuentas que se lleven sobre la produccin, puedan servir para
determinar : los costos de produccin, de administracin, de distribucin y financieros,
los costos de producto elaborados y de las diversas funciones de la empresa, con el fin
de lograr una explotacin econmica, eficiente y lucrativa.
Un buen sistema de costo debe proporcionar la informacin necesaria para controlar el
funcionamiento de la organizacin, suprimir sus imperfecciones elevar la
productividad y el rendimiento. La contabilidad de costos es un instrumento de
informacin y control de suma importancia, y en lo que se refiere a la gestin

industrial, con los datos que ella suministra pueden concentrarse los siguientes
objetivos

fundamentales:1.Perfeccionar

Empresa.2.Lograr

la

mejor

la

coordinacin

organizacin
entre

los

Productiva
distintos

de

la

procesos

productivos.3.Establecer si es normal el consumo de materiales, el empleo de la mano

de obra y la aplicacin de los otros gastos por naturaleza.
COSTOS DE EMPRESAS HOTELERAS
La actividad de hotelera, es una actividad mercantil de venta de servicios de
alojamiento y gastronoma fundamentalmente, sta tiene caractersticas generales y
econmicas financieras especiales que la diferencian de otras actividades comerciales e
industriales. Algunas de las caractersticas generales de este sector son: gran diversidad
y complejidad, rigidez de la oferta, condicionamiento a factores exgenos y demanda
elstica.
Entre las caractersticas econmicas y financieras especiales se destacan las siguientes:
La naturaleza del producto hotelero: La naturaleza o caractersticas del producto
vendido por una industria cualquiera es de considerable importancia para sta por un
buen nmero de razones; un producto duradero puede almacenarse por largos perodos
de tiempo y mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la demanda;
durante los perodos de alza de precios existe la posibilidad de vender a un precio
aumentado

un

producto

que

fu

producido

algunos

meses

atrs

un costo relativamente bajo.

El producto del hotel es enteramente diferente. En el rea de alojamiento una
habitacin que no ha sido vendida es una prdida de ingresos irrecuperable. En forma
similar, en el rea de gastronoma una parte de la comida que no se vende es
perecedera, tanto en forma de materia prima, como elaborada.
Las caractersticas de su ciclo de operaciones: En algunas actividades industriales o
comerciales es largo el tiempo que transcurre desde la compra y recepcin de las
materias primas para la produccin o mercancas para la venta y el momento de la
venta del producto terminado, algunas veces muchos meses. Otra de las caractersticas

bsicas de la actividad econmica financiera del hotel es lo corto de su ciclo de

operaciones, ya que las operaciones son prcticamente diarias. Los comestibles
recibidos por la maana a menudo se procesan ms tarde esa misma maana y se
venden el mismo da.

COSTOS DE EMPRESAS DE TRANSPORTES

a. Materiales directos.- los materiales que permiten la operatividad de los vehculos
son denominados materiales auxiliares, suministros y repuestos, de acuerdo a la
versin modificada y actualizada del pcge[1], entre los que tenemos: las llantas y
accesorios, combustibles, lubricantes, repuestos varios, etc.
b. Mano de obra directa.- la remuneracin de los choferes y ayudantes de choferes.
viticos (alimentacin y alojamiento de los choferes y ayudantes).
c. Costos indirectos de transporte.- esta conformado por la depreciacin del vehculo,
seguros, alquileres de local de la empresa, peajes, permisos o licencias del ramo,
agua, luz, etc.
Clasificacin de los costos en el transporte de acuerdo a su comportamiento:

Costos fijos (cf).- constituyen parte del costo fijo total de la empresa
atribuible a un da de operacin por cada vehculo de transporte. se
establecen en soles por vehculos da. Ejemplo: el costo del seguro de

responsabilidad civil en un mes de 25 das de operacin.

Costos variables unitarios (cvu).- son aquellos que varan de acuerdo a las
condiciones de operacin. se establecen en soles por km. Ejemplo: el diesel-

2, consumido por km. de recorrido.

Costos cuasi variables (cqv).- son aquellos que aunque no son fijos, varan,
pero no en consideracin de las condiciones de operacin, ni en funcin
directa del kilometraje recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los
peajes, las labores de carga y descarga, etc. estos costos se establecen en
soles por viaje.

COSTOS DE EMPRESAS DE RESTAURANTES Y AFINES

Calcula los costos por racin de alimentos para los ingredientes a granel, como
condimentos o verduras, al dividir el costo del volumen de la comida entre el nmero

de porciones. Por ejemplo, si el volumen total de una botella de mostaza rinde 300
porciones y el costo total es igual a US$10,95, entonces el costo por racin de mostaza
es igual a US$0,0365 puesto que 10,95 dividido entre 300 es igual a 0,0365. El costo
por racin para los ingredientes a granel constituye la cantidad que debes aadir a cada
elemento del men que contiene ese ingrediente para alcanzar el equilibrio.
Calcula los costos totales de bebidas sumando las cantidades que pagas por cada
"unidad de bebida", tales como botellas o latas de soda, jugo, leche o cerveza. El costo
de cada elemento de bebida representa la cantidad mnima que debes cobrar para cubrir
gastos.
Calcula los costos de bebidas a granel sumando las porciones individuales, tales como
botellas o latas de soda, jugo, leche o cerveza. Divide el costo del paquete entre el
nmero de unidades que contenga. Por ejemplo, si compraste 24 latas de jugo de
tomate por US$4,00, entonces los costos de bebidas a granel para el jugo de tomate
equivale a US$0,16 porque 4,00 dividido entre 24 es igual a 0,16. El costo de cada
elemento representa el precio mnimo que debes asignar para cubrir gastos.
Calcula el costo por racin para ingredientes de bebida como el jarabe de refresco,
utilizados en fuentes, dividiendo el precio total del almbar entre el nmero promedio
de porciones por envase de jarabe. Por ejemplo, si tu frasco de jarabe cuesta US$35, y
rinde cerca de 2.000 tazas de 12 onzas (340 cm) de soda, el costo por racin de jarabe
de refresco equivale a US$0,0175 porque 35 dividido entre 2.000 es igual a 0,0175. El
costo por racin para los ingredientes de tu bebida representa la cantidad mnima de
dinero que es preciso asignar por copa para alcanzar el equilibrio.

