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PROYECTO DE GRADO
DEFINICIN Y PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE

DESEMPEO PARA FACILITAR Y MEJORAR LA GESTIN DE
MANTENIMIENTO COMO UNA ACTIVIDAD INTEGRAL DENTRO
DE LA ORGANIZACIN PRIDE COLOMBIA SERVICES
MARCO ANTONIO MOLINA SOLES
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
BOGOT, JULIO DE 2002
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO.......................................................................................................2
INTRODUCCIN..................................................................................................................5
I. MARCO TERICO ............................................................................................................7
A. La Administracin del Mantenimiento ................................................................7

1. Mantenimiento Preventivo:...........................................................................7
2. Mantenimiento reactivo (correctivo): ...........................................................9
3. Sistemas computarizados de Administracin de mantenimiento
(SCAM) ..................................................................................................................10
4. Capacitacin Tcnica e Interpersonal.......................................................11
5. Sistemas de rdenes de trabajo:...............................................................12
B. La Gestin Integral de Mantenimiento .............................................................13
C. Control de Mantenimiento..................................................................................14
1. Informacin e indicadores de la gestin del mantenimiento.....................16
D. Tcnicas y prcticas administrativas para enmarcar
la gestin de
mantenimiento
....................16
1. Balanced Score Card (BSC): .....................................................................16
2. Mantenimiento productivo total: .................................................................18
3. Mantenimiento centrado en la confiabilidad ............................................19
II. DEFINICIN DE INDICADORES PARA LA GESTIN PROPIA DE MANTENIMIENTO ...... 20
A.
Indicadores de Mantenimiento Preventivo ...................................................20

1. Tiempo de inactividad de un equipo causado por averas (GE)...........20
2. Costo de reparacin de las fallas no imprevistas (GE)..........................21
3. Porcentaje de horas extras (GE)...............................................................21
4. Cumplimiento con el Mantenimiento Preventivo (GE) ...........................21
5. Horas Hombre de emergencia...................................................................22
6. Comparador de costos de tareas de MP..................................................22
7. Fallas causadas por MP deficientes .........................................................23
8. Eficiencia del Mantenimiento Preventivo..................................................23
9. Tiempo de funcionamiento de un equipo .................................................23
10.
Tareas MP retrasadas.............................................................................24
B. Indicadores de Mantenimiento Correctivo Taller.........................................24
1. Cumplimiento con el mantenimiento correctivo.......................................25
2. Tiempo de cumplimiento del mantenimiento correctivo.........................25
3. Eficiencia del mantenimiento correctivo taller .........................................25
4. Confiabilidad del mantenimiento correctivo taller ...................................25
5. Rig down causado por mantenimiento correctivo ...................................26
6. Costos de reparacin de fallas imprevistas .............................................26
C.
Indicadores para el Sistema Computarizado de Administracin de
Mantenimiento (SCAM)...........................................................................................27
1. Cubrimiento del equipo por el SCAM (GE)..............................................28
2. Costos del material de mantenimiento registrados en el SCAM..........28
3. Costos de contratacin de mantenimiento registrados en el SCAM...28
4. Cubrimiento del MP por parte del SCAM................................................29
5. Informacin de mantenimiento registrada a nivel de equipo ................29
6. Cantidad adecuada de planificadores ......................................................30
7. Respaldo de mantenimiento para los costos directos de

mantenimiento ......................................................................................................30
D.
Indicadores Sistemas de rdenes de Mano de Obra ............................31
1. Distribucin de trabajo segn el tipo de orden de trabajo .....................32
2. rdenes planeadas de trabajo de mantenimiento ..................................33
3. Cumplimiento del programa .......................................................................33
4. rdenes de trabajo retrasadas ..................................................................34
III. DEFINICIN DE INDICADORES GESTIN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO (RELACIN
CON LOS OTROS DEPARTAMENTOS).............................................................................. 35
A.
Indicadores de Inventario y Adquisicin (Compras)...................................36

1. Un stock inactivo no muestra movimientos al ao anterior...................36
2. Rotacin anual de almacenamiento (en dlares) (GE)..........................37
3. Repuestos controlados................................................................................37
4. Nivel de servicio en las bodegas (GE)......................................................38
5. Salida de stock .............................................................................................38
6. rdenes urgentes de compra.....................................................................39
7. rdenes de trabajo de mantenimiento en espera de repuestos ..........39
8. Cubrimiento del almacenamiento por parte del SCAM..........................40
9. Costos totales de material de mantenimiento registrados en una orden
de trabajo ...............................................................................................................40
10.
Costos de materiales relacionados a una orden de mano de obra
pendiente o a una orden abierta ........................................................................41
11.
Costos planeados de material de mantenimiento...............................41
B. Indicadores Operacionales / Produccin......................................................42
1. Mantenimiento preventivo realizado por operarios.................................42
2. Aumento en tiempo de funcionamiento ....................................................42
C.
Indicadores Recursos Humanos................................................................43
1. Dlares por empleado de mantenimiento (GE).......................................43
2. Horas por empleado ....................................................................................44
3. Tiempo de inactividad relacionado con la capacitacin de operarios .44
4. Tiempo de inactividad relacionado con la capacitacin de
mantenimiento ......................................................................................................45
5. Prdida en productividad relacionada con la capacitacin de
mantenimiento ......................................................................................................46
6. Tiempo repetido de mantenimiento relacionado con capacitacin para
mantenimiento ......................................................................................................46
7. Cantidad adecuada de personal de supervisin o capacitacin ..........46
D.
Indicadores Administrativos / Gerenciales / Financieros.......................47
1. Costos de mano de obra de mantenimiento registradas en el SCAM 47
2. Horas extras (GE) ........................................................................................48
3. Costos totales de contrato de mantenimiento registrados en una orden
de trabajo ...............................................................................................................48
4. Costos planeados de mano de obra de mantenimiento ........................49
5. Costo total de mantenimiento inversin (capitalizable) ......................49
6. Rendimiento sobre activos fijos .................................................................49
7. Costos de mantenimiento por tasa de utilizacin de rigs. .....................50
IV. DEFINICIN DEL MODELO DE ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO PARA PRIDE
COLOMBIA SERVICES ...................................................................................................... 51
A. La operacin de mantenimiento en Pride Colombia Services .....................51

B. Modelo de gestin integral de mantenimiento sugerido ...............................52
a. Plan estratgico............................................................................................52
b. Plan de procesos de mantenimiento .........................................................52

c. Indicadores propuestos en el modelo de gestin de mantenimiento
para Pride Colombia............................................................................................53
14.
Perspectivas Del Balanced Score Card ...............................................65
CONCLUSIONES............................................................................................................... 66
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 67
INTRODUCCIN
Para ser competitivos en el mercado, las empresas deben no slo monitorear y

controlar las variables del entorno sino tambin optimizar los procesos internos
con el fin de alcanzar un estado ideal a travs del mejoramiento continuo.
Como directivos, los empresarios comienzan a vislumbrar la necesidad de

definir variables que le permitan hacer seguimiento y control sobre las falencias
que se presentan en su rea para mejorar sus procesos particulares. El rea de
mantenimiento no es la excepcin. Actualmente mi participacin como jefe
taller de mantenimiento me ha permitido reconocer la importancia de la
implementacin de herramientas y de indicadores de desempeo para mejorar
nuestra gestin.
La gestin del mantenimiento no est aislada del resto de la organizacin como

lo perciben algunos colegas. Por el contrario, la productividad y operatividad de
los equipos con referencia en su buen funcionamiento depende en gran parte
del buen desempeo que se tenga en esta rea y de las relacionadas con ella.
Adems, Mantenimiento se ver afectada por las otras reas. Por ejemplo, si
almacn no cuenta con los repuestos oportunamente, se generarn mayores
tiempos muertos e improductividades en la empresa.
El problema no est definido en la creacin de indicadores, puesto que muchos

autores como Terry Wireman ya han abordado este tema, reconociendo que se
debe tener algo de orientacin en este sentido. La necesidad se vislumbra en
indicadores que midan la gestin integral del rea de mantenimiento, tanto
interna como su interaccin con los dems departamentos. Indicadores que
manejen costos, capacitacin, eficiencia de equipos, disponibilidad, etc.
contemplando todos los parmetros que influyen en la administracin del
mantenimiento.
Por otro lado, estos indicadores no son independientes sino que deben hacer
parte de un modelo administrativo al cual he denominado tcnicas o
herramientas administrativas para diferenciarlas de los software (SCAM)
diseados para este fin. Es muy probable, que la correcta aplicacin de alguno
de estos modelos, sea distinguida solo cuando el proceso de implementacin
de los indicadores este avanzado, ya que la confiabilidad de cada grupo de
indicadores depende del compromiso de los responsables y ejecutantes y de la
aceptacin de los usuarios.
Es importante sealar, que este trabajo representa el inicio de un proceso largo

y dispendioso, pretendiendo asumir que el cubrimiento de la etapa de definicin
y planeacin corresponde a la comprensin del contenido del proyecto. Por
razones de mejoramiento, considero que es sensible a cambios, adiciones y
sustracciones para complementar sus resultados. La aplicacin de la propuesta
en otras organizaciones queda sometida al ajuste necesario de personas
conocedoras y responsables de cada manejo interno (buenas costumbres),
puesto que los lineamientos, formulaciones y las expresiones utilizadas son
propias de la compaa modelo.
La empresa donde se tomar la informacin para el diseo del modelo de

indicadores, definicin y planteamiento es Pride Colombia Services.
I. MARCO TERICO
A. La Administracin del Mantenimiento
El objetivo primordial de la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los

activos de la compaa satisfagan y sigan satisfaciendo la funcin para la cual
fueron diseados.
La Gestin de Mantenimiento percibe la instauracin de metodologas que

permitan controlar una manutencin adecuada, oportuna y completa, y de esta
forma evitar incurrir en gastos innecesarios.
Una buena Gestin de Mantenimiento trae consigo: disminucin de perdidas

por no produccin, disminucin de gastos en nuevos equipos, aumento de la
seguridad industrial, mejoras en la calidad de los procesos productivos y control
sobre la contaminacin.
La administracin del mantenimiento es la administracin de todos los activos

que posee una compaa, basada en la maximizacin del rendimiento sobre
inversin en activos. Terry Wireman.
Entre las tcnicas que cobija la definicin de administracin de mantenimiento

expresa por Wireman se encuentran:
1. Mantenimiento Preventivo:
El mantenimiento preventivo tiene por misin conocer el estado actual, por

sistema, de todos los equipos y programar as el mantenimiento correctivo en el
momento ms oportuno.
Las principales ventajas frente a otros tipos de mantenimiento estriban en:
Disminuir la frecuencia de las paradas aprovechando para realizar varias

reparaciones al mismo tiempo.
Aprovechar el momento ms oportuno, tanto para produccin como para
Mantenimiento para realizar las reparaciones.
Preparar y aprovisionar los utillajes y piezas de recambio necesarios.
Distribuir el trabajo de mantenimiento de una manera ms uniforme evitando
puntas de trabajo y optimizando la plantilla.
En muchos casos evitar averas mayores como consecuencia de pequeos
fallos, en particular los de los sistemas de seguridad.
Para la implantacin de este mantenimiento es necesario hacer un plan de

seguimiento para cada equipo. En este plan se especifican las tcnicas que se
aplicarn para detectar posibles anomalas de funcionamiento y la frecuencia
en las que se realizarn. Al detectar cualquier anomala se estudia su causa y
se programa para realizar las reparaciones que correspondan.
Los mtodos ms usuales que utiliza el mantenimiento preventivo para el

conocimiento de los equipos los podemos resumir en:
Inspecciones visuales, consiste en verificar posibles defectos o anomalas

superficiales que vayan apareciendo en diferentes elementos del equipo. La
inspeccin puede ser interna o externa. Para la externa puede realizarse a
simple vista o con ayuda de lupas. Para la interna se utilizan aparatos
especializados capaces de acceder a zonas difciles del interior del equipo.
Mediciones de temperaturas. Se puede detectar anomalas que van

acompaadas de generacin de calor como rozamientos o mala lubricacin,
fugas en vlvulas y purgadores e incluso permite determinar el estado de los
equipos mediante termografas superficiales.
Control de la lubricacin. El anlisis de los aceites de las mquinas permite

determinar el contenido de hierro o cualquier otro metal, el grado de
descomposicin, la posible presencia de humedad o cualquier otro compuesto

que altere su funcionamiento. Con estos anlisis podemos determinar los
grados de desgaste de los elementos lubricados.
Medicin de vibraciones. El estudio de espectros de vibraciones y su amplitud

puede proporcionarnos suficiente informacin para saber las partes que
comienzan a daarse dentro de cualquier equipo.
Control de fisuras. Para el control de fisuras y otros defectos, se emplean

mtodos como las radiografas, lquidos penetrantes, ultrasonidos, corrientes
inducidas, etc. El conocimiento de fisuras en elementos que han estado
trabajando nos permitir tomar decisiones sobre la sustitucin y tiempo mximo
de funcionamiento antes del fallo total.
Control de la corrosin. Para el control de la corrosin puede emplearse desde

testigos hasta medicin de espesores mediante ultrasonidos o radiografas. En
la industria qumica, la lucha contra la corrosin supone un reto para el
mantenimiento.
2. Mantenimiento reactivo (correctivo):
El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averas a medida que

se van produciendo. El personal encargado de avisar de las averas es el
propio usuario de los equipos y el encargado de las reparaciones el personal
de mantenimiento.
El principal inconveniente con que nos encontramos con este tipo de

mantenimiento, es que el usuario detecta la avera en el momento en que
necesita el equipo, ya sea para ponerlo en marcha o bien durante su utilizacin.
En muchos casos, con el fin de obtener un mayor rendimiento del equipo, el
usuario no dar parte de la avera hasta que sta le impida continuar
trabajando. Si aadimos que el personal encargado del uso de los equipos no
es experto e averas, pasar por alto ruidos y anomalas que pueden producir
el fallo. Llevar el equipo al lmite de su funcionamiento puede agravar el fallo

inicial o degenerar en otros de mayor importancia.
Dado que la avera puede producirse en cualquier instante, podemos

encontrarnos con que no tenemos personal disponible para afrontar la
reparacin en ese momento, y el tiempo de no disponibilidad del equipo
aumentar. El caso contrario, tener personal suficiente para afrontar cualquier
avera imprevista, supone un aumento considerable en los gastos directos de
mantenimiento.
Encontrar el punto ptimo del nmero de personas del equipo de

mantenimiento no es fcil, dado que nos encontramos ante dos variables
difciles de predecir: la frecuencia entre averas y la importancia de stas.
Otra desventaja importante de este tipo de mantenimiento es que el personal

encargado de las reparaciones slo tiene contacto con los equipos a la hora de
reparar, perdiendo toda la informacin que se obtiene con el seguimiento de las
mquinas durante su funcionamiento.
Aunque los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayores que sus
ventajas, es imposible prescindir de l. Siempre habr averas que se escapen
a cualquier prediccin y que sea necesario reparar inmediatamente.
3. Sistemas computarizados de Administracin de mantenimiento

