TEORA NEOCLSICA

La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela
definida, si no un movimiento heterogneo, Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo,
surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un enfoque universal de la
Administracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las otras teoras para su
aplicacin a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos
con un mnimo de recursos utilizados.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en
los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables,
no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en
la practica

Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado
por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito
moderno y de poca actual, dndole as una configuracin ms flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que utilizaban los
autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la
bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales de
cmo planear, organizar, dirigir y controlar.

nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los
mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la
administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los
fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y
los resultados.

Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son
ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las
dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista,
donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de
comunidades productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente

externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando
de este modo hacerlos compatibles.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el

comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional
entre el sistema de recompensas y contribuciones.

De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el

enfoque de medicin de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas su de

integracin y reciprocidad.
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como, prcticamente invent la moderna
Administracin y se reconoce generalmente que desempeo un importante papel en la formacin del pensamiento
administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay negocios sin un cliente).
Fue un abogado y tratadista austriaco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la
gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como
padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn, Drucker
significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable
actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre delmanagement como disciplina y sigue siendo objeto de
estudio
en
las
ms
prestigiosas
escuelas
de
negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros escritos sobre poltica y
sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se haba convertido en una de las mayores
compaas del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.
2.Harold koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios ms grande de EEUU, es coautor de Los
principios de libro de gestin, su enfoque de Admn. fue la gestin de relaciones humanas.
Fue consultor para organizaciones ms grandes de Estados Unidos de negocios. Fue co-autor del libro Principios de la

gestin con Cyril J. O'Donell , que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido traducido a 15
idiomas. Muri a la edad de 75 aos el 11 de febrero de 1984, despus de sufrir de artritis.
El Sr. Koontz, fue profesor de gestin empresarial en la Universidad de California en Los ngeles.Comenz como
analista de costos en 1936, recibi su doctorado de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gestin fue "relaciones
humanas".Se ha dicho con razn gestionar-men-t donde "t" es el tacto.
3.Cyril J. ODonnell (1909-2005): Naci en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro Principios de Gestin , en todos los
librosde administracin que public, defini gestin como un proceso que consiste en un conjunto de funciones
interdependientes.
Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre
De 1900. Se cri en la zona rural de Alberta, Canad, y asisti a la Universidad de Alberta , de donde recibi el grado de
Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926. Regres a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado
director del Departamento de Economa de la Universidad De Pal . En 1944 el profesor O'Donnell recibi
su doctorado de la Universidad de Chicago
4.William Newman: Agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepcin: ejecucin por parte
de los administradores de tareas no delegadas.
Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y el ltimo sobreviviente de los
fundadores de la Academy of Management. Muri el 31 de mayo de 2002 a los 92 aos de edad. El Dr. Newman fue el
primer profesor de Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la ctedra creada durante el mandato de
Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocup el puesto hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la
Columbia Business School en 1949 y lleg a crear su departamento de gestin, as como su programa de educacin
ejecutiva en Arden House.
El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyendo Turqua y Nigeria, y fue uno de los primeros
profesores occidentales en ensear en China tras la institucin de la poltica de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman
co-fund la Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad ms importante para los estudiosos de la
administracin, con 12.000 miembros a nivel internacional. En 1999 la Academia cre un premio en nombre del Dr.
Newman, destinado a reconocer destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr. Newman
trabaj como consultor de gestin. Durante varios aos fue asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la
incipiente McKinsey & Company y ms tarde en Marshall Field's. Ense en la Universidad de Pennsylvania Wharton
School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto que por primera
vez trataban las prcticas bsicas de gestin y estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez idiomas. Educador y
viajero incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela
Darden de la Universidad de Virginia. Durante los ltimos diez aos visit Tailandia, Siberia y el Tbet. A los 90 aos viaj
al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunin.
Sirvi en el Consejo de Administracin de Pendle Hill, una comunidad cuquera en Wallingford, Pensilvana.
CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal
caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional,
la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la
centralizacin y descentralizacin.
CENTRALIZACIN
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que
generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la
organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que
quienes estn en niveles mas bajos.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin.

Desventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los
hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones
involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales

Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en
los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y
acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una
aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:

Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin administrativa
disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven
los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que
rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los
jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de
lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos del personal de
las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas
rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus resultados
operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de
simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.
Desventajas de la Centralizacin:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen reuniones
de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas
centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe

prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones,
comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron
satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el
proceso.
CONCLUSIONES:

la teora neoclasica fue una corriente que perfeccion las teoria clsica de taylor, ya que toma dicha teora como
base, de alli provienen sus fundamentos, pero a la vez toma las mejores propuestas de muchas otras teoras, con el fin
de formar una teoria que tenga en cuenta todos los principios posibles dentro de la organizacin.

Se toman en cuenta dos caractersicas mas como lo son la eficiencia y la eficacia, claves para aumenar la
productividad y calidad dentro de una organizacin.

Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la organizacin informal,la dinmica de
grupos, la comunicacin interpersonal, el liderazgo, la apertura hacia la direccin democrtica.

Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para estructurar mejor las funciones
de la la empresa.

Tambin podemos ver que se utilizan los niveles de la empresa institucional.intermedio y operacional.
BIBLIOGRAFA:

http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-Neoclasica-De-La-Administracion/171557.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Paul_Newman

http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

http://www.buenastareas.com/ensayos/o'Donell/1916753.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-Neoclasica-De-La-Administracion/171557.html

Vdeos que te pueden ayudar a que te quede mas claro el tema.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
Peter F. Drucker
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): Abogado, tratadista y filntropo austraco, quien es considerado el ms grande
filsofo del management en el siglo XX. Fue autor de ms de 35 libros y mltiples obras reconocidas mundialmente
sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento. Sus
ideas fueron decisivas en la creacin de la Corporacin moderna. Hoy es considerado ampliamente como el padre
del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.

Segn Drucker, la direccin por objetivos se basa en definir reas claves en la compaa para establecer retos y evaluar
los resultados. Las variables a medir son:
La posicin de la empresa en el mercado en funcin del mercado potencial que tiene.
La innovacin tanto en productos y servicios como en procesos
La productividad
La rentabilidad
Los recursos fsicos y financieros
El rendimiento y desarrollo del directivo
El rendimiento y la actitud de los trabajadores
Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa
Drucker explica que los directivos se vean envueltos en una rutina diaria que les haca perder la nocin de haca donde
se dirigan. Pero gracias a la Direccin por Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada rea puede
decidir por su cuenta cmo conseguirlos. Esto proporciona gran flexibilidad a la hora de tomar decisiones. As el proceso
de planificacin deja de ser exclusivo de los directivos para pasar a formar parte del da a da de toda la organizacin. La
Direccin por Objetivos funciona si conoces los objetivos.
Este tipo de Administracin (Management) dio un gran salto cuando la empez a aplicar la multinacional Hewlett
Packard.
La Teora de la Administracin por Objetivos surge a partir de la segunda mitad del siglo XX (1954), cuando el trabajo
dej de ser un fin en s mismo y comenz a transformarse en un medio nicamente. Esto debido a que los
administradores iniciaron un enfoque que se fijaba ms en los resultados que en los procesos. No bastaba con que una
actividad estuviera bien realizada, este aprendizaje deba contribuir a los resultados de la organizacin y cumplir con el
objetivo que motivaba su realizacin. Esta nueva idea provoc una revolucin en el pensamiento administrativo.
La Teora Neoclsica dirigi la atencin hacia los objetivos o finalidades de la organizacin, desplazando as la idea
anterior de las llamadas "actividades-medio" donde el enfoque principal estaba basado en el "proceso" y la preocupacin
mayor en las actividades, ahora todos se centraban en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin
ahora dej de ser "cmo" administrar y avanz a "por qu" y para qu administrar. El nfasis se enfoc en hacer
correctamente el trabajo ms relevante para lograr los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia.
La Administracin por Objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal y preferiblemente que coincida
con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Es un sistema
para que los empleados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen
peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dichos avances. Hace que los
objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. La
APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los
objetivos de un nivel con los del siguiente.
En realidad, la APO es:
Un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
A travs de ella los superiores y los empleados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las
respectivas contribuciones.
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes principales:
1.
2.

