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nstitut

estion

up rieur de

ommerce et d

anagement

dministration des

ntreprises

ycle

up rieur de

trat gique

Pr. : Fadel DRISSI

@ Ce document est distribu pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait tre distribu ou
utilisd'autres fins sans autorisation expresse.

Strat gie dentreprise : Sommaire


Pr ambule 3
1. Introduction 4

1.2. Analyse et d cisions strat giques 4

1.2. Le cadre g n ral et les objectifs de l'analyse strat gique 6

1.3. Du diagnostic la formulation de la strat gie 8

2. Le diagnostic strat gique 10

2.1. Lidentit de lentreprise 12

2.2. La segmentation strat gique 15

2.3. L'analyse des syst mes concurrentiels 19

2.4. Lanalyse de la position strat gique 26

2.4.1. Les m thodes d'analyse du portefeuille d'activit s 26

2.4.2. L'objectif des modles de gestion de portefeuilles 26

2.4.3. La matrice BCG 26

2.4.4. La matrice ADL 28

2.4.5. La matrice Mc KINSEY 29

2.4.6. Inconv nients des modles de gestion 30

2.4.7. L'analyse de la technologie 31

2.5. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre 34

2.6. La synth se du diagnostic 36

3. Le contenu des strat gies 40

3.1. Les strat gies d'activit s concernant les DAS 40

3.1.1. Les strat gies g n riques 40

3.1.2. Le d gagement 41

3.1.3. Les strat gies de base 41

3.1.4. La domination globale par les cots 43

3.1.5. La diff renciation 45

3.1.6. La concentration (ou focalisation) 48

3.2. Les strat gies d'ensemble 49

3. La diversification 53

4. L'int gration verticale 54

5. les strat gies inter-entreprises 56

6. Les strat gies d'internationalisation 59

4. Glossaire 61

Pascal CHARPENTIER, INTEC

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Le meilleur moyen d'agir, c'est bien de comprendre . Ce propos d'un historien pourrait lui
seul justifier la place occupe dans ce sminaire par l'analyse stratgique. Dans les priodes
de forte incertitude que nous traversons, marques par l'absence de visibilit moyen terme, le
dveloppement tous azimuts des technologies, l'effondrement des grandes idologies, les
directions des entreprises ont perdu leurs rep res, ceux-l m mes qu'elles avaient construits
dans les annes de croissance stable et rguli re d'apr s-guerre. A l'poque, les
raisonnements stratgiques pouvaient aisment se limiter la prise en compte des variables
marketing et finance : Le march est-il attrayant, comment l'entreprise va-t-elle se procurer les
moyens de sa politique de dveloppement, dans quel type d'activitest-il souhaitable d'investir
ses excdents de liquidit?
Bien sr, de telles questions se posent aujourd'hui de mani re peu pr s identique; ce qui a
chang, cest la difficultcroissante trouver des rponses appropries. D'abord parce que le
choix de man uvres stratgiques suppose la prise en compte d'un nombre de plus en plus
levde variables sur lesquelles l'entreprise a peu de moyens d'action; nous faisons rfrence
ici la complexit de l'environnement conomique, technique, socioculturel, politique,
institutionnel... Ensuite parce que ces variables multiples voluent un rythme acclret pas
ncessairement de mani re prvisible; on parlera alors de dynamisme ou turbulence de
l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les organisations elles-m mes se sont
transformes : tendance la dcentralisation des structures, l'autonomie des divisions, la
flexibilit, la transversalit... Leur pilotage en est devenu plus complexe.
Ce que l'on va donc attendre, du manager-strat ge, ce n'est plus seulement d' tre un bon
gestionnaire, rationnel et matrisant bien son domaine dactivit. Il doit en plus savoir reprer les
tendances, s'y adapter instantanment, exploiter les moindres opportunits d'une analyse
permanente des mutations technologiques, concurrentielles, socitales, politiques, culturelles,
qu'il s'agisse de sa propre sph re d'activit ou de domaines connexes. Il devient d s lors
vident que l'analyse stratgique rev t une importance capitale dans la dfinition de la
politique gnrale de l'entreprise et qu'elle ne peut tre entendue que comme un examen
systmatique de l'ensemble des variables l'influenant, directement ou indirectement.
La question qui se pose est double : existe-t-il des mthodes permettant l'analyse exhaustive
de ces variables, et comment, en fin de compte, seront labores les dcisions stratgiques ?
La prsente srie tente de rpondre la premi re partie de la question. Il existe des mthodes

permettant d'analyser une une et parfois en les croisant, les variables pertinentes de la
rflexion stratgique. Mais l'existence d'outils ne doit pas constituer un leurre : la qualitde la
dmarche rside au moins autant dans la capacit synthtiser des informations htrog nes
que dans la rigueur de la mise en uvre de ces outils. On a coutume de dire que la stratgie
n'est pas une science, mais un art. Ce n'est pas une raison videmment pour disqualifier les
techniques et instruments d'analyse la disposition des dirigeants. D'ailleurs, des

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travaux rcents que nous dtaillerons dans ce papier montrent qu'on peut les enrichir, les
affiner. L'examen exhaustif des variables externes l'entreprise ou internes est
mthodologiquement possible : nous le constaterons dans la section consacre au diagnostic
stratgique, pralable la dfinition du contenu des stratgies, examine dans la seconde
section.
Cela dit, et ce sera une premi re rponse la deuxi me partie de la question (comment les
dcisions sont-elles labores), la mise en uvre des diffrentes mthodes et outils ne suffit
pas garantir la qualitdes choix oprs. Lart du strat ge sexprime dans la synth se qu'il
va raliser, sur la base des informations du diagnostic bien sr, mais passes au crible de sa
propre sensibilit, de son intuition, de sa crativit. Ce n'est pas vraiment un hasard si,
aujourd'hui, les managers se tournent rsolument vers des sciences susceptibles d'largir leur
vision du monde: la sociologie, l'histoire, la philosophie. Certes, aucune de ces sciences
n'apparat au bilan comptable, mais les grands patrons sont dsormais d'accord sur ce constat:
l'conomie ne suffit plus comprendre l'conomie.
Les Amricains avaient montrla voie dans les annes 80, en introduisant saint Augustin dans le
programme de formation de leurs managers. La sociologie, l'ethnologie, l'histoire sont
rcemment entres dans les entreprises franaises. La recherche de valeurs morales, d'thique
donne envie certains dirigeants de se replonger dans Kant, Spinoza ou Pascal. Ils en
attendent un largissement et un enrichissement de leur rflexion et de leur comprhension
globale des phnom nes socitaux plutt qu'une aide directement opratoire leur prise de
dcision. Cette aide, ils la trouveront de prfrence chez les grands strat ges militaires,
me
Clausewitz ou Sun Zi, auteur chinois du V si cle avant notre re. Louvrage de ce dernier,
"L'art de la guerre", propose une rflexion sur l'ambition, le pouvoir, la continuit entre les man
uvres militaires et la politique, la complmentaritdes moyens directs et indirects mis en uvre
dans la stratgie, l'importance des moyens psychologiques. Il est difficile de lire cet ouvrage
sans tablir un parall le permanent entre les strat ges militaires et les dirigeants dentreprise.
Ces derniers peuvent aisment faire leurs les huit prceptes fondamentaux prsents par Sun
Zi : la lucidit, la prudence, la fulgurance, la finesse, l'adaptation, l'conomie de moyens,
l'organisation et le contrle. Ils peuvent aussi mditer cette recommandation : "Il faut tre rapide
comme le vent, poscomme la for t, destructeur comme le feu, inamovible comme la
montagne, secret comme l'ombre, surprenant comme un coup de tonnerre" (Sun Zi, art. Vll, 53).

11..IInnttrroodduuccttiioonn
11..22..AAnnaallyysseeeettddcciissiioonnssssttrraattggiiq
quueess
1. En formulant, explicitement ou implicitement, un ensemble de valeurs et de choix
fondamentaux, la politique gnrale de lentreprise dfinit la vocation (pour quoi sommes-nous

faits ?) et les missions telles que les conoit son leader ou l'quipe dirigeante. A ces "projets
d'entreprise" sont associs des objectifs gnraux conomiques et sociaux : tre leader sur son
march, atteindre une croissance et une rentabilit optimales, maintenir l'emploi, dvelopper les

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comptences du personnel... L'noncde la finalitde l'entreprise dfinit ainsi le cadre dans
lequel va s'inscrire la dmarche stratgique.
1.
2. De: mani re gnrale, c'est en fonction de buts et d'objectifs, souvent nombreux et
exprims plus ou moins clairement (rentabilit, perspectives de dveloppement, limitation des
risques...), que l'entreprise est amene oprer des choix concernant les produits ou les
services qui constituent son "m tier", les marchs et les client les viss, les man uvres
stratgiques (expansion et volume, diversification, internationalisation, retrait...), l'allocation des
ressources financi res, humaines, matrielles (investissements, rpartition des tches,
organisation...), en cohrence avec les options globales retenues. La dmarche stratgique, va
donc permettre l'quipe dirigeante de prendre des dcisions "dites stratgiques, parce qu'elles
visent orienter de faon dterminante et pour le long terme; les activits et structure de
l'organisation".
.3. la dfinition prcdente montre d'une part que les dcisions stratgiques ne se limitent pas
aux relations entre l'entreprise et son environnement spcifique (le march, les clients, les
concurrents...), mais concernent galement les choix d'organisation interne et de gestion.
D'autre part, elle souligne certaines caractristiques essentielles permettant de qualifier les
dcisions stratgiques par opposition aux dcisions oprationnelles :
.
elles concernent la globalitde l'entreprise ;
.
elles lengagent dans la dure;
.
elles sont difficilement rversibles.
Les dcisions stratgiques sous-tendent des enjeux divers (technique, financier, social,
conomique) et sont lies, nous l'avons vu, la ralisation d'objectifs multiples. Le strat ge
(chef d'entreprise ou quipe dirigeante) se trouve donc en permanence confront un nombre
important de param tres htrog nes quil doit structurer de mani re cohrente pour
construire, d'abord, et rsoudre, ensuite, le probl me de la stratgie suivre par la firme. La
multiplicitdes catgories manipules peut tre illustre par un exemple. Au bord du gouffre
dans la premi re moitides annes quatre-vingt, RENAULT dcide de rajeunir sa gamme, de
recentrer ses marchs sur la France et l'Europe en se dsengageant de sa filiale
nord-amricaine, de redresser son image de marque par une politique d'amlioration de la
qualit et de la fiabilit des produits, de procder des innovations organisationnelles (Qualit
Totale, Juste temps, organisations: flexibles, Units Elmentaires de Travail) permettant une
rduction des cots (encours et stocks de produits finis) et une plus grande souplesse des
hommes et des quipements, de rduire son endettement, de transformer les conditions du
dialogue social...
4. Cependant, il serait faux de croire que l'ensemble de ces actions dcides par RENAULT est
le produit direct d'un diagnostic stratgique et que de mani re plus gnrale, un probl me de
stratgie est rductible la recherche de la solution. Comme le souligne M. MARCHESNAY, il
apparat assez naf de penser que la solution doit d couler logiquement du diagnostic . Une
dcision stratgique, est rarement le rsultat d'un raisonnement de type algorithmique,
permettant, partir de l'noncdu probl me et d'un nombre fini d'oprations mentales, de
dsigner une solution. Une telle vision, rationnelle et mcaniste, semblait fonde, pour

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expliquer le processus de prise de dcision dans un contexte de croissance rguli re de la
demande, de relative stabilit de l'environnement, de renouvellement peu frquent des

produits. Les caractristiques actuelles de l'environnement, complexit et turbulence, ont rendu


ce mod le obsol te. Par ailleurs, les travaux rcents sur ce th me insistent sur le rle de
l'intuition dans l'laboration des processus de dcision stratgique et montrent que ceux-ci sont
largement influencs par des phnom nes organisationnels, politiques, culturels...
Autrement dit, le passage du diagnostic la dcision stratgique ne se ralise pas de mani re
aussi linaire, squentielle et logique qu'on serait tentde le croire. Cela justifie la ncessitde
traiter sparment les deux aspects : les processus de prise de dcision, et l'analyse
stratgique, lment central mais non unique de la dcision stratgique.

11..22..LLeeccaaddrreeggnnrraalleettlleessoobbjje
eccttiiffssddeell''aannaallyyssee
1. Pour bien comprendre le rle de lanalyse stratgique, le plus simple est de partir de
l'identification dun probl me stratgique. Prenons le cas d'une entreprise qui ne: s'adresserait
qu' un seul marchavec un seul produit elle ne poss de qu'un seul couple produit/march ou
encore, plus prcisment, un seul triplet, produit/march /technologie. Elle est prsente sur
un Domaine d'Activit Strat gique (DAS) unique. Par la suite, on verra qu'un DAS est une
entit homog ne pouvant contenir plusieurs triplets prsentant des caractristiques communes.
Au regard de ses performances, de sa position sur son march, des volutions de ce dernier,
elle peut prvoir approximativement la position qu'elle occupera moyen terme, par simple
extrapolation des tendances passes, et si elle n'engage aucune action spcifique
supplmentaire. Ce raisonnement "toutes choses gales par ailleurs" (croissance rguli re du
march, stabilit de l'environnement concurrentiel) n'est pas qu'une hypoth se d'cole
puisqu'il a fondla plupart des analyses stratgiques jusqu'au dbut des annes quatre-vingt et
a constitula base de la planification strat gique.
L'entreprise pouvait alors se fixer moyen terme des objectifs d'expansion plus ambitieux et
envisager une croissance de son chiffre d'affaires suprieure ce que les prvisions lui
laissaient esprer.

Ann e n n+5 Temps

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Comme l'indique le graphique ci-dessus, la diffrence entre les objectifs et les prvisions
constitue l' cart strat gique. Pour le combler, donc pour atteindre les objectifs, des actions
particuli res seront ncessaires : c'est le rle de l'analyse stratgique de fournir les grandes
orientations dans lesquelles ces actions sinscriront.

Lentreprise procdera alors une double dmarche d'analyse, celle de son march, pour
mieux en valuer les contraintes et les opportunits, et celle de son organisation interne afin de
mesurer ses propres forces et faiblesses. De cette double analyse doit merger l'ensemble des
orientations ncessaires la rsolution de son probl me stratgique .
1.
2. Supposons maintenant que cette entreprise mono-produit/mono-march souhaite se
diversifier, et donc accrotre le nombre de DAS sur lesquelles elle veut tre prsente. Pour
rsoudre son probl me stratgique, il lui faudra apprcier l'attrait de la nouvelle activitou du
nouveau produit, dun part, et mesurer les atouts propres dont elle dispose, d'autre part. Plus
prcisment, elle devra effectuer un diagnostic externe valuant les contraintes et les
opportunits dans le domaine vis: il s'agira d'identifier les Facteurs-cl s de Succs, cest-
-dire, les comptences ncessaires pour russir dans le secteur en question. Les Facteurs Cls
du Succ s (FCS) ne sont videmment pas les m mes d'un secteur un autre et peuvent
voluer dans le temps; cela peut tre la capacit baisser les cots de production dans une
activitde fabrication de biens de consommation courante, ou encore la capacit innover dans
un secteur volution technologique rapide (la micro-informatique, par exemple), la capacit
crer une image de marque pour des produits de luxe Parall lement, l'entreprise devra
dresser, par un diagnostic interne de son organisation, l'inventaire de ses propres forces et
faiblesses, ou plus exactement, en tenant compte des opportunits de dveloppement, de ses
capacits et incapacits; l'objectif est de vrifier si elle dispose d'atouts un moment donn,
susceptibles de lui confrer un avantage concurrentiel, ou mieux encore, une comp tence
distinctive, la seconde tant gnralement considre comme un atout plus durable que le
premier. Il peut s'agir par exemple de la matrise d'un savoir-faire technologique, de l'existence
d'un rseau de distribution performant, du contrle ou de la proximitd'une source
d'approvisionnement, de la force d'une image de marque...
2.
3. En dfinitive, quil s'agisse d'une expansion dans son domaine d'activitou de
diversification produit et/ou march, on retrouve la m me dmarche de rsolution du probl me
stratgique, fonde sur la confrontation des forces et faiblesses internes l'entreprise
considre, d'un ct, et des menaces et opportunits de l'environnement concurrentiel de
l'autre. De ce diagnostic interne et externe doit dcouler la formulation des orientations et des
choix stratgiques, ainsi que leur mise en uvre, comme l'indique, le schma ci-dessous,
connu sous le sigle de LCAG (initiales de ses 4 auteurs de la Havard Business School) :

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Politiques fonctionnelles
.
Production
.
Marketing
.
R & D

.
.

