UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE ARQUITECTURA URBANISMO Y ARTES

ESCUELA PROFESIONAL DE ARQUITECTURA

SEMINARIO TALLER DE CONSTRUCCION Y GESTION II

LEAN
CONTRUCTIN
(Construccin sin prdidas)
JIT
(Just in time)
(Justo a Tiempo)
TQM
(total quality management)
(Gestin de la calidad total)

AUTORES:
Desposorio Pulido, Edwin Edgardo
Infantes Pizn, Abel Jhonatan
Cerna Sanchez, Hiber Somel
DOCENTES:
Arq. Ojeda Soto, Jaime
Arq. Tarma Carlos, Luis
TRUJILLO PER
MARZO 2016 II

INDICE DE CONTENIDOS

Introduccin
Captulo I - Marco Terico
1. LEAN CONTRUCTIN (construccin sin prdidas)

Pg. 04

2. J I T (just in time) (justo a tiempo)

Pg. 00

3. T Q M (total quality management) (gestin de la calidad total)

Pg. 00

4. BIBLIOGRAFA

Pg. 00

Captulo II - Aplicacin de Lean Construcction En Obras

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigacin es sobre la filosofa de produccin LEAN, ligado al mundo de

la construccin denominado LEAN CONTRUCCION, con el fin de comprender de qu manera se
manifiesta en la produccin de obras eficientes.
El informe contiene dos captulos, en el primer captulo alberga informacin terica referido a
LEAN CONTRUCTIN (Construccin sin prdidas), J I T (Just in time) (Justo a Tiempo), T Q M
(total quality management) (Gestin de la calidad total) con el fin de entender estas filosofas.
El segundo captulo consiste en la aplicacin de la filosofa LEAN CONTRUCCTION en una obra,
donde observaremos como se desarrolla y los beneficios que brinda en el proceso y se encamina
hacia una construccin eficiente que le permitir reducir los desperdicios y agregarle valor al
producto final.

CAPTULO I - MARCO TERICO

1. LEAN CONTRUCTIN
(Construccin sin prdidas)
La construccin a menudo es retratada como conservadora, resistente a los cambios y tarda en
adoptar los avances tecnolgicos.
En realidad, este es un retrato que generalmente se ajusta bien a la realidad.
Sin embargo, en 1992, gracias a LAURI KOSKELA, la industria de la construccin fue una de las
primeras industrias en considerar la adopcin de la Filosofa de LEAN PRODUCTION
La aplicacin del nuevo modelo productivo a la construccin (LEAN CONSTRUCTION) surgi a
nivel acadmico hace 20 aos y a nivel de implementacin se est manifestando ms
intensamente desde 2007, principalmente en Estados Unidos
Han obtenido altos niveles de rendimiento:

Reduccin de costes

Incremento de la productividad

Cumplimiento de los plazos

de entrega

Mayor calidad

Incremento de la seguridad

Mejor gestin del riesgo y mayor

grado de satisfaccin del Cliente

MODELO TRADICIONAL
Los problemas tpicos del modelo tradicional de la gestin integral de proyectos, desde su fase
inicial de diseo hasta su ejecucin, uso y mantenimiento, incluyen:

Escasa formacin y experiencia en los nuevos sistemas de gestin y

planificacin de obras.
Control de calidad ineficaz basado en mtodos estadsticos que estn
lejos de garantizar el cien por cien de la calidad.
Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
Errores y omisiones en proyectos.
Falta de inters en la formacin y capacitacin de los trabajadores.
Falta de coordinacin entre los actores intervinientes en las diferentes
etapas del proyecto.
Falta de transparencia y comunicacin entre las partes interesadas
Baja productividad comparada con otras industrias.

Las principales consecuencias de todo ello son bien conocidas:

o Ejecucin de obras fuera de plazo
o Sobrecostos
o Reclamaciones derivadas de la escasa calidad
o Excesivo nmero de accidentes laborales
o Incertidumbre y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del contrato

Las fuerzas ms importantes que estn influyendo en la industria de la arquitectura, la ingeniera

y la construccin hoy en da se incluyen las tres siguientes:

Una mayor demanda de valor

por parte del propietario o
usuario final del edificio,
instalacin
o infraestructura

La evolucin tecnolgica
(software)

