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DIAGRAMA DE PARETO METODO ABC

rsificacin Productiva y del Fortalecimiento de la

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODU

DOCENTE: ESPINOZA VALERA JULIO

INTEGRANTES:
TINOCO CASTRO , KEVIN
YUPANQUI QUISPEALAYA, MADELEYNI

2015

Planeamiento y control de produccin

DIAGRAMA DE PARETO METODO ABC

CLASIFICACION DE INVENTARIOS METODO ABC


Definicin
El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios
preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman
como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente
arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos
representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A,
un 40% de los productos el 30%, que seran los que estn ubicados en la zona B,
el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C.
Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades,
si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su
empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros
criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es
innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde
cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o
para mejorar su rentabilidad, estos seran clasificados como productos A
tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos
de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la
posibilidad de agregar una zona D, para productos realmente intrascendentes y
de costo muy bajo.
La siguiente grfica nos da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron
porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre
un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen
modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est
manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos
puedan ser ms flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control fsico
de los inventarios, ya que como se mencion en la introduccin ese no es el
objetivo del presente fascculo.
La clasificacin "ABC" se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los
artculos entre los importantes y escasos (categora A) y los numerosos y
triviales (categora C), con un grupo intermedio que no participa que ninguna de
ambas denominaciones (categora B). Es clsico considerar las siguientes
agrupaciones de los artculos:
TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor
TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor
TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor
Si manejamos muchas referencias, la clasificacin que hagamos atendiendo al
valor de las salidas, y al nmero de los artculos de que se dispone no difiriera

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excesivamente de la tabla indicada. La gestin "fina" de los inventarios deber ir


avanzando desde la categora A hacia las categoras B y C, en funcin de las
posibilidades reales que tengamos.
La clasificacin de acuerdo con el incide de rotacin esta menos definida con
carcter general que la anterior, dependiendo de las caractersticas de cada
empresa. Agrupa los artculos en la serie de categoras de mayor a menor
rotacin, de acuerdo con las siguientes o parecidas denominaciones:

Artculos de alta rotacin

Artculos de rotacin normal

Artculos de baja rotacin

Artculos obsoletos
Est claro que los artculos obsoletos son los de ndice de rotacin
extremadamente bajo, prximo a cero, pero el resto de la clasificacin
depender de las prcticas habituales de cada empresa. As mismo, esta
clasificacin, para que realmente sea til, habr que segmentarla en los tres
tipos fundamentales de stock siguientes:

Materias primas y componentes

Material en curso

Productos terminados
Por otra parte, as como en la anterior clasificacin ABC, por salidas estaba claro
que dbamos preferencia a las referencias de la categora A frnate a las B y C,
en esta nueva clasificacin, puede ser importante centrar la atencin en los
productos de los ltimos escalones con preferencia a los primeros, para evitar el
riesgo de encontrarnos en algn momento con grandes cantidades de productos
obsoletos.
En todo caso, un "mix" adecuado de ambas clasificaciones nos permitira
realizar a un buen control de nuestros inventarios adaptndolo a las
disponibilidades que tengamos en materia de recursos humanos y herramientas
de gestin.

Caractersticas del mtodo ABC


En principio, ABC, no es un sistema, es un mtodo de costos
basado en las actividades de produccin (en el caso de
compaas manufactureras) o de servicio (en el caso de
empresas de servicios). Es un proceso gerencia) para administrar
las actividades y procesos del negocio, para la toma de
decisiones estratgicas y operacionales. Puede coexistir con los
sistemas tradicionales de costos, la informacin que produce no