Finance
Ressources humaines

Modle LCAG
4. Bien que considraujourd'hui comme: dpass, ce premier mod le d'analyse stratgique
apparu dans les annes soixante aux Etats-Unis et sous-tendu par une logique que n'ont pas
rendu caduque les enrichissements rcents de la recherche stratgique. S'il est vrai que la
dichotomie analyse interne/analyse externe est partiellement artificielle (le probl me stratgique
se situe justement l'interface des deux), elle permet nanmoins; une approche claire et
didactique de l'analyse stratgique. Nous conserverons donc cette logique de dcoupage dans
la premi re section consacre au diagnostic stratgique, que nous enrichirons par les travaux
les plus rcents dans ce domaine.

11..33..DDuuddiiaaggnnoossttiiccllaaffoorrmmuullaattiioonn
ddeellaassttrraattggiiee
1. La seconde section traitera des man uvres stratgiques, qui doivent logiquement merger
de la synth se du diagnostic. Nous aborderons le contenu des diffrentes stratgies possibles,
en distinguant deux niveaux : le niveau d'ensemble de l'entreprise (strat gie d'ensemble ou
corporate strategy) et le niveau de chacun des domaines d'activits sur lesquels l'entreprise
est engage (strat gie d'activit ou business strategy). Pour une entreprise
mono-produit/mono-march, les deux sont videmment confondus. Mais ce type de situation
devient de plus en plus rare et le recentrage actuel des entreprises sur leur "mtier" n'est
nullement incompatible avec la prsence dans plusieurs domaines d'activit.

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2. Pour illustrer ce propos, prenons l'exemple de SALOMON, dont le mtier peut tre
dfini comme la fabrication d'quipements de sport. Leader mondial de l'quipement de sports
d'hiver, SALOMON a cherch se diversifier dans des activits complmentaires du point de
vue de la saisonnalit, l'quipement de golf depuis 1984, la chaussure de randonne depuis
1992. Le probl me stratgique de cette entreprise se situe bien deux niveaux; il lui faut
d'abord dfinir les diffrents domaines o elle sera prsente et les modalits d'allocation des
ressources entre ceux-ci ; dans cette logique, SALOMON a rachet en 1994 une entreprise
d'quipement pour cycles.
C'est bien ce niveau que se font les choix de diversification ou de recentrage, en
fonction des buts, des aspirations et des valeurs des dirigeants, d'une part, et de lintensit des
liens commerciaux ou technologiques ou pralable entre les diffrentes activits, d'autre part. Il
s'agit l d'un probl me de gestion du portefeuille dactivit s et donc dun probl me de
direction gnrale. Cette dcision correspond une vision dynamique de l'avenir de l'entreprise
et pas seulement une srie d'options de positionnement concurrentiel qui rel vent du second
niveau de stratgie, celui des diffrents domaines d'activit. Pour chacun d'entre eux,
l'quipement de sports dhiver, le golf, la randonne et le vlo, l'entreprise dfinit son niveau
d'engagement et les modalits spcifiques de gestion, en fonction de l'analyse de la relation
entre son positionnement concurrentiel et les avantages concurrentiels dont elle dispose.
2.
3. La r solution d'un problme strat gique est complexe. D'abord parce qu'il
montre bien la ncessit d'un quilibre entre des dterminants en interdpendance : les buts

des dirigeants, l'organisation de l'entreprise, ses activits, son environnement. Ensuite parce
que la recherche d'une cohrence entre ces dterminants doit s'oprer en dynamique, chacun
tant susceptible de modification, progressive ou brutale: l'quilibre peut tre alors remis en
question, pour des raisons parfois totalement non matrisables par l'entreprise (une succession
d'hivers peu enneigs pour SALOMON, ou encore la guerre du Golfe, catastrophique pour les
tour-oprateurs, mais ouvrant des perspectives inattendues pour des fabricants de matriel
militaire).
Enfin, ce graphique nous permet d'insister sur le fait que la stratgie ne peut se rduire un
exercice ponctuel; il suppose une observation permanente de toutes les volutions, m me en
dehors des priodes traditionnellement consacres la rvision annuelle du plan stratgique ou
la rflexion sur les grandes orientations de l'entreprise. Malheureusement, toutes les
entreprises, notamment les PME, n'ont pas les moyens ou les structures susceptibles d'assurer
une telle veille stratgique ; l'analyse stratgique est alors un processus lger, jusqu'au
moment o se produit une rupture majeure qui oblige une rvision en profondeur des options
fondamentales.

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22..LLeeddiiaaggnnoossttiiccssttrraattggiiqq
uuee
1. Cette premi re phase de llaboration de la stratgie est la fois dterminante et dlicate.
Elle conditionne en effet la pertinence des choix qui seront oprs par la suite et pose des
probl mes mthodologiques importants. Dune part, lacc s linformation nest pas toujours
facile et, dans un contexte dincertitude, lanalyste est ameninvitablement faire des hypoth
ses sur lvolution de variables qui vont engager le futur de l'entreprise. D'autre part, on est
oblig d'admettre l'existence de biais cognitifs que le diagnostic soit effectupar une quipe
interne ou par des consultants extrieurs. L'analyste, quel qu'il soit, raisonne avec ses propres
reprsentations du rel, avec ses schmas mentaux issus de sa formation, de son exprience,
de ses aspirations. Dans ces conditions, la finesse des outils et la rigueur avec laquelle ils sont
utiliss sont les seuls moyens pour limiter les biais inhrents toute dmarche de diagnostic.
2.. Par ailleurs, ces outils eux-m mes sont manipuler avec prcaution. On constate ainsi que
la plupart des auteurs dans le domaine de la stratgie relativisent aujourd'hui la porte doutils
cls comme le cycle de vie des produits et les courbes d'exp rience; ils s'accordent
galement sur les limites oprationnelles des mod les d'analyse stratgique proposs par les
grands cabinets de consultants amricains (BCG, Arthur D. LITTLE, Mc KINSEY), tout en
reconnaissant leurs mrites pdagogiques. Il est alors souhaitable de considrer les outils que
nous allons prsenter plus comme des instruments d'aide la construction, la formulation et
la rsolution de probl mes stratgiques, plutt que comme des recettes prouves et
infaillibles.
3. En termes de finesse, de rigueur et doprationnalit, le schma ci-dessous, exposant une
mthode de diagnostic gnral d'entreprise assez pertinente. Le plan de cette section suivra les
diffrentes tapes indiques dans ce schma:
.

Analyse de l'entreprise dans son unit (identit) et sa diversit (segmentation de


l'ensemble des activits).
.

Analyse du syst me concurrentiel (type d'industrie, forces concurrentielles,

position des concurrents...)


.

Analyse de la position stratgique de l'entreprise (comment l'entreprise se situe


par rapport aux facteurs cls de succ s dans chacun de ses DAS).
.

Diagnostic des ressources et de leur mise en uvre ; il s'agit la fois d'une


valuation des ressources propres de l'entreprise, humaines, techniques et financi res, et d'une
analyse de leur allocation; celle-ci peut prendre la forme d'un diagnostic gnral de
l'organisation (syst me d'information, de pouvoir, structure, culture de lentreprise) complt par
des diagnostics fonctionnels (fonctions financi re, de production, commerciale, personnel,
recherche et dveloppement).
.

Synth se du diagnostic (prparation la formulation de la stratgie).

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Identit de lentreprise
Politique gnrale, valeurs, syst me de management, recette stratgique

Segmentation de lensemble des activit s de lentreprise


Enumration de lensemble des activits Analyse des facteurs cls de succ s
Identification des domaines dactivitstratgiques Analyse des partages des ressources
et transferts entre DAS Identification des bases stratgiques Identification des segments
et micro segments

Pour chaque systme concurrentiel dans lequel lentreprise est engag e :


Analyse du systme concurrentiel
Segmentation, segments de lindustrie
Caractristiques de lindustrie
Analyse des forces concurrentielles
Analyse des positionnements des concurrents
Analyse prospective

Diagnostic de position strat gique de lentreprise


Pour chaque domaine dactivitstratgique et chaque segment, valuation de la valeur de
lactivitet de la position concurrentielle de lentreprise Diagnostic de portefeuille, valeur
densemble des activits et position concurrentielle densemble de lentreprise quilibre, potentiel,
priorits

Diagnostic des ressources


Financi res
Technologiques
Humaines

Diagnostic de la mise en uvre des ressources


Organisation : syst me dinformation, syst me de pouvoir (structure)

Culture :
style de management, valeurs et normes de comportements.

Synthse du diagnostic
Probl mes : syst mes de relations de causes effets
Domaines dexcellence

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22..11..LLiiddeennttiittddeelleennttrreepprriissee
1. Si on retient la dfinition propose par STRATEGOR, l'identit peut tre considre
comme limage collective de ce qu'est l'entreprise pour tous ceux qui y travaillent". Il ne s'agit
donc pas de l'image que l'entreprise donne d'elle-m me l'extrieur, mais d'une notion
beaucoup plus complexe, associant diffrentes composantes telles que sa finalitet sa politique
gnrale, sa culture interne, son syst me de management (nature de son leadership), sa
formule ou recette stratgique (types d'activits et comptences distinctives)" Il n'est bien sr
pas question, ce stade du diagnostic, d'effectuer un travail approfondi de sociologie ou
sociopsychologie des organisations, travail qui peut cependant se rvler ncessaire au
moment du diagnostic interne des ressources.
L'objectif est plutt de se construire une premi re reprsentation de l'entreprise, une
sorte de cadre gnral de rfrence pour le droulement du diagnostic.
2.
2. La politique g n rale de l'entreprise, se dcrit comme une combinaison d'une
volontde croissance d'une volontde rentabilitet d'une volontde plus-value sociale (emploi,
dveloppement des comptences du personnel...). Elle permet une premi re approche du profil
stratgique de l'entreprise, dans la mesure o elle indique les orientations majeures mises au
service d'objectifs fondamentaux: de dveloppement et claire sur les choix conomiques,
sociaux ou m me thiques qui vont guider l'allocation des ressources. Tr s souvent,
l'noncde la politique gnrale est associ l'vocation d'options stratgiques fondamentales
qui constitueront une donne incontournable du diagnostic Par exemple, lorsque les
co-prsidents d'ACCOR (htellerie) prsentent leur politique gnral comme la volont de btir
le numro 1 mondial de lhtellerie quatre toiles, ils prcisent l'option stratgique privilgie,
savoir le dveloppement d'une stratgie d'alliances "poursuivre une politique de croissance tr s
agressive en rduisant les investissements directs". Dans le m me esprit, le patron de BSN a
soulign que l'ambition de son groupe tait de devenir mondial et donc de rivaliser avec les
grands groupes agroalimentaires internationaux grce une politique de coopration
l'tranger avec des partenaires locaux. Cette ambition, conforme la stratgie de croissance
externe dveloppe par BSN depuis pr s de trente ans, s'accompagne d'un changement de
raison sociale; considrant que "tous les grands groupes mondiaux (...) qui ont d velopp des
marques de produits dans les pays utilisent galement le nom de leur soci t comme marque
mondiale, comme tendard et passerelle entre leurs produits", Antoine RlBOUD a dcid de
rebaptiser BSN "Groupe Danone" afin de renforcer son internationalisation.
3.
3. A. premi re vue, l'ambition d'A. RIBOUD est cohrente avec l'image de BSN, groupe
peu centralis qui cherche prserver l'autonomie des entreprises rachetes et leur culture
propre.
Cela renvoie une interrogation plus gnrale sur la comptabilit entre les objectifs affichs
dans le cadre de la politique gnrale et leur capacit d'acceptation par l'entreprise. On pourrait
citer de nombreux exemples d'entreprises o les orientations de politique gnrale prsentes
par leur direction se sont heurtes des rsistances culturelles fortes et ont t de ce fait
invalides : la SNCF en 1987, AIR FRANCE en 1994, lorsque le plan ATTALI n'a

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pas suffisamment intgrl'opposition traditionnelle entre "naviguant" et "rampant" (le personnel
au sol). Il est donc ncessaire de comprendre le syst me de croyances, valeurs, mythes,

normes de comportement vhiculexplicitement ou non par l'entreprise, afin d'valuer le rle de


la culture d'entreprise. Le poids de celle-ci n'est pas partout le m me; il va dpendre de l'ge de
la firme (rfrences son histoire: son origine, des ruptures profondes comme par exemple un
grand conflit social), de l'existence d'un langage spcifique, de rites ou d'idologies partages,
de la prsence de rep res communs aux salaris (symboles, hros, tabous)...
Cette approche de la culture de l'entreprise a pour objectif d'identifier les traits caractristiques
utiles cette premi re tape du diagnostic, notamment sa propension au changement. En
reprenant la typologie d'Igor ANSOFF, on peut se demander si l'entreprise a une culture stable
(tourne vers le passet rfractaire au changement), ractive (acceptant un minimum de
risques), anticipatrice (privilgiant le changement pas pas, par adaptation), exploratrice
(ouverte aux changements importants) ou cratrice (oriente vers un futur qu'elle invente).Cette
apprciation, enrichie d'lments relatifs au fonctionnement interne de l'entreprise (analyse de
valeurs telles que le respect d'autrui, lattachement aux procdures, le degr de routine, et
valuation du niveau des comptences, requises par le syst me de production, du niveau
d'autonomie des individus ), permet de mesurer sa capacitd'adaptation aux changements.
Sans procder une tude exhaustive et tr s approfondie de la culture, on peut obtenir une
valuation satisfaisante de cette capacit en analysant par exemple la mani re dont l'entreprise
a ragi par le passface des probl mes importants, en reprant les lments qui ont
influencses dcisions et ses actions.
4. Parmi ces lments, il conviendra de mettre l'accent sur le syst me de management, c'est-
-dire le rapport l'organisation de celui (ceux) qui dtient (nent) le pouvoir. Plus prcisment, on
cherchera valuer le degr de centralisation (organisation bureaucratique ou dcentralise) et
de formalisation (logique planificatrice ou adaptation permanente aux probl mes lorsqu'ils
surgissent) des processus de dcision et de contrle. Sur la base de ces crit res,
R. CALORI propose une "carte" de syst mes extr mes de management qui fournit des rep
res utiles l'analyste pour dfinir les caractristiques dominantes du management de
lentreprise qu'il tudie :

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D centralisation

Centralisation

Systmes de management

L'objectif ici n'est pas de porter un jugement de valeur sur la nature du management observ. Il
s'agit, d'une part de tester sa cohrence avec les caractristiques de l'environnement (un
management bureautique hypoth que les possibilits de changement dans un environnement
turbulent, mais peut tre efficace dans un contexte de stabilit) ; d'autre part, d'envisager les
voies d'amlioration souhaitables pour atteindre cette cohrence.
5. Afin de complter cette phase de comprhension de ce qui fait l'unit de l'entreprise. Il est
ncessaire de savoir comment les dirigeants peroivent le champ d'activit de leur entreprise,
avec ses comptences distinctes et ses orientations stratgiques. Ces perceptions constituent
ce que A.C. MARTINET appelle la "formule strat gique" ; c'est elle qui donne la cohrence
aux dcisions passes ou prsentes et qui influencera les dcisions futures. Au c ur de la
formule (ou "recette") stratgique, on trouve la notion de m tier, dfinie comme "un
savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec; une offre adapt(...) et qui
donne l'entreprise sa spcificit, son identit, sa vocation".
La tendance a toujours tforte de dcrire son mtier partir du produit de base:
SAINT-GOBAIN est un groupe verrier, LAFARGE un cimentier. Mais du point de vue de la
formulation de la stratgie, il est prfrable de dfinir le mtier en fonction des comptences
propres ou du savoir-faire m me si la notion devient alors plus abstraite et s'apparente celle
de "mission", concept plus large que le mtier. Par exemple, l'entreprise GRAPHOPLEX dont le
mtier tait la fabrication des r gles calcul, pouvait dfinir sa mission comme tant la mise sur
le march de produits effectuant des calculs ; ainsi elle souvre des perspectives possibles
de

diversification

technologiques

ont

dont elle

aurait

t
le jour
les volutions
prive
o
dfinitive ment rang r
calcul
des
au rayon
les
gles

curiosits.

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Il est donc important d'insister sur cet aspect qui aura de lourdes implications sur la conduite du
diagnostic. Cerner le mtier et la mission, et plus gnralement le champ d'activitde l'entreprise,
oriente l'analyse et en conditionne la pertinence. L'opration peut se rvler toutefois dlicate.
Par exemple, comment classer l'entreprise CBS : sa mission rel ve-t-elle du secteur du disque,
de la musique ou des loisirs. Selon la rponse apporte, on n'analysera pas le m me secteur
concurrentiel, on ne prendra pas en compte les m mes facteurs-cls de russite, etc.
De plus, les grandes entreprises, tr s diversifies, interviennent sur des champs d'activits
multiples qu'il est difficile de regrouper dans une seule formule stratgique; d'o l'intr t de la
segmentation stratgique qui permet de rintroduire la diversitl o, dans un premier temps du
diagnostic, on avait d'abord recherch l'unit.

