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LIDERAZGO SITUACIONAL

Caso:
Jefe de Compras Nacionales y Logstica
EMPRESA SILENTIUM S.A.

Dino Caroca Escribano

Santiago, 02 de MAYO del 2015

DEFINICIN
Liderazgo Situacional es aquel liderazgo basado en la flexibilidad del lder para adaptarse a la situacin
del equipo y de cada integrante del mismo. De modo tal de conseguir el mejor desarrollo de cada
individuo en particular, y del grupo en general. Se trata de usar diferentes estilos, para diferentes
personas. Aunque ser necesario a veces usar diferentes estilos para las mismas personas. Fue creado
por Ken Blanchard y Paul Hersey en 1968 Universidad de Ohio.
Es un modelo que ha perdurado como enfoque eficaz para el manejo y la motivacin de las personas,
por cuanto abre la comunicacin y fomenta la alianza entre el lder y los colaboradores.
Se basa en las suposiciones de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un
estilo de liderazgo ptimo para estimular tal desarrollo. El estilo de liderazgo debe adaptarse a la
situacin.

LOS ESTILOS DE LIDERAZGOS


E1: Direccin enfocado en un Colaborador tipo D1: Principiante entusiasta, con Baja Competencia y
Alto Compromiso.
E2: Entrenamiento enfocado en un Colaborador tipo D2: Aprendiz desilusionado, con Baja o Algo de
Competencia y Bajo Compromiso.
E3: Apoyo enfocado en un Colaborador tipo D3: Ejecutor capaz pero cauteloso, con Moderada a Alta
Competencia y un Compromiso Variable.
E4: Delegacin enfocado en un Colaborador del tipo D4: Triunfador independiente, con Alta
Competencia y Alto Compromiso.

CASO SILENTIUM S.A.


Es una empresa de Ingeniera Acstica, dedicada a la Ingeniera del Silencio, que gestiona las mejores
soluciones para aminorar ruidos e insonorizar equipos y maquinarias de sus clientes. Los cuales
provienen de la Minera, Clnicas y Hospitales, Plantas Industriales, Malls, entre otros.
En la Gerencia de Administracin y Finanzas, trabajan nueve colaboradores, divididos en dos
Departamentos, a cargo de un responsable directo. El Departamento de Contabilidad, RRHH y Tesorera
y el Departamento de Compras Nacionales y Logstica. En este ltimo el colaborador a cargo es V.M.,
quien lleva siete aos en la empresa y ha pasado por todos los puestos respectivos. Actualmente ocupa
el cargo de Encargado de Compras y Logstica y tiene una sola persona a cargo.
Mi caso consiste en trabajar con V.M. para llevar a cabo un liderazgo adecuadamente, con el propsito
de mejorar sus reas dbiles y acrecentar las fortalezas. Cuyo fin parcial ser hacerlo crecer hacia una
mayor responsabilidad para que pueda ocupar el cargo de Jefe de Compras Nacionales y Logstica.

PASOS A REALIZAR
1.

2.

3.

ENTREVISTA PERSONAL
1.1. V.M. tiene 47 aos, casado y dos hijos. De profesin Tcnico Electromecnico, trabaj 12 aos
en el rea de Abastecimiento de SOCOFAR (Cruz Verde) y en otras empresas antes de ingresar
a SILENTIUM. Actualmente tiene a su cargo slo al Chofer del camin de la empresa que hace
todos los envos a clientes.
DEFINICIN DE SUS FUNCIONES ACTUALES
2.1. Se le solicit que hiciera una lista de cada una de sus funciones, las cuales fueron ordenadas
del siguiente modo. En total son 20 funciones que el Encargado debe realizar diaria y/o
semanalmente.

ESTIMAR EL TIPO DE COLABORADOR EN CADA TAREA, PARA DEFINIR EL ESTILO DE LIDERAZGO.


3.1. Se revisaron cada una de las 20 funciones, las cuales se clasificaron segn la experiencia y
manejo del tiempo. Definindose que al menos 2 de ellas el colaborador requiere
reinstruccin, es decir Entrenamiento de parte de su Lder, con lo cual queda dentro del
Colaborador tipo E2.
3.2. Se encontraron adems que 10 de las 20 tareas podran estar consideradas las propias de un
Colaborador Tipo E3. Y en 8 de las 20 el Colaborador est en la clasificacin E4. Y dentro de
stas hay 3 tareas que podrn ser delegables a otras personas dentro del equipo, aunque bajo
su directa supervisin.
3.3. Se tom la decisin adems que V.M. podr estar a cargo de las siguientes personas:
3.3.1. L.F.: ASISTENTE DE LOGSTICA
3.3.2. C.C.: ASISTENTE DE PATIO
3.3.3. H.O.: CHOFER
3.3.4. P.B. : ASISTENTE ADMINISTRATIVO

4.