(SCAM)
En la mayora de las compaas se acumula suficiente informacin de las

funciones de mantenimiento e ingeniera como para requerir la computarizacin
del
flujo
de
procesamiento
informacin.
y
anlisis
La
de
computarizacin
facilita
la
El
informacin.
uso
la
de
recoleccin
Sistemas
Computarizados de Administracin de Mantenimiento (SCAM) se ha hecho

popular en la mayora de los pases del mundo. Este programa de computador
maneja las funciones de mantenimiento preventivo, correctivo, inventarios,

rdenes de trabajo y respalda la administracin de activos.
El SCAM se ha utilizado por casi una dcada en algunos pases con resultados
muy diversos. Un estudio reciente efectuado en Estados Unidos muestra que la
mayora de las compaas usaban menos del 50% de sus capacidades del
SCAM. Lo que esto significa para estas compaas es que la informacin que
recopilaban era altamente dudosa y probablemente muy inexacta. A menos
que esto se corrija, nunca podrn lograr una verdadera administracin de
activos dado que no habr mtodos para rastrear los costos de los activos.
4. Capacitacin Tcnica e Interpersonal
La funcin de capacitacin de mantenimiento asegura que los tcnicos que

trabajan con un equipo tengan las destrezas tcnicas requeridas para
entenderlo y proporcionarle un mantenimiento adecuado. Adicionalmente,
aquellos involucrados en la funcin de mantenimiento deben tener las
habilidades interpersonales para poder comunicarse con otros departamentos
de la compaa. Tambin deben poder trabajar en equipo o en un ambiente
natural de grupos de trabajo. Sin estas habilidades, existe poca posibilidad de
mantener el equipo en buen estado. Adems, la posibilidad de nunca hacer una
mejora al equipo es algo inconcebible.
Mientras existen algunas excepciones, actualmente la mayora de las

compaas carecen de destrezas tcnicas dentro de sus organizaciones para
mantener sus equipos. De hecho, los estudios han revelado que casi una
tercera parte de la poblacin adulta en los estados Unidos es funcionalmente
analfabeta o slo marginalmente instruida. Esto, aunado a la falta de
programas de aprendizaje disponible para los tcnicos, materializa el espectro
de una fuerza de trabajo donde la tecnologa del equipo excede las destrezas
de los tcnicos que lo operan o le dan mantenimiento.
5. Sistemas de rdenes de trabajo:
La iniciativa de rdenes de trabajo en administracin de activos incluye la

documentacin y el rastreo del trabajo de mantenimiento realizado. Se utiliza
un sistema de rdenes de trabajo para iniciar, rastrear y registrar todas las
actividades de mantenimiento e ingeniera. El proceso puede comenzar como
una solicitud que requiere aprobacin. Una vez aprobada, el trabajo se planea,
luego se programa, se realiza y finalmente se registra. A menos que la
disciplina se haya implementado y se haga cumplir para seguir este proceso, la
informacin se perder y nunca podr llevarse a cabo un verdadero anlisis.
Desafortunadamente,
muchas
organizaciones
registran
solamente
una
pequea parte de sus acciones de ingeniera y mantenimiento y se pierde gran

parte de la informacin. Cuando llega el momento de realizar un anlisis de la
informacin, esta se hace de manera incompleta e inexacta. Por lo tanto, la
administracin no respalda las decisiones tomadas, con base en esa
informacin, y la confianza en el departamento de mantenimiento se ve an
ms erosionada.
La solucin requiere de un exhaustivo uso del sistema de rdenes de trabajo

para registrar todas las actividades de ingeniera y mantenimiento. A menos
que la informacin se rastree desde la solicitud de trabajo hasta su realizacin,
la informacin ser fragmentada e intil. Si el 100% de todas las actividades de
mantenimiento e ingeniera se rastrean a travs del sistema de rdenes de
trabajo, entonces la planeacin y la programacin pueden ser efectivas.
La planeacin y programacin requieren que alguien realice las siguientes

actividades:
Revisar la orden de trabajo entregada
Aprobar el trabajo
Planear las actividades de trabajo
Programar las actividades de trabajo
Registrar las actividades de trabajo terminadas.
A menos que se siga un proceso disciplinado para las actividades anteriores, la

compaa nunca lograr incremento en la productividad y reduccin en el
tiempo de inactividad de los equipos.
B. La Gestin Integral de Mantenimiento
Mantenimiento debe realizar una relacin que englobe todos los aspectos
relacionados con l. No es suficiente conseguir disponibilidades altas o bajos
costos al mismo tiempo. La gestin del mantenimiento debe enfocarse a todos
los aspectos que de una u otra manera pasan por sus manos y que influyen
sobre el desarrollo de la empresa.
La gestin integral de mantenimiento consiste en actuar en todos aquellos

aspectos de importancia para el buen funcionamiento de la empresa y que, de
una u otra manera, se relacionan con el mantenimiento de las instalaciones. Se
trata, por tanto, de gestionar de una manera activa basndose en los objetivos
de la empresa y no slo en los objetivos tradicionales de mantenimiento,
disponibilidad y costes, admitiendo una postura pasiva.
La gestin integral de mantenimiento debe ser tal que logre el mximo

beneficio para la empresa y para ello es necesario tener en cuenta todos los
aspectos que rodean el mantenimiento.
Cada departamento marca sus lmites y los define ante las intromisiones del
resto. Las responsabilidades se asumen parcialmente y estn limitadas
simplemente al trabajo realizado. Los departamentos se caracterizan por un
estancamiento con muchas dificultades para admitir cualquier cambio. As por
ejemplo, si mantenimiento necesita repuestos para realizar alguna reparacin,
no asume ninguna responsabilidad en la recepcin o en la gestin econmica
dado que estos aspecto son competencia de otros departamentos.
Las organizaciones deben evolucionar hacia la creacin de equipos

multidisciplinarios que gestionen la mejora del dominio del proceso. As mismo,
deben ampliarse las responsabilidades hasta el objetivo final en lugar de

limitarlas en cada departamento. Para el caso concreto de mantenimiento, sus
atribuciones no pueden limitarse a la reparacin de la instalacin, la
interrelacin con los otros departamentos es imprescindible para poder
desarrollar una gestin integral.
As, la relacin con el departamento de ingeniera y el trabajo en conjunto en

los nuevos proyectos debe aportar datos para conseguir una instalacin ms
fiable y con una mejor mantenibilidad. Mantenimiento no debe encontrarse
simplemente con una instalacin, sino que debe conocer su funcionamiento,
sus puntos crticos y lo que en realidad se espera obtener de ella. As mismo, el
departamento de ingeniera debe colaborar en la resolucin de las averas y en
los procedimientos de reparacin de las mismas. De esta manera, aparecer
un enriquecimiento mutuo que se reflejar en el diseo de las nuevas
instalaciones.
La relacin con el departamento de compras es fundamental para el

aprovisionamiento de los recambios de los diferentes equipos. Mantenimiento
debe conocer el plazo de entrega de los recambios para poder fijar los stocks
mnimos de almacn.
En cuanto al departamento de calidad, las relaciones se sitan en dos frentes.

Por un lado, mantenimiento debe contribuir a mejorar y mantener la calidad
mnima exigida en los equipos y, por otro, la propia calidad que debe ofrecer el
departamento de mantenimiento como tal.
Respecto al departamento contable es necesaria una relacin que permita a

mantenimiento saber el costo de cada reparacin y apoyarlo en los mtodos
necesarios para el control econmico.
En cuanto a los recursos humanos, desde la seleccin del personal hasta la

formacin, son aspectos fundamentales para el desarrollo de los trabajos.
C. Control de Mantenimiento.
Una vez analizada la gestin de los recursos de mantenimiento y los objetivos

a alcanzar, se debe plantear la manera de medir y comparar los resultados que
obtenemos. El control de mantenimiento como cualquier otro control, se basa
en comparar. Para poder establecer comparaciones es necesario por tanto la
existencia de un modelo al que hay que hacer referencia. La desviacin de los
resultados respecto de este modelo nos indicar el grado de cumplimiento de
los objetivos.
El control se establece mediante un modelo actuado sobre los recursos y el

proceso para modificar los resultados. De los parmetros de control que
definimos, podemos hacer tres grupos:
Los que tratan de medir la eficacia del mantenimiento
Los que indican la eficiencia
Los que miden la efectividad
En el primer caso, el control se sita en el campo de los resultados generando

acciones sobre los recursos o los procesos cuando los resultados obtenidos
sean diferentes a los esperados. Indicadores de este tipo son por ejemplo: la
disponibilidad o la mantenibilidad.
Dado que los recursos de mantenimiento son limitados, es necesario introducir

otra serie de indicadores que sean capaces de medir la eficiencia del
mantenimiento. En este caso, se trata de formar un modelo que relacione los
resultados obtenidos y los recursos empleados. Indicadores de este tipo
podran ser las horas hombre de mantenimiento respecto a la disponibilidad del
equipo o bien los costos de mantenimiento frente a tiempo medio de buen
funcionamiento.
Por ltimo, existe otra serie de indicadores que podramos llamar de

efectividad. Mantenimiento podra considerarse como un sistema abierto que
influye y es influido por el medio ambiente. Ej: produccin. Se trata de buscar
indicadores que realmente nos controlen si satisfacemos o no las necesidades
de nuestros clientes. Uno de los mejores indicadores para este fin es el

concepto de costo integral.
1. Informacin e indicadores de la gestin del mantenimiento
Para cada tipo de empresa y para cada situacin, conviene desarrollar unos
indicadores propios que analicen el alcance de los objetivos fijados. En
ocasiones el exceso de informacin o sus defectos de presentacin pueden
ocasionar confusiones en la valoracin de los resultados. Es ms prctico
tomar slo unos pocos parmetros importantes y profundizar en los que se
desven de lo esperado.
D. Tcnicas y prcticas administrativas para enmarcar
la
gestin
de
mantenimiento
Las tcnicas que se contemplarn en la investigacin sern las que se

mencionan a continuacin y en cada una de ellas se mostrar brevemente una
definicin para distinguir cada uno de estos conceptos.
1. Balanced Score Card (BSC)1:
Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Score card,
es como una Metodologa para la formulacin y la gestin integral, orientado en
el control de los objetivos (plan estratgico) en las organizaciones; sean estas
empresas (o negocios), de cualquier tipo.
Tambin conocido como Cuadro de Mando Integral, Tablero Balanceado de Indicadores,

Tablero Balanceado de Gestin, Sistema integral de Indicadores o de medicin.
El BSC sirve para traducir la visin (y en general todo el plan estratgico) en

accin por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e
iniciativas agrupados en perspectivas.
Partiendo de una planeacin estratgica clara aplicar esta herramienta

gerencial implica 7 pasos 2.
Primero: identificar el enfoque de la organizacin a travs de sus perspectivas (ver grfico # 1).
Segundo: Definir los objetivos estratgicos (los logros esperados) para cada una de las
perspectivas seleccionadas.
Tercero: Graficar los objetivos estratgicos en un esquema (mapa) de enlaces causa efecto,
tratando de identificar qu objetivos aportan a cules. (ver grfico # 2). Este mapa permite ver
la estrategia de la compaa y comunicar a todos los empleados el rumbo a seguir.
Conforme a los estndares funcionales versin 1.0, Sept, 99/ Balanced Score card
Collaborative Institute
Cuarto: Definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de
los objetivos estratgicos.
Quinto: Especificar las metas, es decir definir el valor del indicador en un momento de tiempo
dado.
Sexto: Dentro del mapa de enlaces se pueden identificar los caminos o ramales de la
estrategia, lo cul denominamos vectores estratgicos.
Sptimo: identificar las iniciativas, programas o proyectos que van a permitir el logro de las
metas en el camino seleccionado, y que posiblemente impliquen un esfuerzo extra institucional.
2. Mantenimiento productivo total:
Es una filosofa operacional estratgica que involucra en la mejora del equipo a

todos y cada uno de los individuos de la organizacin, desde los operarios
hasta la alta gerencia. La optimizacin en el uso y funcionamiento del equipo,
se basa en la eliminacin de todo tipo de perdida, manifestada en fallas,
disminucin de capacidad, velocidad y precisin.
El mantenimiento productivo total centra los objetivos organizacionales en el

bienestar del equipo, respaldado por cuatro (4) actividades de mejoramiento:
Mejorar la eficiencia y efectividad del mantenimiento
Centrarse en administracin de equipo y prevencin con mantenimiento

oportuno
Capacitar a todo el personal involucrado para mejorar sus destrezas
Involucrar a los operarios en algn mantenimiento diario de su equipo
3. Mantenimiento centrado en la confiabilidad

Esta tcnica se centra en la optimizacin de los programas de mantenimiento
preventivo y predictivo para aumentar la eficiencia del equipo (tiempo de
funcionamiento, desempeo y calidad) mientras que minimiza los costos de
mantenimiento relacionados.
Como vemos, los buenos resultados conseguidos con la aplicacin y desarrollo

de un modelo centrado en la confiabilidad, se encuentran ligados con la
implementacin total de un SCAM y con procedimientos ya estandarizados de
prediccin de fallas utilizando equipos especializados para el fin. Es por esto
que solo ser una gua para definir algunos indicadores en funcin de un futuro
optimista para la organizacin.
II. DEFINICIN DE INDICADORES PARA LA GESTIN PROPIA DE

MANTENIMIENTO
Antes de definir los indicadores que deben considerarse en la administracin

del mantenimiento como tal, debe tenerse en cuenta que existen actualmente
ndices de gestin genricamente utilizados en esta rea. Por su importancia,
se describirn y se enfatizar en los puntos a favor y en contra de su manejo,
de tal manera que se justifique su incorporacin en el modelo expuesto ms
adelante.
Los indicadores genricos o tpicos sern diferenciados con la
abreviatura (GE).
A. Indicadores de Mantenimiento Preventivo
Cmo puede determinarse el xito de un programa de mantenimiento

preventivo?. Los siguientes indicadores pueden ser utilizados para tal
propsito.
1. Tiempo de inactividad de un equipo causado por averas (GE)

Tiempo de inactividad causado por averas
Tiempo de Inactividad
Descripcin:
Este indicador toma la cantidad total de tiempo de inactividad causado por tiempo de
mantenimiento programado, limpieza del equipo , lubricacin, fallas inesperadas y lo examina en el
contexto del tiempo de falla.
Fortalezas
Debilidades
- Identificar si la falla o tiempo de inactividad - Clasificacin

inadecuada
de
tiempo
de
imprevisto es realmente un problema en la
inactividad y el registro exacto requerido.
Rig.
- No permite detectar fallas relacionadas con el
equipo si no se tienen registros del tiempo
consumido por el operario en inactividad
(descansar, buscar materia prima, almorzar, etc)
2. Costo de reparacin de las fallas no imprevistas (GE)

Costo directo de reparacin de fallas no imprevistas
Costo directo total de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador examina las fallas no imprevistas de otra manera, ya que analiza el costo directo de
las mismas y costo total de mantenimiento. Esta cifra incluye el costo de mano de obra, materiales,
equipo que se alquila, contratistas y cualquier otro costo directo de mantenimiento. Sin embargo, el
costo de la prdida en operaciones / produccin (o rendimiento especfico) no debe incluirse en
este clculo.
Fortalezas
Debilidades
- Resalta el impacto que tiene el trabajo de - Requiere que todas las reparaciones de
emergencia o solucin de fallas sobre el
emergencia o fallas se identifiquen claramente.
presupuesto de mantenimiento.
- Justifica el costo de las mejoras de los
programas de mantenimiento.
3. Porcentaje de horas extras (GE)

Horas extras trabajadas
Total de horas trabajadas
Descripcin:
El porcentaje obtenido muestra el tiempo adicional (gasto indirecto) que se utiliza para realizar el
trabajo. Los elevados ndices de tiempo extra puede ser un indicador de la ineficacia del programa
de MP.
Fortalezas
Debilidades
- Ayuda a los administradores a monitorear la - Algunas organizaciones han desarrollado la mala

cantidad de trabajo de emergencia o debido a costumbre de trabajar tiempo extra, en vez de
fallas que requiere de tiempo extra.
incrementar su personal. Esto puede ocultar la
cantidad de tiempo extra trabajado ocasionado por
su programa defectuoso de MP.
4. Cumplimiento con el Mantenimiento Preventivo (GE)