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invoca acciones y decisiones que conduzcan a un mejoramiento


de ganancias y actuacin operacional, ms bien se usa para
corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con
los productos finales, permitiendo a la gerencia el hacer
decisiones racionales entre alternativas econmicas. ABC, es una
filosofa novedosa en su tratamiento actual, pero ya utilizada
desde hace muchos aos en numerosas empresas, sin haberle
dado u ocurrido asignarle un nombre a las actividades
desarrolladas en la produccin o el servicio, simplemente se
llevaron o se llevan a cabo. El objetivo de ABC, es la asignacin
de costos en forma ms racional para mejorar la integridad del
Costeo de los productos, prev un enfrentamiento ms cercano o
igualacin de costos y "out puts", combinando la teora del costo
absorbente con la del costo variable (Directo) ofreciendo algo
ms innovador. La metodologa se basa en el tratamiento de los
costos indirectos no fcilmente identificables como "out puts".
En el corto plazo, muchos costos indirectos son fijos, ABC, toma
una perspectiva de largo plazo, reconociendo que, en algn
momento, en el tiempo, estos costos indirectos pueden ser
modificados y en consecuencia son relevantes para la toma de
decisiones. ABC, es tambin llamado costeo en base a
transacciones, "cost drivers", son medidas del nmero de
transacciones envueltos en una actividad en particular, los
productos
de
bajo
volumen
usualmente
causan
ms
transacciones por unidad de produccin, que los productos de
alto volumen y los procesos de manufactura altamente complejos
tienen ms transacciones que los procesos ms simples.
Entonces, si los costos son causados por el nmero de
transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarn
demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a
los productos de poca complejidad. En el pasado, la mayora de
los centros de responsabilidad, usaron "cost drivers" sensibles al
volumen, como el nico factor de medida para asignar los costos
a los productos, sin embargo muchas empresas usan como
factores las horas mquina que pueden reflejar mejor las causas
de los costos en su ambiente especfico. ABC usa tanto "costo
drivers" basado en unidades, como los usados por otras bases,
tratando de producir una mayor precisin en el costo de los
productos.

ESTABLECIMIENTO DEL MTODO ABC.


1. Definir actividades que apoyan "out put" como causa de
esas actividades.
2. Definir la vinculacin entre actividades y "out puts".
3. Desarrollar los costos de las actividades. El proceso
analtico de definir actividades y establecer sus vnculos,

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ayuda a los gerentes a evaluar los costos de las estrategias y


reducir los mismos.

APLICACIN DEL ABC.


A) Involucrarse en el anlisis de actividades, identificar y
describir las actividades, determinando
como son
realizadas y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que
recursos son requeridos; que datos operacionales reflejan
mejor la actuacin de ellas y qu valor tiene la actividad
para la organizacin.
B) El proceso de asignar los costos de las actividades a cada
objeto de costos, usando "cost convierten en "pool" de
costos, y el "cost driver" es usado para asignar los costos a
los productos o servicios.

TOMA DE DECISIONES EN ABC.


En muchas empresas, los gerentes de produccin, se ven en la
necesidad de pedir investigaciones especiales de costos (fuera
del sistema establecido) sobre todo para encontrar las causas
de las desviaciones o variaciones en los costos.
El costeo basado en actividades fue desarrollado para asignar
costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos
consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere
como refinamiento conservar separados los costos fijos y
variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones
racionales entre alternativas econmicas.
Lo importante es que la base de asignacin de costos "cost
drivers" sean "out puts" valiosos en beneficio del cliente,
entonces se provee una base para asignar costos unitarios a
los usuarios y si no ABC, elimina "drivers" que no son "out
puts" con valor.
ABC, asigna a cada producto los costos de todas las
actividades que son usadas en manufactura y se separan
adecuadamente los costos fijos y variables, permitir a los
gerentes aplicar las tcnicas adecuadas para reducir el
desperdicio, administrando los aspectos de la capacidad de
produccin y diseo de procesos (costos fijos) y los mtodos y
prcticas de produccin (costos variables), que estn dentro
del alcance de sus decisiones.
Se pretende bajo ABC, la simplificacin del costeo del
producto, al ir acumulando los costos de realizar cada
actividad para generar el producto.

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BENEFICIOS DE ABC
1. eranquizadn diferente del costo de sus productos,
reflejando una correccin de los beneficios previamente
atribuidos a los productos de bajo volumen.
2. El anlisis de los beneficios, prev una nueva perspectiva
para el examen del comportamiento de los costos
3. Se aumenta la credibilidad y utilidad de la informacin de
costeo, en la toma de decisiones.
4. Facilita la implantacin de la gerencia de calidad total.
5. Elimina desperdicios y actividades que no aaden valor al
producto

INCONVENIENTES DE ABC:
1. Es esencialmente un mtodo de costo histrico, con las
desventajas de estos.
2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de
costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no
a nivel del producto.
3. En reas de mercado, distribucin clara entre la raz causal
de una actividad, y el "cost driver" de la misma, que es usado
para asignar los costos a los productos
4. A menudo no hay una distincin clara entre la raz causal de
una actividad, y el "cost driver" de la
misma, que es
usado para asignar los costos a los productos.
5. Tampoco es fcil seleccionar el comportamiento de los
costos.