22..22..LLaasseeggmmeennttaattiioonnssttrraattggiiqquuee
1. La notion de mtier, et a fortiori celle de mission, telles que nous les avons dcrites, sont trop
larges pour la formulation de stratgies d'activit. A l'inverse, raisonner partir des couples;
produit/marchconduit clater l'entreprise en une mosaque d'units, pertinentes, du point de
vue de l'laboration des politiques commerciales, mais pas de la stratgie. Les mtiers de PSA,
par exemple, sont l'automobile, l'outillage, les cycles. Pour chacun dentre eux, il existe une ou
plusieurs gammes de produits : les voitures particuli res et les vhicules industriels, l'outillage
de jardinage et de bricolage, les bicyclettes, les vlomoteurs et Ies scooters. Chaque gamme

peut elle-m me tre dcompose en une multitude de couples produit/march correspondant


une segmentation marketing : les voitures de petite, moyenne, grosse cylindre, les breaks,
les sries spciales, les cycles pour enfants, les vlos de randonne, de course, le VTT Il est
alors ncessaire, un niveau intermdiaire entre le mtier et les segments marketing, de
rassembler certains de ces couples produit/marchafin de reprer les activits de base, d'en
dlimiter les fronti res et d'identifier les param tres pertinents d'analyse concurrentielle. La
segmentation strat gique doit donc tre nettement distingue de la segmentation marketing,
comme l'illustre le schma ci-dessus :

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Entreprise

M tiers
Segments strat giques

Segments
de march
Groupe chimique

distribution

Dans le schma ci-dessus, les notions de mtiers et de segments stratgiques sont clairement
distingues. Dans la littrature amricaine, elles sont le plus souvent confondues. Il y a lieu de
conserver la distinction entre les deux concepts, les segments stratgiques tant des
sous-ensembles identifis au sein des mtiers, comme dans le schma. Pour tre tout fait
complet celui-ci aurait d intgrer, entre l'entreprise et ses mtiers, la notion de mission voque
plus haut. C'est elle, en effet, qui peut nous renseigner sur le dcoupage par mtier, propos ici
comme une donne sans rfrence aucune la vocation de l'entreprise, ce qu'elle est et
aspire d tre. A. DESREUMAUX le souligne lui-m me : "de faon gnrale, un nonc de
mission gagne faire rfrence aux services que les produits de l'entreprise procurent aux
clients, plutt qu'aux produits eux-m mes". Dans le cas du groupe chimique ci-dessus,
l'noncdes missions de lentreprise claire sur le dcoupage stratgique entre ses 3 mtiers,
les fibres, les colorants, les peintures.
2. L'op ration de segmentation strat gique proc de d'une double logique, de dcoupage
d'abord, de regroupement ensuite. Partant de l'entreprise dans sa globalit, le dcoupage
identifie les segments stratgiques sur la base de crit res tels que :
.

Le type de client le concerne : crit re proche de celui du marketing, mais un


niveau beaucoup plus agrg;
.

La fonction dusage : les produits rpondent-ils ou non au m me besoin et aux


m mes crit res d'achat ?
.

Les circuits de distribution ;


.

La concurrence : si deux activits n'ont pas de concurrents identiques, elles ne


rel veront probablement pas du m me segment ;

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.

La technologie : la segmentation entre deux activits est lgitime si les


technologies en uvre sont diffrentes ; la nature de la fabrication ( l'unit, en srie, en
continu...) est galement un crit re de segmentation ;
.

La structure des cots : si les cots spcifiques pour deux activits sont
prpondrants par rapport aux cots partags, on peut considrer que ces deux activits
n'appartiendront pas au m me segment stratgique.

Lopration de dcoupage en segments stratgiques est moins vidente qu'il n'y parat premi
re vue. Deux activits peuvent tre homog nes au regard de certains crit res et htrog nes
par ailleurs.
3. Le dcoupage permet d'identifier les segments stratgiques ; le regroupement consiste, un
niveau plus fin de l'analyse, rassembler les diffrents produits ou services l'intrieur de ces
segments. Des produits ou services appartenant au m me segment ne doivent pas prsenter
de diffrences significatives au regard des crit res exposs ci-dessus ; de plus, ils devront
satisfaire deux autres crit res :
.

La substituabilit : deux produits ont une fonction d'usage identique, sont


distribus par les m mes canaux, correspondent des comportements d'achat homog nes ;
les ventes de lun auront des incidences sur le niveau des ventes de l'autre... l'exemple de la
lessive en poudre et de la lessive liquide est une bonne illustration de deux produits relevant du
m me segment stratgique, bien que par ailleurs, ils fassent lobjet de politiques commerciales
distinctes ;
.

Le partage des ressources : ce crit re est fortement li au degr de partage


des cots. Des produits partageant les m mes moyens de production, d'tudes, ou ncessitant
des comptences voisines (m mes facteurs-cls de russite) peuvent tre considrs comme
peu spcifiques et donc tre regroups dans le m me segment. Cela revient valuer le degr
de synergie entre produits : plus il et lev, plus la prsomption d'appartenance au m me
segment est forte. Les effets de synergie devront donc logiquement tre optimiss l'intrieur
de chaque segment et minimiss entre segments.

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5. Les segments stratgiques (dans la suite du texte, on parlera indistinctement de


segments stratgiques ou de DAS, Domaines d'ActivitStratgiques) ainsi dfinis sont donc des

domaines d'activit "caractriss par une combinaison homog ne de facteurs-cls de succ


s, offrant des perspectives propres de croissance et de rentabilitet pour lesquels il est possible
de formuler une stratgie spcifique". De mani re: plus synthtique, on dira qu'un segment
correspond un ensemble de lignes de produits qui affrontent les m mes concurrents, qui sont
partiellement substituables et qui partagent des ressources identiques.
Mais, l'apparente simplicit du concept ne doit pas occulter les difficults
mthodologiques. D'une part, il est vident que l'opration repose sur une part d'intuition de
lanalyste qui dcidera du niveau de finesse de la segmentation. Trop grossi re, la
segmentation stratgique tendrait assimiler domaine d'activitet branche d'activitet l'analyse
du jeu concurrentiel perdrait de sa pertinence. Trop fine, elle aboutirait un raisonnement sur
les segments marketing et conduirait surestimer la position concurrentielle de l'entreprise.
Implicitement, l'analyste est amen tablir une hirarchie dans les crit res de segmentation et
oprer des choix dont la validitpeut toujours tre conteste. D'autre part, l'opration ne peut
tre qu'phm re, puisqu'elle s'appuie sur l'identification de facteurs-cls de succ s dans une
activitet que ces FCS eux-m mes voluent dans le temps, en raison du progr s
technologique, de modifications importantes des comportements d'achat, de transformation, de
l'environnement concurrentiel...
2.
6. Dlicate et non exempte de subjectivit, la segmentation stratgique constitue
nanmoins une tape capitale pour le diagnostic de l'entreprise, et ce d'autant plus que celle-ci
est tr s diversifie. Il faut avoir l'esprit que le fait de dlimiter des segments induit dj une
rflexion stratgique spcifique, sur chacun des

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domaines, mais aussi entre domaines (stratgies horizontales). Par ailleurs, elle peut mettre en
vidence des incohrences entre la segmentation issue de l'analyse et la structure
organisationnelle die l'entreprise. Autrement dit, des dcalages entre la structure oprationnelle
et la structure stratgique. Les enjeux de la segmentation stratgique dpassent donc largement
la rflexion sur le positionnement concurrentiel de l'entreprise dans ses diffrents domaines
d'activit.

22..33..LL''aannaallyysseeddeessssyyssttmmeessccoonncc
uurrrreennttiieellss
L'objectif de cette tape est double : d'une part, mesurer l'attrait et la valeur des secteurs, afin
de savoir s'il convient de s'y dvelopper ou de s'en retirer, comprendre le contexte et les forces
concurrentiels de chaque secteur correspondant aux domaines d'activitde l'entreprise, d'autre
part.

22..33..11..LLaavvaalleeuurrddeesssseecctteeuurrssddaaccttiivviitt
La valeur d'une activitse mesure gnralement par son taux de croissance. Une activitdont
les produits sont vieillissants n'exercera pas le m me attrait qu'une activit dont certains
produits sont en pleine expansion. Plus prcisment, la valeur peut s'apprcier en fonction du
stade de maturit auquel se trouve l'activit: le marchest-il satur, existe-t-il des surcapacits
de production, a-t-on atteint la maturittechnologique... ? Selon les rponses, on dterminera la
phase du cycle de vie dans laquelle se situe l'activit. Cette derni re notion est une extension
de la thorie du cycle de vie du produit (voir encadrplus bas) ; quatre phases sont ainsi
identifies : dmarrage, expansion, maturitet dclin.

Mais un tel constat est insuffisant pour valuer correctement l'attrait exerc par l'activit . En
effet, l'attrait ne peut tre que relatif : il n'existe pas d'activitqui soit universellement
attrayante.(...). L'attrait exercdpend dans une large mesure des caractristiques de celui qui
est attir. Les atouts dont dispose l'entreprise seront donc une composante essentielle de
l'valuation de l'attrait d'une activit. Il conviendra de prendre considration, comme le font
certaines mthodes d'analyse du portefeuille d'activits. Nous les examinerons apr s avoir
affinl'analyse du contexte concurrentiel.

22..33..22..LLaannaallyysseedduuccoonntteexxtteeccoonnccuurrrreennttii
eell
Lanalyse du contexte concurrentiel a considrablement voludepuis les travaux de M.
PORTER. Considrant que tout secteur d'activits'inscrivait dans une fili re comportant des
fournisseurs en amont et des clients en aval, PORTER identifie 5 grandes forces
concurrentielles intra sectorielles, montrant ainsi que le jeu de la concurrence n'est pas
dtermin uniquement par les rivalits entre firmes existantes. En dehors de celles-ci, il existe
d'autres dterminants de la concurrence :
La menace de nouveaux arrivants plus ou moins forte selon la nature et l'importance de
barri res l'entre dans le domaine. Ces obstacles peuvent tre lis la difficult d'obtenir
rapidement des conomies d'chelle, l'acquisition -coteuse-d'un brevet de fabrication, au
volume des besoins en capitaux pour financer les investissements, l'absence d'exprience
dans l'activit considre, l'acc s des canaux de

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distribution appropris... M me lorsque le "cot d'entre" dans un domaine ne semble pas


prohibitif pour un nouveau arrivant potentiel, celui-ci devra galement compter sur la capacitde
raction et de reprsailles des firmes tablies, actions sur les cots, diffrentiation des
produits... Transitoirement, les entreprises peuvent avoir recours des barri res
institutionnelles qui constituent une entrave au libre jeu de la concurrence (exemple des quotas
d'importation de voitures japonaises sur le march europen).
La menace de produits de substitution, cest- -dire de produits ayant la m me fonction
d'usage que ceux du secteur tudi. La menace peut toutefois tre tr s indirecte.
STRATEGOR cite le cas du cafmoulu ou lyophilis dont le dveloppement a largement
contribu la quasidisparition des moulins caf. L'acclration des volutions technologiques
donne une acuit particuli re ce type de menace, pouvant venir du secteur lui-m me, de
secteurs connexes ou plus loigns encore.

Le Pouvoir de n gociation des clients : il est levlorsque les clients constituent des groupes
de pression (centrales d'achats des grandes socits commerciales, groupements de
consommateurs), lorsque les volumes achets sont importants, Dans un march"offreur" o la
client le est atomise, le pouvoir de ngociation des consommateurs peut tre considrable.
On le constate en priode de sous-consommation des mnages ; il se traduit par des attentes
en mati re de rduction des prix, d'exigences accrues en termes de qualitet de service. La
remarque est valable galement pour l'industrie : on a vu le groupe VOLKSWAGEN imposer
SAINT-GOBAIN une baisse unilatrale de ses tarifs de 15%.
Le pouvoir de n gociation des fournisseurs : l'exemple de SAINTGOBAIN l'illustre a
contrario. Mais on peut imaginer que dans un contexte

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diffrent, march "demandeur" ou concentration des fournisseurs, le pouvoir de ces
derniers soit important. Organiss au sein de l'OPEP, Ies producteurs de ptrole ont eu
ce pouvoir dans les annes soixante-dix. Il est clair que le dbut des annes
quatre-vingt-dix, marqupar des taux de croissance ngatifs dans les pays occidentaux,
une surproduction relative et un excdent de capacit de production, n'est pas favorable
aux fournisseurs.

22..33..33..LLaassttrruuccttuurreeccoonnccuurrrreennttiieelllleedduusseecc
tteeuurr
Anticiper ces diffrentes menaces concurrentielles n'est cependant qu'un complment
l'analyse propre des concurrents et, plus gnralement, de l'environnement spcifique du
secteur : les marchs, les clients, les entreprises rivales. Ltude des marchs et des clients rel
ve des mthodes de marketing ; il s'agit de comprendre la nature, les caractristiques et
l'volution de la demande, en fonction du produit, des changements technologiques et des
modifications dans le comportement des consommateurs. En gnral, ces donnes sont

disponibles dans l'entreprise.


Il y a lieu dinsister sur l'tude de l'offre, c'est- -dire la concurrence. Le premier type de
questionnement portera sur la structure concurrentielle du secteur : sommes-nous en prsence
d'une situation proche de la concurrence pure et parfaite , d'une situation de concurrence
monopolistique ou d'un secteur oligopolistique ..! Dans cette optique, l'volution de la structure
du secteur constitue une variable dterminante du diagnostic. Prenons, par exemple, le secteur
de la rpartition pharmaceutique. Les entreprises de ce secteur distribuent plusieurs fois par jour
les mdicaments que leur commandent les pharmaciens. Lintensit concurrentielle a atteint son
maximum dans les annes quatre-vingt, l'activit tant gographiquement dlimite : (le
territoire franais) et les rpartiteurs nombreux ; la lutte acharne qu'ils se sont livre a port la
fois sur la qualit des prestations servies (augmentation du nombre de livraisons quotidiennes
aux pharmacies) et sur les ristournes consenties sur le prix des mdicaments. Lorsqu'un
rpartiteur modifiait sa stratgie, les autres devaient suivre instantanment, sous peine de
perdre des parts de march. Il a suffi par exemple que l'un d'entre eux, au mpris des
interdictions de la convention collective, dcide d'effectuer des livraisons le samedi, pour que
l'ensemble de la profession adopte une attitude identique. Compression des marges, croissance
incontrle des cots : certaines entreprises n'ont pu rsister et on a assist un fort
mouvement de concentration dans le secteur. En quelques annes, on sera passd'une
situation de concurrence pure et parfaite (ou presque) une situation d'oligopole, videmment
moins favorable pour les clients, en l'occurrence les pharmaciens.

22..33..44..LLeessggrroouuppeessssttrraattggiiqquueess
Le second type de questionnement portera sur les concurrents eux m mes, sur leurs
caractristiques propres et celles de leur stratgie.
Dans un secteur tr s atomis, l'analyse de toutes les entreprises n'est pas envisageable. Il
convient alors de centrer l'tude sur les plus importantes, les plus directement menaantes, les
plus innovantes, ou encore celles dont on pressent un changement possible de stratgie
(l'entreprise vient de subir un chec grave

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et/ou de changer de direction). Les crit res danalyse des concurrents sont nombreux : degr
de spcialisation, politique commerciale (prix, modes de distribution et de communication),
degrd'intgration verticale, image aupr s des consommateurs, structure des cots, matrise de
la technologie... PORTER propose une approche simplifie, en partant de l'ide qu'on peut, sur
la base de ces crit res, reprer des ensembles homog nes qu'il appelle groupes stratgiques.
En retenant deux crit res essentiels, le degrde spcialisation et d'intgration verticale, on
tablit une carte sur laquelle on situera les groupes stratgiques :

Les cartes stratgiques sont un outil commode pour mesurer :

L'intensitconcurrentielle l'intrieur d'un m me groupe: on peut


considrer que plus les entreprises du groupe sont nombreuses, moins le
secteur est attractif.
L'intensitconcurrentielle entre groupes : plus les groupes seront divergents au regard des
crit res choisis, moins la concurrence. sera vive, la probabilitde recouvrement des marchs
tant faible. PSA et RENAUIJT ont moins craindre de MERCEDES ou BMW que de FlAT,
VOLKSWAGEN, FORD ou GENERAL MOTORS.