Tareas de mantenimiento preventivo realizadas
Tareas de mantenimiento preventivo programadas
Descripcin:
Este indicador, por lo general obtenido mensualmente, evala la efectividad del programa de
mantenimiento preventivo.
Fortalezas
Debilidades
- Mide efectivamente el cumplimiento de una - La informacin no es muy confiable con

organizacin respecto a su programa de MP.
programaciones de mantenimiento mviles,
dinmicas e inconstantes.
5. Horas Hombre de emergencia

Horas-hombre empleadas en trabajo de emergencias
Total de Horas-hombre trabajadas
Descripcin:
Este indicador destaca los recursos asignados a las fallas de instalaciones y Rigs. Cuando el nivel
de consumo de recursos por actividades de emergencia o fallas es elevado, se reduce la tasa de
productividad para los recursos de trabajo, ya sean en la empresa o por contrato. El indicador
examina los recursos totales y no slo el mantenimiento. Si hay operarios o contratistas, su tiempo
tambin debe incluirse.
Fortalezas
Debilidades
- til para determinar si el trabajo de - Sin la recopilacin de la informacin exacta,

mantenimiento se est utilizando slo para
puede pasar sin deteccin de un problema de
3
trabajos de emergencia o solucin de fallas.
MP .
- Evala la efectividad del mantenimiento
preventivo.
6. Comparador de costos de tareas de MP

Costo estimado de tarea de MP
Costo real de tarea de MP
Descripcin:
Este indicador compara los clculos de costos de mano de obra y materiales para las tareas de
mantenimiento preventivo con los costos reales para realizar las tareas. La medicin no debe
evaluarse sobre un corto perodo de tiempo, ya que ocasionalmente una tarea puede exceder el
costo estimado con algunos valores indirectos.
Fortalezas
Debilidades
- Habilidad para monitorear efectivamente la - Pueden cargarse costos de una tarea de

exactitud del clculo en costo de las tareas
mantenimiento
no
preventivo
descubierta
de mantenimiento preventivo.
durante el MP.
Abreviatura para Mantenimiento Preventivo
7. Fallas causadas por MP deficientes

Nmero de fallas que deberan haber sido evitadas (no imprevistas)
Nmero total de fallas (imprevistas, no imprevistas y mala operacin)
Descripcin:
Este indicador examina las verdaderas causas de las fallas y luego investiga si esas causas
debieron ser detectadas como parte de un programa de MP. Evala tanto la efectividad de la tarea
de MP como la rigurosidad del individuo que la ejecuta. El porcentaje resultante indica la
oportunidad para mejorar o cambiar el programa de MP.
Fortalezas
Debilidades
Proporciona una visin exacta del efecto

que tiene el MP sobre las fallas del equipo.
- Su monitoreo ayuda a asegurar que la
poltica de MP no exceda en costos.
- Implica un compromiso por parte de la

organizacin para realizar un anlisis exacto y
detallado de las causas de las fallas en los
equipos.
8. Eficiencia del Mantenimiento Preventivo

Nmero total de rdenes de trabajo cumplidas y cerradas de MP
Nmero total de rdenes de trabajo generadas de MP
Descripcin:
Este indicador examina la cantidad de trabajo que se cumple del generado por el programa de MP.
Esta medida por lo general se revisa mensualmente, aunque puede variar dependiendo de la
frecuencia de la inspeccin.
Fortalezas
Debilidades
- Es efectivo para las evaluaciones del - Puede ser engaoso si el ejecutante realiza
programa de MP y del compromiso del
demasiado
trabajo
cuando
slo
est
personal ejecutante.
adelantando las tareas de MP.
- Un segundo problema ser motivar a los
individuos a llenar la documentacin necesaria
para establecer la informacin. Si los ejecutantes
prefieren realizar la tarea en vez de escribir una
orden de trabajo, entonces se oculta la cantidad
de trabajo descubierta por el trabajo de MP.
9. Tiempo de funcionamiento de un equipo

Tiempo deseado de funcionamiento Inactividad del equipo
Tiempo deseado de funcionamiento del equipo
Descripcin:
Este indicador destaca la cantidad de tiempo que se requiere para que el equipo satisfaga las
predicciones de produccin. Adems, ayuda a determinar si la organizacin tiene una expectativa
realista del rendimiento del equipo. Si todo el tiempo se espera el 100% de funcionamiento, debe
cuestionarse la comprensin y compromiso tcnicos de la organizacin respecto a la duracin de
los equipos. Debe evaluarse semanal o mensualmente. Una disminucin implica problemas con el
programa de MP, indicando un cambio en el ciclo de vida del equipo. Tambin puede indicar un
posible cambio en programas operacionales, que afectan considerablemente los programas de MP
desarrollados segn calendario.
Fortalezas
Debilidades
- Es un buen indicador ya que el programa de - Rastrea todas las causas de tiempos de

MP est diseado para maximizar el tiempo
inactividad, por lo cual no impide que se culpe al
de funcionamiento.
programa de MP por tiempo de inactividad que
- Promueve el respaldo de otras reas ya que
no puede prevenir.
la mayor parte de la informacin para
calcular el funcionamiento proviene de los
grupos de produccin y servicios.
10. Tareas MP retrasadas

Nmero de tareas retrasadas de MP
Nmero total de tareas pendientes de MP
Descripcin:
Este indicador examina el nmero de tareas de mantenimiento preventivo que no se han realizado
segn el cronograma. Es ms efectivo cuando se monitorea semanalmente y luego por periodos de
seis meses.
Fortalezas
Debilidades
- Es valioso para descubrir tendencias donde - La dificultad de mantener una informacin exacta
el cumplimiento del cronograma est ya que algunas veces se cancelan las rdenes
empezando a fallar.
para evitar retrasos.
- La atencin prestada a este indicador
permitir que el programa de MP se
administre con un enfoque proactivo.
B. Indicadores de Mantenimiento Correctivo Taller

Los siguientes indicadores se han definido con base en la experiencia obtenida
en la jefatura del taller de mantenimiento y como resultado de la
implementacin de indicadores de gestin en el rea de mantenimiento de la
empresa. Cabe resaltar que el indicador sobre porcentaje de horas extras,
mencionados anteriormente puede ser incluido en esta seccin, sin embargo
no se especifica nuevamente.
1. Cumplimiento con el mantenimiento correctivo

Nmero de equipos/activos reparados
Nmero de equipos/activos para mantenimiento correctivo (ingresados al taller)
Descripcin:
Este indicador, tomado mensualmente, evala la efectividad del mantenimiento correctivo realizado
en el taller.
Fortalezas
Debilidades
- Ayuda a definir la tasa de obsolescencia de - Los resultados obtenidos son muy rgidos en
activos y tasas de dadas de baja de activos.
funcin del tiempo de cumplimiento, si el indicador
se obtiene mensualmente.
2. Tiempo de cumplimiento del mantenimiento correctivo

Tiempo de desarme + Tiempo de diagnstico + Tiempo de arme +
Tiempo de prueba
Descripcin:
Es la sumatoria de los tiempos efectivos de la mano de obra en la reparacin.
Fortalezas
Debilidades
- brinda la posibilidad de estimar los tiempos - Es impreciso cuando se cometen errores en

de parada de activo para operaciones.
alguno de los pasos.
3. Eficiencia del mantenimiento correctivo taller

Nmero total de rdenes cumplidas cerradas de mantenimiento correctivo taller
Nmero total de rdenes generadas de mantenimiento correctivo taller
Descripcin:
Determina el rendimiento en la ejecucin de rdenes de trabajo generadas por el SCAN.
Fortalezas
-
Debilidades
Detecta cundo la capacidad en mano de - Hay que definir los tiempos de aplicacin o status
obra es insuficiente.
para hacerlo confiable.
Genera horas de vida por activos.
4. Confiabilidad del mantenimiento correctivo taller

Nmero de fallas reportadas despus de reparaciones
Nmero total de reparaciones
Descripcin:
Este indicador muestra la calidad de las reparaciones hechas en el taller, en funcin del nmero de
quejas recibidas por fallas en los equipos inmediatamente despus de reparados.
Fortalezas
-
Debilidades
Detecta la ausencia de calidad en la mano

de obra de mantenimiento.
Detecta la ausencia de calidad en los
componentes y materiales utilizados.
- Implica compromiso por parte de la organizacin

para realizar las investigaciones respectivas
(ocultando una mala operacin, transporte
inadecuado y mal almacenamiento.
5. Rig down causado por mantenimiento correctivo

Nmero de horas rig down causadas por falla imprevista
Nmero de horas de rig down
Descripcin:
Este indicador determina el aporte causado por falla de equipos en una falla de equipos en
operacin.
Fortalezas
-
Debilidades
Especifica la efectividad dentro de las - Genera mltiples justificaciones para fallas del
labores de mantenimiento.
cargo.
Este indicador es til no slo en
mantenimiento taller sino tambin en
evaluacin de la gestin de mantenimiento
preventivo, operaciones y materiales.
Adems es un indicador valioso a nivel
gerencial.
6. Costos de reparacin de fallas imprevistas

Costo directo de reparacin de fallas imprevistas
Descripcin:
Este indicador examina el impacto del costo de las fallas imprevistas sobre el costo total de
mantenimiento, situacin que representa el mayor rubro.
Fortalezas
-
Debilidades
Justifica el costo de las mejoras de los - Requiere que todas las reparaciones de
programas de mantenimiento.
emergencia o fallas se identifiquen claramente.
C. Indicadores para el Sistema Computarizado de Administracin de

Mantenimiento (SCAM)
El Sistema Computarizado de Administracin de Mantenimiento (SCAM) es en

realidad, nada ms que una versin computarizada de un sistema de
informacin de mantenimiento. De hecho, todo lo que pueda hacerse con un
SCAM se puede hacer con un sistema manual. En teora, el SCAM debe hacer
ms rpida y fcil la recoleccin de informacin y luego manejarla en formato
til de informe.
El siguiente diagrama de flujo ilustra los componentes bsicos de un SCAM
Mantenimiento
Predictivo
Mantenimiento
Preventivo
Mano de obra
Historia del equipo
Orden de
trabajo
Almacenamiento
Contratista
Reconstruccin
Compras
La orden de trabajo es el aspecto clave del sistema ya que rene toda la

informacin de mano de obra, materiales, contratista y mantenimiento
preventivo que se escribe
a propsito de una mquina. Entonces esta
informacin se almacena en una base de datos llamada historia del equipo. De

ah es de donde sale toda la informacin para producir los informes que
requiere la organizacin a fin de administrar el equipo o activo.
Sin embargo, un estudio dirigido por Engineers Digest en 1992 destaca un

problema. La mayora de las organizaciones que tienen y utilizan un SCAM
slo lo emplean aproximadamente un 50% 60% de su capacidad. Entonces la
pregunta que surge es: qu partes del SCAM pueden no utilizarse, sin
comprometer la integridad de la informacin en la base de datos de la historia
del equipo?.
El SCAM debe utilizarse plenamente si ha de recolectarse
cualquier informacin til. Los siguientes indicadores deberan ser empleados

para asegurar una recoleccin de informacin exacta y completa.
1. Cubrimiento del equipo por el SCAM (GE)

Nmero total de mquinas registradas en el SCAM
Nmero total de mquinas registradas en el sistema de activos de la empresa
Descripcin:
Este indicador examina cuntas mquinas de la planta estn registrados en la historia de equipos
consignada en el SCAM. Durante la implementacin de un SCAM, muchas compaas toman
atajos y slo registran en el SCAM el equipo ms importante. Este atajo deja a los equipos de
segundo y tercer nivel sin cubrimiento en el SCAM. En ltimas, todo el equipo, incluso si hace parte
de un subsistema, debe registrarse en el SCAM.
Fortalezas
Debilidades
- Algunos sistemas pueden desglosarse hasta - Algunas veces obliga a una organizacin a tratar
el
nivel
de
componente.
Otros
de equilibrar las cifras, a menudo se puede
(especialmente unidades no importantes)
iniciar una orden de trabajo pendiente o abierta
pueden dejarse al nivel del sistema. Esta
como una solucin rpida.
opcin permite la recoleccin de la
informacin sobre la mquina en cuestin
sin hacer que el proceso sea demasiado
detallado.
2. Costos del material de mantenimiento registrados en el SCAM

Total de los costos del material de mantenimiento en SCAM
Total de los costos del material de mantenimiento en contabilidad
Descripcin:
Este indicador asegura que todos los costos de material se estn registrando correctamente.
Fortalezas
-
Debilidades
Es indispensable para asegurar una - A veces obliga a la organizacin a cuadrar las

completa exactitud de los cargos de material
cifras.
de mantenimiento.
3. Costos de contratacin de mantenimiento registrados en el SCAM

Costos totales de contratacin de mantenimiento en el SCAM
Costos totales de contratacin de mantenimiento en contabilidad
Descripcin:
Este indicador asegura que todos los costos de contratista se estn registrando correctamente.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para asegurar una - A veces obliga a la organizacin a cuadrar las

completa exactitud de los gastos de
cifras.
contratista de mantenimiento.
4. Cubrimiento del MP por parte del SCAM

Nmero total de tareas de mantenimiento preventivo
Nmero total de mquinas del SCAM x 3
Descripcin:
Este indicador examina el nivel de cubrimiento del mantenimiento preventivo en el SCAM. Al
examinar el nmero total de mquinas y compararlo con el nmero promedio de tareas de
mantenimiento preventivo para una mquina en particular, se puede derivar un objetivo terico. Al
comparar el nmero real de tareas de mantenimiento preventivo con este objetivo, se puede
obtener una aproximacin del nivel de cubrimiento.
Pocas, si algunas, mquinas tendrn todos estos intervalos de trabajo. Pero qu sucedera si
cada mquina se le asignara un promedio de tres intervalos de trabajo? Entonces el nmero de
mquinas multiplicado por tres sera el nmero terico de tareas de mantenimiento preventivo para
la planta o instalacin. En realidad, la mayora de las compaas no registran este nivel de detalle
en sus programas de mantenimiento preventivo.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para cualquier compaa - Es slo una gua promedio. Aunque con el
que se esfuerce por asegurar que el
tiempo se ha demostrado que es exacto,
programa de mantenimiento preventivo
algunas compaas tendrn menos de tres
cubre completamente el equipo registrado
tareas de mantenimiento preventivo por mquina
en el SCAM.
y otras tendrn ms.
5. Informacin de mantenimiento registrada a nivel de equipo

Costos totales de mantenimiento cargados a una mquina en particular
Costos totales de mantenimiento en contabilidad
Descripcin:
Este indicador examina la cantidad de informacin de costos que se registra en el nivel de equipo
comparado con la informacin de costos no especfica o no rastreada. Este indicador es til para
descubrir qu porcin de los costos de mantenimiento no puede rastrearse hasta una mquina
especfica a fin de analizar la informacin, resolver los problemas del equipo o hacer el costeo del
ciclo de vida.
El porcentaje resultante representa los costos que se pueden rastrear hasta las mquinas. Es muy
probable que los otros costos se carguen a una orden de trabajo pendiente o abierta, de lo
contrario quedarn sin registrar.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para cualquier compaa - Algunas veces obliga a la organizacin a tratar

que pretenda asegurar una completa
de inventar la informacin. La organizacin
exactitud de rastreo de costos de
puede cargar costos del equipo en lo que
mantenimiento.
realmente no incurri, tratando de registrar todos
los costos y haciendo que el indicador parezca
correcto.
6. Cantidad adecuada de planificadores