COSTOS DE EMPRESAS DE CASINOS Y MAQUINAS TRAGAMONEDAS

Los Juegos de Casino y Mquinas Tragamonedas son considerados juegos de azar, los
cuales dependen absolutamente de la suerte y no de la habilidad y destreza del jugador.
En ese sentido, al ser una actividad especial y compleja, la legislacin le ha otorgado
un tratamiento igualmente particular. En efecto, a travs de la Ley N 27153 de fecha
09.07.1999 se le ha otorgado un marco regulatorio propio, establecindose por

ejemplo, las condiciones que deben cumplir las empresas que se dedican a esta
actividad. Asimismo, en la citada ley, tambin se dispuso la aplicacin de un impuesto,
denominado Impuesto a los Juegos de Casino y Mquinas Tragamonedas, el cual es
equivalente al 12% sobre la Base imponible. En relacin a este tema, debemos recordar
que para efectos del Impuesto a la Renta, el tratamiento que merecen las empresas que
se dedican a esta actividad, no implica mayor particularidad, pues es el procedimiento
para determinar el Impuesto a la Renta del ejercicio, es decir, es el mismo que sigue
cualquier entidad con fines de lucro, no obstante, se debe precisar que el Impuesto a los
Juegos de Casino y Mquinas Tragamonedas es deducible a estos efectos. Partiendo de
estas ideas, a travs del presente Asesor Prctico, se desarrollarn los principales
aspectos que regulan la actividad de juegos de casino y mquinas tragamonedas, los
cuales deben ser tomados en cuenta por las empresas que realizan la explotacin de
este tipo de actividad; adicionalmente se contempla el desarrollo de un caso prctico
respecto al clculo del Impuesto a los Juegos de Casino y Mquinas Tragam
COSTOS DE EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES
El "sistema de costes" de una empresa es algo ms que la mera disposicin de un sistema
ordenado de cuentas para reflejar las relaciones de entradas y salidas de los flujos de valor
entre los diversos centros de produccin que configuran la empresa y las de estos con
relacin al mundo exterior.
Cuando una empresa aborda inteligentemente la definicin de su propio sistema de costes,
con voluntad de que el mismo sea una herramienta til para mejorar la optimizacin de la
gestin en trminos de eficiencia, los gestores de tal empresa deben ser conscientes de
que estn ante un reto de autodefinicin de la concepcin colectiva del negocio. Se trata
precisamente del ordenamiento de los cauces a travs de los cuales se pretende que sus
propios esfuerzos (costes) alcancen la condicin de productos realizados en el
mercado (ingresos).
Adems de esto, que ya tiene una enorme carga de dificultad-riesgo, la concepcin, que
habrn de concretar, ha de tener la caracterstica de ser asumida colectivamente por todos
los responsables de la gestin, de forma interiorizada, al modo que lo hacen las

"instituciones" en sociologa, como algo que todos o la mayora asume, sin que nadie lo
imponga.
A su vez, esa concepcin colectiva de los procesos productivos que se desarrollan en el
seno de la empresa, y que es la esencia de la definicin de su sistema de costes, deber ser
susceptible de ordenamiento contable y compatible con los sistemas de informacin que
existan o hayan de existir en la empresa, sin aadir esfuerzos excesivos de informacin
sobre las fases del proceso productivo.
Por ltimo, esta transformacin del sistema de costes en un sistema de cuentas, conlleva
algo que es peculiar a todo sistema de contabilizacin: su carcter de auditable. Aun
cuando la auditora no sea obligada ante terceros, ya que las contabilidades internas no
suelen estar sometidas a esta imposicin, la caracterstica de auditable, y por tanto de
consistente en el mantenimiento y evolucin de sus criterios de valoracin e imputacin a
lo largo del tiempo, tambin debe serle exigida desde el punto de la operatividad interna

4. La empresa el Elegante SAC fabrica pantalones y te solicita clasificar los costos en

fijos, variables, directo, indirectos as como los gastos en administrativos y gastos
de ventas

5.

Costo Costo
Costo Costo
Gasto Gasto
Fijo
Variable Directo Indirecto Adm. Vtas.
Fardo de Tela
x
x
Teniendo
siguientes datos:
(2puntos)x
Alquileren
de cuenta
oficina de los
administracin
x
x
a) El
precio
de venta de un producto es de S/. 356.82. Se produjeron
un lote
Sueldo
de vendedores
X
x de 400 productos
Sueldo
de tcnico maquinas
de coser fueron
x de S/. 6,000x
x
b) Las
comisiones
y publicidad
Alquiler
oficina
de directa
ventas (M.O.D) x ? Materia Prima
x
c) La
manodede
obra
S/. 8,000 x
Publicidad
x
X
x
d) Los materiales indirectos S/. 3,000
Energa
Elctrica
X
x
e) El
sueldo
del gerente de ventas S/.x 2,000
Sueldo de ingenieros de planta
X
x
f) La remuneracin del personal administrativo S/. 6,800
Seguros contra incendios de fbrica
x
X
x
g) El
costo de distribucin S/. 14,800
Salarios de obreros de produccin
x
x
x
h) El
costo primo es el 420% del costo de distribucin
Sueldo de cortadores de telas
x
X
x
Gastos de viaje de vendedores
X
x
Se pide:
Repuestos
x
x
x
1. Determinar
y costo de conversin
RemuneracineldeCosto
tcnicosprimo
maquinistas
x
X
x
2. Determinar
el costo
de distribucinx y el costo de xProduccin
Alquiler de almacn
de fbrica
x
3, Determinar
el costo
total
Gastos de entrega
de mercaderas
X
X
x
Sueldo de personal
de oficina
x incluye un margen
x
x del 50% del Costo Total
4, Determinar
el valor
de venta, el cual
de utilidad
hilos y botones
X
X del Valor de xVenta )
5, Determinar
el precio de venta, el cual incluye
el IGV ( 19%

Elabore el Estado de Ganancias y Perdidas

Se pide:
1. Determinar el Costo primo y costo de conversin
MP
COSTO PRIMO
420%(14,800)

COSTO DE CONVERSION

MOD
8000 54,160.00
62160

MOD

CIF
54160
3,000.00
57160
2. Determinar el costo de distribucin y el costo de Produccin
A CD
14,800.00
B
INV.INIC.PRD.PRO

0.00

COSD.FABRI

65,160.00

INV.FIN.PRD.PRO
CP
COSTO UNITARIO

0.00
65,160.00
162.90

3, Determinar el costo total

CT = CF + CV CF
CV

CT
CTU

8,000.00
54,160.00
6,000.00
3,000.00
2,000.00
14,800.00
6,800.00
94,760.00
236.90

4, Determinar el valor de venta, el cual

incluye un margen de utilidad del 50% del
Costo Total
CU

162.90

8000+300
0
+54160

6. Elabore el estado de ganancias y prdidas no menciona cuanto se ha vendido

para desarrollar este ejercicio por tanto no se puede elaborar ya que no puedo
tabular datos o innentarlos.
ventas
costo de ventas
ganancia bruta
gastos de administracin
gastos de ventas
ganancia operativa
gastos financieros
utilidad antes de impuestos
impuesto a la renta
ganancia neta
TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES DATOS:
Por un lote de 400 sillas se origino lo siguiente: costo primo 190% del costo de
distribucin, madera s/. 4,000, gastos de venta el 235% de la materia prima, gastos
financieros el 120% de los gastos de ventas, gastos de fabricacin el 49% de la materia
prima. la utilidad bruta es el 160% del costo de produccin y los gastos de
administracin el 130% de los gastos de fabricacin.
SE PIDE:
1. DETERMINAR EL COSTO PRIMO Y COSTO DE CONVERSIN
2.DETERMINAR EL COSTO DE DISTRIBUCIN Y EL COSTO DE PRODUCCIN
3.DETERMINAR EL VALOR DE VENTA UNITARIO