22..33..55..LLeennvviirroonnnneemmeennttssppcciiffiiqquuee
Les donns quantitatives et qualitatives recueillies sur les concurrents seront compltes par
des apprciations plus gnrales sur les volutions des diffrentes composantes de
l'environnement spcifique de l'entreprise :

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. L'environnement technologique, dont I'importance a dj tmentionne comme facteur
influenant la segmentation stratgique. Le risque d'obsolescence rapide de celle-ci est
troitement corrl la rapiditdes changements technologiques et donc l'volution des
facteurs-cls de succ s dans le domaine d'activitconsidr. L'apparition du disque laser a
remis en cause le jeu concurrentiel dans le secteur du disque classique, un FCS comme la
qualitd'impression n'tant plus un crit re pertinent. Nous reviendrons plus loin sur I'analyse
dtaille de la technologie.

. L'environnement social, culturel et politique : on touche l aux grands probl mes de


socit (monte du consumrisme, de la sensibilit cologique, transformation des modes de
vie, dsengagement vis- -vis des grandes idologies), aux probl mes politiques et
institutionnels (rle de l'Etat, politiques conomiques, volution de la lgislation, cration du
grand marchunique europen...). Des bouleversements politiques peuvent avoir indirectement
des rpercussions conomiques brutales sur un secteur et en bouleverser les r gles de la
concurrence. Un exemple suffira pour s'en convaincre ; l'clatement de l'ex-URSS a entranla
reconversion au civil du gigantesque complexe militaro-industriel sovitique. Cela a eu pour
consquences -entre autres-d'inonder le marchinternational de quantits considrables de
mtaux non ferreux. Les prix de l'aluminium ont alors chutde mani re catastrophique pour les
entreprises du secteur.
Les dterminants environnementaux constituent la toile de fond de l'analyse du contexte
concurrentiel. L'ensemble de ces donnes (l'environnement, la structure du secteur, les
caractristiques des concurrents) permet dj d'orienter la rflexion sur le comportement
probable de l'entreprise :

Stratgie plutt dfensive : se protger des menaces par l'rection de barri res ;
Offensive : dplacer le jeu de la concurrence par action sur les prix ou par diffrenciation ;
Proactive : s'insrer dans la dynamique concurrentielle et tenter de l'exploiter.
Une entreprise peut, bien entendu, adopter des comportements diffrents en fonction de la
valeur estime de ses DAS. D'o la ncessitde poursuivre le diagnostic global par l'analyse de
la position stratgique de l'entreprise.

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Lintr t croissant pour lanalyse des probl mes de stratgie au milieu des annes 60, le caract re conventionnel
de la pense conomique noclassique et, plus gnralement, lincapacit des thories conomiques rendre
compte de la complexit des syst mes industriels, orienter laction dans un contexte de plus mouvant, ont
contribu lessor de lconomie industrielle. Un cadre thorique sest progressivement toff, proposant des
instruments danalyse et des concepts que les recherches sur les stratgies des entreprises et le fonctionnement des
syst mes productifs ont enrichis. Certains dentre eux sous-tendent la plupart des mod les stratgiques dvelopps
par des grands cabinets de conseil en stratgie ; cest le cas de la courbe dexprience et du cycle de vie du produit.

1. Leffet dapprentissage et les courbes dexp rience


Le phnom ne dapprentissage a t mis en vidence partir dobservations faites dans laronautique amricaine
o on a pu construire des courbes dapprentissage montrant que le nombre dheures ncessaires la fabrication dun
avion dcroissait dun pourcentage fixe (20%) chaque fois que le volume accumulde production doublait. Ceci est
exprimdans le graphique suivant : la courbe A est une courbe de progr s 80%, traduisant laccroissement
defficacit des travailleurs manuels :
Nombre
dheures

Production cumul e

Des
observations
effectues
dans
dautres secteurs dactivits ont confirmlexistence de cet effet dapprentissage, avec des taux variables, dautant
plus levs que la production de travailleurs manuels est importante. Lamlioration dans le temps des procds de
fabrication, la standardisation des produits, les conomies dchelle se cumulent gnralement avec leffet
dapprentissage : on construit alors des courbes dexprience exprimant le fait que les cots unitaires baissent en
fonction de la production accumule.
On peut donc faire lhypoth se que, dans
un contexte concurrentiel, cest
lentreprise qui aura accumul la
production la plus forte qui aura de ce fait
les cots les plus faibles et disposera dun
avantage concurrentiel. Dans cette
optique, la part de march devient une
variable stratgique essentielle comme le
montre le graphique ci-contre. On y voit
que la firme A qui contrle la part de
march la plus grande et qui donc a
accumulle plus dexprience, a aussi la
marge unitaire la plus importante.

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22..44..LLaannaallyysseeddeellaappoossiittiioonnssttrraatt
ggiiqquuee
22..44..11..LLeessmmtthhooddeessdd''aannaallyysseedduuppoorrtteeffee
uuiilllleedd''aaccttiivviittss
A ce stade du diagnostic stratgique, on retrouve les mthodes classiques d'analyse du
portefeuille d'activits. Tr s longtemps, l'analyse stratgique s'est rsume la mise en uvre
de ces mthodes et leur sophistication. Au-del , des considrations sur leur pertinence, ces
mthodes prsentent au moins l'avantage de l'oprationnalit. De nombreuses entreprises
amricaines notamment, les ont utilises. Mises au point par les grands cabinets amricains de
conseil en management, elles font l'objet d'une abondante littrature. Tous les manuels de
stratgie les dveloppent. On se bornera ici en rappeler les principales caractristiques.

22..44..22..LL''oobbjjeeccttiiffddeessmmooddlleessddeeggeessttiioonndd
eeppoorrtteeffeeuuiilllleess
L'objectif de ces mod les de gestion de portefeuilles d'activits est de permettre l'entreprise
de formuler une stratgie d'ensemble en tenant compte de ses stratgies d'activit. Ils partent
tous de la dcomposition de l'entreprise en segments stratgiques (les DAS). Ces derniers sont
apprcis en fonction de leur valeur respective et de la position concurrentielle que l'entreprise
occupe dans chacun d'entre eux. Les principales divergences entre les mthodes prsentes
ci-dessous portent sur les modes d'valuation de ces deux crit res. Dans tous les cas, en
revanche, les DAS seront reprsents par des cercles dont la taille est proportionnelle leur
poids dans le chiffre d'affaires de l'entreprise. Ces cercles sont ensuite positionns sur des
matrices selon leur valeur et la position concurrentielle de la firme. Les matrices ainsi
constitues donnent un aperu synthtique du portefeuille d'activits, de son quilibre ou
dsquilibre ventuel. De ce point de vue, les mthodes exposes ici reprsentent un outil
d'aide la formulation et la dcision stratgiques, outil dont il faudra cependant apprcier les
limites.

22..44..33..LLaammaattrriicceeBBCCGG
Mis au point par le Boston Consulting Groupe, ce mod le est aussi le plus ancien (annes
soixante-dix). Il repose sur deux notions cls : le cycle de vie du domaine, inspirde la thorie du
cycle de vie du produit et la courbe d'apprentissage (pour le dtail de ces deux notions, voir
l'encadrprcdent).
L'attrait du domaine est mesur par le taux de croissance de celui-ci. En se fondant sur le
dcoupage issu de l'analyse du cycle de vie du domaine, on peut situer le DAS et dduire de sa
position les incidences financi res et les orientations stratgiques qui lui conviennent :
Cycle de vie du domaine

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Par ailleurs, le BCG part de l'hypoth se que, grce l'effet d'exprience, la rentabilitde
l'entreprise sera d'autant plus leve que sa part de marchrelative est grande, ce qui doit
l'inciter rechercher des parts; supplmentaires de march.
Le croisement de ces deux crit res (croissance et part de march) permet Ide classer tes
activits sur la matrice suivante :

Produits en expansion

Forte part d
Faible part d
un march en forte croissance

croissance forte
Forte rentabilit

Faible rentabilit
Besoin de tr sorerie lev
Besoin de tr sorerie lev Sit concurrent.
favorable Sit concurrent. d favorable

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Les activit s "vedettes" : croissance forte, bonne position concurrentielle permettant des
flux financiers quilibrs. L'activit est en phase de croissance et donc; est trop rcente pour
dgager des bnfices importants.

Les activit s "dilemmes" : la croissance: du secteur a poussl'entreprise y investir,


mais les flux sont ngatifs en raison du dcalage entre le volume des investissements et la
part de marchencore faible.
Les activit s "vaches lait" : la croissance du secteur est faible (phase de maturit), ces
activits ont connu un succ s important au cours de leur cycle de vie, ce qui se traduit par
une part relative de marchleve. Les bnfices gnrs sont substantiels et les
investissements ne sont plus ncessaires ; Ies flux financiers sont positifs.

Les activit s "poids morts" : croissance faible ou ngative, part de marchtroite,


activits en dclin. Il est prfrable d'viter d'y investir ; les flux financiers sont quasiment
nuls.
Les prescriptions stratgiques issues de la matrice BCG sont d s lors videntes
a.
Le portefeuille d'activits doit tre quilibr, l'idal tant que les cercles figurant les
DAS soient rpartis harmonieusement sur les diffrents quadrants de la matrice. Il faut des
vaches lait pour financer les dilemmes et des vedettes pour prendre le relais des vaches lait
lorsque celles-ci tendront devenir des poids morts ;
b.
Chaque activitpeut faire l'objet de prescriptions stratgiques : les poids morts devront
tre abandonns ou maintenus, mais sans investissements, les vaches lait devront tre
conserves et rentabilises au maximum en vitant le pi ge du surinvestissement. Pour les
dilemmes, une rflexion complmentaire sera ncessaire ; l'analyse approfondie du syst me
concurrentiel devra orienter soit vers un engagement plus fort, soit vers un retrait pur et simple.
L'existence de "vaches lait", gnrant des cash-flows positifs susceptibles de financer les
dilemmes peut tre, cet gard, un argument dterminant. II est clair en revanche que la
position dominante devra tre maintenue pour les activits vedettes.
Fondamentalement, le mod le BCG est conduit sur une double logique, financi re et
marketing. De ce point de vue, par exemple, l'abandon des "poids morts" apparat comme une
vidence. On touche ici une des grandes faiblesses du mod le, savoir son caract re
mcaniste. Il n'int gre pas l'existence de synergies possibles entre DAS. Une entreprise peut
avoir intr t conserver un poids mort qui lui permettrait, par exemple, daccumuler de
l'exprience ou de dvelopper des technologies exploitables dans d'autres activits. Un
reproche identique pourrait tre adress la matrice ADL.

22..44..44..LLaammaattrriicceeAADDLL
Par rapport au mod le prcdent, celui d'A.D. LITTLE enrichit sensiblement l'valuation de la
position concurrentielle de l'entreprise. Pour cela, il recherche les diffrents facteurs-cls du
succ s dans le domaine et en value le poids respectif afin de leur affecter un coefficient de
pondration. Ensuite, selon le degrde matrise par l'entreprise de ces FCS, on dtermine la
position concurrentielle dans

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chaque DAS (degrde matrise x pondration:). Par rapport ses concurrents, on pourra alors
dire que l'entreprise occupe une position marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante
dans ses diffrentes activits. Le second crit re, quant lui, est le m me que celui retenu par
le BCG : la maturitdu DAS fonde sur les quatre phases du cycle de vie du domaine et
intgrant les incidences en mati re de besoins de financement.
Les cercles correspondant aux DAS seront ensuite positionns sur une matrice double entre
en fonction de leur valeur respective (degr de maturit, en colonnes,) et de la position
comptitive de l'entreprise (notation par rapport aux FCS, en lignes) :

D marrage Croissance Maturit D clin

Dominante

Bonne rentabilit
Risque moyen Fort
besoin

Bonne rentabilit
Risque Faible Faible
besoin

Faible

dinvestissement

dinvestissement

Faible rentabilit
Risque Fort Fort
besoin
dinvestissement

Faible rentabilit
Risque moyen Faible
besoin
dinvestissement

Besoins financiers

Risq
ues sectoriels

+
D'apr s la matrice ci-dessus, on voit bien que le dveloppement naturel des activits est
encourag pour les DAS en dmarrage et en croissance dans lesquels l'entreprise occupe une
position concurrentielle forte. En revanche, l'abandon est prconispour les activits mres ou
vieillissantes si lentreprise a une position concurrentielle faible. Les situations intermdiaires
feront l'objet de choix slectifs (dveloppement ou abandon}, par exemple, en fonction de la
capacitde l'entreprise mieux matriser les FCS et de perspectives favorables de croissance
de l'activit.

22..44..55..LLaammaattrriicceeMMccKKIINNSSEEYY
Elle est construite sur les m mes variables que les mthodes prcdentes ; l'attrait de
l'activitet la position concurrentielle de lentreprise. L'valuation de celle-ci est reprise du mod
le ADL, mais en retenant un nombre plus important de FCS. Quant l'attrait du domaine, il est
mesurde mani re plus fine sur la base de crit res refltant l'intr t propre de l'entreprise :
existence de synergies avec d'autres activits de la firme, possibilitou non d'riger des barri
res l'entre, scuritdes approvisionnements et de la distribution... Ce souci correspond bien
au caract re subjectif de la notion d'attrait ainsi quil a trappelplus haut.

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De m me que dans les mod les prcdents : les cercles reprsentant les DAS seront
positionns sur une matrice de la forme suivante :
Valeur de l'activit
Position concurrentielle

Forte

Forte

Moyenne

Faible

Moyenne

Faible

Maintenir la
position de
leader cote
que cote

Maintenir la
position suivre le
dveloppement

Rentabiliser
traire

Amliorer la
position

Rentabiliser
prudemment

Se retirer
slectivement
(segmenter)

Doubler la
mise ou
abandonner

Se retirer
progressivement
et slectivement

Abandonner
Dsinvestir

Les prescriptions stratgiques qui en dcoulent sont comparables celles de la matrice


ADL : dveloppement naturel, maintien en rentabilisant, retrait total ou partiel; mais elles
sont fondes sur une analyse plus dtaille. Cet avantage du mod le Mc KINSEY est
cependant contrebalancpar des difficults inhrentes toute approche multicrit re.
Par exemple, la hirarchisation et la pondration des facteurs-cls du succ s dans un
domaine sont entaches dune part difficilement vitable de subjectivit. Sa rigueur
scientifique est donc sujette caution, mais un reproche identique pourrait tre
formul l'gard des deux autres mthodes.

22..44..66..IInnccoonnvvnniieennttssddeessmmooddlleessddeeggeesst
tiioonn
Comparables sur le plan de la dmarche et des crit res d'analyse retenus, les trois mod les
prsents comportent donc des inconvnients qui en limitent la porte. Outre leur caract re
subjectif sus-mentionn, ils sont fragiliss par les lacunes propres aux hypoth ses qui les
sous-tendent : l'existence d'une libre concurrence n'est pas toujours vrifie, la courbe
d'exprience et la thorie du cycle de vie des produits; sont loin d' tre des outils lusage
universel (voir encadr). Du coup, ces mthodes sont considres comme trop mcanistes,
voire simplistes (BCG) ou trop empiriques) (ADL et Mc KINSEY). De plus, elles ont tendance
focaliser l'attention sur les activits en dynamique, au dtriment des activits en dveloppement.
Cette limite est d'autant plus importante que le contexte conomique est rcessif et que
l'environnement est turbulent. Enfin, les orientations stratgiques indiques ne saccompagnent
d'aucune apprciation sur les moyens mettre en uvre.
Il faut alors prendre ces mod les pour ce quils sont, savoir des outils dont l'intr t
pdagogique est indniable, qui permettent l'intgration de deux dimensions essentielles de la
stratgie, le marketing et la finance. Ils devront donc tre complts par des analyses
concernant une autre variable fondamentale du jeu concurrentiel, peu prsente dans les
mthodes d'analyse des portefeuilles d'activits : la technologie.