Nmero de empleados de mantenimiento o equivalentes de tiempo completo
Nmero de planificadores
Descripcin:
Este indicador monitorea el rango de control de un planificador de mantenimiento. En una
organizacin tradicional, la proporcin es de un planificador por cada quince a veinte tcnicos de
mantenimiento. Algunas organizaciones han intentado aumentar esta proporcin, pero esto
generalmente resulta en un antieconmico desperdicio de productividad de la mano de obra, ya
que se incurre en mayores costos al eliminar este cargo.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para cualquier compaa - La organizacin trata de restarle importancia al

que pretenda asegurar niveles adecuados
rango de control de los planificadores al tratar de
de planeacin y programacin en su
ocultarse bajo el principio de empoderamiento.
organizacin de mantenimiento.
La organizacin tpica que utiliza esta excusa
tiene poca comprensin del impacto que tiene la
planeacin sobre la productividad de la mano de
obra.
7.
Respaldo de mantenimiento para los costos directos de

mantenimiento
Total de personal de mantenimiento que trabaja por horas
Nmero total de personal fijo de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador se emplea para monitorear el personal de apoyo requerido por los tcnicos de
mantenimiento por hora. En una organizacin tradicional, la proporcin adecuada es de una
persona de apoyo por cada treo o cinco tcnicos de mantenimiento que trabajen por hora.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para cualquier compaa - La organizacin trata de reducir el rango de

apoyo para ella mismas al ocultarse bajo el
de
apoyo
a
su
organizacin
de
principio de empoderamiento. La organizacin
mantenimiento.
tpica que se ve en esta situacin muestra poca
comprensin del impacto que tiene la funcin de
gastos generales sobre la exactitud d la
informacin de mantenimiento del equipo.
D. Indicadores Sistemas de rdenes de Mano de Obra
El sistema de rdenes de mano de obra es el sistema de informacin para la

organizacin de mantenimiento. Sin el registro exhaustivo de todas las
actividades de mantenimiento en las rdenes de mano de obra, la organizacin
no contar con toda la informacin necesaria para realizar cualquier anlisis
significativo de sus polticas y prcticas, o ms importante an, sobre el equipo
al que se debe administrar mantenimiento. Adems, sin un sistema de rdenes
de mano de obra es imposible planear y programar las actividades de
mantenimiento.
Monitoreo de los sistemas de rdenes de mano de obra
Consideremos, por ejemplo, una orden para obtener un producto presentada

por el cliente. Esta orden se transfiere a los documentos internos de la
compaa, donde se planean y programan los recursos de mano de obra ,
materiales y equipo. Sin un departamento de planeacin y programacin sera
catico tratar de diligenciar mltiples rdenes de clientes con prioridades
cambiantes. Lo mismo ocurre cuando se intenta planear, programar y, por
ltimo, controlar las actividades de mantenimiento. Sin el documento de control
(la orden de mano de obra), las actividades de mantenimiento rpidamente se
tornan caticas.
Los siguientes indicadores monitorean el sistema de mano de obra. Un

segundo grupo de indicadores monitorean las actividades de planeacin y
programacin.
1. Distribucin de trabajo segn el tipo de orden de trabajo

rdenes de emergencia
rdenes preventivas
rdenes correctivas
Total rdenes de trabajo
Descripcin:
Este indicador monitorea la distribucin de trabajo en una organizacin. Muestra cul es el enfoque
de la organizacin y en dnde se estn consumiendo la mayora de los recursos.
El clculo de estas cifras debe mostrar una distribucin 20/40/40: el trabajo reactivo debe ser
menor al 20%, el preventivo debe estar por lo menos en el 40% y el trabajo correctivo (planeado y
programado) debe estar en un 40%.
El formato de este indicador ofrece una gran versatilidad. Las categoras de trabajo se pueden
utilizar para examinar lo siguiente:
Los costos de mano de obra en las tres categoras.
Los costos de material en las tres categoras.
Los costos del contratista en las tres categoras.
Las tres categoras por departamento.
Las tres categoras por rea de la planta.
Las tres categoras por tipo de equipo.
Las tres categoras por fabricante de equipo.
Este indicador es ms efectivo cuando se muestra grficamente, primero como grfica de pastel
semanalmente y luego como grfica de barras anualmente.
Fortalezas
Debilidades
- Es esencial para analizar la distribucin de - No es til si el sistema de rdenes de trabajo no

trabajo dentro de la organizacin de
permite el rastreo de los tipos de trabajo hasta
mantenimiento. Dependiendo de la prioridad
las categoras necesarias.
que tenga el administrador para controlar la
organizacin, este formato debe ser lo
suficientemente
flexible
para
analizar
detalladamente las tendencias, descubrir
pronto los problemas en gestacin y tomar
medidas proactivas para impedir que la
organizacin caiga en una distribucin
desequilibrada de trabajo.
Planeacin y programacin: Una vez que se est utilizando correctamente el

sistema de rdenes de trabajo entonces ste se puede planear y programar
con una mxima eficiencia y efectividad.
Por ms de una dcada, los Sistemas de Planeacin de Recursos de

Fabricacin (SPRF) se han centrado en aumentar la eficiencia de la produccin
a travs de una mejor planeacin, programacin y coordinacin de recursos.
Sin embargo, no se tena debidamente en cuenta la confiabilidad o tiempo de

funcionamiento del equipo o activo. Finalmente, una compaa no puede
planear los recursos de fabricacin sin considerarla disponibilidad del equipo en
proceso.
Las actividades de planeacin y programacin de mantenimiento, as como su
integracin a la programacin de operaciones fueron objeto de un nuevo
nfasis. Los siguientes indicadores ayudan a evaluar y controlar cun efectiva
es una organizacin en la planeacin y programacin de mantenimiento.
2. rdenes planeadas de trabajo de mantenimiento

rdenes planeadas de trabajo de mantenimiento
Total de rdenes de trabajo generadas
Descripcin:
Este indicador monitorea la cantidad de trabajo de mantenimiento que se planea. El trabajo
planeado cuesta menos que realizar un trabajo no planeado, ya que se observa menos desperdicio
cuando el trabajo es controlado.
De otro lado, no es necesario planear todo el trabajo de mantenimiento ya que el objetivo es reducir
la cantidad de tiempo que se emplea para realizar el trabajo. Por ejemplo, si quien toma una hora
para planear un trabajo y solamente ahorra una hora de mano de obra haciendo el trabajo (y no
reduce el tiempo de inactividad requerido), entonces no vali la pena el esfuerzo. Sin embargo, si
quien planea un trabajo en una hora y ahorra dos o ms horas de mano de obra o reduce la
cantidad de tiempo de inactividad requerida o el equipo, entonces vali la pena el esfuerzo.
Fortalezas
Debilidades
- Es valioso para asegurar que se est - Su debilidad est en malinterpretar los

planeando el nivel adecuado de actividades
resultados. Planear el 100% de todos los
de mantenimiento.
trabajos no es importante; sin embargo, un
porcentaje demasiado reducido muestra una
falta de planeacin disciplinada y los
consecuentes costos elevados que acarrea.
Para que sean tiles los resultados deben
entenderse cuidadosamente.
3. Cumplimiento del programa

Horas de mantenimiento programadas
Total de horas trabajadas en mantenimiento
Descripcin:
Este indicador comienza la transicin del aspecto de planeacin al aspecto de programacin del
control del trabajo. El enfoque no se hace sobre las horas planeadas, sino ms bien sobre las
horas programadas en comparacin con las que realmente se trabajaron. Esto indica si el
programa y el proceso de programacin fueron efectivos.
A diferencia de un indicador previo que simplemente meda el porcentaje de los recursos que se
planeaban, el objetivo de la compaa para este indicador es por tanto llegar al 100%. Si se
programa el trabajo, debe realizarse.
Fortalezas
Debilidades
- Valioso para asegurar que el nivel adecuado - No presenta grandes debilidades.

de mantenimiento corresponde a la
programacin.
4. rdenes de trabajo retrasadas

rdenes de trabajo atrasadas
Total de rdenes de trabajo
Descripcin:
Este indicador verifica que la orden de trabajo se haya realizado oportunamente. Cuando se inicia
una orden de trabajo, el objetivo es terminar el trabajo en un perodo de dos a cuatro semanas. En
este nivel se mantiene al da el registro de pedidos atrasados y as se evita que la organizacin de
mantenimiento registre una falta de respuesta a los mismos. El objetivo es lograr cero rdenes de
trabajo atrasadas. Aunque este objetivo es difcil de alcanzar, unos porcentajes reducidos indican
un mejor desempeo por parte de la organizacin de mantenimiento.
Fortalezas
- Es valioso para
oportuno
del
mantenimiento.
Debilidades
asegurar el servicio - No existe
departamento
de
indicador.
debilidad
significativa
de
este
III.
DEFINICIN
DE
INDICADORES
GESTIN
INTEGRAL
DE
MANTENIMIENTO (RELACIN CON LOS OTROS DEPARTAMENTOS)
Previamente se ha definido el concepto de la gestin integral de mantenimiento

y su relacin con las otras reas. Antes de especificar los indicadores en
relacin con cada una de las reas, se establecern las reas que estn
conectadas y que de alguna forman afectan o estn afectadas por el
departamento de mantenimiento:
Calidad
Operaciones/
Produccin
Administracin
/Gerencia
Inventario/
compras
MANTENIMIENTO
Recursos
Humanos
Finanzas
Grfica No. 3. El departamento de mantenimiento y sus relaciones directas e indirectas
Mantenimiento debe realizar una gestin que englobe todos los aspectos
relacionados con l. No es suficiente conseguir disponibilidades altas a costes
bajos. En el grfico puede observarse que existen tres niveles. En el primer
nivel se encuentran las reas que interactan directamente con el rea de
mantenimiento. En la segunda fase se encuentra el rea de calidad que debe
ser el objetivo final de la operacin, sumado a la mejora en la eficiencia del
manejo de activos de la empresa. En un tercer nivel est la toma de decisiones
a nivel gerencial, donde la administracin decide con base a los resultados
obtenidos en cada una de las reas y la calidad de la produccin o los
servicios, segn el caso.
La gestin de mantenimiento debe enfocarse a todos los aspectos que de una

u otra manera, pasan por sus manos y que influyen sobre el desarrollo de la
empresa.
La gestin integral de mantenimiento debe ser tal que logre el mximo

beneficio para la empresa y para ello es necesario tener en cuenta todos los
aspectos que rodean a mantenimiento.
A continuacin se describen cada uno de los indicadores sugeridos como

resultado de la interrelacin del departamento de mantenimiento con las otras
reas.
A. Indicadores de Inventario y Adquisicin (Compras)
Despus del mantenimiento preventivo, los materiales de mantenimiento son la

segunda funcin ms importante en la administracin de mantenimiento. Estos
desempean un papel importante en trminos de su aporte a la eficiencia y
efectividad del mantenimiento. Los materiales que no reciben mantenimiento
adecuado son una de las principales causas de inactividad del equipo y de
prdida de capacidad. Por lo tanto, es esencial examinar los indicadores de
desempeo que asegurarn una administracin adecuada de las funciones de
inventario y adquisicin para el mantenimiento.
Objetivo: Optimizar los niveles de inventarios, su rotacin y el proceso de
compra.
1. Un stock inactivo no muestra movimientos al ao anterior
Materiales de lnea en stock inactivo
Total de materiales de lnea en stock
Descripcin:
Este indicador se usa para encontrar repuestos que ya no se necesitan. Puede que estos
repuestos se hayan comprado para algn equipo que ya no est en la planta. Ocasionalmente los
repuestos se compraron en grandes cantidades de una sola vez, posiblemente para construccin o
para un proyecto, pero no se utilizaron y ya no tienen uso en la planta o instalacin. Eliminar estos
artculos reduce el valor del inventario y el subsiguiente costo de almacenamiento que la compaa
debe pagar.
Fortalezas
Debilidades
- Es til para destacar las oportunidades de - No hace diferencia entre un repuesto

reducir la estimacin general del inventario.
desechable y uno que se tiene a la mano debido
Este indicador es especialmente importante
a aspectos que tienen que ver con plazos de
para labores de monitoreo en compaas
entrega y con la misma entrega.
donde el equipo y procesos se tornan - Si los repuestos tienen un plazo de entrega largo
obsoletos rpidamente por los constantes
o son difciles de obtener, no deben ser retirados
cambios tecnolgicos.
arbitrariamente de inventario.
2. Rotacin anual de almacenamiento (en dlares) (GE)

Cantidad total anual en dlares por concepto de uso de bodega
Estimacin total de inventario
Descripcin:
Las organizaciones desean examinar el nmero de veces anuales en que realmente se usa el valor
en dlares atribuido al inventario de bodegas. Algunos repuestos no se utilizan durante un ao,
mientras que otros representan mucha rotacin. Este indicador compara el nivel del dlar de los
artculos emitidos con el total del valor del inventario.
El resultado que se expresa como un nmero decimal, proporciona un indicador comnmente
expresado como nmero de rotaciones.
Fortalezas
Debilidades
- Este parmetro industrial estndar muestra - Las compaas que tienen demasiados equipos
si una compaa tiene demasiado inventario.
importados tienden a presentar cifras ms
- El indicador puede usarse para comparar
reducidas.
Si
los
artculos
se
retiran
diferentes organizaciones, ya que los
arbitrariamente del inventario para satisfacer
objetivos de inventario de las mismas son
alguna cifra parmetro, la compaa puede
similares.
experimentar un gran incremento en tiempo de
inactividad y una gran reduccin resultante en
cuanto a capacidad.
3. Repuestos controlados
Total de los repuestos de mantenimiento en almacenamiento controlado
Total del inventario disponible (controlado + no controlado)
Descripcin:
Este indicador revela los repuestos no controlados dentro de una compaa. Las organizaciones de
mantenimiento reactivo tienden a desarrollar almacenamientos personales o pirateados. Estos
repuestos nunca se rastrean, sin embargo, la compaa ya ha pagado por ellos. En muchos casos,
el personal de almacenamiento puede estar solicitando nuevamente los artculos, incluso cuando
los repuestos ya estn en la planta en varios lugares o registrados. El objetivo es tener todos los
repuestos en lugares controlados para asegurar as las polticas de inventario rentables.
Entre ms cercano al 100% est el indicador, mejores sern las polticas de inventario que est
utilizando la compaa. El indicador tiende a ser ms bajo cuando la organizacin del
mantenimiento es reactiva.
Fortalezas
Debilidades
- Representa exactamente el nivel de control - Es difcil de calcular.

financiero que tienen los departamentos de
inventario y adquisicin sobre los repuestos
de mantenimiento.
4. Nivel de servicio en las bodegas (GE)