Se pide:
1. Determinar el Costo primo y costo de conversin
COSTO PRIMO

MOD+MP
MOD
MP
CP=190%(CD)

18,701.20
4,000.00
22,701.20

2. INVESTIGAR TODO SOBRE LOS COSTOS POR PROCESOS

INTRODUCCION
La contabilidad es la ciencia que mide, procesa y controla la actividad del negocio,
convirtindola en informes tiles para la toma de decisiones. Los mandos altos,
la gerencia y el departamento administrativo se enfrentan constantemente con
diferentes situaciones que afectan directamente el funcionamiento de la empresa,
la informacin que obtengan acerca de los costos y los gastos en que incurre la
organizacin para realizar su actividad y que rige su comportamiento, son de vital
importancia para la toma de decisiones de una manera rpida y eficaz, esto hace que en
la actualidad la contabilidad de costos tome gran relevancia frente a las necesidades de
los usuarios de la informacin.
El costo se define como el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios mediante
la reduccin de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen los
beneficios. El gasto se define como un costo que ha producido un beneficio y que ya
est expirado.
En general, los objetivos de la contabilidad de costos son los siguientes:

Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y valorar

los inventarios (Estado de Resultados y Balance General).

Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades

de la empresa (informes de control).

Proporcionar informacin para fundamentar la planeacin, la evaluacin y la toma

de decisiones (anlisis y estudios especiales).
Mediante el control de los costos los administradores pueden ver si los costos
reales se ajustan a los predeterminados, para establecer si existe desviacin, y

medir su eficiencia, y para tomar medidas encaminadas a garantizar un uso racional

de los recursos.
Un sistema de costo es un conjunto de mtodos, normas y procedimientos que rigen
la planificacin, determinacin y anlisis del costo, as como el proceso del registro de
los gastos de una o varias actividades productivas en una empresa, de forma
interrelacionada con los subsistemas que garantizan el control de la produccin y de los
recursos materiales, laborales y financieros.
Este

sistema

debe

garantizar

los

requerimientos

informativos

para

una

correcta direccin de la empresa, as como para los niveles intermedios y superiores de

direccin.
La implementacin de los sistemas de costos en un comienzo se bas nicamente
en funcin de las erogaciones hechas por las personas, se cree que en la antigedad
civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en el manejo de los costos.
En las primeras industrias conocidas como la produccin en viedos, impresin
de libros y las aceras se aplicaron procedimientos que se asemejaban a un sistema de
costos y que medan en parte la utilizacin de recursos para la produccin de bienes.
En algunas industrias de diversos pases europeos entre los aos 1485 y 1509 se
comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten alguna similitud
con los sistemas de costos actuales. En Italia se piensa surgi la "tenedura de libros"
por el mtodo de la partida doble, por ser esta una regin con mucha influencia
mercantil.
Los primeros textos de contabilidad eran escritos para los comerciantes ya que el
proceso de fabricacin estaba en manos de unos pocos artesanos vinculados a
asociaciones y por lo tanto sometidos a las reglas de sus gremios.
Los sistemas de costos son nombrados segn diferentes criterios adoptados por los
clsicos,

pero

estos

han

venido

cambiando

segn

el

paso

del tiempo y

el desarrollo cientfico y tcnico. Los sistemas de costo se encargan de medir y analizar

el empleo de los recursos que emplea una entidad para lograr un objetivo del costo
determinado.

El

sistema

de

costos

va

estar

conformado

por

personas, registros y medios de procesamiento con el objetivo de brindar la

informacin necesaria a la administracin sobre el comportamiento de los recursos
empleados. Para que se cumpla este sistema es necesario elaborar normas y
procedimientos e instrucciones metodolgicas que permitan el registro, clculo y
control de los recursos invertidos en la produccin.
El sistema a instalar puede abarcar a la empresa en su conjunto, a un sector de la
misma o a algunos de los subsistemas, incluyendo los procesos, actividades, tareas
o acciones desarrolladas en las siguientes reas:

Almacenes, compras, encargados de la adquisicin de suministros (bienes y

servicios

comprados

terceros)

para

cumplir

adecuadamente

con

las funciones normales de la organizacin.

Departamentos, centros o mquinas que conforman el sector de la produccin

especfica.

Departamentos y centros que prestan servicios auxiliares y de apoyo.

rea comercial.

rea contable.

rea financiera

Sistema de costo por rdenes.

Sistema de costo por procesos.

Sistema de costo mixto.

Desarrollo
El costeo por procesos es un sistema de acumulacin de costos de produccin por
departamento o centro de costo. Un departamento es una divisin funcional principal
en una fbrica donde se ejecutan procesos de manufactura. Cuando dos o ms procesos
se ejecutan en un departamento, puede ser conveniente dividir la unidad departamental
en centros de costos. Cada proceso se conforma como un centro de costo, los costos se
acumulan por centros de costos en vez de por departamentos. Los departamentos y los
centros de costos son responsables de los costos incurridos dentro del rea y los
supervisores deben reportar a la gerencia por los costos preparando peridicamente
un informe del costo de produccin.
El costeo por procesos se ocupa del flujo de las unidades a travs de
varias operaciones o departamentos, sumndosele ms costos adicionales en la medida
en que avanzan. Los costos unitarios de cada departamento se basan en la relacin
entre los costos incurridos en un periodo de tiempo y las unidades terminadas en el
mismo. Un sistema de costos por procesos tiene las siguientes caractersticas:
i. Los costos se acumulan y registran por departamentos o centros de costos.
ii. Las producciones son de alta masividad, repetitivas y los procesos productivos son
contnuos.
iii. Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en proceso en
el libro mayor. Esta cuenta se carga con los costos del proceso incurridos en el
departamento y se acredita con los costos de las unidades terminadas transferidas a
otro departamento o artculos terminados.
iv. Las unidades equivalentes (la produccin equivalente es la presentacin de las
unidades incompletas en trminos de unidades terminadas ms el total de las
unidades terminadas) se usan para determinar el inventario de trabajo en proceso en
trminos de las unidades terminadas al fin de un periodo.
v. Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada periodo.

vi. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente

departamento o al inventario de artculos terminados. En el momento en que las
unidades dejan el ltimo departamento del proceso, los costos totales han sido
acumulados y pueden usarse para determinar el costo unitario de los artculos
terminados.
vii. Los costos total y unitario de cada departamento son agregados peridicamente,
analizados y calculados a travs del uso de informes de produccin.
Para determinar los costos por procesos se recomienda seguir los siguientes pasos:

Informe de movimiento de unidades.

El Informe de movimiento de unidades es un documento en el cual se refleja el
flujo fsico de las unidades, este consta de dos partes:
a. Entradas: Disponibilidad de unidades en el departamento.
b. Salidas: Se expresa lo que se termin en el departamento.

Estado de la produccin equivalente.