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22..44..77..LL''aannaallyysseeddeellaatteecchhnnoollooggiiee
La technologie n'est pas qu'une donne exog ne, subie par l'entreprise. Celle-ci peut aussi
l'utiliser comme arme concurrentielle. Elle peut donc tre analyse aussi bien comme une
menace pour une entreprise "suiveuse" ou imitatrice que comme un atout pour une firme
fortement innovante ou qui aurait privilgila recherche et le dveloppement par rapport

l'activit de production. La technologie prendre en compte dans le diagnostic ne doit pas se


limiter aux fronti res de: l'activit; les progr s raliss dans des activits diffrentes peuvent
acclrer les mutations dans le domaine tudi.
Qu'il s'agisse d'une volution technologique ou d'une amlioration de procds de fabrication, le
jeu concurrentiel sera transformdonnant un avantage immdiat la firme innovante et
obligeant les concurrents soit acqurir le brevet ou le procdnouveau, soit reconqurir un
avantage concurrentiel, par diffrenciation du produit par exemple. On voit bien d s lors
combien les volutions technologiques modifient les positions comptitives et la structure
concurrentielle m me du secteur, lorsque certains concurrents sont contraints d'opter pour un
dsengagement du domaine d'activit. Le marchde la micro-informatique est cet gard
rvlateur des bouleversements induits par la difficultde la plupart des constructeurs suivre le
rythme du changement technologique.
Pour procder l'analyse de la technologie, l'entreprise peut d'abord chercher valuer son
"patrimoine technologique"' et ensuite mesurer la force concurrentielle qu'il lui procure. Dans ce
souci, le cabinet A.D. LITTLE a. proposune typologie des technologies dans un classement qui
refl te moins leurs caractristiques propres que leur impact concurrentiel. Elles sont prsentes
dans le graphique suivant :

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Les technologies de base, largement rpandues dans le domaine d'activit et qui ne
peuvent constituer, de ce fait, une source d'avantage concurrentiel. Il s'agit, en gnral, de
technologies dont la matrise a t une des raisons d' tre de la firme dans ce domaine ;

Les technologies-cl s, dont l'effet concurrentiel est le plus fort et sur


lesquelles se dtermineront la lutte et les positions concurrentielles ;

Les technologies mergentes, en cours de dveloppement et qui n'en


sont qu'au stade des premi res applications, mais qui pourraient par la
suite, devenir des technologies-cls.
Enfin, dans une perspective identique celle de l'analyse de portefeuille d'activits, on peut
construire une matrice positionnant les diffrentes technologies de l'entreprise en fonction de
deux crit res : leur impact concurrentiel et leur degr de matrise par la firme. Le raisonnement
sera le m me pour le portefeuille de technologies que pour son quivalent en DAS : recherche
d'une gestion quilibre, prenant en compte les prvisions dvolution technologique,
formulation de stratgies technologiques. Une telle approche peut considrablement enrichir
l'analyse de portefeuille d'activits, en particulier lorsqu'il y a dcalage entre la position
technologique et la position commerciale sur le march. C'est, par exemple, l'un des facteurs qui
permettra d'oprer les choix slectifs lorsqu'on est en prsence de "dilemmes" et que lon hsite
entre le dveloppement dans lactivit et le dsengagement. Les deux graphiques cidessous
montrent l'intr t pour lentreprise d'une rflexion fonde sur l'inventaire de son patrimoine
technologique :

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22..55..LLeeddiiaaggnnoossttiiccddeessrreessssoouurrcce
esseettddeelleeuurrmmiisseeeenn
1. Cet aspect sera peu dveloppici. Rappelons tout de m me que l'objectif est
d'valuer le potentiel interne de l'entreprise c'est- -dire de dresser l'inventaire de ses forces et
faiblesses, de ses capacits et incapacits. Le diagnostic portera donc sur le potentiel humain
(structure des effectifs, valuation qualitative des comptences et des politiques de personnel),
technique (ressources en termes de recherche, dveloppement et capacits de production,
d'approvisionnement, des ventes et de distribution) et financier (analyse de la rentabilitet de la
solvabilit, synth se des performances, tude de la politique en mati re dendettement). Cette
vision statique du potentiel sera complte par une analyse dynamique de la mise en uvre de
ces ressources (les syst mes d'information, de pouvoir, le style de management, la structure
organisationnelle, la culture d'entreprise).
La dcomposition de l'entreprise en activits de base (de lapprovisionnement la
livraison des produits, en passant par la production) et en activits de soutien (fonction achats,
dveloppement technologique, gestion des ressources humaines, infrastructure de l'entreprise)
permet de reprer les sources de comptitivitou de non comptitivit. La cha ne de valeur
constitue donc une approche utile pour analyser les carts de performances avec les
concurrents.
2.
2. Contrairement aux autres aspects du diagnostic des ressources, l'analyse financi re
n'est pas toujours traite avec le soin quelle mrite. Il faut rappeler que le diagnostic financier
est une tape essentielle, parce qu'il permet d'valuer la capacit de l'entreprise dgager ou
mobiliser les ressources financi res ncessaires la conduite de sa stratgie. Dans ce souci,
lentreprise analysera les variables classiques de rentabilit, solvabilit, endettement.
La rentabilit exprime l'aptitude de l'entreprise dgager un excdent par rapport aux moyens
mis en uvre. C'est le gage de la prennitde l'entreprise ; apprcier la rentabilitconomique
et financi re autorise la fois des comparaisons dans le temps (y a-t-il amlioration ou non ?)
et dans l'espace (quelles sont nos performances par rapport aux concurrents ?). L'analyse de la
rentabilit, le plus souvent appuye sur les chanes de ratios traditionnelles, est galement
l'occasion de prendre en compte les risques qui p sent sur l'entreprise, risque conomique
(effet de levier oprationnel) et risque financier (effet de levier financier).
La solvabilit exprime la capacit de l'entreprise assurer tout instant le paiement de ses
dettes exigibles. C'est moins la solvabilitimmdiate, mesure par le rapport des valeurs
ralisables et disponibles aux dettes court terme, que la solvabilit plus long terme qui est
importante ici. Celle-ci se calcule par diffrence entre l'excdent de ressources permanentes sur
les emplois de longue dure (le fonds de roulement net) et les besoins nets de financement du
cycle d'exploitation. C'est une mani re d'approcher la notion d'quilibre financier, fondamentale
dans une optique stratgique, et qui est la base de la solvabilit; structurelle de lentreprise.
Les ratios d'endettement valuent l'autonomie financi re de l'entreprise (poids des sommes
empruntes par rapport celles qu'elle dtient en propre) et donnent une premi re indication
sur l'attitude qu'adopteront probablement les bailleurs de

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fonds ventuellement sollicits pour financer la stratgie. Cela dit, il ne faut pas rduire la
question de la capacit de l'entreprise mobiliser des ressources financi res la seule prise
en compte des ratios de rentabilit, solvabilit, endettement. D'autres facteurs interviennent :

La composition du capital et le syst me: de valeur des actionnaires (volont


d'indpendance, got du risque) ;
Les relations entre le conseil dadministration et l'quipe dirigeante ;
La disponibilit des moyens financiers chez les actionnaires pour d'ventuelles
augmentations du capital ;
Les relations entre l'quipe dirigeante et les banquiers, et la politique d'endettement de
l'entreprise ;
La volont d'utiliser des leviers externes (franchise, joint-venture) pour acclrer la
croissance.
3. Pour terminer, il nous semble ncessaire de faire trois remarques de porte mthodologique
:
a.
Le diagnostic des ressources est clairement finalis: il s'agit de savoir si l'entreprise a
rellement la capacit se saisir des opportunits et de faire face efficacement aux menaces. Il
n'est donc pas question, l non plus, de porter des apprciations normatives sur l'ensemble des
oprations ralises par l'entreprise. De ce point de vue, cette phase de diagnostic ne doit pas
tre assimile un audit op rationnel.
b.
Pour des raisons du m me ordre, il conviendront de ne pas rechercher
systmatiquement l'exhaustivit, mais plutt de privilgier l'efficacit du diagnostic. L'arbitrage
n'est videmment pas simple oprer, la crainte d'une information lacunaire tant souvent forte;
mais l'exc s d'informations peut se rvler tout aussi paralysant pour l'analyste. On peut
procder par une analyse de la structure de la chane de valeur, ce qui permet notamment
d'valuer, chaque niveau de cette chane, la valeur supplmentaire ajoute au produit; on
dtermine ainsi ce qui est "vendable" pour les clients et ce qui ne l'est pas et qu'il faudra alors
minimiser. Une autre mthode possible de recueil des lments pertinents sur les ressources et
leur mise en uvre pourrait tre de partir des probl mes et dysfonctionnements considrs
comme rcurrents par les membres de l'entreprise. Ce sera ainsi l'occasion d'approfondir les
pistes ouvertes au cours de la phase d'identification de l'entreprise, premi re tape du
diagnostic stratgique. Les perceptions des acteurs internes ne seront sans doute pas
suffisantes et l'analyste devra galement se forger ses propres reprsentations. L'exprience
montre que l'immersion dans l'organisation au cours des phases pralables du diagnostic
permet d'atteindre rapidement cet objectif.
Enfin, il faut viter le travers consistant privilgier l'information chiffre au dtriment des
lments qualitatifs, plus difficiles exploiter, il est vrai. Les donnes qualitatives sont
pourtant indispensables la conduite d'une rflexion stratgique. Dans ce souci, il ne faut
pas hypertrophier le: diagnostic financier, gnralement bien matris par l'analyste et qui

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prsente l'avantage de reposer sur des donnes facilement accessibles ; lapproche
quantitative donne galement un caract re de rigueur scientifique que Ion a tendance
refuser aux apprciations qualitatives. Mais cette rigueur n'est parfois qu'apparente, la
prcision des chiffres tant elle-m me illusoire. On sait par exemple que les prix de
revient. des produits sont calculs la dcimale pr s, alors que les cls de rpartition
des cots fixes sont souvent choisies de mani re quelque peu arbitraire.

22..66..LLaassyynntthhsseedduuddiiaaggnnoossttiicc
1. La masse d'informations recueillies tout au long du diagnostic stratgique ncessite une mise
en forme rigoureuse, afin de faire apparatre les probl mescls, de les hirarchiser, de mettre
en vidence leurs interactions et, in fine, d'orienter sur les man uvres stratgiques
souhaitables. La mthode la plus classique consiste confronter les opportunits et menaces
externes aux forces et faiblesses internes de l'entreprise, dans une logique identique celle du
mod le LCAG prsentplus haut. On dressera alors un tableau dans lequel seront rangs les
diffrents lments issus du diagnostic global. Un exemple en est donncidessous, avec la
matrice MOFF (Menaces, Opportunits, Forces et Faiblesses) appliquau cas de
VOLKSWAGEN :

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Forces internes

Opportunit s externes
1Demande croissante pour
des voitures plus luxueuses
avec de nombreuses options
2Offres attractives pour
construire une usine
dassemblage aux USA 3Chrysler et Americain Motors
ont besoin de petits moteurs

Faiblesses internes

1-Fortes capacits en R &


D. et engineering

1-Forte dpendance par


rapport un produit

2-Puissant rseau
commercial et de service

2-Croissance des cots en


Allemagne

3-Bonnes capacits en

3-Aucune exprience des

production et
automatisation

syndicats US en cas de
construction dune usine
aux USA

Fo/O
1conception et fabrication
dune gamme avec de
nombreuses options et
diffrents niveaux de prix
(Dasher, Scirocco, Rabbit,
Audi) 2Construction dune
usine dassemblage en utilisant
les comptences en R & D.
engineering et production 3-

Fabrication de moteurs

Fa/O
1-Elaborer des mod les
compatibles pour diffrents
niveaux de prix
2-Construire une usine aux
USA pour faire face aux
cots croissants en
Allemagne ; recruter des
managers amricains
expriments en mati re
de relations avec les
syndicats de travailleurs
amricains

pour Chrysler et AMC

Menaces externes

Fa/M

Fa/M

1Taux de change :
dvaluation du dollar par
rapport au mark 2Concurrence des
constructeurs japonais et
amricains 3Crise du
ptrole

1Rduire leffet du taux de


change en construisant une
usine aux USA 2Faire face
la concurrence avec une
technologie avance de
conception (ex. Rabbit) 3Rduire la

A-Eliminer les faiblesses


(voluer vers une stratgie
fo/O) : rduire la menace
concurrentielle en
dveloppant une ligne
flexible de produits
B-Options possibles mais
non employes par WW

consommation de carburant
par technologie dinjection et
conception de moteurs
diesels

1-alliance avec Chrysler ou


AMC 2-se retirer du march
US

efficients

Application de la matrice MOFF au cas VW, pour la p riode 1973-1975

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1.
2. Toute la difficult rside bien sr dans la mani re de construire une telle synth se et
de linterprter. La priorit peut tre accorde par lanalyste aux dterminants externes, qui
constitueront alors le pivot de l'analyse stratgique. Il peut aussi centrer sa rflexion sur
l'analyse de la structure concurrentielle du secteur et sa dynamique industrielle. Il peut
galement se focaliser sur l'identification des facteurs cls de succ s ou bien considrer
comme prioritaires les caractristiques propres de l'entreprise, sa logique interne de cration de
valeur. Cette derni re logique correspond lidentification des domaines d'excellence . Dans
cet esprit, par exemple, la rflexion stratgique partira de la "formule stratgique", c'est- -dire
de ce qui fait la spcificitde la firme et lui procure une comptence distinctive majeure.
2.
3. Il est vident que le point de vue adoptpour la synth se n'est pas neutre quant au
choix des variables d'ajustement et, par suite, des formulations stratgiques. On voit bien d s
lors que, de la premi re tape du diagnostic jusqu' sa synth se, on est confronten
permanence des probl mes de rigueur lis aux hypoth ses de travail, aux choix oprs par
l'analyste dans l'identification des crit res qu'il estime pertinents et leur hirarchisation. De plus,
la dmarche est conditionne par les possibilits d'acc s l'information et la qualitdes
donnes recueillies. En particulier, il est tr s difficile de bien analyser la situation des
concurrents. Cet aspect est suffisamment important pour quune fonction d'analyste de
concurrence soit en voie de cration dans certaines entreprises amricaines. Cela pose
videmment des probl mes d'thique, concernant en particulier les moyens mis en uvre pour
la collecte des informations. Mais on peut aussi interprter l'mergence d'une telle fonction
comme une volont d'exploiter de mani re plus systmatique et rigoureuse l'ensemble des
sources d'information concernant les firmes concurrentes. Elle s'inscrirait alors dans la logique
de la "veille stratgique", compltant utilement l'examen en continu des diffrentes
composantes, conomiques, technologiques et socitales de l'environnement.
3.
4. il convient galement de prciser que les volutions les plus rcentes en mati re
d'analyse stratgique tendent centrer de plus en plus la rflexion sur les comptences de
l'entreprise.
Les annes 90 ont vu la diffusion d'analyses stratgiques fondes plus sur les ressources de
l'entreprise que sur l'tude approfondie de l'environnement. Ce passage du march
l'organisation traduit l'ide que la stratgie est dpendante des ressources disponibles de
l'entreprise, matrielles et immatrielles. Un tel retournement de problmatiques a

suscitl'apparition de concepts nouveaux (ple de comptences, plate-forme stratgique).


Les p les de comp tences (core competences)
Dans un article pionnier, Prahalad et Hamel (1990) montrent les limites des outils traditionnels
comme les mod les d'analyse de portefeuille. Pour eux, dans le contexte des annes 90, les
entreprises "seront juges sur leur capacit identifier, cultiver et exploiter un ple de
comptences qui gn re de la croissance (...)". Ils dfinissent le ple de comptences comme
"l'apprentissage collectif de l'organisation, en mati re de coordination des diffrentes activits et
d'intgration des diffrents types des technologies", mais aussi en mati re dorganisation du
travail, de communication etc. Dans cette optique, le ple de comptences se

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substitue au concept de DAS, mais est plus difficile identifier que celui-ci, Les auteurs
caractrisent un ple de comptences par le fait qu'il :

Procure l'acc s une grande varitde marchs;


Contribue significativement la valeur perue par le client ;
Est difficilement imitable par les concurrents.
Ainsi identifis, les ples de comptence doivent tre consolids et servir de base la
croissance de l'entreprise sur ses marchs actuels ou, bien entendu, sur des marchs
nouveaux.
Les plates-formes strat giques
Dans la ligne des auteurs prcdents, le BCG a proposle mod le de plate-forme stratgique.
Ce concept, en ralit peu diffrent de celui de ple de comptences, associe des comptences
de mtier et des capacits organisationnelles. Par la mise en cohrence de ses capacits
organisationnelles et de ses comptences mtiers, l'entreprise atteindra une
comptitivitdurable. Les comptences de mtier sont dfinies comme "un assemblage de
savoir-faire et d'exprience, long construire et difficile imiter". Les capacits
organisationnelles conditionnent la qualit d'excution des organisations : participation active
des quipes de l'entreprise, capacit de rponse, qualit, multivalence, capacitd'apprentissage,
etc.
Un tel ensemble est censassurer un dveloppement cohrent, les diffrentes options
stratgiques dfinies par l'entreprise tant alors une occasion de valoriser ses comptences et
capacits.