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DIAGRAMA DE PARETO

Introduccin:
El diagrama de Pareto es una representacin grfica de los datos
obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son
los aspectos prioritarios que hay que tratar. Los problemas de la
calidad aparecen fundamentalmente expresados en forma de
prdidas (tems defectuosos y sus costos). Es extremadamente
importante investigar cmo se distribuyen los costos, por cuanto no
aparecen distribuidos en forma uniforme sino variablemente, segn
el tipo de defecto o de causa.
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causaefecto, Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, es la
representacin de varios elementos de un sistema (causas) que
pueden contribuir a un problema (efecto).
En el presente trabajo desarrollaremos por medio de la prctica, los
puntos importantes que se ligan a un diagrama causa-efecto y el
diagrama de pareto
para
analizar, estudiar y resolver los
problemas que se presentan en la vida cotidiana para una empresa
productora o negocio permitiendo la toma de decisiones acertadas,
por medio de estos estudios.

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OBJETIVOS

Este documento sirve de gua para la utilizacin de los Diagramas de Pareto en


aquellas situaciones en que se requiere resaltar la diferente importancia de los
factores o elementos que contribuyen a un efecto. De forma sencilla y
sistemtica describe el proceso que se debe seguir para su construccin,
explica los conceptos que introduce, muestra ejemplos prcticos de su utilidad e
indica cmo obtener la mxima informacin y efectividad de esta herramienta.

OBJETIVO GENERAL
Aplicar en casos concretos de la vida real las
herramientas estadsticas mostrando la aplicacin en la
prctica de los diagramas de Pareto y causa-efecto y su
importancia para analizar y solucionar problemas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar los diagramas con los datos obtenidos.
Clasificar los diagramas obtenidos mediante los datos
analizados.
Detectar las causas de los problemas mediante los
efectos observados.

Origen

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El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin
de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la
mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de
la riqueza. Con esto estableci la llamada Ley de Pareto segn la cual la
desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.

Diagrama causa efecto:


El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama
de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto
en direccin de empresas interesado en mejorar el control de
la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado"
porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal
(columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea
principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas
principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores),
segn sea necesario.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos


como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos

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sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando


lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan
las causas valoradas como tales por las personas
participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una
de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras
lneas
perpendiculares
que
representan
las
causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa
primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman
un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de
herramienta permite un anlisis participativo mediante
grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y
otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las
causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solucin del mismo.

Definicin
El Diagrama de Pareto es una grfica de barras que ilustran las causas de los
problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparicin,
costo o actuacin. Un 20% de las fuentes causan el 80% de
cualquier problema
Es una tcnica grfica, que consiste en poner de manifiesto los problemas ms
importantes sobre los que deben concentrarse los esfuerzos de mejora y
determinar en qu orden resolverlos. El Anlisis Pareto es una comparacin
cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un
determinado efecto, el objetivo de esta comparacin es clasificar dichos
elementos o factores en 2 categoras: Las Pocas Vitales (los elementos muy
importantes en su contribucin) y los Muchos Triviales (los elementos poco
Importantes en ella).
La minora vital aparece a la izquierda de la grfica y la mayora til a la derecha.
Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola
clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el
extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias,
frecuencia o porcentaje.
La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin
tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin
y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una
accin correctiva sin malgastar esfuerzos.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

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La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.

La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad


causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin.

La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la


clientela.

La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes


rechazadas.

La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

La minora de productos que representan la mayora de las ganancias


obtenidas.

La minora de elementos que representan al grueso del costo de un


inventario.