Desperdicio y falta de
productividad

QU ES UN SISTEMA LEAN?
El Lean define Lean production o produccin ajustada como un sistema de negocio, desarrollado
inicialmente por Toyota despus de la Segunda Guerra Mundial, para:
Organizar y gestionar el desarrollo de un producto las operaciones y las relaciones con clientes y
proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos
tiempo para fabricar productos con menos defectos segn los deseos precisos del cliente,
comparado con el sistema de produccin en masa.
Lean es crear valor para el cliente y eliminar desperdicio, el desperdicio es aquella actividad
humana que absorbe recursos, pero no crea valor, Taiichi Ohno clasific los 8 desperdicios que
causaban la mayor parte de las interrupciones del flujo dentro de la cadena o flujo de valor en la
planta de produccin que l mismo diriga.
SOBREPRODUCCIN
ESPERAS O TIEMPO DE INACTIVIDAD
TRANSPORTE INNECESARIO
SOBREPROCESAMIENTEXCESO DE INVENTARIO
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
DEFECTOS DE CALIDAD
TALENTO

DEFINICIN DE LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction (construccin sin prdidas) abarca la aplicacin de los principios y
herramientas Lean al proceso completo de un proyecto desde su:

CONCEPCIN

EJECUCIN

PUESTA EN
SERVICIO

Entendemos Lean como una filosofa de trabajo que busca la excelencia de la empresa, por lo
tanto, sus principios pueden aplicarse en todas las fases de un proyecto:
Diseo, ingeniera, pre-comercializacin, marketing y ventas, ejecucin, servicio de postventa,
atencin al cliente, puesta en marcha y mantenimiento del edificio, administracin de la empresa,
logstica y relacin con la cadena de suministro.
SISTEMA DE PRODUCCION EFICIENTE
La forma de mantener el plazo y la productividad en un proyecto de construccin es teniendo un
sistema de produccin efectivo.
Para tener un sistema de produccin efectivo se tiene que cumplir los siguientes objetivos, en
dicho orden de prioridad:
PARMETROS
-

Asegurar que los flujos no paren

Lograr flujos eficientes
MAXIMIZAR
EL VALOR
Lograr
procesos eficientes
MINIMIZAR LAS PERDIDAS

FLUJO

SISTEMA DE PRODUCCION EFICIENTE

Proceso
Proceso
2 3 Proceso
Proceso
1
4

Proceso 5

BENEFICIOS QUE APORTA LA IMPLANTACIN DE LEAN CONSTRUCTION

Un informe sobre el estado de Lean en la Construccin en EE. UU. (2012) y otro informe ms reciente de McGraw Hill Construction (2013) sobre la aplicacin de Lean Construction en proyectos
de edificacin revelan que en aquellas empresas que ya han utilizado prcticas Lean entre el 70%
y el 85% han alcanzado un nivel alto o medio sobre una amplia variedad de beneficios , entre los
que se incluyen como resumen los indicados en la siguiente tabla:

Algunas de las preguntas que se hacen muchos empresarios y profesionales de la construccin

respecto a la implementacin de Lean Construction son:
CMO SE PONE EN PRCTICA?
POR DNDE EMPIEZO?
DE QU HERRAMIENTAS DISPONGO?
CUNTO ME COSTAR?

COMPONENTES DE LEAN CONSTRUCCTION

La siguiente lista comprende cada etapa de la filosofa LEAN CONTRUCCION:

Lean Project Delivery System (LPDS)

Las diferentes fases de un proyecto Lean segn el LPDS

Target Costing o coste objetivo

Integrated Project Delivery (IPD)

El papel que juegan los principales actores segn el IPD

Integracin del BIM dentro del IPD

Last Planner System (LPS) o sistema del ltimo planificador

Resumen: proyecto tradicional versus proyecto Lean

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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

Hoy podemos entender mejor la implementacin de Lean Construction gracias al Lean Project
Delivery System (LPDS) o Integrated Project Delivery (IPD) ya que son herramientas integradoras
que nos ofrecen una visin de conjunto de todas las fases del proyecto, desde un punto de vista
Lean.

LAS DIFERENTES FASES DE UN PROYECTO LEAN SEGN EL LPDS

Tradicionalmente, los proyectos han sido entendidos en trminos de fases, por ejemplo:
pre-diseo, diseo, contratacin y ejecucin. Algunas de las principales diferencias entre la
ejecucin de un proyecto tradicional y uno segn el Lean Project Delivery System se refieren a la
definicin de las fases, la relacin entre fases y los participantes en cada una de ellas:

A. FASE DE
DEFINICIN DEL
PROYECTO

B. FASE DE
DISEO LEAN

C. FASE DE
SUMINISTRO
LEAN

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D. FASE DE
MONTAJE O
EJECUCIN LEAN

E. FASE DE USO Y
MANTENIMIENTO

TARGET COSTING ( COSTO OBJETIVO)