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33..LLeeccoonntteennuuddeessssttrraattggii
eess
1. L'analyse stratgique doit conduire la dcision stratgique. Le processus permettant
de passer de l'une l'autre est complexe. La complexit vient notamment de la nature m me

de la dmarche d'analyse stratgique, par essence itrative. Toute personne ayant ralisun
diagnostic de ce type sait bien qu'on n'attend pas d'avoir rassembltous les lments
d'information pour commencer chafauder des solutions L'ordre de prsentation des
diffrentes tapes du diagnostic rappeles dans la section prcdente a un caract re plus
pdagogique que prescriptif. Dans la ralit, des va-et-vient sont frquents, chaque phase
pouvant complter et enrichir une phase prcdente. Les solutions se construisent frquemment
tout au long de la dmarche, par incrmentation. Il en est ainsi pour l'laboration des stratgies.
Il est par exemple difficile d'affirmer que la stratgie d'ensemble est premi re et que les
stratgies d'activits (c'est- -dire les stratgies concernant les diffrents segments stratgiques
ou DAS) doivent en constituer un sous-produit. L encore, des allers et retours sont invitables.
Le diagnostic global permet d'avoir une comprhension gnrale du probl me
stratgique de l'entreprise, dessine un cadre d'o se dgagent les orientations majeures.
Celles-ci serviront de rfrence pour les options retenues activitpar activit, lesquelles
affineront, leur tour, la formulation de la stratgie globale de la firme.
2.
2. On retiendra donc que le contenu des diffrents niveaux de la stratgie se dfinit par
itrations, et, par consquent, que l'ordre de prsentation adoptici correspond plus une
commoditpdagogique qu' un souci de chronologie. Dans certains cas, il est m me
impossible de comprendre une stratgie d'activit sans rfrence au niveau d'ensemble, par
exemple pour dcider de l'abandon d'une activit.
Le choix qui est fait ici sera de commencer par les stratgies d'activits. La raison en est simple
: dans la section prcdente, il a tvoqu plusieurs reprises les man uvres possibles
d'une firme pour faire face la pression de la concurrence. Cela renvoie ce que M. POTER
appelle les stratgies de base, ou stratgies "gnriques" : action sur les cots,
diffrenciation... Nous prciserons ces notions dans un premier temps en traitant des stratgies
d'activits et aborderons les stratgies d'ensemble dans un second paragraphe.

33..11..LLeessssttrraattggiieessdd''aaccttiivviittssccoonn
cceerrnnaannttlleessDDAASS
33..11..11..LLeessssttrraattggiieessggnnrriiqquueess
Nous les analyserons en reprenant la typologie des stratgies concurrentielles tablie par M.
PORTER dans son ouvrage "Choix stratgiques et concurrence". L'auteur dgage quatre
grandes orientations possibles :

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.
.
.
.

La domination globale par les cots ;


La diffrenciation ;
La concentration ;
Le dgagement.

Parmi ces quatre stratgies de base encore appeles "stratgies gnriques", on peroit
clairement que les trois premi res rpondent une volontde maintenir durablement une
position comptitive ; ce n'est bien sr pas le cas de la derni re, qui correspond la mise en
uvre des prconisations issues des analyses de portefeuille, cest- -dire l'abandon des activits
potentiel de croissance apparemment limitet/ou si la position stratgique de la firme y est
faible.

33..11..22..LLeeddggaaggeemmeenntt
L'abandon d'une activitsemble vident lorsque le DAS se situe dans le quadrant infrieur droit

des matrices BCG (ce sont les "poids morts'"), ADL ou Mc KINSEY. Quand une activit arrive en
phase de dclin ou offre peu de perspectives de croissance, ne gn re pas de liquidits, et
pour laquelle la firme a une position comptitive marginale par rapport ses concurrents, le
retrait proc de du simple bon sens. La ralit est videmment beaucoup moins simple. De
nombreuses entreprises se retirent d'un secteur alors que l'activitest rentable. Ce fut le cas de
THOMSON qui a vendu aux Italiens sa filiale lectromnager, activit qui dgageait pourtant un
flux positif net de liquidits. AIR FRANCE a vendu ses htels Mridien, eux aussi tr s rentables.
Ce type de comportements ne peut tre compris que par rfrence aux probl mes stratgiques
majeurs de ces entreprises, besoin vital de capitaux (AIR FRANCE), volont de recentrage sur
des mtiers de base (THOMSON). Cette volont est d'ailleurs, nous l'avons dj dit, une
tendance gnrale. On l'observe dans tous les secteurs de l'conomie. KODAK a dcidla vente
de ses activits sans lien avec la photo et l'imagerie, renonant ainsi la politique de
diversification dans le secteur de la sant.Il en rsulte un mouvement de concentration dans de
nombreux secteurs conomiques, comme par exemple dans l'industrie du ciment.
Les stratgies de dgagement peuvent donc concerner une activit, quelle que soit la phase du
cycle de vie dans laquelle elle se situe. Elles sont souvent motives par des considrations
portant sur lquilibre du portefeuille d'activits et sur l'allocation des ressources de l'entreprise
(incapacit, par exemple, assurer les investissements). Simple dans son principe, la dcision
de dgagement ne l'est cependant pas toujours quant sa mise en uvre. Les difficults
peuvent intervenir au moment de la cession des actifs (il faut trouver un acqureur) ou pour des
raisons sociales (conflit entran par la crainte des restructurations et d'ventuels licenciements
collectifs). De plus, l'entreprise qui se retire d'une activitsans rinvestir dans une autre verra, au
moins transitoirement, crotre la part de ses charges de structure.

33..11..33..LLeessssttrraattggiieessddeebbaassee
Pour PORTER, c'est la position de la firme face la concurrence qui va dterminer si sa
rentabilitsera suprieure ou infrieure la moyenne du secteur. Une position concurrentielle
dominante permet datteindre des taux de

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rendements levs, m me si la rentabilitmoyenne du secteur est modeste. Tout repose alors
sur la capacit de lentreprise se constituer un avantage concurrentiel dcisif et durable face
aux entreprises rivales. Or, il n'existe que deux sources possibles crant un tel avantage : des
cots moins levs que les concurrents ou une offre diffrencie de produits. C'est au regard
de ces deux types de domination qu'il convient d'analyser, en dernier ressort, les forces et les
faiblesses de lentreprise et sa capacit matriser les cinq forces de la concurrence (rivalits
internes, menaces de nouveaux entrants et de produits de substitution, pouvoir des
fournisseurs et des clients).
Si on croise les deux types d'armes concurrentielles avec le champ d'activitsur lequel
l'entreprise s'appuie pour les mettre en uvre, on dfinit les trois grandes stratgies de base :
Avantage concurrentiel
Co ts moins lev s Diff renciation
Cible large

1. Domination par les cots

Cible troite

Ces stratgies gnriques sont applicables n'importe quel secteur industriel. L'ventail des
choix sera en revanche diffrent en fonction de deux param tres essentiels :

Les perspectives d'volution de l'activitet donc la phase du cycle de vie dans laquelle
elle se trouve ;
La structure concurrentielle du secteur : concurrence pure et parfaite, monopolistique,
oligopolistique.
Avant de les examiner en dtail, il convient de prciser que, pour PORTER, une entreprise ne
peut rechercher simultanment les deux types d'avantage concurrentiel : elle ne peut pas
poursuivre plus d'une stratgie de base la fois au risque de "senliser dans la voie mdiane".
Une firme qui s'y risque serait "handicape dans n'importe quel segment par rapport celles qui
ont optpour une stratgie de base". Cette apprciation est partiellement dmentie dans la
ralit, o l'on observe que les entreprises poursuivent des objectifs concomitants de baisse des
cots et de diffrenciation, et cherchent effectivement combiner les deux armes pour une m
me activit. C'est le cas par exemple d'IKEA qui a multipliles innovations afin de modifier les r
gles du jeu de la concurrence dans son secteur. IKEA a pu ainsi proposer des meubles
standardiss diffrents de ceux du marchen pratiquant parall lement une politique de
rduction des cots plusieurs niveaux essentiels de la chane de valeur :

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Suppression de l'tape d'assemblage tr s coteuse (les meubles sont en kit) ;


Rduction des cots logistiques ( plat, les meubles sont moins coteux transporter) ;
Vente en libre service (le lieu de vente et le lieu de stockage sont confondus) ;
Suppression des cots de livraison (le client emporte les meubles).

33..11..44..LLaaddoommiinnaattiioonngglloobbaalleeppaarrlleessccootts
s
L'ide en est simple ; l'entreprise la plus comptitive dans un secteur d'activitest celle qui aura
les cots les plus bas. L'action prioritaire consistera alors rduire les cots complets. Cela
concerne donc les cots directs de fabrication et de commercialisation, mais aussi les charges
de structure.
Dans un contexte de libre concurrence o les prix sont une donne impose par le march, la
baisse des cots permet de dgager une marge suprieure celle des concurrents et donc
d'acqurir une position de domination. Le comportement des entreprises japonaises en est une
excellente illustration; bien avant leurs homologues occidentales, elles ont concentr leurs
efforts sur les oprations gnratrices de cots et non cratrices de valeur ajoute afin
d'optimiser la gestion des flux internes (par exemple, toute la logistique de production :
approvisionnements, transferts, manutention, stockage).
Dans l'optique d'une domination par les cots, la structure de ces derniers joue un rle-clet en
particulier le ratio charges variables / charges fixes. Il dfinit en effet le seuil de rentabilit et
permet de mesurer la sensibilit de la firme l'effet "volume de production". Plus les charges
fixes seront faibles, plus l'entreprise bnficiera de cet effet en cas de croissance du march.
L'avantage est alors fond sur le principe des courbes d'exprience (conomies d'chelle, effet
d'apprentissage, gains de productivit par amlioration de procd, investissement).
La recherche d'un volume accru de production et de ventes devient d s lors un enjeu majeur
pour cumuler le maximum d'exprience, augmenter les marges et riger des barri res l'entre
du domaine pour de nouveaux arrivants ventuels.
Plus concr tement, ces stratgies de recherche d'une position dominante par les cots (dites"
aussi "'volume-prix") peuvent tre plus ou moins efficaces en fonction de la croissance du
secteur. Lorsque celle-ci est leve, la situation est la plus favorable. La firme peut augmenter
sa part de marchsans rduire pour autant celle de ses concurrents ; elle pourra donc, par
augmentation des volumes vendus, maintenir ses prix et accrotre sa marge, sans dclencher
de "guerre des prix". Si la croissance est faible ou nulle, les positions concurrentielles dans le
domaine d'activit n'volueront que marginalement, la baisse des cots par accumulation de
production devenant quasiment inoprante. D'autres scnarios lis la politique de prix
associe ces stratgies de domination sont envisageables en fonction de la maturitde
l'activit. En phase de dmarrage, les prix pourront tre infrieurs aux cots de production dans
un souci de pntration du march(les Japonais ont d'ailleurs frquemment tsouponns de
dumping), puis rester stables en phase de croissance (les marges sont alors positives) ;

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larrive de nouveaux concurrents attirs par le niveau de rentabilitdu domaine conduira une
baisse des prix, ces derniers tendant se rapprocher du niveau des cots de production en
phase de maturit; le dsengagement progressif de certaines firmes entranera une hausse des
prix en phase de dclin, ce qui permettra aux firmes restantes de rentabiliser leur position.

Volume cumul

Sans doute la plus vidente dans son principe, la stratgie de domination par les cots est sans
effets dans les secteurs o la concurrence ne joue pas sur les prix (l'industrie du luxe par
exemple). Par ailleurs, l o elle peut jouer pleinement, elle suppose de la part des entreprises
des aptitudes spcifiques et ne sont pas exemptes de risques, comme le rsume le tableau
suivant. Nous avons dj voqule danger d'une guerre des prix. On notera galement quune
firme n'est jamais l'abri de l'arrive d'un produit de substitution qui anantira l'exprience
cumule et ruinera une position dominante, acquise parfois au dtriment de la rentabilit
immdiate. Elle n'est pas non plus l'abri de man uvres d'une entreprise qui, on l'a vu plus
haut avec l'exemple de lKEA, intervient avec une nouvelle courbe dexprience, modifiant ainsi
et son profit, les r gles du jeu concurrentiel.

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Risques

Comp tences et Modes d


organisation

ressources

cessaires ad quats
Progr s techniques Investissements Contrle de gestion et annulant leffet
soutenus en capital des cots labor dexprience et/ou les technique
investissements
et

Audits frquents

Ingnierie et efficacit dtaills

passs
technique en

Imitation et processus
modernes des

Organisation et

investissements plus

responsabilits

la

structures et

simplicitde

parfaitement dfinies

conception et de

concurrents

Animation oriente

Baisse de la capacit fabrication des


fait de lobsession

dinnovation produit du produits

vers latteinte

dobjectifs quantitatifs

Efficience de la main-prcis

des cots

d uvre
distribution adapts

Inflation par les cots

mes de

et pouvoir de la distribution qui p sent

sur

les marges ou obligent rduire la diffrence de prix/produits concurrents diffrencis

33..11..55..LLaaddiiffffrreenncciiaattiioonn
Une stratgie de diffrenciation consiste pour la firme conqurir le leadership dans une
activitpar la recherche d'un avantage fondsur une offre distincte de celle de ses concurrentes
et valide par le march. La diffrenciation repose sur des caractristiques du produit
considres comme importantes par les consommateurs mais ne se limite pas aux seuls
aspects marketing. Il peut donc s'agir d'actions sur le produit lui-m me, ses spcificits, sa
qualit, son esthtique, son conditionnement, ses modalits de distribution. Elle porte galement
sur des amliorations en termes d'outil productif et d'optimisation entre les diffrents lments
de la chane de valeur. Enfin, elle peut concerner le niveau des prestations associes. Par
exemple, DARTY s'est constituun avantage durable en jouant sur la qualit de son service
apr s-vente. Certains producteurs de lessives ont conquis un avantage concurrentiel en
proposant des poudres non polluantes : la fonction d'usage est la m me, mais elles satisfont en
outre les proccupations cologiques des consommateurs, souvent pr ts payer un sur-prix
pour une caractristique importante leurs yeux.
L'attirance actuelle des consommateurs pour des produits non standardiss, plus individualiss,
ouvre un champ large pour les stratgies de diffrenciation. Le

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probl me est bien sr de savoir jusqu'o les clients accepteront de surpayer la caractristique
distinctive. Un des risques est de slectionner implicitement un segment particulier de client le
et d'oprer de fait une stratgie d'crmage. La logique de la diffrenciation est donc l'inverse
de celle d'une domination par les cots puisque l'entreprise n'a pas d'objectifs en termes de
volume et d'accroissement de ses parts de marchet qu'elle cherche viter la concurrence
directe par les prix et les cots. Par l'avantage que lui procure une offre diffrencie, elle vise
des marges unitaires plus leves et donc une rentabilit suprieure.
Les stratgies de diffrenciation mod lent la structure concurrentielle des secteurs d'activit.
Bien souvent, les entreprises les mettent en uvre sur un segment particulier du march,
l'intensitde la diffrenciation tant d'autant plus forte que l'activitse situe dans la phase de
dmarrage ou de croissance de son cycle de vie. En reprenant la notion de carte stratgique
expose dans la section prcdente, on peut reprer rapidement les stratgies adoptes par les
diffrents producteurs. La diffrenciation limite alors la lutte concurrentielle entre groupes
stratgiques ayant cibldes triplets produit/march/technologie spcifiques. Par exemple, dans
la carte ci-dessous du secteur de la montre, on s'aperoit que les firmes recherchent la
domination dans leur segment et non pas sur le march dans son ensemble :

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STRATEGOR propose une typologie des diffrentes modalits possibles de diffrenciation, en
les valuant par rapport "I'offre de rfrence", c'est- -dire l'offre que, sur un marchdonn, la
majoritde consommateurs s'attend se voir proposer. La diffrenciation peut alors s'oprer
"par le haut" (accroissement du couple valeur/prix par rapport l'offre de rfrence) ou par le
bas (diminution de ce couple) ; de plus, l'une et l'autre peuvent s'adresser l'ensemble du
marchou ne concerner qu'un segment particulier. En croisant les deux variables, on obtient les
tapes suivantes :
a.
Les strat gies d'am lioration : l'offre est considre comme suprieure celle de
rfrence et se substituerait cette derni re si le prix tait quivalent. L'existence d'offres
amliores repose donc sur une politique de prix suprieurs et ceux de loffre de rfrence :
c'est le cas pour Mont-blanc dans le secteur des stylos, de PARABOOT dans le domaine de la
chaussure...
b.
Les strat gies de sp cialisation l'offre diffrencie s'adresse un segment de
client le spcifique, seul susceptible de la valoriser. C'est le cas des producteurs de v tements
pour personnes aux mensurations atypiques.
c.
Les strat gies d' puration : l'offre est infrieure celle de rfrence, mais une
politique de prix bas est pratique afin de pntrer le march. Dans l'automobile, LADA ou
SKODA ont eu un tel comportement ; qualit discutable, esthtique archaque, finition
approximative, prix tr s attractifs.
d.
Les strat gies de limitation : l aussi l'offre est dgrade par rapport celle de
rfrence et s'adresse un segment du marchdispos accepter cette dgradation,
moyennant un prix infrieur.
Une diffrenciation russie suppose une sanction positive du march. Or, celle-ci repose plus
sur des lments subjectif sur des perceptions que sur les caractristiques propres des
produits proposs. Si l'offre diffrencie n'est pas clairement perue par le consommateur,

indpendamment d'authentiques amliorations intrins ques du produit, l'chec sera patent. Le


maillon marketing est cet gard essentiel, car c'est lui qui permet de valoriser la
diffrenciation. D'autre part, une volont de diffrenciation doit s'accompagner, d'une bonne
matrise des diffrences de prix par rapport aux offres concurrentes, et s'adapter
d'ventuelles stratgies de domination par les cots de la part des firmes rivales. Dans
certaines activits, la diffrenciation est opre avec une politique concomitante de prix
attractifs (exemple de KIS dans les "services-minute"). Plus gnralement, le tableau suivant
indique les principales aptitudes requises par la diffrenciation et les principaux risques
encourus :

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Risques

Comp tences et Modes d


organisation

ressources

cessaires ad quats
. Incapacit matriser Intuition et crativit Coordination leve la diffrence de
cots /
des fonctions R&D et firme dominante
marketing
Capacits de

recherche

. Attraction exerce sur

Perte dimportance des

.
Technologie du produit
.facteurs de les personnes
diffrenciation Capacits possdant les
.