En que se basa:
Se basa en el principio de que en cualquier distribucin, el 80 % de los efectos
estn producidos por el 20 % de las causas. Ejemplos: 20% el 20 % de las piezas
de un almacn tienen el 80 % 80% del coste. El 20 % de los libros que se editan
cada ao suponen 80% el 80 % del total de las ventas. 20% En la prctica sirve
para: Libros Ventas Establecer las prioridades a la hora de actuar o por dnde
empezar. Separar los pocos vitales de los muchos triviales.

Caractersticas principales :
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a
Comprender la naturaleza de la herramienta.
Priorizacin
Identifica los elementos que ms peso o importancia tienen dentro de un
grupo.
Unificacin de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia
un
Objetivo prioritario comn.

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Carcter objetivo
Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en
datos y
Hechos objetivos y no en ideas subjetiva

Cundo se utiliza?

Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la


calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas


de una forma sistemtica.

Al identificar oportunidades para mejorar

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto,


por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la


prioridad de las soluciones

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes


y despus)

Cuando los datos puedan clasificarse en categoras

Cuando el rango de cada categora es importante

Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo


tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de
resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms
grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos,
los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la
mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin
en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de
nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un
proyecto para lograr mejoras:

Para analizar las causas

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Para estudiar los resultados

Para planear una mejora continua

Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes


y despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la
Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

Elaboracin del Diagrama de Pareto


Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son.

1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al


que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en
orden descendente, calcular:
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia

absoluta.
absoluta acumulada.
relativa unitaria.
relativa acumulada.

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4. Dibujar el diagrama de Pareto.

5. Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,


aparecer tambin en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la conexin
de estos puntos se formar una lnea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fecha de
realizacin, periodo estudiado,
8. Analizar el diagrama de Pareto.

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En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de


incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer
papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).

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Diagrama de flujo

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CONCLUSIONES
La implantacin del mtodo ABC, es muy costosa, los procedimientos inherentes a la
produccin e ingeniera de procesos requiere personal calificado de muy alto nivel, la
informacin que se produce, por s misma no enva acciones y decisiones que
conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional. El ABC, ms que
un mtodo es un proceso gerencia) para administrar las actividades y procesos del
negocio, beneficia decisiones estratgicas y operacionales. Si enfatiza variaciones en
los precios de compra, stas se obtienen en el control que se lleva en las tarjetas o
informacin de cada producto. En clientes, la mayor de las veces, el mercado identifica
el precio de venta, de acuerdo a las necesidades no satisfechas al precio corriente. Las
compaas dan a los clientes lo que ellos quieren. En la competencia por la
globalizacin, ningn sistema produce la informacin adecuada, lo que puede cambiar
es cmo se realiza el trabajo, tiempos y movimientos de E Taylor. Al reducir tiempos de
proceso, automticamente se reducen los costos. El control y reduccin de costos, se
realiza actualmente en las empresas, a travs de los presupuestos y del anlisis de las
variaciones.
Si bien cada almacn tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar
que:
PARA LOS ARTCULOS A:
Se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de
existencias y una marcada atencin para la exactitud de los registros, al mismo tiempo
que se deben evitar sobre-stocks.
PARA LOS ARTCULOS B:
Llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Para los artculos C:
Utilizar un control menos rgido y podra ser suficiente una menor exactitud en los
registros. Se podra utilizar un sistema de revisin peridica para tratar en conjunto las
rdenes surtidas por un mismo proveedor.
Los sistemas informticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control para
todos los artculos, sin embargo, el establecimiento y anlisis de prioridades que se
pueden realizar con la tcnica ABC resultan muy tiles a los fines de mejores tomas de
decisiones.

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En las primeras cuatro secciones se registran el 77% de los costes totales por
hurtos. Estas son las "pocas vitales".
El equipo tendr que concentrar sus esfuerzos en buscar soluciones que evitan
los hurtos en estas cuatro secciones. De esta manera obtendr una mejora
significativa con una accin ms centrada en el problema.

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Atacando slo 4 de las 23 causas, haba un potencial de mejora de la


satisfaccin De los clientes de ms del 50%. Este caso matiza adems la
importancia de basarse en datos y no en suposiciones u opiniones internas,
puesto que la clasificacin de "facilidad acceso ciudad" como la principal causa
de insatisfaccin era absolutamente inesperada por el equipo

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