Mientras que una empresa con un modelo de gestin tradicional tiende a dirigir su negocio
basndose principalmente en costes y beneficios, las empresas Lean ponen su punto de atencin
en el valor que pueden crear para el cliente y el beneficio de toda la cadena de valor. los lderes
de la empresa Lean dirigen las actividades de mejora hacia los flujos de valor para crear ms
valor, eliminar desperdicio e incrementar la productividad.
Principios del Target Cousting:
Coste dirigido por el precio
Focalizacin en los clientes y mercados
Focalizado en el diseo
Metodologa de mejora funcional
La mejora viene a travs del flujo de valor
Contrastar costes con valor del cliente

12 PASOS DEL TARGET COSTING

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INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)

IPD es una evolucin del LPDS que adems incorpora los diferentes niveles de colaboracin y
modelos de contrato entre mltiples partes. La gestin y ejecucin integrada del proyecto o IPD
es un enfoque de la ejecucin de proyectos que integra personas, sistemas, estructuras y
prcticas empresariales en un proceso que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos
de vista de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor
para el cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de diseo,
fabricacin y construccin.
ACTORES O AGENTES SOCIALES QUE INTEGRA EL IPD

EL PAPEL QUE JUEGAN LOS PRINCIPALES ACTORES SEGN EL IPD

La formacin de un equipo integrado
La clave del xito del IPD es la creacin de un equipo que est comprometido con los procesos
de colaboracin y cuyos miembros sean capaces de trabajar juntos de manera efectiva. Las
funciones que deben desempear los miembros del equipo IPD para lograr el xito del proyecto
son las siguientes:
1. El promotor
En IPD, el promotor asume un papel mucho ms activo en la evaluacin e influencia de las
opciones de diseo. Adems, se requiere que el promotor participe en el establecimiento de
mtricas del proyecto en una etapa ms temprana que lo habitual en un proyecto tradicional.
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2. Diseadores / Proyectistas
IPD se basa principalmente en un proceso de diseo exhaustivo y minucioso que incorpora la
entrada y la participacin de otros miembros del equipo, incluyendo constructores, durante la fase
de diseo. Por lo tanto, el proceso de diseo adquiere una mayor importancia, ya que los dems
miembros del equipo llegan a entender cmo funciona el proyecto integrado y cmo va a ser
completado.
3. El constructor
La naturaleza del alcance de los servicios del constructor se ve afectada principalmente en el IPD
por su pronta participacin en el proyecto y su participacin en el equipo integrado.

INTEGRACIN DEL BIM DENTRO DEL IPD

Los sistemas BIM (Building Information Modeling) o modelado de informacin del edificio tienen
cada vez mayor peso en la gestin integral del proyecto. La gestin de objetos con elevada carga
de informacin, desde la idea matriz hasta el uso y mantenimiento del elemento constructivo, est
cambiando las relaciones entre los diferentes actores y agentes sociales que intervienen en el
proceso constructivo.

BIM sirve como fuente de conocimiento compartido para obtener informacin sobre un edificio o
instalacin, que forma una base fiable para tomar decisiones durante su ciclo de vida desde el
inicio en adelante.

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LAST PLANNER SYSTEM (LPS) O SISTEMA DEL LTIMO PLANIFICADOR

El Last Planner o ltimo planificador, normalmente el capataz, encargado o jefe de obra, se define
como la ltima persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS faculta
al ltimo planificador la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los
trabajadores para conseguir compromisos de entrega en base a la situacin real de un puesto
de trabajo, en lugar de hacerlo en base a los planes tericos.

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CONCLUSIONES
La industria de la construccin no puede permitirse quedarse estancada, si quiere ser competitiva
en su entorno, que hoy es a nivel global. El orden lgico para que este arranque se produzca con
xito requiere de tres fases:
1) Difundir y ensear el modelo
2) Formar a los diferentes actores y agentes sociales, con especial nfasis hacia los
empresarios, que son quienes han de liderar y facilitar los recursos
3) Comenzar rpidamente la implantacin mediante proyectos piloto para tener cuanto antes
casos de xito, que sirvan de referencia a otras empresas u otros proyectos de la misma
empresa; teniendo en cuenta la adaptacin de este modelo a las circunstancias, cultura y
recursos de cada empresa y cada regin o pas.