Nmero total de rdenes de material entregadas
Nmero total de rdenes de material solicitadas
Descripcin:
El nivel de servicio muestra el porcentaje de tiempo en que el departamento de inventario satisface
las solicitudes de mantenimiento para repuestos. Tal porcentaje se est convirtiendo en un
parmetro estndar para comparar desempeos. Mayores porcentajes reflejan mejores
actuaciones de los grupos de inventario y adquisicin para satisfacer las necesidades de los
clientes.
El valor parmetro para este indicador est entre 95% y 97%. Cualquier desempeo menor al 95%
producir retrasos en el trabajo y a que los individuos creen sus propias tareas de almacenamiento.
Fortalezas
Debilidades
- Permite una justa comparacin de funciones - El tiempo transcurrido desde el momento en que
de almacenamiento entre compaas.
un repuesto se considera fuera de stock puede
- Tiene poca propensin al error en sus
afectar el nivel de servicio. En este caso,
clculos, siempre que la informacin recibida
algunos de los repuestos pueden ya estar en
sea correcta.
trnsito y pueden llegar a tiempo para su uso.
5. Salida de stock
Nmero total de rdenes no satisfechas sobre demanda
Nmero total de rdenes solicitadas
Descripcin:
Las salidas de stock son el inverso del nivel de servicio. Estas informan el nmero de veces que no
se satisfizo una orden. Mientras que el indicador del nivel de servicio parece ser ms atractivo para
las organizaciones orientadas a servicio al cliente, el indicador de salida de stock parece ser
utilizado por las compaas con un enfoque ms tcnico.
El resultado se presenta como porcentaje. El objetivo es un porcentaje de salida de stock entre 3%
y 5%. Si el nmero es demasiado pequeo, entonces se tiene mucho inventario. Si el nmero es
muy grande se experimentarn retrasos en el trabajo.
Fortalezas
Debilidades
- Es aceptado como medida de desempeo - Lo afecta el tiempo trascurrido desde el

del inventario y permite una justa
momento en que se considera que u repuesto
comparacin entre compaas.
est fuera de stock.. En este caso, la salida de
- Tiene poca posibilidad de error en el clculo,
stock podra contribuir directamente al tiempo de
si se cuenta con informacin exacta.
inactividad del equipo.
6. rdenes urgentes de compra

Nmero total de rdenes urgente de compra
Nmero total de rdenes de compra
Descripcin:
Este indicador ilustra la cantidad de rdenes reactivas que se originan para satisfacer los pedidos
de los clientes. Si la organizacin de mantenimiento es reactiva, entonces esto hace que aumente
el promedio de rdenes urgentes de compra. Caso contrario ocurre para organizaciones ms
proactivas.
Fortalezas
Debilidades
- Es til cuando se examina el costo del - Demasiados factores externos

procesamiento de rdenes de compra. El
influencia considerable sobre l.
objetivo es mantener el porcentaje tan bajo
como sea posible. Sin embargo, factores
como al demanda del cliente afectan este
indicador, por lo tanto no debe utilizarse
como medida nica de desempeo de
inventario y compras.
causan
7. rdenes de trabajo de mantenimiento en espera de repuestos

rdenes de trabajo de mantenimiento en espera de repuestos
Nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento
una
Descripcin:
Este indicador resalta el impacto que la funcin de compra y almacenamiento tiene sobre la
realizacin de las actividades de mantenimiento: entre ms alto sea el porcentaje, mayor ser el
trabajo de mantenimiento que se retrase por falta de repuestos.
Fortalezas
Debilidades
- Muestra el trabajo de mantenimiento - Puede usarse para buscar culpables sino se

retardado debido a otras partes de la
utiliza
cuidadosamente.
Existen
aspectos
organizacin diferentes al departamento de
dinmicos que lo afectan y todos deben
mantenimiento.
considerarse antes de tomar una decisin para
- A pesar de no ser muy comn, es til
emprender una accin con base en este
cuando la ejecucin del trabajo constituye un
indicador.
problema.
8. Cubrimiento del almacenamiento por parte del SCAM

Nmero total de repuestos en el SCAM
Nmero total de repuestos en el sistema de materiales
Descripcin:
Este indicador examina el grado en que el inventario y los repuestos en la planta estn cubiertos
por el SCAM.
Fortalezas
-
Debilidades
Es indispensable para asegurar una - A veces obliga a la organizacin de

completa
exactitud
de
inventario
y
mantenimiento a tratar de inventar la
adquisicin, y que estn en capacidad de
informacin. En muchos casos el nmero del
cargar los costos de los repuestos a la
repuesto se desconoce o los repuestos se
historia del equipo apropiado.
compran directamente de los vendedores. En
otros casos nunca se registra la informacin
sobre un repuesto, su costo y el vendedor. Estos
casos hacen que el rastreo de informacin
exacta sea imposible.
9. Costos totales de material de mantenimiento registrados en

una orden de trabajo
Costos de material de mantenimiento en rdenes de trabajo
Costos totales de material de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador compara los cargos de material que han sido rastreados por mantenimiento con los
cargos de material rastreados por contabilidad.
El porcentaje resultante se puede interpretar como sigue:
Si el porcentaje est por debajo del 100%, existen algunos vacos que hay que corregir en la
recoleccin de informacin de mantenimiento.
Si el porcentaje est por encima del 100%, entonces los departamentos de inventario y compra,
as como el de mantenimiento deben revisar sus registros de informacin para asegurar que se
estn cargando los materiales adecuados en la cuenta correcta.
Si el porcentaje est en el 100%, entonces los costos de materiales que se registran en las
historias de los equipos se consideran exactos.
Fortalezas
Debilidades
- Este indicador es esencial para cualquier - Este indicador debe utilizarse slo para destacar
organizacin que se esfuerce por lograr
la exactitud del registro. Si se detectan
exactitud en la informacin.
dificultades en el registro de la informacin,
deben implementarse mtodos para facilitar la
recoleccin de la informacin.
10. Costos de materiales relacionados a una orden de mano de

obra pendiente o a una orden abierta
Costos de materiales cargados a una orden de trabajo pendiente
Costos totales de materiales de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador se centra en la cantidad de material de mantenimiento relacionados en una orden de
mano de obra pendiente. Este indicador se puede rastrear por rea, oficio o departamento de
produccin. Se puede calcular semanal o mensualmente y es improbable que sea efectivo fuera de
estos rangos. Cualquier tendencia se puede rastrear por un perodo no interrumpido de doce
meses.
Fortalezas
Debilidades
- Es esencial para impedir los cargos - No existe una verdadera debilidad de este
excesivos en relacin con las rdenes de
indicador.
trabajo abiertas.
- Se recomienda para todo tipo de
organizaciones.
- Es
til
para
revelar
cundo
las
organizaciones comienzan a desarrollar el
mal hbito de tomar atajos con efectos
negativos en cuanto a la recoleccin de
informacin.
11. Costos planeados de material de mantenimiento

Costos planeados de material de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador en vez de centrarse en los costos de mano de obra de mantenimiento, se centra en
los costos planeados de material de mantenimiento.
Este indicador le proporcionar a un administrador oportunidades para mejorar la planeacin de
materiales de mantenimiento. El indicador debe rastrearse semanalmente para luego graficarlo en
tablas en perodos no interrumpidos de seis a doce meses.
Fortalezas
Debilidades
- Es valioso para asegurar que se est - Su debilidad est en mal interpretar los
planeando el nivel adecuado de materiales
de mantenimiento.
consecuentes costos elevados adems del
impacto sobre el almacenamiento que esto
acarrea. Para que sean tiles los resultados
deben entenderse cabalmente.
B. Indicadores Operacionales / Produccin

1. Mantenimiento preventivo realizado por operarios
Horas de mantenimiento preventivo realizado por operarios
Total de horas de mantenimiento preventivos
Descripcin:
Este indicador examina el programa de mantenimiento preventivo y el porcentaje de trabajo
realizado por el grupo de operarios. Es un indicador valioso para asegurar que los operarios
realicen parte del mantenimiento preventivo, comprometindolos con el cuidado y la conservacin
de la mquina.
Fortalezas
Debilidades
- Ayuda a todos los empleados de la - La determinacin de la participacin correcta

organizacin a centrar sus esfuerzos en
debe ser hecha por una persona especializada
efectuar el mayor nmero posible de tareas
para evitar que se hagan asignaciones con
de
mantenimiento
con
los
mejores
demasiada o muy poca funcin.
resultados.
2. Aumento en tiempo de funcionamiento

Horas de inactividad del equipo relacionadas con mantenimiento (periodo actual)
Horas de inactividad del equipo relacionadas con mantenimiento (ao anterior mismo periodo)
Descripcin:
Este indicador examina el aumento en el tiempo de funcionamiento del equipo debido a actividades
realizadas por el operario. Esto ayuda a que los tcnicos de mantenimiento y operaciones vean
claramente los beneficios de la participacin operacional.
Fortalezas
Debilidades
- Reafirma los beneficios obtenidos con la - Lo ms probable es que no todo el tiempo de

participacin del operario en actividades de
funcionamiento que se aumente se atribuir a la
mantenimiento.
participacin del operario.
C. Indicadores Recursos Humanos
Indicadores para Capacitacin Tcnica e Interpersonal
La capacitacin y educacin actual de la fuerza de trabajo, asalariada o por

horas, constituye un aspecto de primordial importancia. Son muchas las
organizaciones que tienen una fuerza de trabajo que est llegando a una edad
avanzada, mientras las destrezas de quienes ingresan a remplazarlos no estn
a la altura de lo que se espera de ellos. La capacitacin, y en algunos casos la
recapacitacin, son esenciales a fin de desarrollar las capacidades necesarias
para manejar y efectuar el mantenimiento de los equipos avanzados que hoy
se instalan en las plantas y en otros sitios.
Es conveniente preguntarse si la fuerza de trabajo de la organizacin de

mantenimiento est al da en cuanto a las cambiantes tecnologas de los
equipos. Los siguientes indicadores pueden ser de utilidad a la hora de
responder esta pregunta.
1. Dlares por empleado de mantenimiento (GE)

Totales de dlares para capacitacin en mantenimiento
Nmero total de empleados de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador examina el promedio real de dlares gastados anualmente en concepto de
capacitacin. Los promedios de este indicador fluctan entre $1200 y $1500 dlares anuales por
empleado.
Fortalezas
Debilidades
- Es til para monitorear los gastos de - No cubre cabalmente el aspecto de necesidades

capacitacin y asegurar la financiacin de
de capacitacin. Si se utiliza de manera
una capacitacin adecuada.
exclusiva, algunas organizaciones pueden
experimentar un falso sentimiento de logro.
2. Horas por empleado

Total de horas de capacitacin tcnica
Nmero total de empleados
Total de horas de capacitacin interpersonal

Descripcin:
Este indicador examina el promedio real de horas de capacitacin asignadas anualmente por
empleado. Muchas empresas capacitan empleados con destrezas blandas por ejemplo
capacitacin para diversas labores y conformacin de equipos humanos, pero cunto tiempo se
asigna a la capacitacin tcnica?. Es indudable que la capacitacin de destrezas blandas es
importante porque ayuda a mejorar la efectividad de la organizacin. Sin embargo, cunto se gasta
slo en capacitacin tcnica para operarios y tcnicos en mantenimiento?. La capacitacin tcnica
es esencial si la fuerza de trabajo ha de ser efectiva en la operacin y mantenimiento del equipo de
alta tecnologa de la compaa.
Fortalezas
Debilidades
- Es til para monitorear el tiempo de - No responden apropiadamente a la cuestin de

capacitacin segn el tipo de capacitacin,
las necesidades de capacitacin. Aqu cabe de
as como para asegurar que est
nuevo la pregunta, es la capacitacin
financiando la capacitacin adecuada.
financiada
conveniente
para
cubrir
las
necesidades de la fuerza de trabajo en la
actualidad?.
- Si los indicadores se utilizan de forma exclusiva,
algunas organizaciones pueden experimentar un
falso sentimiento de satisfaccin.

operarios
Tiempo de inactividad atribuido a errores de operaciones
Tiempo total de inactividad
Descripcin:
Este indicador muestra el tiempo real de inactividad del equipo causado por deficiencias en las
destrezas de los operarios. En muchos casos no se ofrecen programas de capacitacin extensiva
para los operarios. Son pocas las compaas que realmente han documentado procedimientos
operacionales estndar, aunque programas regulatorios tales como el de Administracin de
Seguridad de Procesos (ASP), las regulaciones OSHA y la certificacin ISO 9000 requieren una
amplia capacitacin de los operarios.
Fortalezas
Debilidades
- Este indicador es flexible y puede utilizarse - Es til como herramienta para identificar errores
para un rea, departamento o toda la planta.
operacionales,
sin
embargo,
se
deben
- Una de las alternativas ms valiosas de uso
implementar programas de capacitacin para
del indicador es calcular el costo que
mejorar el rendimiento de los operarios.
representa para la compaa una hora de - Es necesario fijar metas adecuadas ya que el
inactividad. El indicador vara segn el tipo
indicador puede ser alterado en el caso que los
de equipo y proceso.
operarios cubran las causas primarias del
- Es til para rastrear la reduccin en horas de
problema.
inactividad una vez implementado un
programa de capacitacin.

mantenimiento
Tiempo total de inactividad atribuido a errores de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador es similar al anterior, excepto porque se centra en deficiencias de destrezas para el
mantenimiento. Si se analizaran los registros del departamento de mantenimiento e ingeniera
cul sera el tiempo de inactividad en los equipos causado por falta de conocimiento o destrezas
por parte de los tcnicos de mantenimiento? qu sucedera si la causa pudiera registrarse en el
SCAM y totalizarse para un departamento o incluso para toda la planta durante un mes? Durante
un ao? qu cantidad de tiempo de inactividad se detectara?.
Fortalezas
Debilidades
- Es til para rastrear la reduccin de horas de - Es fcil de usar como herramienta para
inactividad una vez se ha implementado un
identificar el personal de mantenimiento que est
cometiendo errores y as poder castigarlo en vez
de usar los programas de capacitacin para
mejorar su rendimiento. Si se usa como
herramienta de castigo, el personal podr
encontrar formas de encubrir la causa primaria
por lo cual no se definiran ni eliminaran las
prdidas causadas.
5. Prdida en productividad relacionada con la capacitacin de

mantenimiento
Tiempo perdido estimado por carencia de conocimiento o destrezas
Tiempo total trabajado
Descripcin:
Este indicador muestra prdidas de productividad en actividades de mantenimiento, causadas por
carencia de destrezas y conocimientos en la fuerza de trabajo de mantenimiento. El indicador es
ms difcil de calcular que el anterior, ya que la medida constituye generalmente una evaluacin
subjetiva efectuada por un supervisor o gerente en cuanto a las actividades reales de trabajo de un
tcnico en mantenimiento.
Fortalezas
Debilidades
- Esta medida es efectiva a fin de calcular el - Requiere de una opinin subjetiva sobre la
rendimiento sobre la inversin para el
cantidad de productividad perdida atribuida a la
falta de conocimiento o destrezas.
- Es necesario contar con un enfoque y
comprensin adecuados respecto al mismo.
6. Tiempo repetido de mantenimiento relacionado con capacitacin

para mantenimiento
Trabajo repetido de mantenimiento debido a falta de conocimientos o destrezas
Trabajo total de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador muestra la cantidad de trabajo repetido realizado por el personal de mantenimiento.
El trabajo repetido se define como aquel que debe hacerse porque no se llev a cabo en forma
completa y correcta la primera vez, por lo cual es necesario efectuar ajustes, cambios o quizs
repetirlo completamente. La organizacin debe identificar la cantidad de este tipo de trabajo
malogrado porque el tcnico que lo realiz por primera vez carece de conocimientos o destrezas.
Fortalezas
Debilidades
- Es til para calcular los beneficios - Su debilidad es una ligera posibilidad de que no
potenciales de la eliminacin o reduccin del
se identifique adecuadamente una parte del
trabajo repetido de mantenimiento gracias a trabajo repetido de mantenimiento. Esta
un aumento en la capacitacin del personal
informacin no debe usarse errneamente para
de mantenimiento.
castigar a los tcnicos sino ms bien para
focalizar la capacitacin.
7. Cantidad adecuada de personal de supervisin o capacitacin