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen
de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.
Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses
o un ao.
4.
Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas
retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO) o Administracin por Resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido actualmente el cual se identifica con el pragmatismo y el sentido demcrata de la Teora Neoclsica. Su
creador, Peter F. Drucker, en su libro The Practice of Management presenta por primera vez este modelo como solucin
a los problemas de su poca, causados por la crisis de 1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense enfrentaba
presiones por parte del gobierno, quienes queran ejercer ms control y entrometerse ms en los asuntos econmicos
del pas. Se perciba entre los altos ejecutivos de las empresas de la poca cierta apata y resistencia con los controles
ejercidos por sus superiores, lo cual gener tensiones entre unos y otros.
En la bsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker sugiere ideas como la descentralizacin y la
administracin por resultados, aumentando la participacin, descentralizando las decisiones, permitiendo el autocontrol y
la autoevaluacin y proporcionando ms libertad y flexibilidad a los controles existentes.
CARACTERISTICAS DE LA APO:
La Administracin por Objetivos es una tcnica de direccin de actividades mediante la planeacin y el control
administrativo, basada en el principio que dice que: para alcanzar resultados, la organizacin necesita definir antes qu
negocio est realizando y a dnde pretende llegar. Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de los objetivos departamentales.
nfasis en la medicin y el control de resultados.
Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes.
Participacin activa de los ejecutivos.
Apoyo constante del staff.

1.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste en la participacin conjunta en el

establecimiento y fijacin de los objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Estos se establecen segn el nivel de Gerencia.
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto
nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los
resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los objetivos se basan y apoyan en los
mismos principios bsicos, siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos o
gerentes.

4.

nfasis en la medicin y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se
convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes, la APO hace nfasis
en la cuantificacin, la medicin y el control, lo que hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.

5.

Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes: Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen
alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado a travs de los objetivos alcanzados y por alcanzar,
lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo
tpico con las siguientes etapas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
6.

Se establecen por departamento.

Se elabora el plan tctico para alcanzarlos.
Se elaboran planes operacionales para la implementacin del plan tctico.
Se evalan los resultados de la ejecucin y se comparan con los objetivos permanentemente.
Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos. Se pueden modificar los objetivos.
Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en cuenta los resultados de la anterior.
Se repite el proceso.
Participacin activa de los ejecutivos (direccin): La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al
superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

7.

Apoyo constante del staff: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS:
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de nmeros que orientan el desempeo de
los gerentes hacia un resultado medible o cuantificable, pertinente, importante y compatible con los dems resultados.
Para su fijacin se deben considerar los siguientes aspectos:

Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia.
Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades, objetivos y metas personales.
Los objetivos de los empleados no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, sin embargo, stos
no deben estar en conflicto con los de la organizacin, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad.
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:
Proporcionan a la organizacin una directriz precisa, orientada a un fin comn.
Permiten el trabajo en equipo.
Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.
Permiten prever el futuro, evitando el azar.
Orientan adecuadamente la asignacin de recursos.
Caractersticas Estructurales de la Administracin por Objetivos: Qu hacer:
1.
2.
3.

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la
organizacin.
Caractersticas de Comportamiento de la Administracin por Objetivos: Cmo hacer:

1.
2.