Banalisation et

commerciales qualifications requises

imitation Image
Objectifs et contrle
quantitatifs
mais
aussi
qualitatifs
Tradition dans le
secteur ou

combinaison originale de comptences tires dautres secteurs


Coopration leve des circuits de distribution

33..11..66..LLaaccoonncceennttrraattiioonn((oouuffooccaalliissaattiioonn))
Elle correspond au comportement des entreprises qui, par manque de ressources ou par
volontde ne pas dpasser une certaine dimension, font le choix d'une cible troite. Elles
slectionnent un segment du marchet cherchent y construire un avantage concurrentiel
dcisif. La concentration repose sur l'ide que la rentabilitsur le segment choisi sera suprieure
celle des concurrents prsents sur l'ensemble des segments du march. Les armes
concurrentielles pour mettre en uvre ces stratgies de "niche" (ou de "crneau") sont les m
mes que celles voques prcdemment : domination par les cots ou diffrenciation sur le
segment. Les stratgies de spcialisation et de limitation prsentes ci-dessus obissent une
logique de focalisation.
La russite de la stratgie de concentration dpendra en grande partie de la pertinence du choix
relatif au segment cibl. Celui-ci doit tre suffisamment distinct des autres segments du secteur
et, de prfrence, mal servi par les firmes "gnralistes", et prsenter des perspectives de
rentabilit attrayantes ; les crit res de segmentation sont ceux de l'analyse marketing type de
client le, de rseaux de distribution, de zones gographiques... La focalisation fonde sur la

diffrenciation s'attachera plus prcisment lanalyse des besoins propres du segment


considr. La focalisation fonde sur les cots cherchera exploiter le comportement particulier
du segment l'gard des cots.
Les risques auxquels s'expose une entreprise recherchant la focalisation sont les m mes que
ceux lis la diffrenciation ou la domination par les cots : dgradation ou perte des
lments de diffrenciation, dtrioration de lavantage

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du cot, risque de sur-segmentation opre par les concurrents l'intrieur de la cible. Pour
maintenir les barri res l'entre de la "niche", les entreprises ont d'ailleurs intr t ce que
celle-ci ne grandisse pas trop, sinon la convoitise de firmes plus puissantes deviendrait une
menace tangible. Dans cette optique, la focalisation est avant tout une stratgie de marge, pas
de volume.
La focalisation semble en tout cas particuli rement bien adapte aux entreprises de petite taille.
Les grandes firmes, quant elles, auront plutt tendance adopter l'une ou l'autre des deux
premi res stratgies de base sur l'ensemble du domaine, les aptitudes ncessaires pour
garantir leur russite tant souvent incompatibles avec la logique de concentration sur une cible
troite.

33..22..LLeessssttrraattggiieessdd''eennsseemmbbllee
1.
1. Les stratgies d'ensemble reposent sur une rflexion en termes de portefeuille
d'activits. Mais cette rflexion n'est que lune des dimensions de l'laboration d'une stratgie
d'ensemble. Celle-ci engageant l'avenir de la firme dans sa globalit, un processus itratif est
indispensable afin d'associer les diffrents niveaux de responsabilitet de prise de dcision.
2. La rflexion sur le portefeuille d'activits constitue la premi re tape de la formulation
d'une stratgie d'ensemble : quel champ d'activits et quelle tendue gographique l'entreprise
doit-elle couvrir ? C'est ce niveau que vont se dessiner les orientations majeures en fonction
des rsultats du diagnostic stratgique : diversification du portefeuille, recentrage sur des
activits de base, abandon de certains domaines, intgration verticale, internationalisation...
Nous reviendrons plus en dtail sur le contenu de ces diffrentes stratgies dans les
paragraphes suivants. Des choix qui seront oprs va dpendre l'allocation des ressources de
la firme. La difficulttient la recherche d'une cohrence entre le niveau d'ensemble du
portefeuille et le niveau d'engagement dans chacun des DAS. Cela suppose une coordination
troite entre la direction gnrale et les diffrents directeurs d'activits et/ou les responsables de
zones gographiques ; elle donne lieu des arbitrages parfois dlicats dans l'tablissement des
priorits d'affectation des ressources.
2.
3. Se pose alors immdiatement une seconde question fondamentale : comment
coordonner les stratgies des diffrentes units ? Faut-il encourager leur autonomie, comme le
fait par exemple RHONE POULENC en structurant ses activits en SBU (Strategic Business
Units), ou bien faut-il privilgier la recherche de liens et de synergies entre elles ? Pour y
rpondre, M. PORTER estime ncessaire d'laborer une stratgie horizontale coordonnant les
objectifs et les stratgies des units ayant des liens entre elles. A dfaut, le risque est grand de
laisser se dvelopper les tendances "centrifuges", par exemple lorsque l'volution de chaque
unitobit une logique propre qui se rv le peu compatible avec celle des autres units. De
plus, les transferts de savoir-faire entre units ne seront pas optimiss. Il est donc important de
reprer toutes les interconnexions tangibles entre units, comme le sugg re le schma suivant :

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Les interconnexions tangibles dans une firme diversifie


1.
4. Des comp tences manag riales seront requises pour assurer la coordination des
interconnexions et, plus gnralement, pour fixer le cadre dans lequel on souhaite voir voluer
les avantages concurrentiels dont l'entreprise veut disposer par rapport ses rivales. Si le
diagnostic a pu mettre en vidence dventuelles lacunes dans les savoir-faire managriaux,
l'laboration de la stratgie d'ensemble est l'occasion de les pallier par formation ou par
recrutement. Lensemble des comptences distinctives et managriales est, nous l'avons vu
dans la section prcdente, une composante-clde l'identitde lentreprise. Cela explique le rle
central qu'elle occupe dans le schma ci-dessus, au coeur du syst me de dcision.
2.
5. L'tape suivante consistera prciser le modede d veloppement correspondant
aux options stratgiques choisies. L'entreprise, au niveau de sa direction gnrale, pourra
privilgier le dveloppement interne (dit '"organique"), ou la croissance externe par acquisitions
ou alliances. Dans la premi re section, nous avons dj voqul'exemple de BSN (stratgie
d'acquisitions) et d'ACCOR (stratgie d'alliances). Les stratgies de dveloppement partagsont
de plus en plus nombreuses et peuvent concerner l'ensemble des domaines d'activit (l'exemple
RENAULT et VOLVO, bien qu'phm re, en est une bonne illustration) ou un segment
particulier (PSA et FIAT pour la production commune d'un monospace concurrent de l'Espace).
On a vu RHONE POULENC s'associer AKZO via une nouvelle socit commune qui accdera
ainsi au second rang mondial dans le carbonate de soude. L'intr t des alliances est
videmment de rduire le niveau des investissements ncessaires au dveloppement.
3.
6. La dimension financire participe donc pleinement du processus de formulation de
la stratgie d'ensemble, le probl me tant de savoir s'il faut laborer cette derni re, quitte en
limiter les ambitions, en fonction des ressources disponibles ou chercher les moyens adapts
aux options stratgiques; retenues. En effet, toutes les entreprises ne disposent pas d'un "trsor
de guerre" aussi important que celui de BMW, qui a permis la firme allemande de racheter le
constructeur britannique ROVER sans faire appel aux marchs financiers. Les stratgies
financi res prennent parfois la formule de montages subtils ; par exemple, lors du rachat par
RHONE POULENC de l'entreprise COOPER

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spcialise dans l'automdication, le groupe a propos aux actionnaires un change d'actions
dans le cadre de son OPA.
1.
7. Il est galement ncessaire que la mise en uvre d'une stratgie d'ensemble
s'appuie sur des politiques cohrentes en mati re de ressources humaines (RH). Ces derni
res constituent un vritable atout comptitif sur lequel reposent tous les autres avantages
concurrentiels (conception des produits, fabrication, vente). Pour harmoniser la stratgie de

gestion des ressources humaines avec Les grandes orientations de dveloppement, il convient
danticiper les besoins futurs en comptences, de dfinir les grandes lignes des plans de
formation dans une optique de gestion prvisionnelle des RH. La consultation des partenaires
sociaux et des instances reprsentatives du personnel ne devra pas tre nglige, de m me
que les relations avec les pouvoirs publics. Le rle de ces deux composantes, interne et
externe, est essentiel, notamment lorsque les orientations stratgiques comprennent des
dsengagements.
2.
8. Enfin, vis- -vis de l'extrieur, l'entreprise doit avoir le souci d'accompagner son
changement stratgique d'une communication institutionnelle, visant affirmer son identitau
sein m me de lorganisation et renforcer l'image quelle donne d'elle-m me dans le grand
public. Les rcentes oprations de privatisations ralises par lEtat ont toutes tprcdes
d'une diffusion de messages manant des entreprises concernes, exposant leur stratgie,
leurs comptences distinctives et mettant l'accent sur les caractristiques susceptibles de
valoriser leur image aupr s du public (les performances des carburants de ELF dans la
comptition automobile, par exemple).
3.
9. La cohrence entre ces diffrentes dimensions de la stratgie d'ensemble est une
condition ncessaire de sa russite. Mais il est vident que le succ s dpendra aussi de la
pertinence des choix oprs. Or, ceux-ci sont fonds sur des hypoth ses d'volution, sur la
construction de scnarios esquissant un futur probable dont rien ne garantit priori qu'ils se
raliseront, surtout dans un environnement instable. Ce danger a tintgr, notamment par les
entreprises soucieuses de limiter les rigidits induites par la planification stratgique.
L'apparition d'un probl me majeur ou d'une crise sera alors l'occasion d'une rvision des
principales orientations de la stratgie d'ensemble, concernant aussi bien la composition du
portefeuille d'activits que ltendue gographique de celles-ci.
LES PRINCIPALES STRATEGIES D'ENSEMBLE
La typologie qui est propose ici est conforme celle de la majoritdes ouvrages de stratgie.
Dans la ralit, on se doute bien que les situations pures sont rares et quune stratgie
d'ensemble est frquemment une hybridation des situations thoriques qui sont successivement
:
.
.
.
.
.

Les stratgies de spcialisation ;


Les stratgies de diversification ;
Les stratgies d'intgration verticale ;
Les stratgies interentreprises ;
Les stratgies d'internationalisation.

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A noter toutefois que, contrairement aux 3 premi res catgories cites, les stratgies
interentreprises et d'internationalisation pourraient tre prsentes plutt comme des aspects
tactiques d'axes stratgiques (diversification, intgration verticale, fili re) que comme des
stratgies part enti re.

11..LLaassppcciiaalliissaattiioonn
Une entreprise peut dcider de ne se maintenir que dans un seul domaine d'activit afin dy
exploiter un avantage concurrentiel qu'elle estime dcisif et durable. Il s'agit d'une stratgie de
spcialisation, restrictive si l'entreprise, vise une cible troite (un crneau du march), souple si
elle cherche dvelopper plusieurs activits lies par une technologie commune. Dans le
premier cas, on retrouve la problmatique des stratgies d'activit prsentes plus haut,
l'entreprise tant rduite un seul DAS. Nous ne dvelopperons donc pas cet aspect, mais

prciserons simplement qu'une firme ainsi spcialise est dpendante des changements
conjoncturels, de l'apparition d'un produit de substitution. Dans le second cas, on est en
prsence d'une situation intermdiaire entre la spcialisation troite et la diversification par les
marchs et que l'on aurait pu lgitimement ranger aussi dans cette derni re catgorie.
Lentreprise fonde son dveloppement sur l'exploitation d'une technologie qu'elle matrise et
qu'elle applique diffrents couples produit/march. La spcialisation peut suivre alors une
logique de grappe technologique dont le graphique ci-dessous, repris de l'Encyclopdie de
Gestion, donne une illustration :

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La "grappe technologique" ci-dessus est aussi utilise lors du diagnostic technologique de
l'entreprise. Elle donne une vision synthtique des diffrents mtiers (au sens technologique)
matriss et indique les synergies possibles entre eux. Elle permet galement d'orienter le choix
des entreprises qui, l'inverse de celles qui ont opt pour des stratgies de spcialisation,
cherchent diversifier leur activittout en restant cohrentes sur le plan des mtiers et des
technologies utilises.

22..LLaaddiivveerrssiiffiiccaattiioonn
On consid re en gnral que la diversification est un processus "naturel" de dveloppement
des entreprises. La dcision de sy engager peut reposer sur la volont de mieux exploiter des
capacits productives existantes, des capacits financi res excdentaires ou encore de tirer
profit d'avantages commerciaux tels qu'une image de marque: ou un rseau commercial
performant.

Elle ne se dfinit pas par simple opposition aux comportements de spcialisation. De


nombreuses typologies, souvent divergentes, des diversifications ont t proposes, montrant
par l m me que la notion est moins vidente cerner qu'il n'y parat premi re vue. La
vritable difficult consiste valuer le degr de nouveaut et de diversit. Le plus simple est de
l'apprcier partir de deux crit res principaux: "la base productive" (technologie, processus de
production) d'une part, et la "base commerciale" (les marchs, les rseaux commerciaux),
d'autre part. On se focalisera ici sur les stratgies de diversification conduisant une entreprise
sortir de sa fili re centrale d'activit et/ou de ses marchs traditionnels. La diversification
consistant rechercher des pays pour y dvelopper l'activit actuelle sera traite dans le
paragraphe consacr l'internationalisation. Quant aux diversifications opres dans une
logique de fili re d'activit, par acquisition de la matrise des productions situes en amont ou
en aval de la base d'activit principale, elles sont trop proches des situations d'intgration
verticale pour tre tudies indpendamment de ces derni res.
C'est donc en fonction de lloignement de sa base productive et/ou commerciale que l'on
valuera le niveau de diversification d'une entreprise. Il sera d'autant plus lev que les
nouvelles bases adoptes seront indpendantes de celles de rfrence. On parlera par
exemple de diversification totale ou majeure lorsque l'entreprise investira de nouveaux marchs
avec des produits nouveaux. C'est le cas de MATRA-HACHETTE ou encore de BOUYGUES,
leader mondial du BTP, qui s'est diversifidans l'audiovisuel. Le comportement de la firme peut
obir une logique "conglomrale" d'quilibre du portefeuille d'activits, ou comme dans
lexemple ci-dessus, une saisie immdiate d'opportunit. Ces stratgies "non lies"
technologiquement sont motives par la recherche de synergies financi res. Des socits
financi res comme SUEZ ou PARIBAS sont des exemples purs de tels comportements. Si la
stratgie ne porte que sur l'une des deux bases, on parlera de diversification mineure ou de
proximit. La logique de la diversification serait qualifie de "concentrique" si la firme reste dans
des productions voisines de sa base productive. Ceci dit, dans ce cas, il n'est pas toujours
vident de fixer une fronti re prcise entre une diversification au sens strict du terme et une
diversification d'essence marketing (diffrenciation des produits par largissement de la gamme
propose). CANAL + est une bonne illustration de la diversification lie en termes de marchs
et de technologies. Lentreprise tant prsente dans la

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fabrication des dcodeurs, la production de films et de sries tlvises, dans une socit
d'antennes de rception satellite... Par cet exemple, on voit que les stratgies "concentriques"
sont souvent proches des situations d'intgration.
Si le phnom ne est difficile cerner et souvent ambigu, en revanche, les objectifs que poursuit
une entreprise travers une dmarche de diversification sont clairs :
a.
R duction des co ts : en se diversifiant, l'entreprise peut exploiter des capacits de
production sous-utilises, du fait d'investissements sur capacitaires ou d'une
saisonnalitmarque de l'activit. C'est galement un moyen d'optimiser les
approvisionnements, notamment lorsque les achats sont effectus en grandes quantits
indivisibles ;
b.
R partition des risques : l'entreprise recherche plus une stabilitde ses profits
qu'une rentabilit suprieure. Nous avons dj cit l'exemple de l'entreprise SALOMON qui a
poursuivi un tel objectif en investissant dans des activits saisonni res complmentaires de sa
base productive ;
c.
Recherche de survie : l'entreprise ragit des perspectives faibles de croissance
dans son activit, c'est le cas lorsque celle-ci arrive en phase de maturit. Le comportement de
diversification consistera alors lancer des produits nouveaux un rythme suffisamment

levpour pallier le risque d'checs ventuels.