Nmero de supervisores o capacitadores
Descripcin:
Este indicador monitorea el rango de control del supervisor de mantenimiento de primera lnea. En
una organizacin tradicional, la proporcin adecuada es de un supervisor por cada ocho o doce
tcnicos de mantenimiento.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para cualquier compaa - La organizacin trata de restarle importancia al

rango de control de sus supervisores e
de supervisin en su organizacin de
instructores al tratar de ocultarse bajo el principio
mantenimiento.
de empoderamiento.
D. Indicadores Administrativos / Gerenciales / Financieros
La informacin para la Direccin General o de Mantenimiento, debe tener una

orientacin econmica - tcnica, con una presentacin formal y una
periodicidad mensual o acumulado anual.
Esta informacin del estado de los avances debe ser tal que refleje aspectos
relacionados con las actividades, los recursos y los resultados obtenidos.
1. Costos de mano de obra de mantenimiento registradas en el

SCAM
Total de costos de mano de obra de mantenimiento en SCAM

Total de costos de mano de obra de mantenimiento en contabilidad
Descripcin:
Este indicador asegura que todos los costos de mano de obra se estn registrando correctamente.
El porcentaje resultante de este indicador es el grado de exactitud de la informacin de mano de
obra que se tiene en el SCAM.
Fortalezas
Debilidades
- Es indispensable para asegurar una - A veces obliga a la organizacin a cuadrar las

completa exactitud de los cargos de mano
cifras.
de obra de mantenimiento.
2. Horas extras (GE)

Horas extras trabajadas
Total de horas trabajadas
Descripcin:
Este indicador mide las horas trabajadas en una compaa. En muchas organizaciones las horas
extras se trabajan como respuesta a una planeacin y programacin deficientes. En otros casos un
alto nivel de horas extras compensa una escasez de mano de obra.
La organizacin de mantenimiento proactivo trabaja un 5% o menos de su tiempo total como horas
extras.
Fortalezas
Debilidades
- Es valioso para asegurar que no se est - No

tiene
debilidades
significativas.
recurriendo excesivamente a las horas
recomienda para todo tipo de organizacin.
extras.
Se
3. Costos totales de contrato de mantenimiento registrados en una

orden de trabajo
Costos de contrato de mantenimiento en rdenes de trabajo
Costos totales del contrato de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador se usa para revisar la exactitud de los informes del contratista de mantenimiento.
Esta informacin es importante desde el punto de vista departamental y decisiva desde el punto de
vista del equipo. Si los costos del contratista (mano de obra y materiales) no se registran en una
orden de trabajo, entonces este componente se torna dudoso en la historia del equipo.
El porcentaje resultante puede generar varias alternativas:
Si el indicador est por debajo del 100%, esto significa que algunos de los
costos del contratista no se estn registrando en una orden de mano de obra.
Si el indicador est por encima del 100%, algunos de los costos del contratista
pueden estar sobrecargados.
Si el indicador est en el 100%, se consideran exactos los registros de los
costos del contratista. La informacin resultante en la historia del equipo
tambin es exacta.
Fortalezas
Debilidades
- Este indicador es esencial para cualquier - No tiene debilidades.

organizacin que se esfuerce por lograr
exactitud en la informacin.
- La informacin se puede utilizar para
monitorear el uso y efectividad respecto al
contratista. Si los honorarios de ste por
ciertos trabajos comienzan a exceder los
costos internos para realizar el mismo
trabajo, se puede dar una negociacin sobre
el precio o se puede tomar la decisin de
volver a realizar internamente algn trabajo
en particular.
4. Costos planeados de mano de obra de mantenimiento

Costos planeados de mano de obra de mantenimiento
Total de los costos de mano de obra de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador se centra en los costos planeados de mano de obra de mantenimiento.
Este indicador no ser el 100%, pero se debe rastrear cuidadosamente para asegurar que se est
planeando el nmero adecuado de horas de mano de obra.
Fortalezas
Debilidades
- Es valioso para asegurar que se est - Su debilidad est en malinterpretar los

planeando el nivel adecuado de recursos de
mano de obra de mantenimiento.
consecuentes costos elevados que acarrea.
5. Costo total de mantenimiento inversin (capitalizable)

Costos de mantenimiento inversin
Costo total de mantenimiento
Descripcin:
Este indicador representa el valor de costo de inversin en mantenimiento. Es decir, aquella parte
del costo que tiene retorno de inversin o es capitalizable para la empresa en mejoras de activos.
Fortalezas
Debilidades
- Genera un ndice de retorno de inversin - Sin detalles ni especificaciones se presta a

representado en mejora de equipos y
confusin para determinar el tipo de costo.
aumento de vida til.
6. Rendimiento sobre activos fijos

Utilidad neta
Valor neto de activos fijos (maquinaria)
Descripcin:
Este indicador compara la ganancia obtenida con el valor neto de los activos (maquinaria) de la
compaa. Esto representa el impacto que tiene el mantenimiento sobre las ganancias de la
empresa.
Fortalezas
Debilidades
- Ayuda a discriminar la maquinaria prioritaria - Compromete a las directivas de la compaa a

para la operacin de la compaa con el
tomar medidas, aunque no se quiera, para
propsito de montar programas para la
dadas de baja de activos.
adquisicin de stand by.
7. Costos de mantenimiento por tasa de utilizacin de rigs.

Costos totales de mantenimiento
Horas trabajadas por rig
Descripcin:
Este indicador refleja la medida del desempeo de mantenimiento sobre el ingreso real por horas
trabajadas de los equipos, tambin puede ser especificada por cada rig.
Fortalezas
Debilidades
- Indica una verdadera medida en los - Pueden incluirse costos no definidos

aspectos influyentes del funcionamiento de
catalogados como de mantenimiento.
un rig, especificando la porcin ms
representativa que es el mantenimiento.
IV. DEFINICIN DEL MODELO DE ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO

PARA PRIDE COLOMBIA SERVICES
A. La operacin de mantenimiento en Pride Colombia Services
Pride Colombia Services es una empresa filial de la multinacional Pride

International que est dedicada a la perforacin y reacondicionamiento de
pozos gasferos y petroleros. Cuenta con 22 taladros (RIGS) de los cuales 13
son de perforacin y 9 de reacondicionamiento de pozos. Para una compaa
como la nuestra, la razn social que brinda valor al cliente, se manifiesta en la
operacin con altos estndares en seguridad, calidad y medio ambiente de
cada uno de los RIGS. En el anexo 1 mostramos la estructura organizacional
del
total
de
la
compaa,
pedimos
centrarse
especialmente
en
la
superintendencia de mantenimiento.
El mantenimiento de la empresa est enfocado principalmente en la

conservacin y seguimiento de los taladros durante y despus de su operacin.
El
Dpto.
mantenimiento
est
conformado
estructuralmente
por
una
superintendencia (Bogot) y dos distritos (SUR Huila, Tolima, Putumayo.

NORTE Acauca, Casanare, Guaduas, Melgar-).
El taller de mantenimiento principal, ubicado en la zona industrial de Sopo

(Cundinamarca), realiza los mantenimientos correctivos mayores (overhaul) de
todos los taladros. Mientras que en los campos se maneja el mantenimiento
preventivo, el cual se desprende del sistema SCAM (Sistema Computarizado
de
Administracin
de
Mantenimiento)
que
est
en
el
proceso
de
implementacin. El programa denominado MAXIMO, cuenta con los siguientes

mdulos para hacer integral la gestin: generacin y cumplimiento de ordenes
de mantenimiento preventivo y correctivo, actualizacin de principales
repuestos y materiales utilizados, plan para la aplicacin de tareas de
mantenimiento, relacin general de contratos y filtros para los principales
reportes requeridos. Actualmente estn incluidos los taladros como equipos,
sobre los cuales se hace programacin, procedimientos, sistema de generacin

y cierre de rdenes, pero no en forma ptima. Las rdenes generadas por el
sistema son enviadas a los campos y regresan al departamento de estadstica,
el cual cierra la orden.
El Dpto. de estadsticas maneja la informacin que se genera de los

mantenimientos.
Anteriormente
esta
informacin
no
era
completa
ni
actualizada. Hoy existe mucha informacin con un 90% de la actividad total del
mantenimiento de la empresa pero hay que comenzar a organizarla.
Actualmente no hay tcnicas ni prcticas administrativas implementadas. Los
indicadores no evidencian los resultados reales del rea de mantenimiento.
Por ultimo, mantenimiento interacta con otras reas a travs de relaciones

directas e indirectas. Con operaciones y materiales por ejemplo se manejan
relaciones directas ya que alrededor de un 40% de la gestin de mantenimiento
depende de ellos. Mientras que con finanzas se podra hablar de relaciones
indirectas.
B. Modelo de gestin integral de mantenimiento sugerido
a. Plan estratgico
Reducir el 5% de los costos de mantenimiento.
Reducir al 0.2% el rig down total.
Reducir el inventario general un 5% para el 2002
Implementar el 100% de Mximo (SCAM) en el 2004
Disear la mejor relacin (50:50) para la inversin en capacitacin
Mantener un 80% de inversin y valor capitalizable de mantenimiento
Mantener en un 15% el rendimiento sobre los activos fijos
b. Plan de procesos de mantenimiento
Definir disponibilidad de equipos
Obtener un diagrama de Pareto para fallas
Incrementar en un 10% la aplicacin y utilizacin del SCAM (Mximo)
Evaluar compromiso de ejecutantes en el programa Maximo
Evaluar la eficiencia del programa de mantenimiento preventivo.
Evaluar la calidad e integridad de las reparaciones basado en el modelo de

la garanta
Reducir a un 20% los trabajos realizados por emergencia
Reducir a un 30% los trabajos correctivos
Aumentar a un 50% los trabajos preventivos
Eliminar o evitar retrasos en mantenimiento por falta de material
Aumentar la efectividad del mantenimiento y reducir costos indirectos
Comprometer al personal de operaciones en la funcin de mantenimiento
Disear programas de capacitacin 50:50 en la parte tcnica y personal
c. Indicadores propuestos en el
mantenimiento para Pride Colombia
modelo
de
gestin
de
Los indicadores seleccionados para la organizacin Pride Colombia Services

han
sido
seleccionados
con
base
en
los
indicadores
especificados
previamente. Para cada uno de ellos, teniendo en cuenta la metodologa de

Balanced Score Card, se desarrollar la ficha tcnica, puntualizando a qu
objetivos del plan estratgico y plan de proceso corresponde. Las
descripciones se han obviado debido a que han sido tratadas con mayor detalle
en la definicin de cada uno. Sin embargo, se especifica la ubicacin del mismo
dentro del presente documento.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Indicador 1.
Nombre
Descripcin
Frmula
Tiempo de inactividad causado por averas / fallas

A1
Tiempo de inactividad causado por averas
Tiempo de Inactividad
Frecuencia
Por pozo trabajado o en su defecto, 60 das calendario.
Fuente (datos) Fallas y tiempo de la falla informado por personal de mantenimiento en rig
(mecnico, elctrico, instrumentista) el reporte diario M30,31 o en ms
novedades reportadas por personal de operaciones M28.
Responsable
Estadsticas de mantenimiento.
Objetivos del plan Plan de procesos para mantenimiento.
4. Ayudar a definir disponibilidad de equipos
5. Obtener un diagrama de Pareto de fallas
Interesado / manejado por:
Valor referencia:
Departamento de mantenimiento
30%
Indicador 2.
Nombre
Descripcin
Frmula
Costo de reparacin de las fallas no imprevistas

A2
Costo directo de reparacin de fallas no imprevistas
Frecuencia
Semestral o anualmente
Fuente (datos) Costos directos relacionados en los formatos de mantenimiento M19,25,26 de
reparaciones correctivas / preventivas
Responsable
Ingeniero de mantenimiento, jefe de taller
Objetivos del plan Plan estratgico
6. Reducir el 4% de los costos de mantenimiento.
Valor referencia:
Gerencia
general
y
superintendencia
de
20%
mantenimiento.
Indicador 3.
Nombre
Descripcin
Frmula
Cumplimiento con el mantenimiento preventivo

A4
Tareas de mantenimiento preventivo realizadas
Tareas de mantenimiento preventivo programadas
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Memorias del sistema mximo (SCAM)
Responsable
Estadsticas de mantenimiento.
Objetivos del plan Plan proceso para mantenimiento
- Ayudar a incrementar en un 10% la aplicacin y utilizacin del SCAM
(Mximo)
Valor referencia:
Estadsticas de mantenimiento
Para el segundo ao de implementacin:
40 X 60 %
Indicador 4.
Nombre
Descripcin
Frmula
Comparador de costos de tareas de mantenimiento preventivo

A6
Costo estimado de tarea de MP
Costo real de tarea de MP
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Memorias del sistema mximo SCAM
Responsable
7. Reducir el 4% de los costos de mantenimiento.
Valor referencia:
Superintendencia de mantenimiento.
=1
Indicador 5.
Nombre
Descripcin
Frmula
Fallas causadas por mantenimiento preventivos deficientes

A7
Nmero de fallas que deberan haber sido evitadas (no imprevistas)
Nmero total de fallas (imprevistas, no imprevistas y mala operacin)
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Reporte de mantenimiento M19 y memorias del Mximo (SCAM)
Responsable
Ingenieros de mantenimiento
Objetivos del plan Plan proceso de mantenimiento
8. Medir porcentaje de implementacin del programa
9. Evaluar compromisos de ejecutantes
Valor referencia:
Departamento de mantenimiento
85%
MANTENIMIENTO CORRECTIVO TALLER
Indicador 6.
Nombre
Descripcin
Frmula
Cumplimiento con el mantenimiento correctivo

B1
Nmero de equipos / activos reparados
Nmero de equipos / activos para mantenimiento correctivo (ingresados al taller)
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Formato solicitud de mantenimiento M017 y reporte de mantenimiento realizado
M019
Responsable
Jefe de taller
10. Evaluar la eficiencia en el mantenimiento correctivo
11. Definir activos para dar de baja.
Valor referencia:
Jefe
de
taller
y
superintendencia
de
80%
mantenimiento.
Indicador 7.
Nombre
Descripcin
Frmula
Eficiencia del mantenimiento correctivo taller

B3
Nmero total de rdenes cumplidas cerradas de mantenimiento correctivo taller
Nmero total de rdenes generadas de mantenimiento correctivo taller
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Memoria programa mximo (SCAM)
Responsable
Jefe de taller
Objetivos del plan
Plan proceso de mantenimiento
- Evaluar la eficiencia del programa de mantenimiento correctivo y del
personal ejecutante.
Valor referencia:
Jefe de taller
90%
Indicador 8.
Nombre
Descripcin
Frmula
Costos de reparacin de fallas imprevistas

B6
Costo directo de reparacin de fallas imprevistas
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Costos directos relacionados en el formato de mantenimiento M019
Responsable
Jefe de taller
- Reducir el 4% de los costos de mantenimiento.
Valor referencia:
Gerencia
general
y
superintendencia
de
40%
mantenimiento.
Indicador 9.
Nombre
Descripcin
Frmula
Confiabilidad del mantenimiento correctivo

B4
Nmero de fallas reportadas despus de reparaciones
Nmero total de reparaciones
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Reporte diario ejecutante M30,31
Responsable
Jefe de taller
Objetivos del plan Plan proceso mantenimiento
- Evaluar la calidad e integridad de las reparaciones basado en el modelo de
la garanta
Valor referencia:
Jefe de taller y superintendente de mantenimiento.
10%
Indicador 10.
Nombre
Descripcin
Frmula
Rig down causado por mantenimiento