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CAPTULO I - MARCO TERICO

2. J I T
(just in time) (Justo a tiempo)

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CAPTULO I - MARCO TERICO

3. T Q M
(Total quality management) (Gestin de la calidad total)

ORIGENES
Los orgenes de la TQM datan de los aos 50, cuando un grupo de expertos, encabezados por w.
Edwards Deming, introdujo este concepto. En un principio se bas en el control de calidad de los
procesos productivos, a travs del uso de tcnicas estadsticas y en la posterior toma de medidas
de control para la reduccin de las desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en
dichos procesos productivos). Actualmente, la TQM se considera como una parte integrante de la
estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la bsqueda de la
ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva concepcin de la gestin total de la
calidad Ahora se considera la calidad no tan slo como una cualidad inherente a cualquier
producto o servicio con el que se comercie, sino que tambin se ve como una forma de enfocar la
gestin empresarial.

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DEFICINICION:
La Gestin de la Calidad Total (TQM - del ingls Total Quality Management) es
una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las
industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por el experto en materia de control de
calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en
ese pas, como crculos de Deming, y Joseph Juran. La TQM est orientada a crear conciencia
de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a
las personas que trabajan en ella.

La gestin de la calidad total, tqm, es bsicamente una filosofa empresarial que se basa en la
bsqueda de la satisfaccin del cliente. De hecho si no comienza con el cliente, lo normal es que
termine de repente con el cliente. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente, la
TQM implica mucho ms que desear los buenos das o regalar los peridicos en un hotel. La
gestin de calidad implica una actitud por parte de toda la compaa orientada a proporcionar
valor al producto o servicio destinado al consumidor.

Evolucin de la Calidad
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EVOLUCIN DE LA CALIDAD:
El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido
mal. Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional ms caro resulta. La calidad
tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar
secundario ante otros objetivos como la productividad. No slo permite errores sino, que los
incorpora al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer
las cosas cuesta a las empresas muchsimo dinero y les hace perder Clientes. La segunda
etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y
aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este
enfoque se logr extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose
mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las
ventajas que ofreca el Control Estadstico permitieron ampliar su aplicacin a otras areas
de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba
tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la
creciente competitividad. Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento
Continuo, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la
Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero
fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y
novedosos conceptos tales como:

La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.

La concepcin de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la direccin en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones dela
organizacin.
La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos
y servicios

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL:

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La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad,
mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de
todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal,
bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la
necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de
las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la
sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en
los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales.
Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con xito esta
estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento
permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en la
segunda sesin

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LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTIONEMPRESARIAL

EMPRESARIAL:
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la
medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema
tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las
prioridades que orientan la gestin de la empresa. Los
planteamientos
lgicos
que
prevalecen en la gestin de la actividad empresarial. Las caractersticas de los principales
procesos de gestin y decisin. Las tcnicas y metodologas aplicadas. El clima entendido como
el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal,
ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por
tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica
una gestin participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de
administracin tradicional.

OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL:

1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l.
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente, y se aplica tanto al producto
como a la organizacin.

LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.

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Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la
calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en
funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y
expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de
la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes estn
dadas en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la
atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del
producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice quehacer, como o
para cuando. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al
precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes
externos e internos sienten que se est cumpliendo consistentemente con sus requerimientos
de calidad, oportunidad, costo y servicio.

PARADIGMAS DE LA CALIDAD TOTAL:

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GESTIO
N

TOTAL

CALIDA
D

LA GESTION DE CALIDAD TOTAL COMPRENDE:

1.- PLANIFICAR LA CALIDAD: Precede al inicio de toda la actividad. Implica el desarrollo de los
productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello
pasaremos por tres etapas:

Determinar quines son los clientes a los que debemos dirigirnos y cules son sus
necesidades.
Proceder al diseo del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase
anterior en lo que a determinacin de sus necesidades se refiere.
Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de productos que se
hayan fijado en la etapa de diseo anterior.

2.- CONTROLAR LA CALIDAD: Basndonos en las posibles desviaciones que se hayan

producido en la realizacin de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la
planificacin como el nivel estndar, llevaremos a cabo dos acciones:

Evaluacin de las desviaciones en calidad.

Toma de medidas necesarias para la correccin de dichas desviaciones.
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3.- MEJORAR LA CALIDAD: Se trata de la actividad sistemtica y organizada que trata de

corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificacin, para poder as elevar las cotas de
calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:

Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemticas.

Elaboracin de los pertinentes proyectos de mejora: identificacin y seleccin de las
mejoras de calidad prioritarias, las ms apremiantes.
Designacin, formacin y motivacin del equipo de personas que vaya a ser
responsable de la implementacin de los proyectos de mejora.

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CAPTULO I - MARCO TERICO

4. BIBLIOGRAFIA
-

Introduccin a Lean Construction - Juan Felipe Pons Achell

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