El Estado de la produccin equivalente encierra las unidades que forman la
produccin equivalente, que no es ms que la expresin de las unidades sobre la
base del grado de terminacin (cantidad de trabajo incorporada a un producto)
Los mtodos para valorar la produccin equivalente son dos:

Mtodo promedial: analiza el comienzo y fin del inventario inicial en proceso en

un mismo periodo.

Mtodo PEPS: plantea separar los costos del mes anterior y los del actual.
Analiza por separado el inventario inicial en proceso de las unidades que se
comenzaron y terminaron en el periodo.

Clculo de los costos totales departamentales.

Clculo de los costos unitarios.

El costo total de los departamentos no es ms que la suma de los materiales, los
costos de conversin (mano de obra directa ms costos indirectos de
produccin) y los costos de las unidades terminadas en el departamento anterior.
El clculo del costo unitario se realiza dividiendo el costo total entre las
unidades equivalentes.

Valoracin de los diferentes inventarios, informe de los costos, o asignacin de

los costos a los diferentes inventarios.
La valoracin de los costos de la produccin terminada y la produccin en
proceso se realiza en un documento llamado Resumen del Costo, en el cual a las
unidades que se terminan y transfieren del departamento anterior se le agregan
los costos del periodo actual, tanto de materiales directos como los costos de
conversin, dando el costo total de la produccin en proceso del departamento
en cuestin.
El traspaso de las unidades terminadas en un departamento a otro se realiza
debitando la cuenta de produccin en proceso del departamento siguiente y
acreditando la misma cuenta en el departamento en el que se culmina la
produccin o fase productiva de los artculos.
El traspaso de las mercancas en proceso hacia la produccin terminada se puede
realizar por dos mtodos:

Mtodo de registro al costo estndar simple.

Mtodo de registro al costo estndar parcial.

Utilizando el primero todos los traspaso de produccin en proceso a terminada
se realizan a costo estndar, mientras que en el segundo mtodo la produccin

en proceso presenta un saldo mixto, dado por costos reales y estndares, por lo
que se produce una variacin, la cual, se cierra y se lleva al resultado del
periodo, a las cuentas que expresan el destino de la produccin o al costo de
la venta.
El mtodo de costeo al estndar parcial o plan parcial (cargo de costo real):

Se caracteriza por el cargo a la produccin en proceso al real, mientras que

los crditos a esta se anotan a costo estndar. Para el resto de las cuentas todo se
hace a costo planificado.

Las variaciones con relacin a los costos estndar se recogen al final del
perodo.

Las variaciones con respecto a los costos estndar aparecen en forma de una
diferencia total entre el costo estndar y el costo real. Al finalizar el mes los
saldos en las cuentas de produccin en proceso se componen de dos elementos:
el costo estndar de los productos en proceso y las variaciones con respecto al
costo estndar.

El procedimiento de registro de este mtodo es como sigue:

1. Se registran las transferencias de las unidades valoradas al costo unitario
planificado.
2. Se cargan los gastos directos e indirectos a costo real en la cuenta de produccin
en proceso.
3. Se obtienen los saldos en las cuentas observndose que:

Tanto los centros de costos directos como su cuenta control muestran saldos
obtenidos mediante la comparacin de cifras deudoras reales con cifras
acreedoras basadas en costos planificados. Estos saldos contienen el costo de

los inventarios no concluidos ms la diferencia entre los recursos por la

produccin alcanzada, por lo que es necesario extraer esta diferencia.

Todos los saldos del resto de las cuentas relacionadas con destino de la
produccin muestran el costo de las unidades valoradas al costo unitario
planificado.

4. Se calcula la desviacin entre los recursos necesarios y los empleados durante le

perodo y se procede a su prorrateo entre las cuentas que reflejan el destino de la
produccin, dando los saldos valorados al costo real segn establece el Sistema
Nacional de Contabilidad.
5. Se procede al anlisis de las desviaciones por partidas a fin de conocer sus causas
y tomar las medidas correctas.
Las posibles desviaciones pueden cerrarse de la siguiente forma:

Distribuirse por las cuentas que amparan el destino de la produccin.

Llevarse inmediatamente a la cuenta Prdidas o Ganancias.

Llevarse inmediatamente a Costo de Venta.

Conclusiones
El Sistema de Costos por Proceso, se aplica en empresas donde la produccin requiere
pasos secuenciales para su terminacin y el producto terminado es mas o menos
uniforme o similar .Tanto el producto semielaborado como sus costos, son transferidos
de un departamento a otro. Los productos semi terminados en un primer departamento
son considerados como terminados para este y como materiales o costo bsico para el
segundo y as sucesivamente hasta su definitiva terminacin. Sobre el Costo del
departamento precedente, el departamento receptor, acumula sus propios costos, hasta
determinar el costo total de produccin.

Todos los departamentos de produccin, pueden tener inventarios en proceso al cierre

del perodo establecido, debido a la secuencia y flujo del proceso mismo, que traslada
su produccin en la medida que concluye el mismo. El cmputo de costos por
departamento

se

determina

por

varios

caminos,

siendo

recomendable

el

denominado unidades equivalentes, en la situacin dada de existir tantos productos en

proceso como productos terminados, o solamente productos en proceso en cada uno de
los departamentos.

10. Investigar todo sobre punto de equilibrio o costo volumen utilidad

INTRODUCCIN
La evaluacin del comportamiento o variaciones en los costos y el volumen y su
influencia en las utilidades recibe el nombre de anlisis costo volumen utilidad (CVU),
es un mtodo que puede ser aplicado en todos los sectores econmicos, permitiendo a
los administradores planear y controlar las actividades de manera mas efectiva, al
facilitarles un enfoque mas consciente de las relaciones entre los ingresos, costos,
cambios de volumen, impuestos y las utilidades.
Esta investigacin tiene como objetivo principal dar un enfoque general sobre el
anlisis de costos volumen utilidad, su importancia, influencia y beneficios sobre
la gestin financiera aplicada a cualquier ramo a actividad econmica, adems se tratan
los diferentes tipos de costos, caractersticas y representacin grafica de los mas
importantes.
Tambin se trata el punto de equilibrio, que es, aquel punto de actividad (volumen
de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir no existe
ni utilidad ni prdida y explican los tres mtodos para conocer el punto de equilibrio.

A. ANALISIS COSTO VOLUMEN UTILIDAD (CVU)

El anlisis costo volumen utilidad (CVU) proporciona una visin financiera
panormica del proceso de planeacin. El CVU esta constituido sobre la
simplificacin de los supuestos con respecto al comportamiento de los costos.
Tambin se puede decir: es un modelo que ayuda a la administracin a determinar
las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el
caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Esta elaborado para servir
como apoyo fundamental de la actividad de planear, es decir, disear las acciones a
fin de lograr el desarrollo integral de la empresa.
Este modelo ayuda a implantar la ltima etapa del modelo de planeacin estratgica,
facilita la toma de decisiones y la puesta en prctica de acciones concretas.
En la actualidad la nica de la tres variables que la empresa tendr bajo
su control ser la de los costos y por ello se le dirigirn todos los esfuerzos, habr de
pensar la forma de reducirlos a travs de un sistema de administracin de costos.