Se hace nfasis en el compromiso propio de los gerentes en relacin con las metas.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a
las metas preestablecidas.
3.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y a la
orientacin especfica por parte del superior.
Al ser una tcnica participativa de planeacin y evaluacin, la Administracin por objetivos permite a los diferentes
niveles gerenciales definir los aspectos prioritarios, de la siguiente forma:
En el establecimiento cuantitativo de los objetivos. Pues a travs de ella los superiores y los empleados,
conjuntamente, definen aspectos prioritarios y establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo,
dimensionando las respectivas contribuciones.
En el seguimiento sistemtico del desempeo. Ya que se procede a efectuar las correcciones necesarias.
Criterios para la seleccin de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos
al logro de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.
Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
Jerarqua de objetivos: Las organizaciones persiguen ms de un objetivo, lo cual hace necesario determinar su
jerarqua y prioridad segn su contribucin a la organizacin en general. Esta jerarqua puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en ubicacin o sustitucin.

a.

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de
objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.

b.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de
los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.
c.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr
que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.
d.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados
y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Ventajas de la Administracin por Objetivos:
Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la APO:
1.

Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos
organizacionales.
2.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los
gerentes y los empleados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en
alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas
1.

Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que
da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin
orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a
pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para
asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los
resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual
forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
2.
Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles
y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se
espera tengan las personas que los desempean.
3.
Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por
normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos.
4.
Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin
ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
Desventajas de la Administracin por Objetivos:
Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas
1.

La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos
tiempo para hacer el trabajo en s.
2.
La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo
detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:
1.

2.

3.

4.

5.

Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por
objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a
los empleados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo,
cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que cualquier otro tipo de
planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes
tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son
imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita
tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas
no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms
estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con
frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a
expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los
objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo
plazo.
Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas
dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien

planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta
por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA
La estrategia se refiere a la movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. La diferencia entre estrategia y tctica consiste en el alcance, plazos y el nivel organizacional que las
establece.
PLANEACION ESTRATEGICA: Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia
para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo y exige cuatro fases
definidas as:
1.

Formulacin de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
2.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones internas, para permitir una
evaluacin de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos dbiles (debilidades) existentes en la empresa.
3.
Anlisis del entorno: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean
la empresa y que le imponen desafos (amenazas) y retos (oportunidades). Este anlisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
4.
Formulacin de alternativas estratgicas: Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o
medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta
sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto o al mercado. De all, la matriz producto/mercado
con las diferentes alternativas estratgicas. Debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa, en las que se
destacan las siguientes:
Objetivos organizacionales globales.
Actividades seleccionadas.
Mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Integracin vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la
planeacin tctica.
Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de
ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al
corto plazo.
CICLO DE LA APO: La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar
correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control.
Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1.

MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes
aspectos:

1.
2.

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

Comprensin de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

3.

Creacin de un plan para mejorar las funciones y contribucin al inters general. Los cuales estn ligados a los
objetivos por departamento y organizacionales, aumentando tanto el compromiso como la contribucin de estos
objetivos.
4.
Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. Creacin de un plan para mejorar las
funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
5.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo. Logrando ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y
aprovechando sus puntos fuertes, aceptando as la responsabilidad por su autodesarrollo.
6.
Aumento de la motivacin a travs de responsabilidad, salario y carrera. Aumento de la motivacin del gerente como
consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y determinacin de objetivos por alcanzar.
Revisin de la estructura de la organizacin en base a los objetivos propuestos.
Establecimiento de propsitos y medidas de evaluacin por rea. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo
establece propsitos y medidas de evaluacin para sus empleados, que a su vez, proponen objetivos.
Acuerdo de las medidas de evaluacin por todos los niveles. El superior y cada uno de sus empleados llegan a un
mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
Seguimiento continuo sobre resultados peridicos del trabajo del empleado, frente a los plazos intermedios
previamente establecidos en la 4 etapa.
Evaluacin acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. Evaluacin peridica y acumulativa de los
resultados del trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
Evaluacin del desempeo general de la organizacin como un todo.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La Administracin por Objetivos est estrechamente ligada con el Recurso Humano, esencialmente en los niveles
Gerenciales, por lo tanto, la APO es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa
identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en
trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y
evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y
al desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y
evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal. En general, el
programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

1.
2.
3.
4.
5.

Anlisis de los resultados clave del ciclo de actividades.