PRUEBA PRCTICA
4.1. Se convers con V.M. y con el resto del equipo de Administracin y Finanzas, para llevar a
cabo esta FASE DE LIDERAZGO SITUACIONAL, lo que fue aprobado por todos los involucrados.
4.2. Se procede a recalificar cada una de las funciones de V.M. en el Tipo de Colaborador que le
corresponde y con su respectivo Tipo de Liderazgo, quedando de la siguiente manera:

4.3. Como se puede observar hay 2 tareas que estn en el Liderazgo E2, las cuales van a requerir
de parte del Lder un Entrenamiento Personalizado para V.M. con el propsito que defina
cules sern los Informes de Compras que deber emitir semanalmente y qu informacin
relevante deber acompaar para la correcta toma de decisiones. Respecto a los Informes
para la Compra de Activos Fijos, stos son mucho ms tcnicos que los anteriores y debern
ser acompaados con Cotizaciones, Alternativas de Financiamiento y sobre todo, debern
estar sujetos al Presupuesto de Inversiones de la compaa.
4.4. Respecto a las 10 tareas calificadas en D3, el colaborador ser Apoyado por su lder con el fin
de lograr el mejor compromiso posible, para que no decaiga en desilusiones y logre una alta
competencia en las materias.
4.5. Por ejemplo. Emitir Listado de Consumo por Orden de Compra en funcin del Centro de
Costo. ste es uno de los principales Informes que el Colaborador debe manejar, para
informar cmo se ha ido cumpliendo el proceso de compra por cada centro de costo, los
cuales representan a su vez los proyectos que sern facturados. En consecuencia lo que el lder
buscar ser fortalecer la calidad de la informacin como asimismo la rigurosidad y exactitud
en el registro de la informacin.

4.6. Finalmente, se pretende tambin que el Sr. V.M. sea capaz de delegar aquellas tareas que l
domina y que son de bajo nivel de responsabilidad e impacto econmico bajo. Tales como el
Aseo y Ornato de las reas de trabajo de Compras y Logstica, las delegar al Sr. P.B que es su
Asistente Administrativo. Las tareas de orden y manejo del Archivo las podr delegar en el
Asistente de Logstica. Y las tareas de Servicios Generales podr delegarlas en el Asistente de
Patio.
4.7. Al graficar las estimaciones de cada una de las 20 tareas de V.M. se puede concluir que l va a
requerir de su lder en un 50% de un Liderazgo E3, es decir mucho Apoyo y Seguimiento. Un
40% de un Liderazgo E4, es decir que se le deje ser pero controlado para que logre su xito y
slo un 10% de un Liderazgo E2, esto es, que se le capacite en las tareas respectivas. Ver
Grfico de Modelo Liderazgo Situacional.
4.8. Adems se podr evaluar al trmino de la Prueba de Campo, si V.M. est apto para asumir
nuevas responsabilidades en el futuro, lo que implicar administrar ms personal a su cargo,
relacionarse directamente con los Gerentes de la empresa, como asimismo negociar de mejor
forma con Proveedores Estratgicos.

5.

CONCLUSIONES
5.1. El Liderazgo Situacional an es un modelo aplicable a nuestra realidad empresarial.
5.2. Permite clasificar a los Colaboradores en aquellos que quieren y pueden desarrollar de mejor
modo las tareas de las cuales son responsables. Lo que permite evaluar el compromiso de ellos
con la empresa como tambin sus proyecciones dentro de la misma.
5.3. Tambin permite clasificar a los Lderes que tendrn la responsabilidad de administrar el
capital humano de la compaa. Lo cual permitir ir definiendo los colaboradores que en el
futuro podrn ocupar posiciones de liderazgo y que est acorde con la cultura de la compaa.
5.4. Finalmente permite situar la funcin de lder respecto a cada persona en particular, es decir
valorar y respetar como individuos a aquellos que son nuestros colaboradores en la empresa,
adaptando nuestro liderazgo a sus necesidades particulares.
5.5. Este tipo de Liderazgo mantiene en alto la probabilidad que administrando adecuadamente a
nuestros colaboradores, podremos conformar una mejor empresa en funcin de tareas bien
realizadas y compromisos sanos entre los miembros de la compaa.