B5
Nmero de horas rig down causadas por falla imprevista

Nmero de horas de rig down
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Formato mantenimiento y reporte novedades de operacin
Responsable
Superintendencia de mantenimiento
- Reduccin del 2% en el rig down.
Valor referencia:
Gerencia
general
y
superintendencia
de = 0
mantenimiento.
INDICADORES PARA EL SCAM
Indicador 11.
Nombre
Descripcin
Frmula
Cubrimiento del equipo por el SCAM

C1
Nmero total de mquinas registradas en el SCAM

Nmero total de mquinas registradas en el sistema de activos de la empresa
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memorias mximo y sistema de activos fijos Pride (J.D. Edwards)
Responsable
- Implementacin del 100% del programa mximo (SCAM)
Valor referencia:
Gerencia
general
y
superintendencia
de 80% (ao 2002)
mantenimiento
Indicador 12.
Nombre
Descripcin
Frmula
Costos material de mantenimiento registrados en el SCAM

C2
Total de los costos del material de mantenimiento en SCAM
Total de los costos del material de mantenimiento en contabilidad
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memorias Mximo y sistema contable de materiales (JP Edwards)
Responsable
Objetivos del plan
Plan estratgico
Valor referencia:
Gerencia
general
y
superintendencia
de 80% (ao 2002)
mantenimiento
Indicador 13.
Nombre
Descripcin
Frmula
Costos de contratacin de mantenimiento registrados en el SCAM

C3
Costos totales de contratacin de mantenimiento en el SCAM
Costos totales de contratacin de mantenimiento en contabilidad

Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memorias Mximo y sistema contable de materiales (JP Edwards)
Responsable
Objetivos del plan
Plan estratgico
Valor referencia:
Gerencia
general
y
superintendencia
de 80% (ao 2002)
mantenimiento
Indicador 14.
Nombre
Descripcin
Frmula
Cantidad adecuada de planificadores

C6
Nmero de planificadores
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Nmina
Responsable
Superintendencia de Mantenimiento
- Realizar una efectiva planificacin y organizacin de la informacin
Valor referencia:
Relacin 15:1
SISTEMAS DE ORDENES DE MANO DE OBRA
Indicador 15.
Nombre
Descripcin
Frmula
Distribucin de trabajo segn el tipo de orden de trabajo

D1
rdenes de emergencia
rdenes preventivas
rdenes correctivas
Total rdenes de trabajo Total rdenes de trabajo
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Memoria Mximo
Responsable
-Reducir al 20% los trabajos realizados por emergencia
Valor referencia:
20:40:40
Indicador 16.
Nombre
Descripcin
Frmula

D2
Total de rdenes de trabajo generadas
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo o formato Mantenimiento mayor M29
Responsable
Ingeniero mantenimiento
Objetivos del plan
Plan proceso mantenimiento
- Reducir al 30% los trabajos imprevistos
Valor referencia:
Ingeniero mantenimiento
40%
INVENTARIO Y ADQUISICIONES
Indicador 17.
Nombre
Descripcin
Frmula
Stock inactivo
4
A 1
Materiales de lnea en stock inactivo
Total de materiales de lnea en stock
Frecuencia
Fuente (datos)
Anual
Inventario actualizado del sistema de materiales (J.D. Edwards)
Rotacin anual de materiales solicitados por mantenimiento (J.D. Edwards)
Responsable
Superintendencia de materiales e ingeniero de mantenimiento
-Reducir el inventario general un 5% para el 2002
Valor referencia:
Gerencia general, departamento materiales y
10%
mantenimiento
Indicador 18.
Nombre
Descripcin
Frmula
Rotacin anual de almacenamiento

A2
Cantidad total anual en dlares por concepto de uso de bodega
Estimacin total de inventario
Frecuencia
Anual
Fuente (datos) Sistema contable y sistema materiales (J.D. Edwards)
Responsable
Jefe de bodegas
Objetivos
del Plan estratgico
plan
-Reducir el inventario que traduce en alta rotacin.
Valor referencia:
Superintendente de materiales y jefe de bodegas
2 veces mayor
4
A partir de esta seccin los indicadores harn referencia a los indicadores del captulo II. De
all que se especificarn las secciones como A, B, C
Indicador 19.
Nombre
Descripcin
Frmula
Nivel de servicio en las bodegas

A4
Nmero total de rdenes de material entregadas
Nmero total de rdenes de material solicitadas

Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Reporte de salidas de materiales originadas por mantenimiento
Responsable
Asistencia de mantenimiento
Objetivos
del Plan proceso de mantenimiento
plan
- Eliminar o evitar retrasos en mantenimiento por falta de material
Valor referencia:
Jefe de bodegas e Ingeniero de mantenimiento
95% X 97%
Indicador 20.
Nombre
Descripcin
Frmula
rdenes urgente de compra

A6
Nmero total de rdenes urgente de compra
Nmero total de rdenes de compra
Frecuencia
Cada 30 das
Fuente (datos) Sistema generacin rdenes de compra prioridad 1 (J. D. Edwards)
Responsable
Jefe de compras
Objetivos
plan
- Establecer la filosofa del mantenimiento hacia el mantenimiento preventivo,
reduciendo el correctivo o reactivo.
Valor referencia:
20%
Indicador 21.
Nombre
Descripcin
Frmula

A 7
Nmero total de rdenes de trabajo de mantenimiento
Frecuencia
Cada 60 das
Fuente (datos) rdenes pendientes memoria Mximo
Responsable
Objetivos
plan
- Aumentar la efectividad del mantenimiento y reducir costos indirectos
Valor referencia:
Ingeniero de mantenimiento y jefe de taller
20%
Indicador 22.
Nombre
Descripcin
Frmula
Cubrimiento del almacenamiento por parte del SCAM

A8
Nmero total de repuestos en el SCAM
Nmero total de repuestos en el sistema de materiales
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo y memoria J.D. Edwards
Responsable
Jefe de bodegas y estadsticas de mantenimiento
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Implementacin del 100% de Mximo (SCAM) en el 2004
Valor referencia:
Estadsticas mantenimiento
80% (2002)
Indicador 23.
Nombre
Descripcin
Frmula

A11
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo
Responsable
Objetivos
plan
- Dirigir tendencia hacia mantenimiento planeados
Valor referencia:
Departamento mantenimiento
40%
OPERACIONALES / PRODUCCIN
Indicador 24.
Nombre
Descripcin
Frmula
Frecuencia
Fuente (datos)
Responsable
Objetivos
del
plan
Mantenimiento preventivo realizado por operarios

B1
Horas de mantenimiento preventivo realizado por operarios
Total de horas de mantenimiento preventivos
Cada 30 das
Formato de mantenimiento preventivo M25,26
Plan proceso para mantenimiento
12. garantizar implementacin de mantenimiento preventivo
13. comprometer al personal de operaciones en la funcin
Valor referencia:
10% X 40%
Indicador 25.
Nombre
Descripcin
Frmula
Aumento en el tiempo de funcionamiento

B2
Horas de inactividad del equipo relacionadas con mantenimiento (periodo actual)
Horas de inactividad del equipo relacionadas con mantenimiento (ao anterior mismo
periodo)
Frecuencia
Fuente (datos)
Responsable
Objetivos
del
plan
Anual o semestral
Memoria Mximo
Plan proceso de mantenimiento
- Garantizar implementacin de mantenimiento preventivo
- Comprometer al personal de operaciones en la funcin
Valor referencia:
Denotar disminucin en horas de inactividad
RECURSOS HUMANOS
Indicador 26.
Nombre
Descripcin
Frmula
Dlares por empleado de mantenimiento (GE)

C1
Totales de dlares para capacitacin en mantenimiento
Nmero total de empleados de mantenimiento
Frecuencia
Anual
Fuente (datos) Presupuesto mantenimiento y nmina mantenimiento
Responsable
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Proyectos de capacitacin y mejoramiento
Valor referencia:
Gerencia general, superintendencia recursos $ 1,200 X $ 1,500
humanos y mantenimiento
Indicador 27.
Nombre
Descripcin
Frmula
Horas por empleado

C2
Total de horas de capacitacin tcnica
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Programa capacitacin recursos humanos
Responsable
Objetivos
del Plan estratgico
plan
-Proyectos de capacitacin y mejoramiento
Valor referencia:
Gerencia general, superintendencia de recursos 50%
humanos y mantenimiento
Indicador 28.
Nombre
Descripcin
Frmula
Tiempo de inactividad relacionado con la capacitacin de operarios

C3
Tiempo de inactividad atribuido a errores de operaciones
Frecuencia
Semestral o anual
Fuente (datos) Memoria Mximo (hoja de vida equipos)
Responsable
Objetivos
del Plan proceso mantenimiento
plan
- Direccionamiento y diseo de la capacitacin
Valor referencia:
Reduccin del porcentaje en funcin del costo
de inactividad
INDICADORES ADMINISTRACIN / FINANCIEROS
Indicador 29.
Nombre
Descripcin
Frmula
Costo total de mantenimiento (inversin)

D5
Costos de mantenimiento ( inversin)
Costo total de mantenimiento
Frecuencia
Anual
Fuente (datos) Utilizacin presupuesto de mantenimiento
Responsable
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Mantener un 80% de inversin y valor capitalizable en mantenimiento
Valor referencia:
Gerencia general
80%
Indicador 30.
Nombre
Descripcin
Frmula
Rendimiento sobre activos fijos

D6
Utilidad neta
Valor neto de activos fijos (maquinaria)
Frecuencia
Anual
Fuente (datos) Sistema combinado J. D. Edwards y tesorera
Responsable
Jefe activos fijos
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Mantener en un 15% el rendimiento sobre los activos fijos
Valor referencia:
Gerencia general
15%
Indicador 31.
Nombre
Descripcin
Frmula
Costos de mantenimiento por tasa de utilizacin de rigs.

D 7
Costos totales de mantenimiento
Horas trabajadas por rig
Frecuencia
Anual o semestral
Fuente (datos) Tesorera e informes ingresos y presupuestos
Responsable
Objetivos
del Plan estratgico
plan
- Reducir al 0.2% el rig down total
Valor referencia:
Gerencia general
12%
14. Perspectivas Del Balanced Score Card
ANLISIS DE INDICADORES BASADO EN LA METODOLOGA BSC

PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTES
Costos material de mantenimiento registrados en

el SCAM
Costos de contratacin de mantenimiento
registrados en el SCAM
Rotacin anual de almacenamiento
Dlares por empleado de mantenimiento (GE)
Costo total de mantenimiento (inversin)
Rendimiento sobre activos fijos
Costos de mantenimiento por tasa de utilizacin
de rigs.
PERSPECTIVA ENFOQUE PROCESOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Tiempo de inactividad causado por averas /

fallas
Eficiencia del mantenimiento correctivo taller
Distribucin de trabajo segn el tipo de orden de
trabajo
rdenes urgente de compra
Mantenimiento preventivo realizado por operarios
Fallas causadas por mantenimiento preventivos
deficientes
Costo de reparacin de las fallas no imprevistas
Comparador de costos de tareas de
mantenimiento preventivo
Costos de reparacin de fallas imprevistas
Stock inactivo
Cubrimiento del equipo por el SCAM

Cantidad adecuada de planificadores
rdenes de trabajo de mantenimiento en espera
de repuestos
Cubrimiento del almacenamiento por parte del
SCAM
Tiempo de inactividad relacionado con la
capacitacin de operarios
Nivel de servicio en las bodegas
Cumplimiento con el mantenimiento preventivo

Cumplimiento con el mantenimiento correctivo
Confiabilidad del mantenimiento correctivo
Aumento en el tiempo de funcionamiento
Horas por empleado
Rig down causado por mantenimiento
CONCLUSIONES
1. El mantenimiento debe entenderse como un colaborador mas dentro de
la empresa y no como un colaborador nico del departamento de
operaciones / produccin. Debe participar desde el diseo de nuevas
instalaciones y su adquisicin hasta el desarrollo de las mejoras a
introducir en las ya existentes. Deben formarse y conocer los equipos a
mantener no solo desde el punto de vista tcnico, sino tambin desde el
punto de vista del usuario. Es necesario eliminar los limites marcados
entre departamentos y lograr una colaboracin que permita unir
esfuerzos hacia un objetivo comn.
2. Es importante disear un plan para empezar a organizar toda la
informacin, que desde su origen maneja la funcin del mantenimiento.
La posibilidad mas obligada en los actuales momentos, teniendo en
cuenta que desde las medianas empresas la informacin generada es
considerable, es la implementacin de un SCAM. No solo brinda la
oportunidad de optimizar la informacin sino que facilita la gestin del
mantenimiento y abre caminos hacia las nuevas tendencias que marca
el mercado industrial en ese sentido. No quiere decir esto, que una
compaa pequea en la cual no se maneje un sistema informatico para
mantenimiento, este exenta del manejo de indicadores, por el contrario
lo que trata de dar a conocer es un esquema a seguir, que entre menos
variables maneje ser mas fcil de controlar.
3. Para el clima evidenciado en el departamento de mantenimiento de
Pride Colombia Services, es necesario cambiar el paradigma de ataque
de las fallas, centrando su importancia en el origen y no en la forma en
que se manifiestan y son combatidas. Logrando esto, sern relevantes
indicadores relacionados directamente con los objetivos corporativos, los
cuales en la actualidad no se tienen en cuenta por su lejana con los
procesos propios de mantenimiento (algunos indicadores financieros y
de inventario).
4. Cuando se aplican medidas o indicadores de desempeo a cualquier
funcin corporativa, se pretende controlar a nuestro beneficio las
variables que afectan los buenos resultados del rea, adems como se
muestra claramente en la gestin del mantenimiento, hay integracin de
objetivos multidisciplinarios, as el compromiso con una alta rotacin de
inventario por parte del departamento de materiales, obliga a
mantenimiento a la realizacin de pedidos planeados de repuestos. Con
relacin a nuestro principal cliente, el departamento de operaciones,
brinda herramientas de apoyo y auditoria en la labor general del
mantenimiento.
BIBLIOGRAFA
vila. Fundamentos de mantenimiento. Editorial Limusa. Segunda edicin.

Mxico. 1997.
Brandon Morris. Reingeniera: Como aplicar con xito. Mc Graw Hill. Mxico.
1999.
Cuatrecasas Luis. TPM. Total Productive Maintenance. Editorial Gestin 2000.

Espaa. 1997.
Dounce Enrique. La Productividad en el Mantenimiento Industrial. Editorial

Cecsa. Mexico. 2002
Flitman Jack. Evaluacin Integral. Mc Graw Hill. Mxico 1994
Hainngton H. James. Administracin Total Del Mejoramiento Continuo. Mc.