Plan de accin con prioridades.
Evaluacin del desempeo de los gerentes.
Elaboracin del prximo plan de accin.
Entrenamiento individual y en grupo.
EVALUACION CRTICA DE LA APO: La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo
ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como
la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres
procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.
Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el fracaso si no se siguen las siguientes reglas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Logrars la participacin de la Alta Gerencia.

No sobre estimars el poder de la Administracin por Objetivos.
No acelerars el proceso de la Administracin por Objetivos.
Fijars objetivos cuantitativos y cualitativos.
No simplificars al extremo los procedimientos.
Aplicars la Administracin por Objetivos a toda la empresa.
No delegars la Administracin por Objetivos.
Te concentrars en los problemas de grupo, no en las personas individuales.
Dars el seguimiento adecuado al proceso.
Valorars las metas personales de los gerentes.
CRTICAS DE LEVINSON: Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a
slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o de lo contrario, pasa hambre. Segn Levinson, el
proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas, que son:

1.

Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio empleado.

2.
3.
4.
5.

Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.

Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
Anlisis entre superior y empleado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos
desarrollados por el empleado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal
como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa
de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos
psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.
CRTICAS DE LODI: El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto. Las personas deben ser preparadas
para comprender y aplicar con criterio el mtodo. Lodi asegura que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir
diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo.
La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor
conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un
incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras.
A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de
una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.
Otras Crticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta
fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los
cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA APO:
Harold F. Smiddy. Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y junto con l co-desarrollador del MBO
(management by objectives), organizaron el programa de formacin empresarial ms prestigioso de la industria privada.
George Odiorne. Es uno de los principales representantes de la Direccin por Objetivos y el que hizo las aportaciones
ms significativas despus de Drucker. Entre ellas est el desarrollo de su conceptualizacin y la identificacin de sus
beneficios y exigencias.
John W. Humble. Define la Direccin por objetivos como sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la
empresa, definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante.
Henry Mintzbert. Tambin lo debemos tener en cuenta al hablar de Direccin por Objetivos. Nos explica los problemas
al aplicar este tipo de Management. En su artculo traducido por la revista Mercado y titulado La productividad mat a la
empresa estadounidense aseguraba el desastre de la empresa norteamericana en general en algn momento del 2008,
hay que tener en cuenta que el artculo original fue escrito en el 2006. En dicho artculo Mintzberg nos describe trucos
contables capaces de encubrir las cuentas a corto plazo para que parezca que se han alcanzado los objetivos, con unos
efectos a medio y largo plazo catastrficos.
Harry Levinson. Crtico con la direccin por objetivos, seala que cuanta ms alta es la jerarqua de un empleado y ms
variadas sus funciones, ms difcil resulta identificar bien sus objetivos, los que representen su trabajo concreto. Ya que
no se toma en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales y, la mayora de las descripciones de
funciones se limitan a la labor que dicho empleado realiza en su cargo. Adems como la Administracin por Objetivos no
tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la interdependencia entre las funciones.
Conclusiones:
La Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crticos de los administradores y
profesionales de una empresa. Realizando una correcta aplicacin de este mtodo es probable que se obtenga un
esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, que no solo estimula la iniciativa personal sino que aumenta las ganancias
de la empresa. Provee a la empresa de una herramienta para establecer sus metas conjuntamente con los empleados.
As, las metas comunes: rentabilidad, posicionamiento, competitividad, productividad, liderazgo, responsabilidad y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que la APO no es una frmula mgica o milagrosa, pues existe la posibilidad que
las metas no sean similares o que stas no concuerden entre empresa-empleado, por lo que se debe tener sumo
cuidado y aplicar flexibilidad, buena comunicacin y estar abiertos a posibilidades de cambios que beneficien a ambas
partes, mxime en situaciones econmicas variables como las de la actual sociedad mundial.
TEORA BUROCRATICA
ORGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las circunstancias
siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para presentar un enfoque global
integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas,
as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas. Ofreca
varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la
racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de
la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en vez de llevar a la
mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la burocracia como un
sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las organizaciones. As, el modelo
propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, es una de las
mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.
Escuela Burocrtica de la Administracin

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en
la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como
una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.