SUPUESTOS DEL ANALISIS COSTO VOLUMEN UTILIDAD.

Los supuestos en que se basa el Mtodo de Costo-Volumen-Utilidad son los
siguientes:
a) Asume una dependencia lineal de los costos y el ingreso en el intervalo de
anlisis. b) Los cambios en el volumen de ventas no afectan el precio unitario.
c) Todos los costos se pueden clasificar en fijos y variables y estn definidos
claramente.
d) El Costo Fijo Total se mantiene para todos los volmenes de venta. e) Los
ingresos y los costos se componen sobre una misma base.

f) Los precios de venta, al igual que el precio de los factores que influyen en los
costos, tienden a permanecer constantes.
g) El anlisis, o cubre un solo producto, o asume que una composicin de ventan se
mantiene aunque cambie el volumen de ventas total.
h) La eficiencia y la productividad permanecen sin cambios.
i) El volumen de la produccin es igual al volumen de ventas.
j) El volumen de las ventas es el nico factor de importancia que afecta el costo.

B. TIPOS DE COSTOS
Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la utilizacin
que se les de. Algunas de las clasificaciones ms utilizadas son:
Segn el rea donde se consume:
Costos de Produccin: son los costos que se generan en el proceso de transformar
la materia prima en productos terminados: se clasifican en material directo, mano de
obra directa, CIF y contratos de servicios.
Costos de Distribucin: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta
el consumidor final.
Costos de Administracin: son los generados en las reas administrativas de la
empresa. Se denominan Gastos.
Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital.
Segn su identificacin:

Directos: son los costos que pueden identificarse fcilmente con el producto, servicio,
proceso o departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de Obra
Directa.
Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de
productos. Es difcil asociarlos con un producto o servicio especifico. Para su
asignacin se requieren base de distribucin (metros cuadrados, nmero de personas,
etc.).
De acuerdo con el momento en el que se calcula:
Histricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior.
Predeterminados: son costos que se calculan con base en mtodos estadsticos y que
se utilizan para elaborar presupuestos.
De acuerdo con el momento en el que se reflejan en los resultados:
Costos del periodo: son los costos que se identifican con periodos de tiempo y no con
el producto, se deben asociar con los ingresos en el periodo en el que se genero el
costo.
Costos del producto: este tipo de costo solo se asocia con el ingreso cuando han
contribuido a generarlos en forma directa, es el costo de la mercanca vendida.

De acuerdo con el control que se tenga sobre su consumo:

Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la direccin de la
organizacin (ya sea supervisores, subgerentes, gerentes, etc.) tiene autoridad para
que se generen o no. Ejemplo: el porcentaje de aumento en los salarios de los
empleados que ganen ms del salario mnimo es un costo controlable para la empresa.

Costos no Controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad
para su control. Ejemplo el valor del arrendamiento a pagar es un costo no
controlable, pues dependen del dueo del inmueble.
De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones organizacionales:
Costos Relevantes: son costos relevantes aquellos que se modifican al tomar una u
otra decisin. En ocasiones coinciden con los costos variables.
Costos no Relevantes: son aquellos costos que independiente de la decisin que se
tome en la empresa permanecern constantes. En ocasiones coinciden con los costos
fijos.
De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido:
Costos desembolsables: son aquellos que generan una salida real de efectivo.
Costos de oportunidad: es el costo que se genera al tomar una determinacin que
conlleva la renuncia de otra alternativa.
De acuerdo con su comportamiento:
Costos Fijos (CF): son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo
de tiempo determinado, sin importar el volumen de produccin. Los costos fijos se
consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran variables.
Ejemplo el costo del alquiler de la bodega durante el ao es de $12.000.000 por lo
tanto se tiene un costo fijo mensual de $1.000.000. En el mes de enero se produjeron
10.000 unidades y el mes de febrero se produjeron 12.000 unidades; por lo tanto el
costo fijo de alquiler por unidad para enero es de $100/u y el de febrero es de
$83.33/u. Veamos la grfica 1 de los costos fijos:

GRAFICO 1
COSTOS FIJOS

Costos Variables (CV): son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de
produccin, es decir, si no hay produccin no hay costos variables y si se producen
muchas unidades el costo variable es alto.
Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se
considera variable. Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de $1.500.
En el mes de marzo se produjeron 15.000 unidades y en el mes de abril se
produjeron
12.000 unidades, por lo tanto, el costo variable total de marzo es de $22.500.000 y
el de abril es de $18.000.000, mientras que unitariamente el costo se mantiene en
$1.500/u. Veamos la grfica 2 de los costos variables:
GRAFICO 2
COSTOS VARIABLES

Costo semi-variable: son aquellos costos que se componen de una parte fija y una
parte variable que se modifica de acuerdo con el volumen de produccin. Hay dos
tipos de costos semivariables:
Mixtos: son los costos que tienen un componente fijo bsico y a partir de ste
comienzan a incrementar
Escalonados: son aquellos costos que permanecen constantes hasta cierto punto,
luego crecen hasta un nivel determinado y as sucesivamente. La separacin de
costos en fijos y variables es una de las ms utilizadas en la contabilidad de costos y
en la contabilidad administrativa para la toma de decisiones. Algunas de las ventajas
de separar los costos en fijos y variables son:
a) Facilita el anlisis de las variaciones b) Permite calcular puntos de equilibrio c)
Facilita el diseo de presupuestos
d) Permite utilizar el costeo directo
e) Garantiza mayor control de los costos
GRAFICO 3
COSTOS SEMIVARIABLE MIXTO

GRAFICO 4

COSTOS SEMIVARIABLE ESCALONADO

Terminologa
Entradas de operacin, sinnimo de ventas.
Costos de operacin estn constituidos por los costos variables de operacin y los
costos fijos de operacin. Tambin se refiere a los gastos de operacin.
Costos de operacin = costos variables de operacin - costos de operacin
Ingreso de operacin son las entradas para el perodo contable menos todos los
costos de operacin, incluyendo el costos de los bienes vendidos.
Ingresos de operacin = entradas de operacin - costos de operacin
Ingreso neto Es el ingreso de operacin ms las entradas provenientes de no
operacin (generados por intereses) menos los costos no operativos (costo de
intereses) menos el impuesto sobre ingresos.
Ingreso neto = ingreso de operacin - impuesto al ingreso
Los Principios Contables

constituyen

bases

reglas

establecidas

con carcter obligatorio, que permiten que las operaciones registradas y los saldos
de las cuentas presentadas en los Estados Financieros expresen una imagen fiel
del patrimonio, de la situacin financiera y de los resultados de las empresas.

C. PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es aquel nivel de produccin de bienes en que se igualan los
ingresos totales y los costos totales, donde el ingreso de operacin es igual a cero. El
punto en que los ingresos de las empresas son iguales a sus costos se llama punto de
equilibrio; en l no hay utilidad ni prdida.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la
ubicacin de este punto.
Fundamentalmente los gerentes tienen que decidir cmo adquirir y utilizar los
recursos econmicos con vista a una meta de la organizacin. A menos de que
puedan realizar predicciones razonablemente exactas sobre niveles de costos e
ingresos, sus decisiones pueden producir resultados indeseables o incluso
desastrosos por lo general estas decisiones son a corto plazo, cuantas unidades
deben fabricarse?, se deben cambiar los precios? Etc. Sin embargo, decisiones a
largo plazo como la compra de plantas y equipos tambin dependen de predicciones
sobre las relaciones resultantes de costo- volumen -utilidad.
El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los
ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir no existe ni utilidad ni
prdida. Existen tres mtodos para conocer el punto de equilibrio y son:
a) Mtodo de la ecuacin.
b) Mtodo del margen de contribucin.
c) Mtodo grfico.
Ejemplo:
Elsse se propone vender en la feria de su escuela distintivos de recuerdo. Puede
comprarlos en $ 0.5 pesos cada uno con la posibilidad de devolver todos los que no

venda. El alquiler del puesto para vender es de $200.00, pagaderos por anticipado.
Vender los distintivos a $.90 pesos, cada uno. Cuntos distintivos tiene que
vender, para no ganar, ni perder?

MTODO DE LA ECUACIN
Utilidad neta = ventas gastos variables gastos fijos
O (precio de venta por unidad X unidades) (gastos variable por unidad X
unidades) - gastos fijos = utilidad neta.
SOLUCION:
Si X= al nmero de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio, donde el
punto de equilibrio se define como: cero utilidades netas.
$0.90X - $0.50X - $200.00 = 0
$0.40X - $200.00 = 0
Entonces X = $200.00 / $0.40
X= A 500 unidades. MTODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN.
Es el mtodo del margen de contribucin o de la utilidad marginal.
1.- margen de contribucin por unidad para cubrir los gastos fijos y la utilidad neta
deseada.
Margen de contribucin = precio de venta por unidad Gasto variable por
unidad.
2.- punto de equilibrio en trminos de Unidades vendidas.
PE = Gastos fijos / margen de contribucin por unidad.

SOLUCION
Margen de contribucin por unidad = $0.90 -$0.50 =$0.40 pesos.
PE= $200 / $0.40 = 500 unidades
METODO GRAFICO
1.- Para trazar los gastos variables se selecciona un volumen de ventas conveniente.
Por ejemplo 1000 unidades. Se marcan los gastos variables totales para ese volumen
1000 X $0.5 = $500 pesos (punto A)
Se traza la lnea de gastos variables desde el punto A hasta el punto de origen O.
2.- Para marcar los gastos fijos, se determina la posicin de $200.pesos en el eje
vertical. (Punto B). Tambin se aaden los $200.00 al punto de los $500.00 (punto
A) a nivel de volumen de 1000 unidades para llegar al punto C, 700 pesos.
Utilizando estos dos puntos trazar la lnea de gastos fijos paralela a la lnea de
gastos variables.
La suma de los gastos variables ms los gastos fijos son los gastos totales o
la funcin del costo total (lnea BC).
3.- Para marcar las ventas, se selecciona un volumen de ventas conveniente, por
ejemplo 1000 unidades. Se determina el punto D para el importe total de las ventas
y ese volumen:
1000 X $0.90= 900 PESOS.
Se traza la lnea de las ventas totales desde el punto D hasta el punto de origen O.
El punto de equilibrio es donde se cruzan la lnea de ventas totales y la lnea de
gastos totales.

Esta grfica adems muestra la perspectiva de utilidades o prdidas para una

amplia escala de volumen la confianza que se tenga en cualquier grafica en
particular de costo, volumen, utilidad es desde luego una consecuencia de la
exactitud relativa de las relaciones costo volumen utilidad presentadas.
GRAFICO 5
PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto de equilibrio
Ejemplo para varias alternativas de produccin
Se Estudian tres sitios disponibles para construir su nueva planta de p
Volumen esperado produccion: 250.000,00

Costos Fijos

Costo Variable

por unidad

Sitio A

10.000.000

250

Sitio B

25.000.000

150

Sitio C

60.000.000

50

El precio de venta por cada unidad es de 400 bs

Solucin
Calculamos los Qeq para cada planta

Utilidades con el Q equilibrio

Alternativas

Precio
V

Q.
Ventas

C. Variable

U bruta

equilibrio

U
neta

400

66.666,67 26.666.666,67 16.666.666,67 10.000.000 0,00

400

100.000,00 40.000.000,00 15.000.000,00 25.000.000 0,00

400

171.428,57 68.571.428,57 8.571.428,57 60.000.000 0,00

Utilidades con el Q esperado

Alternativas

Precio
V

Q
Ventas
esperado

C.
Variable

U bruta

U neta

400

250.000,00 100.000.000,00 62.500.000 37.500.000 27.500.000

400

250.000,00 100.000.000,00 37.500.000 62.500.000 37.500.000

400

250.000,00 100.000.000,00 12.500.000 87.500.000 27.500.000

La Mejor alternativa es la opcin B, ya que es la que genera mejores utilidades

CONCLUSIONES
Se puede precisar que el modelo CVU se aplic no slo en la proyeccin de
utilidades, pues tambin es til en otras reas de toma de decisiones, como es el
caso de la determinacin de precios, seleccin de canales de distribucin, decisin
ante alternativas de fabricar o comprar, determinacin de mtodos de produccin
alternativos, inversiones de capital, etc.
El anlisis del CVU determina el volumen que se fijar como meta la empresa, es
decir, el volumen necesario para lograr el ingreso operativo deseado. Una de las
formas ms utilizadas es el clculo del punto de equilibrio, a travs del cual se
determina el punto en que los ingresos de La empresa son iguales a sus costos y, por
lo tanto, no se genera utilidad ni prdida.
El anlisis del punto de equilibrio, adems de servir de herramienta para tomar
decisiones sobre el comportamiento de la demanda, de la oferta, de sus costos y de
su utilidad, sirve para observar sobre el diseo de un nuevo producto, como deben
ser sus ventas para ser competitivo.
En un estudio de costos reemplaza con ventajas a otros sistemas similares. Ya sea
expresado en unidades de venta (Pq) o en unidades de dinero (Pd) el Punto de
Equilibrio nos ayuda a hacer las Previsiones de Ventas bsicas para calcular
los Objetivos de Ventas. Tambin es muy til para fijar precios.

BIBLIOGRAFA
http://www.fernandocatacora.com/vs/libros/catacora_pcga_01.pdf
http://temas-estudio.com/trabajos-tesis-monografias-resumenes/en/node/234
www.institucional.us.es/acontfin2/g7t1.ppt
http://www.eumed.net/tesis/2006/erbr/2b.htm

http://www.bolsa-valores-bolivia.com/faq/TEMA04.htm
http://www.Contabilidad.tk/node/418#comment-365
http://www.gabilos.com/cursos/curso_de_contabilidad/1_principios

11. Investigar todo sobre los costos abc. y abm

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a

cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen
que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social ,
el productivo y empresarial.
La

asignacin

de costos a

los

diferentes objetivos de costo,

especialmente

al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema
ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema
ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms
exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes
del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).

ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus

promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y
venderlo y el costo de las materias primas. Porqu de los nuevos sistemas de costo
en lugar de los tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que
identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las
actividades que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos
de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad
segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del
MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los
tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
(materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas".
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien
o servicio.
Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los
objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los
niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de
Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y
mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los
costosvariables.

Consumo

Transformacin

Consumo

de Actividades

Resultados

Recursos

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia

del sistema de costo gerencial ABC:

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos
por los objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como

una jerarqua departamental.

Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en
el consumo de actividades.

Pasos para el diseo de un buen sistema ABC

1. Identificar las actividades.
2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades .
3. Determinar los generadores de costo o cost drivers .
4. Asignar los costos a las actividades.
5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
6. Asignacin de los costos directos a los productos.

Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificacin
esta definida de la siguiente manera:
DE ACUERDO A SU ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO:

Por producto (pintar un vehculo).

Por lote (preparacin mquinas).

Por lnea de producto (Organizar mano de obra) .

Por empresa (Administracin).

DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:

Repetitivas (preparar materiales).

No Repetitivas (Mejorar Diseo).

DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AADIR VALOR AL PRODUCTO:

Que aaden valor al producto (acabado perfecto)

Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).

DRIVER
Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger
este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un
centro, actividad y producto.

QU ES ABC?
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en
Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que

se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de

costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de
valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y
materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin
embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se
les utiliza con fines de gestin interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de
gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la
generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando
todos los factores que no aadan valor.
Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M ?
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el
flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los
recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las caractersticas que definen este sistema son:
1. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de
medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de
la estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar
cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con
una visin de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIN

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos

productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que
agregan a cada proceso (ABM).
Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el
resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se
describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms
comunes:

Actividades

Procesos

Homologar productos.

Compras.

Clasificar proveedores.

Ventas.

Negociar precios.

Finanzas.

Recepcionar materiales.

Personal.

Planificar la produccin.

Planeacin.

Expedir pedidos.

Investigacin
etc.

Facturar.
Cobrar.
Disear
etc.

Procesos

nuevos

productos,

y desarrollo,

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los
productos.

ABM IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES

En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar
las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para
que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los
procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores
de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la
productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre
el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,
podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la
cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que
puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que
accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos
factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de
eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la
combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de
la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos,
a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso
de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el
estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores
adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los

costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a
corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no
varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios
aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa.
Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los
productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para
mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que
generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos
de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los
procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no
financiera del ABC como un sistema de medicin.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST DRIVERS).

Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las
actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar
tambin con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en
unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino
cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son
precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin
varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico
identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos
indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"
Nmero de proveedores

a. Nmero de rdenes de produccin hechas

b. Nmero de entregas de material efectuadas.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan
demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo
de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de
asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de
los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de
asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del
origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABM sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est
ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de
Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los
costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos
segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o
actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin.

ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR

ACTIVIDAD ABC COSTING).

Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos.

Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen

desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de procesos.

Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos

segn su consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que
haga de los procesos.

Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se
redimensionan los recursos ( humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para
mantener la calidad y eficiencia del proceso. As, la racionalizacin del gasto obedece
ms a un anlisis sistemtico que a una acertada miopa gerencial.

ABM:
El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada
flujo cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque,
preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden
aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos
reales. El usar estas aplicaciones puede generar un estado de perdidas y ganancias real
para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales
de distribucin.
El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis ABM
ayuda a proporcionar mejor informacin sobre la relacin entre el precio neto del
cliente y el costo del servicio asociado.
ABM: La Racionalizacin del Gasto
El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y
actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el
costo de los recursos.

Sistema de Costo Tradicional

Genera informacin sobre como administrar Recursos

los recursos

Asume que los recursos son consumidos por Consumidos por

los productos.

Los costos indirectos se distribuyen como un Productos y Servicios

porcentaje de la mano de obra indirecta.

ABM. LA FORTALEZA DE LA COMPETITIVIDAD

El concepto de ABM permite detectar cuales son las actividades y procesos que
generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de
sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en
condiciones cada vez ms exigentes.
El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente todas las actividades
relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de
verdad con su cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABM usted podr
generar conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:

Fijacin de precios

Polticas de crditos.

Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de

servicios en la empresa.

Descuentos de volumen y pronto pago.

Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la

rentabilidad.

ABM es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los

costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas
emprender proyectos de

productividad

racionalizacin

del

gasto,

incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.

Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias.

Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de

precios.

Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin

y puntos de venta.

Productividad: Costo de utilizacin de recursos.

ABM: cambio a la Rentabilidad.

El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:
1. Productos
2. Servicios
3. Sucursales
4. Clientes
5. Canales de Distribucin
6. Puntos de venta
TOMA DE DECISIONES DE ABM:
Conformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estratgicas sobre el
negocio

TOMA DE DECISIONES DE ABM

Segmentacin de mercado.
Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.
Redefinicin del portafolio de servicios.
Definicin del perfil del cliente rentable.
Optimizacin de canales de distribucin.
Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones
externas.
Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar
estrategias rentable.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES:

1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
2. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades
ms que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a
una reduccin de los costos en cada una de ellas.
3. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos.
Ellos sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar
para mejorar los mrgenes de beneficio.
4. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de
negocio y no de forma aislada.

5. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de

mejorar lo que es realmente suprimible.
6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente
implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente
encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que
realizan habitualmente.
8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades,
la presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las
actividades.
Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades?
De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos
sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto
que no tendra sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un
cliente nico.
Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn sometidas
a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la
composicin del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin
suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de
unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de los productos pueden estar
subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios
incorrectamente.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC/M, es en
organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin
diferentes, y en donde es muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada
producto.

Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del

ABC/M en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a
grandes cambios estratgicos / organizativos.

FUNDAMENTOS DE LOS MODELOS DE COSTOS ABC ABM.

Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido divididos en dos grandes tipos,
los sistemas de costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen una
duracin aproximada de ciento cuarenta aos, cuando en las ltimas dcadas del siglo
XIX se crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en el uso
de

los

factores

de

produccin

dentro

de

la

coyuntura

de

la

segunda revolucinindustrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que tienen

una duracin de 20 aos.
La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema ms
grande que tiene el anlisis de costos, la adjudicacin de los costos indirectos de
fabricacin. Los sistemas tradicionales en particular el sistema de costos total o por
absorcin adjudica los costos indirectos de fabricacin con respecto a una base de
volumen o de actividad (horas-hombre, horas-mquina, dlares-material), mientras que
el sistema de costos contemporneo representado por el sistema de costos por actividad
(ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las actividades
relevantes de la empresa.
Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del
siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible.
Pero el problema radica en la distorsin que generan al "castigar" con un mayor costo
fijo los productos que tienen una menor complejidad de elaboracin y de hacer
exactamente lo contrario con los productos especiales de bajo volumen de produccin
y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son reflejadas
por los sistemas tradicionales de costos.

Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de
costos pasan por cuatro fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los
sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos.

FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales
no se hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No
se posibilita la planificacin ni el control.

FASE

II: Se

ubican

en

esta

fase

los

costos

estndares

los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeacin y control,

efectundose distincin de costos Fijos y Variables.

FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC

tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos
contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de
las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se
realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa.

FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero

utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de
variaciones. "El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de
Valor".

Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los
costos directos ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en
la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos
reside en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos.
Como se mencion, los problemas de costos, se manifiestan en la asignacin de los
costos indirectos de fabricacin, as Dearden (1999), lo manifiesta cuando dice: "En
casi todos aquellos casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una
informacin inexacta (y, por ende, errnea) sobre los costos de producto, el fallo reside
en los mtodos utilizados para asignar los gastos generales de fabricacin a esos
productos".

De sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines
mejor que otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los
diferentes modelos de costos, los cuales en mi opinin, no son mejores ni peores, sino
que representan diversos enfoques de la actuacin de la empresa. Los modelos de
costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular costos de los
productos, para controlar la actuacin de los responsables y para dar informacin
relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo
plazo.
Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional
expresable matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o
reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una
explicacin y justificacin objetivas en su imputacin. As surge la tendencia a
renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores, asignndolos al
perodo como consumo o expiracin del mantenimiento de un determinado nivel de la
capacidad productiva.
A continuacin

se

dan

los

alcances

tericos

que

se

utilizarn

en

la

presente investigacin: Costos estndar vs. Costos histricos.

IDENTIFICACIN DE LOS COSTOS: ESTANDAR HISTORICOS.

Los estndares de costo son instrumentos para la evaluacin de la actuacin, siempre y
cuando sean realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de manera ms efectiva.
Exigen una cooperacin estrecha entre los departamentos de Ingeniera y Contabilidad
de Costos, para desarrollar y mejorar la estandarizacin del diseo de los productos, la
calidad y los mtodos de fabricacin.
1. Una vez establecido, su uso es sencillo.
2. Permite tener la informacin ms oportunamente.

3. Tipos de estndares: tericos y alcanzables.

CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS HISTRICOS
Son el resultado real de las operaciones de la empresa al final de un perodo.
La National Association of Acountants define los costos histricos como "el costo que
se acumula durante el proceso de produccin de acuerdo con los mtodos usuales de
costeo histrico.
Son costos incurridos en un determinado perodo a diferencia de los costos proyectados
o previstos.
Los costos de los productos se registran slo cuando estos se incurren. As lo ha
reconocido el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos al sealar lo siguiente:
"el registro de las cuentas de inventarios por medio de los costos histricos ha
consistido en acumular los elementos del costo incurridos para la adquisicin o
produccin de artculos."

VENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR

Los estndares pueden estimular a trabajar a los individuos de manera ms efectiva. Es
de esperar que las personas acten de manera eficiente cuando saben que cosa es lo que
se espera de ellas.
Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de
reduccin de costos. Estos programas pueden incluir mtodos mejorados,
mejor seleccin de personal y materiales, capacitacin, mejor calidad de materias
primas e inversiones.
Son tiles en la toma de decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a su
comportamiento: fijos o variables, y si los costos de materiales o de mano de obra se
basan en las tendencias esperadas de los costos.

Da origen a presupuestos ms realistas.

VENTAJAS DE LOS COSTOS HISTORICOS

1. Son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos
predeterminados.
2. Son precisos ya que no estn basados en ninguna estimacin.
DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR
Las normas tienden a adquirir rigidez. Mientras que las condiciones de fabricacin
podran cambiar aceleradamente.
Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuacin
podra debilitarse, ya que ello es medir actividades con un criterio elstico poco
uniforme. Por otra parte, si no se revisan las normas cuando se producen cambios de
fabricacin importantes, se podra obtener una medicin deficiente.
En periodos de inflacin galopante es necesario cambiar constantemente dichos
estndares, especialmente si las cifras de costos son en trminos nominales.
Shank & Govindarajan 1995, pone como una de las deficiencias de los sistemas de
costos estndares la interpretacin de las variaciones y su vinculacin con un problema
especfico. Aunque debe decirse que lo importante no es percibir las variaciones sino
las causas que las originan y tomar acciones correctivas inmediatas.

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS HISTRICOS

Son extemporneos ya que son obtenidos despus de concluir los registros de costos
del perodo.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

COSTO TRADICIONAL

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

Divide los gastos de la organizacin en Los costos de administracin y ventas son

costos de fabricacin, los cuales son llevados a los productos.
llevados a los productos en gastos de
administracin y ventas, los cuales son
gastos del periodo.

Utiliza normalmente apenas un criterio de Los gastos de los centros de costos son
asignacin de los costos indirectos a los llevados a las actividades del Departamento,
centros de costos, el cual generalmente no es los
revisado con frecuencia.

cuales

son

entonces

asociados

directamente a los productos.

Utiliza normalmente apenas criterio de Utiliza

varios

factores

de

asociacin,

distribucin de los costos de fabricacin a buscando obtener el costo ms real y preciso

los productos, generalmente horas hombre, posible.
horas mquina trabajadas o volmenes
producidos.

Facilita una visin departamental de los Facilita una visin de los costos a travs de
costos de la empresa, dificultando las las actividades, haciendo posible direccionar
acciones de reduccin de costos.

mejor las acciones en donde los recursos de

la empresa son realmente consumidos.

Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos

principales, subproductos, desechos y desperdicios y tambin de los productos
conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los Estados Financieros ms
confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN EL SISTEMA GERENCIAL ABM

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo
el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo
que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el
concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era
una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada
una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al
trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis
de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo
encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de
ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin
dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en
capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu ES UN ACADENA DE VALOR?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena
de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa
o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para
disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada
actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene
cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver
con

el

desarrollo

del

producto,

su

produccin,

la

de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. La logstica

interna, operaciones, logstica externa, marketing, y el servicio. Esta serie de
actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades
relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias
primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en
productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y venta
para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las
actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de
la compra.

Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son

las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y

servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin,

desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas,
asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo
general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin,
de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura.

El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no
existira una organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las
principales, conforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que
como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los
administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo
detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las actividades
internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la
contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que
supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el
valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa,
comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados
por los clientes (ventas).

EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA

GERENCIAL
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la

empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de

manera continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y
la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de

la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de

valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista
nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos
como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que

requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o

en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios

de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin

por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente.

EL DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por
la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a

los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que

le permitan:

Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.

Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor
de su industria.

Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos

estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de

sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su

empresa, sino tambin fuera de sta.

QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE

VALOR
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continu.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.

La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos.

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo
de ejecucin de:

Actividades especficas.

Adoptar el sistema de Costo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en
el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de
la cadena de valor).

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras (Costo ABC).
2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

4 - Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor.
5 - Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si
lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6 Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.