Graw Hill. Espaa. 1997.
Maggard Bill N. El TPM que funciona. La teora y el diseo del Mantenimiento

Productivo Total. Una gua para implementar el TPM. 2000
Mubray John. RCM II. Industrial Press. 1992
Navarro Luis, Mugaburu Jaime Miguel y Pastor Ana Clara. Gestin Integral de
Mantenimiento. Boixareu Editores. Espaa. 1997.
Wireman Terry. Desarrollo de Indicadores de Desempeo para Administracin

de Mantenimiento. Rojas Eberhard Editores Ltda. Bogot. Colombia. 2001
ANEXOS
ANEXO 1. ORGANIGRAMA PRIDE COLOMBIA

PRIDE
ORGANIGRAMA GERENCIA GENERAL (1)
COLOMBIA
ASESOR FINANCIERO
GERENTE GENERAL
ASISTENTE DE GERNECIA - I
JEFE DPTO. H.S.E.
POOL SECRETARIAS
GERENTE DE OPERACIONES
SUPERINTENDENTE
ADMINISTRATIVO
DIRECTOR DE MERCADEO
DIRECTOR CONTABLE
JEFE DE TESORERIA
ASISTENTE MERCADEO - I
ASISTENTE
T E S O R E R I A - II
Superintendencia Administrativa y RRHH.
19.09.2001
PRIDE
COLOMBIA
ORGANIGRAMA GERENCIA DE OPERACIONES (2)

GERENTE DE OPERACIONES
COORD. ACTIVOS FIJOS
POOL SECRETARIAS
JEFE S.S.E.
AUXILIAR ACTIVOS FIJOS
SUPERINTENDENTE
OPERACIONES
Distrito Norte
SUPERINTENDENTE
OPERACIONES
Distrito Sur
GERENTE GENERAL
SUPERINTENDENTE DE
SERVICIOS PETROLEROS
SUPERINTENDENTE
DE MANTENIMIENTO
SUPERINTENDENTE
DE MANTERIALES
ASISTENTE OPERAC.
ASISTENTE OPERAC.
RIGS PRIDE
DISTRITO NORTE
Jefes de Equipo
Supervisores 12 Hrs.
Mecnicos
Electricistas
Cuadrillas
Supervisores HSE
Enfermeros
Instrumentistas
Operador E.P.
SECRETARIA
OPERACIONES D.S. II
SECRETARIA SERVICIOS
PETROLEROS II
RIGS PRIDE
DISTRITO SUR
Superintendencia Administrativa y de RRHH.

19.09.2001
(Q): Proceso de Calidad
PRIDE
ORGANIGRAMA SUPERINTENDENCIA DE
MANTENIMIENTO (3)
COLOMBIA
SUPERINTENDENTE
DE MANTENIMIENTO
ASISTENTE MTTO.
SECRETARIA II
Ma. Teresa Villa - ( Q )
AUXILIAR CAFETERIA III
Mara Ninfa Rincn
JEFE MTTO.
DISTRITO SUR
CONDUCTOR MTTO.
JEFE MTTO.
DISTRITO NORTE
INGENIEROS MTTO.
DISTRITO SUR
INGENIEROS MTTO.
DISTRITO NORTE
JEFE TALLER
SECRETARIA MTTO. II
MECANICOS
ELECTTRICISTAS
SOLDADORES
CASTEROS
AYUDANTES MTTO.
AYUDANTE MTTO.
DISTRITO
NORTE
DISTRITO
SUR
MECANICOS
ELECTTRICISTAS
SOLDADORES
ACEITEROS
INSTRUMENTISTAS
CASTEROS
HERREMIENTEROS
TECNICOS AIRES
OPERADORES E.P.
MECANICOS
ELECTTRICISTAS
SOLDADORES
ACEITEROS
INSTRUMENTISTAS
CASTEROS
HERREMIENTEROS
TECNICOS AIRES
Superintendencia Administrativa y de RRHH.
19.09.2001
PRIDE ORGANIGRAMA SUPERINTENDENCIA DE

COLOMBIA
MANTERIALES (4)
SUPERINTENDENTE
DE MATERIALES
ASISTENTE II
MATERIALES
ASISTENTE I
MATERIALES E IMPORTACIONES
CONDUCTOR
MATERIALES
JEFE DE ALMACENES
JEFE DE COMPRAS
JEFE ANALISTA
DIGITADOR
ENTRADAS
Y SALIDAS
ALMACENISTA
1
TD
21 X 7
ASISTENTE
BODEGAS
SATELITES
ASISTENTE DE
IMPORTACIONES
JEFE BODEGAS
SATELITES
COMPRADORES
ASISTENTE DE
ANALISTA
DIGITADORES
MR
ANEXO 2. FORMATOS DE MANTENIMIENTO PRIDE COLOMBIA
COLOMBIA
M-017
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
PRIDE
PAG 1 DE 1
PREVENTIVO
Nmero de activo
Modelo
CORRECTIVO
Taladro
V.003
Fecha
Marca
Serie
Descripcin
Ubicacin Inicial
Destino
Se envi: hoja de vida? S NO
Catlogos?
S NO
Repuestos?
S NO
N de Programa de Mantto
Slo Sop
N de OT
Firma
1. DESCRIPCION DE LA FALLA O DAO
2. DIAGNOSTICO:
3. ORDENES DE SERVICIO (SI APLICA):
SOLICITADO POR
NOMBRE
FIRMA
REVISADO POR
NOMBRE
FIRMA
COLOMBIA
.
RIG
M-019
INFORME DE TRABAJO
PRIDE
PAG 1 DE 2
PREVENTIVO
OT MAXIMO
CORRECTIVO
FECHAS
CAMBIO
INICIO
V.003
TERMINACIN
N ACTIVO
MARCA
PROG MANTTO
DESCRPCIN
SERIE
COSTO TOTAL
MODELO
HORAS EQUIPO
REVIS
1. DESCRIPCION DEL MANTTO O CAMBIO:
2. ANALISIS DEL MANTTO O CAMBIO:
CODIGO O DESCRIPCIN DE FALLA
3. TRABAJOS REALIZADOS
HORAS TRABAJADAS
PERSONAL
COSTO TOTAL
MANO DE OBRA
COSTO
COLOMBIA
M-019
INFORME DE TRABAJO
PRIDE
PAG 2 DE 2
PREVENTIVO
CORRECTIVO
CAMBIO
V.003
4. PRINCIPALES REPUESTOS CAMBIADOS

CANT
FABRICANTE
REFERENCIA
DESCRIPCIN
VALOR
COSTO TOTAL REPUESTOS

5. ORDENES DE SERVICIO CONTRATADAS
TALLER
No.
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
OBSERVACIONES Y TRABAJOS PENDIENTES
Realizado por
Revisado por
Firma
Firma
VALOR
M-025
PRIDE
REPORTE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

(MECNICO)
Colombia
PAG 1 DE 1
V.003
v DATOS DE EQUIPO
N de Activo
Horas o Das de
Trabajo
N de Orden de
Trabajo
N de Job Plan
DESCRIPCION
Modelo
Serie
Potencia
Arreglo/Assy
Frecuencia
RIG
Prog.
Mantto
Fecha
Descripcin
v CONDICIONES DE OPERACIN
Presin de Combustible (psi)
Datos de
Lubricante
P de Aceite
T de Refrigerante (C)
Hrs. de Aceite
Cambio de Aceite
si
v TRABAJOS REALIZADOS:
Cdigo de Falla o Descripcin

v REPUESTOS UTILIZADOS
N
Nmero de Parte
v MRS GENERADAS
Nmero
no
Adicin
alta
Ruidos
media
alta
baja
media
# de Gls
Duracin de Mantenimiento (Hrs)
Descripcin
Marca
Total Costos
Descripcin Breve
v TRABAJOS PENDIENTES
Realiz
Vibracin
Nombre
Firma
Toolpusher Nombre
Firma
Costo
baja
PRIDE
M-026
REPORTE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

(ELCTRICO)
Colombia
PAG 1 DE 1
V.003
v DATOS DE EQUIPO
DESCRIPCION
N de Activo
Modelo
N de Orden de
Trabajo
Frecuencia
N de Job Plan
Serie
RIG
HP o KW
Prog.
Mantto
Fecha
Descripcin
v CONDICIONES DE OPERACIN
Voltios
Horas o Das de
Trabajo
Amperios
Conexin
N
PUNTAS
v TRABAJOS REALIZADOS:
Cdigo de Falla o Descripcin

v REPUESTOS UTILIZADOS
N
Nmero de Parte
v MRS GENERADAS
Nmero
FASES
AC
Cambio
Rodamientos Aislamiento
(M)
si
no
Equ-Tierra
Rpm (medidas)
Transformadores
AB
AT
BT
Duracin de Mantenimiento (Hrs)
Descripcin
Marca
COSTO TOTAL
Descripcin Breve
v TRABAJOS PENDIENTES
Realiz Nombre
Toolpusher Nombre
DC
Firma
Firma
Costo
PRIDE
COLOMBIA
M-028
ENTREGA DE TURNO-ESTADO GENERAL DEL EQUIPO
PAG 1 DE 1
V.002
RIG No. ________
PERIODO: De _____________ a ______________
Describa brevemente los trabajos efectuados durante el perodo, el estado actual, trabajos y pedidos pendientes en los
principales sistemas del equipo.
CODIGO
Sistemas
Estado
Comentarios
De levante
Malacate
Torre
Transmisioncompound
Polea
Swivel
Winches
De lodos
Bombas de pistn
Centrifugas
Agitadores
Rumbas
Otros
De rotacin
Top Drive
Mesa rotaria
Control de
presin
Acumulador
Preventoras
Choke manifold
Otros
Unidad Bsica
Bomba del Ro
Compresores
Unidades y llaves
hidrulicas
Mquina de soldar
Equipo pesado
Herramientas
manuales
N de WO GENERADAS
ENTREG REPORTES DE HORAS AL DIA
Entrega
Nombre
Firma
SI
NO
Toolpusher
Recibe
Nombre
Nombre
Firma
Firma
M-029
PRIDE
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO MAYOR
Colombia
PAG
PROGRAMA N
ACTIVIDAD A REALIZAR
PERSONAL
ORIGEN
# ORDEN DE
TRABAJO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %
EQUIPO: PRIDE
COSTOS
US$
$0
TOTAL COSTOS OBRA

PERSONAL REQUERIDO
Cargo
MECANICO
#
FECHA DE INICIO:
FECHA DE CIERRE:
ELECTRICISTA
AYUDANTE
REALIZO:
APROB:
SOLDADOR
TIEMPO ESTIMADO DE MANTENIMIENTO:
TOTAL PERSONAL REQUERIDO
DE
V.002
DIAS
Colombia
Semana del
MOT
N1
M-030
REPORTE SEMANAL MOTORES DIESEL

Y TRANSMISIONES ALLISON
PRIDE
PAG 1 DE 1
V.003
AL
MOT
N2
MOT
N3
MOT
N4
MOT
N5
MOT
N6
ACTIVO(636
o 943)
MODELO
SERIE
HRS
SEMANA
ANTERIOR
HRS
SEMANA
HRS
TOTALES
HRS FILTRO
ACEITE
HRS ACEITE
T DE
REFRIG.
P. DE
ACEITE (psi)
ADICION
ACEITE (gls)
HRS ACEITE
CAJA EMD (gls)
HRS FILTRO
DE AIRE
MOT N 1
MOT N 2
MOT N 3
MOT N 4
MOT N 5
MOT N 6
MOT N 7
MOT N 8
MOT N
MOT N
OTRO
OTRO
MECNICO
Firma
TOOLPUSHER
Firma
RIG
MOT
N7
MOT
N8
MOT
N9
MOT
N10
OTRO
OTRO
M-031
PRIDE
REPORTE DIARIO HORAS DE OPERACIN

DE EQUIPOS MECNICOS
COLOMBIA
TALADRO
FECHA
EQUIPO
HORAS
PERIODO
N DE ACTIVO
HORAS/
PERIODO
TOTAL HORAS
ACUMULADAS
PAG 1 DE 1
V.003
OBSERVACIONES
Swivel
Hrs Aceite
0
Hrs Aceite
Bomba de
lodo N 1
Bomba de
Hrs Aceite
lodo N 2
Bomba de
Hrs Aceite
lodo N 3
Hrs Aceite
Bomba de ro
Hrs Aceite
Top Drive
Hrs Aceite
Polea
Hrs Aceite
Gancho
Hrs Aceite
Compresor N1
Hrs Aceite
Compresor N2
Hrs Aceite
Compresor N3
Hrs Aceite
Mquina de soldar
Hrs Aceite
CONSUMO DE ACEITES GLS.
Rimula 15W40
TELLUS 68
OMALA 68
OMALA 100
SPIRAX 90 SPIRAX 140
Toolpusher
Nombre
Firma
Mecnico
Nombre
Firma
VALVATA 680
DONAX TA
COMPRESOR OIL
Colombia
MOT
N2
MOT
N3
MOT
N4
MOT
N5
Taladro
MOT
N6
N ACTIVO (05636,,, o 05943,,,)
MODELO
SERIE
HRS 1 TURNO
ACPM
INICIAL
FINAL
HRS 2 TURNO
ACPM
INICIAL
FINAL
HRS 3 TURNO
ACPM
INICIAL
FINAL
HRS
TOTALES
ACPM TOTAL
T DE
ACEITE F
P. DE
ACEITE (psi)
ADICION
ACEITE (gls)
ADICION
ACEITE
CAJA EMD
(gls)
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
MOT N
OTRO
OTRO
Nombre 1
Nombre 2
Nombre 3
PAG 1 DE 1
V.003
Fecha
MOT
N1
M-032
REPORTE DIARIO MOTORES DIESEL

Y TRANSMISIONES ALLISON
PRIDE
Firma 1
Firma 2
Firma 3
MOT
N7
MOT
N8
MOT
N9
MOT
N10
OTRO
OTRO

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PROYECTO DE GRADO

DEFINICIN Y PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE

MARCO ANTONIO MOLINA SOLES

A. La Administracin del Mantenimiento ................................................................7

Indicadores de Mantenimiento Preventivo ...................................................20

7. Respaldo de mantenimiento para los costos directos de

Indicadores de Inventario y Adquisicin (Compras)...................................36

A. La operacin de mantenimiento en Pride Colombia Services .....................51

b. Plan de procesos de mantenimiento .........................................................52

Para ser competitivos en el mercado, las empresas deben no slo monitorear y

Como directivos, los empresarios comienzan a vislumbrar la necesidad de

La gestin del mantenimiento no est aislada del resto de la organizacin como

El problema no est definido en la creacin de indicadores, puesto que muchos

Es importante sealar, que este trabajo representa el inicio de un proceso largo

La empresa donde se tomar la informacin para el diseo del modelo de

A. La Administracin del Mantenimiento

El objetivo primordial de la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los

La Gestin de Mantenimiento percibe la instauracin de metodologas que

Una buena Gestin de Mantenimiento trae consigo: disminucin de perdidas

La administracin del mantenimiento es la administracin de todos los activos

Entre las tcnicas que cobija la definicin de administracin de mantenimiento

El mantenimiento preventivo tiene por misin conocer el estado actual, por

Las principales ventajas frente a otros tipos de mantenimiento estriban en:

Disminuir la frecuencia de las paradas aprovechando para realizar varias

Para la implantacin de este mantenimiento es necesario hacer un plan de

Los mtodos ms usuales que utiliza el mantenimiento preventivo para el

Inspecciones visuales, consiste en verificar posibles defectos o anomalas

Mediciones de temperaturas. Se puede detectar anomalas que van

Control de la lubricacin. El anlisis de los aceites de las mquinas permite

descomposicin, la posible presencia de humedad o cualquier otro compuesto

Medicin de vibraciones. El estudio de espectros de vibraciones y su amplitud

Control de fisuras. Para el control de fisuras y otros defectos, se emplean

Control de la corrosin. Para el control de la corrosin puede emplearse desde

2. Mantenimiento reactivo (correctivo):

El mantenimiento correctivo consiste en ir reparando las averas a medida que

El principal inconveniente con que nos encontramos con este tipo de

el fallo. Llevar el equipo al lmite de su funcionamiento puede agravar el fallo

Dado que la avera puede producirse en cualquier instante, podemos

Encontrar el punto ptimo del nmero de personas del equipo de

Otra desventaja importante de este tipo de mantenimiento es que el personal

3. Sistemas computarizados de Administracin de mantenimiento

En la mayora de las compaas se acumula suficiente informacin de las

Computarizados de Administracin de Mantenimiento (SCAM) se ha hecho

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