Caractersticas de la Escuela Burocrtica.

Rechaza los principios universales de la administracin.

Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos previamente
establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por
escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados
racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir slo en trminos
de cargos y funciones, y no de personas.

 Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o
supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de
quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por
las reglas y normas tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin.
Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los
que a continuacin se definen

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas por que
esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en
todo.
Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de
la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se
produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus
seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como
justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el
poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad con que se acta para
lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que
debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a
la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera
de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los ms
nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran
nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.

Crticas a la Escuela Burocrtica.

Exagerado apego a los reglamentos.

Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Se enfoca como un sistema cerrado.

Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social de funciones oficiales.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en
operaciones.
" Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
" Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, se usa
fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los
superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por funcionarios que se
denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas
que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las
normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo
del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos
fijas y mas o menos completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo. 7.
Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los
miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios
deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los
bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 9.

No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo
que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos,
de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber
" Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad del hombre, al no dejar que la libre
negociacin de las partes surgieran los abusos de quienes tenan mayor poder.
" Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las partes y quien decida que era lo mejor
para todos era la autoridad legal.
" El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal ms eficientes. La
eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal.
" El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde un punto de vista tcnico y
profesional que determinan con mayor probabilidad su eleccin y su carrera.
" La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas beneficiosas para la eficiencia, como son
por ejemplo:
1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida personal de su actividad en la organizacin.
2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el comportamiento organizativo. El logro de
sta sera uno de sus mayores mritos.
" La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la administracin frente a las situaciones dadas.
" La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo donde la discusin carecera de
sentido, constituira un recurso tcnico, asptico, independiente de cualquier tipo de valores previos.
" Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo.
" Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
" Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.

Conclusiones.
Es una forma rgida de administracin, donde las reglas se deben seguir al pie de la letra.

Se respeta la jerarqua que existe dentro de la organizacin.

las labores que se deben realizar se siguen tal cual como hayan sido estipulados.

gran respeto hacia los superiores.

REPRESENTANTES DE LA TEORA BUROCRTICA

Max Weber.

Weber concibi la teora de la burocracia desde una ptica racional, lo que significa que se preocup fundamentalmente
por crear un modelo de organizacin basado en la racionalidad en donde se cuida la relacin entre los medios, los
recursos utilizados y los objetivos pretendidos. Adems desarroll su idea de lo que debe ser una organizacin tomando
como base la variable autoridad. Estableci que dentro de la organizacin deban establecerse normas impersonales que
permitieran implantar una disciplina ideal. Para Weber la racionalidad lograra adecuar los medios a los objetivos (fines)
pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos objetivos.
robert Merton
Merton revis, adems, profundamente la teora de la burocracia de Weber, poniendo de manifiesto las consecuencias
negativas del ritualismo.
Philp Selznick y Alvin Gouldner
Sostuvieron que weber solo se preocupo por las relaciones formales entre los elementos de la burocracia, pero paso por
alto la administracin informal y los factores humanos y sociales del comportamiento.
No existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de burocratizacinALVIN W
GOULDNER

VENTAJAS
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS

Las organizaciones formales permiten que los grandes grupos e instituciones sean ms efectivos para controlar gran
cantidad de personas, integrar las diversas operaciones, superar a los rivales o reducir la oposicin.
Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una estructura racional y especializada de las
distintas funciones y actividades y la orientacin cara objetivos explcitos y precisos. Estas caractersticas son las que dio
al trmino burocracia, el socilogo Max Weber, a principios del siglo XX.
EVALUACIN CRITICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA
Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar
en exceso. La preocupacin por la reforma, "humanizacin" y descentralizacin de las burocracias, ha servido para
oscurecer la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre
la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a todas las otras alternativas
de organizacin.
limitaciones
1.
Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos
2.
Exceso de formalismo y papeleo
3.
Resistencia al cambio
4.
Despersonalizacin de las relaciones
5.
Jerarquizacin como base del proceso de decisin
6.
Sper conformidad con rutinas y procedimientos
7.
Exhibicin de seales de autoridad
8.
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
TEORA DE LOS SISTEMAS
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca
solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden
crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos
del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos separados;
su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o
mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio
cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a
la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de
toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel

de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas
dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema
formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un sistema de
decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de
intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.


Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin operacional,
para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin de servicios,
en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta
el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y 2) muchas
veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las organizaciones vivas
revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y
sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas
abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite
reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces
de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS

Un conjunto de elementos

Dinmicamente relacionados

Formando una actividad

Para alcanzar un objetivo

Operando sobre datos/energa/materia

Para proveer informacin/energa/materia

Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o
unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras
entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos:
propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las
relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en
las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos
cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares
y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye
la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la
informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a
adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El
sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un
objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en
el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier
influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no
existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se
aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa
y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos
del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso
de aprendizaje y de auto-organizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de
la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden. Los
sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y

organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan prdidas en su propia
organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo,
del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Entradas
Salidas
Ambiente

Informacin
Energa
Recursos
Materiales

Transformacin Informacin Ambiente

o
Energa
procesamiento
Recursos
Materiales
Modelo genrico de sistema abierto
PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus
propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa
para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el

mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja
negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a
comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya
que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un
recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio
dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y
personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas
orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no
sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar.
La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se
puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como
la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones
sino tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser
regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se
enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser
mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de

decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema
nervioso central, donde las funciones de produccin, compras,comercializacin, recompensas y mantenimiento deben
ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados
propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organanizaciones como
un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son
determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistemas determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de
sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema require que todas sus variables sean
conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las
organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se afectada por el
ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables.
Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros,
tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las organizaciones
son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott
Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta
era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un
sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a
cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca
de interes por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar,
consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como
si fuera un sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
2. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos
requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en
la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado,
es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado
cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados
con liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema. Podra no ser fsica.
Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad,
dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente.
4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas
biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su
principal caracterstica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de
organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.

La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems.

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.

Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier
organizacin.
Modelo de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la
aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin

de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las
organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas.
Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema
abierto:
a) La organizacin como sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:
1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de
otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni
autocontenida.
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y
transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de
energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan
seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de
equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema;
sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin
multiplicacin de roles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo
de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de
accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.

Modelo de Katz y Rosenz Welg

Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en cualquier parte del sistema.

Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).

Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.

Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y confiabilidad, es decir, identifican los
componentes de dicho sistema.

Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el que los elementos
funcionan para alcanzar su finalidad.
Conclusiones.
1.
La teora general de sistemas nos ayuda a producir teoras y conceptos que nos faciliten la generacin
de conocimientos cientficos.
2.
La teora de sistemas busca integrar las diferentes ciencias en un todo.
3.
La teora de sistemas genera conocimientos cientficos de campos no fsicos como lo es el turismo.
4.
La comprensin de un sistema solo puede existir cuando se estudia como un todo y no por sus
elementos separados.
5.
Los sistemas existen dentro de los sistemas.
6.
Se dice que son sistemas abiertos por que interactan entre sus por partes dependiendo de la
estructura.
7.
Actualmente los administradores trabajan con la teora de sistemas sin darse cuenta pues es mas comn
de lo que pensamos.

8.
Debido a la necesidad de reducir e integrar las teoras administrativas y gracias a la informtica que nos
permite desarrollar las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin fue que la
teora de sistemas fue aceptada con tanta rapidez.
9.
El sistema es un conjunto de cosas que forman un todo unitario.
10.
A pesar de que un sistema esta integrado por varias partes o varios sistemas todos buscan un mismo
objetivo.
11.
Todas las partes del sistema estn interrelacionadas, por lo tanto, el cambio en una parte genera un
cambio en todo el sistema.