La diversification comporte toutefois un certain nombre de risques, principalement dans les cas
o les nouvelles bases sont indpendantes de celles de rfrence. Les diffrents exemples cits
plus haut de firmes se recentrant sur leurs activits de base tendraient montrer les limites des
diversifications majeures. Bien souvent, les checs sont dus une incapacit de l'entreprise
grer simultanment des activits aux logiques trop divergentes. Certes, on peut les imputer
parfois une volontexpansionniste excessive de dirigeants nayant pas rellement mesurles
risques encourus. A l'vidence, une diversification matrise suppose au pralable une analyse
approfondie et rigoureuse des capacits de l'entreprise en termes de structure, de savoir-faire
techniques, commerciaux ou organisationnels. La cohrence d'une telle stratgie avec les
composantes de l'identitde la firme et en particulier son syst me de valeurs, doit tre vrifie.
Dans le cas d'une diversification "externe", c'est- -dire par rachat d'entreprise, il conviendra en
outre de s'assurer de l'existence de synergies relles entre les deux firmes et veiller galement
au probl me dlicat de la fusion des structures et des cultures.

33..LL''iinnttggrraattiioonnvveerrttiiccaallee
Elle consiste prendre le contrle dactivits situes en amont ou en aval de la chane
productive ou commerciale du produit. L'intgration peut tre entendue au sens strict,
lorsqu'elle concerne des activits ncessitant des savoir-faire identiques ceux de son
activitde base. Dans une acception plus extensive, elle dsignera des situations proches de la
diversification (exemple de BSN produisant les produits alimentaires et les emballages en verre
qui les contiennent). Dans certains cas, une intgration vers l'aval a pour consquence de
mettre l'entreprise en situation de concurrence vis- -vis de ses propres clients ; on a pu le
constater

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lorsque le groupe cimentier LAFARGE s'est lancdans la fabrication de maisons individuelles.
Les avantages de lintgration sont multiples. Le tableau suivant regroupe les principaux

Avantages p cuniaires Avantages techniques Autres avantages et technologiques strat


giques
. Appropriation des Rduction du nombre Accroissement du marges bnficiaires
doprations pouvoir sur les des fournisseurs et/ou techniques marchs.
des clients

.
Meilleur contrle de la Possibilitde jouer
. Baisse des cots de qualit avec les prix de cession.
contrle et de

coordination internes

Acquisition des
technologies amont Elvation des barri res
Compression de cots et/ou aval l'entre. due linternalisation

de transactions

approvisionnements ou
auparavant externes

les dbouchs

Baisse du cot des (marchs captifs).


stocks intermdiaires

Meilleure adquation entre les


aptitudes de la firme et les facteurs

de russite sur le march(pour


l'intgration-aval).

Les avantages en termes de cots sont importants et lis notamment l'internalisation des
profits raliss aux diffrents stades du processus de production, la rduction de cots
d'informations que l'entreprise matrise dsormais. On notera galement que la baisse des cots
de stockage a tun des fondements des stratgies des entreprises japonaises et a jouun rle
cl dans leur succ s. La diffusion des mod les de gestion de la production en juste temps
a d'ailleurs modifiles relations entre les firmes donneuses d'ordres et leurs fournisseurs. Sans
aller jusqu' intgrer ces derniers, ces firmes ont construit des relations de partenariat
assimilables des "quasi-intgrations" (exemple des constructeurs automobiles et du concept
de "grande entreprise" associant les diffrentes entreprises de la fili re). Le dveloppement des
stratgies d'intgration contribue donc, de mani re gnrale, transformer les structures
industrielles, certains auteurs parlant m me de "filirisation" de l'conomie. Lune des
consquences visibles de ce phnom ne est de rendre beaucoup plus difficile l'acc s une
activitd'un nouvel arrivant potentiel (barri re l'entre).
Mais ces avantages indniables sont contrebalancs par des dangers srieux ; celui d'une
moindre flexibilitdans le cas d'une intgration vers l'amont : il est plus

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simple de changer de fournisseur que de se retirer d'une activiten difficult. Une intgration
vers l'aval expose l'entreprise des reprsailles manant des concurrents ; on imagine
aisment que LAFARGE peut se heurter des mesures de rtorsion touchant la vente de ses
excdents de ciment, de la part des entreprises de construction de maisons individuelles dont
elle est devenue une rivale. De plus, des modifications de la structure des cots peuvent
dgrader la rentabiliten raison d'un accroissement des charges fixes par exemple ou bien
rendre la firme plus sensible une ventuelle rcession de l'activit. Quand toute la fili re est
touche, l'entreprise risque de cumuler les pertes aux diffrentes tapes de la chane, comme
on a pu le constater dans la fili re textile. Enfin, MARTINET souligne le danger de "dilution de la
formule stratgique", l'entreprise pouvant changer de mtier sans en tre parfaitement
consciente des multiples composantes de son identit ils s'adapteront alors pas instantanment
aux changements structurels, organisationnels et culturels. Le risque est de brouiller ou de
rendre progressivement caduque la perception que les acteurs au sein de l'entreprise ont de ses
comptences distinctives.

44..LLeessssttrraattggiieessiinntteerreennttrreepprriisseess
La stratgie ne se rduit pas la lutte entre concurrents et prend de plus en plus la forme de
cooprations interentreprises. Ces derni res concernent des firmes relativement
complmentaires et visent dvelopper entre elles les synergies potentielles.
Les diffrentes modalits d'impartition entrent galement dans ce cadre des stratgies
interentreprises :
On voit se multiplier diffrents modes de coopration inter firmes, dont les objectifs et les
effets sur la concurrence sont prsents dans le tableau cidessous :

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Dans ce tableau, les alliances d'int gration conjointe unissent des firmes souhaitant raliser
des conomies d'chelle en s'associant pour la ralisation d'un composant ou d'une tape du
processus de production. L'association, en revanche, concerne l'ensemble du produit dans les
situations "d'alliances additives", et est le fait d'entreprises ayant des comptences similaires
(ex. : la conception et la fabrication du Concorde ou de l'Airbus). Si les contributions et les
comptences des entreprises associes sont diffrentes, on parlera d'alliances compl
mentaires ; RENAULT a pu ainsi commercialiser l'espace conu et fabriqu en coopration
avec MATRA sans porter prjudice aux ventes de RENAULT, le monospace ne constituant pas
une menace pour ses produits.
a.
La sous-traitance : c'est une forme classique dans certains secteurs conomiques,
comme la construction automobile ou l'aronautique. Les entreprises donneuses d'ordres
dfinissent les caractristiques du produit, ce qui rend les socits sous-traitantes largement
dpendantes ;
b.
La co-traitance : les partenaires se partagent la ralisation du produit, comme dans le
cas du GIE dAirbus ;

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La fourniture sp ciale : l'entreprise impartitrice dfinit un cahier des charges prcis des
fonctions remplir, mais le partenaire qui rpond au besoin conserve la propritindustrielle, sa
marque et la responsabiliten cas de dfaillance. C'est une situation tr s rpandue dans
l'industrie automobile ;

La commission : l'entreprise rmun re une prestation fournie par le partenaire


(recouvrement de crances, recrutement...) ;
La concession, l'accord de licence, le franchisage ; l'entreprise impartitrice accrot son
chiffre d'affaires sans supporter le cot des investissements, assums par le partenaire dans le
cas d'une concession, en pntrant plus rapidement des marchs trangers (accord de licence)
ventuellement protgs. Le franchisage, quant lui, permet de cumuler ces deux types
d'avantages pour le franchiseur et donne au franchisl'occasion de bnficier de la marque,
des savoir-faire technologiques et commerciaux de celui-ci. Cette derni re modalit
d'impartition se dveloppe dans de nombreux secteurs, l'htellerie, la restauration rapide,
l'habillement, les produits de beaut...
Les motifs de l'impartition ont tanalyss par P.Y. BARRERE ("L'impartition, politique pour une
entreprise comptitive") : rduction des cots, rentabilit suprieure des investissements,
flexibilit stratgique et organisationnelle, augmentation des chances d'innovation par une
meilleure ouverture sur l'environnement, amlioration de l'image de marque, dveloppement de
synergies issues de la coopration interentreprises. Les risques ne sont cependant pas
ngligeables : dpendance trop forte par rapport un partenaire non suffisamment matris,
dessaisissement d'un facteur d'exclusivit pouvant affaiblir la position stratgique de lentreprise,
ambitions mal perues du partenaire en ralit dsireux de prparer une man uvre
dintgration ou d'absorption. Ces risques justifient une dmarche danalyse stratgique
pralable aux choix d'impartition.
Nous terminerons la prsentation des stratgies interentreprises en prcisant quelques
modalits de croissance externe que nous avons dj mentionnes et qui constituent la toile de
fond de l'actualitconomique et financi re :

Les fusions : deux socits se dissolvent et constituent une socit unique; les dtenteurs
du capital des deux premi res en deviennent actionnaires ;
L'absorption : une socit: augmente son capital par apport en nature d'une autre
socitqui disparat et dont les actionnaires reoivent des titres de la socitabsorbante.
Dans le cas particulier d'une absorption de filiale, la firme peut dsintresser les actionnaires
de celle-ci en numraire ;
La fusion scission : une socitest scinde au profit de deux ou plusieurs autres firmes
existantes qui augmentent ainsi leur capital. Le groupe PERRIER a t dans cette situation,
lors du rachat par le tandem NESTLE/BSN qui s'est partagles actifs.
Les modalits financi res de croissance externe sont l'Offre Publique d'Achat (OPA), l'Offre
Publique d'Echange (OPE), le ramassage boursier (rechercher une minoritde contrle par
achat progressif des titres d'une socitdont le capital est tr s dispers); la ngociation directe

entre les socits concernes est une modalitfrquente lorsquil s'agit de petites entreprises
non cotes.

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55..LLeessssttrraattggiieessdd''iinntteerrnnaattiioonnaalliissaattiioonn
Elles ne sont videmment pas exclusives d'autres dimensions stratgiques voques
prcdemment et peuvent se combiner avec une diversification, une intgration ou une
expansion dans le domaine d'activitsur des marchs largis. Deux modalits principales
d'internationalisation mergent :
a.
Dvelopper son activit ltranger tout en conservant les oprations productives sur
le marchdomestique. La commercialisation des produits se fait alors une chelle plus vaste
sans investissements directs. On est en prsence ici de stratgies d'exportation ;
b.
Dvelopper son activiten effectuant une partie des oprations de production
l'tranger C'est l'ensemble des dlocalisations : implantation d'units de fabrication, crations de
filiales, rachat d'entreprises trang res...
Afin de rendre compte de la diversit des situations possibles, le graphique cidessous donne
quelques modalits d'internationalisation en fonction du degrde dispersion gographique et de
coordination des activits :
Coordination des activit s
Forte

Faible

Gographiquement Gographiquement concentre disperse

Configuration des activit s

Les raisons motivant l'internationalisation sont multiples. Elles peuvent tre relatives la
volont de bnficier d'conomies d'chelle ou d'amortir plus rapidement des frais de recherche
et dveloppement ou des investissements lorsque ceux-ci immobilisent un volume important de
capitaux. En largissant ses marchs, l'entreprise peut aussi chercher optimiser ses
approvisionnements en centralisant ses achats l'chelle mondiale ou en s'implantant dans un
pays o le prix des mati res premi res est infrieur celui du march domestique.
L'internationalisation est galement une opportunit pour rduire les cots de transport ou pour
avoir apr s acc s des marchs protgs. Par exemple, en rachetant la firme amricaine
ZENITH, BULL esprait avoir sa part des marchs publics, implicitement rservs aux
constructeurs nationaux.

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Par ailleurs, l'internationalisation peut tre conduite en plusieurs tapes cohrentes :
exportation pour pntrer le marchdans un premier temps, puis implantation d'units de
production dans un second temps pour se prmunir contre le renforcement de la concurrence
ou lever des obstacles douaniers. Cette stratgie est bien illustre par les entreprises
japonaises, tout particuli rement dans le secteur de l'automobile.
Il va de soi que l'internationalisation suppose des conditions favorables, au premier rang
desquelles nous rangerons la connaissance approfondie des marchs nouveaux explors. Les
comportements d'achat, les habitudes de consommation, les aspirations et valeurs des
consommateurs ne sont pas les m mes partout. RENAULT, par exemple, l'a appris ses
dpens en commercialisant, via sa filiale amricaine, une version peine modifie de ses mod
les qui ne correspondait pas aux gots des consommateurs La prise en compte des obstacles
rglementaires ou douaniers est un prrequis vident ; la vente de fromages non pasteuriss
restera vraisemblablement une spcialit franaise, puisqu'ils ne correspondent pas aux normes
europennes.
Les entreprises dsirant s'internationaliser auront par ailleurs faire face des probl mes
financiers : risque d'volution des taux de change, de non solvabilitde certains pays, de
bouleversements politiques soudains... Enfin, toutes les prcautions ncessaires la russite
des stratgies de diversification ou d'intgration sont valables pour l'internationalisation : probl
mes structurels (comment assurer la coordination de l'ensemble ?), organisationnels,
culturels...
L'internationalisation n'est pas, contrairement ce que l'on pourrait penser, l'apanage des
seules grosses entreprises. De nombreuses PME s'y sont engages, estimant moins
dangereux pour elles d'tendre la zone gographique couverte par leurs produits que de se
diversifier sur le territoire national avec toutes les difficults inhrentes un changement de
mtier. Cependant, en r gle gnrale, les petites entreprises sont rputes frileuses en mati
re d'internationalisation ; on leur reproche aussi le manque de prparation dans la mise en
uvre de leurs stratgies, ce qui les conduit dans bien des cas essuyer des revers importants.

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44..GGlloossssaaiirree
Actions concurrentielles
Actions menes par une entreprise vis- -vis de ses marchs et de ses concurrents pour
maintenir ou amliorer sa position concurrentielle.

Analyse structurelle
Lanalyse de la structure d'un secteur prenant en compte les 5 forces (clients, fournisseurs,

nouveaux entrants, rivalit, produits de substitution) qui expliquent l'intensitet le risque


concurrentiels d'un secteur.

Attentes-client
Principaux crit res de dcision d'achat, clairement exprims ou latents, qui caractrisent la
demande d'un produit (meilleur prix, meilleures performances, meilleure qualit, ...).

Avantage concurrentiel
Avantage que poss de une entreprise vis- -vis de ses concurrentes, Pour tre effectif(s), cet
(ces) avantage(s) doi(ven)t porter sur des facteurs cls de succ s de l'environnement,

Barrires lentr e
Obstacles limitant lacc s un secteur.

Barrires l gales l'implantation


Barri res dues des dispositions lgislatives qui limitent ou emp chent, l'implantation de
concurrents trangers.

Cha ne de valeur
Ensemble des diffrentes tapes d'laboration d'un produit correspondant un domaine
d'activit, depuis la mati re premi re jusqu' lapr s-vente.

Contraintes
Variables de l'environnement qui contraignent l'action de l'entreprise. Les contraintes peuvent
tre conomiques (rentabilit minimum), technologiques (utilisation d'une technologie spcifique)
ou sociopolitiques (consumrisme, cologie, syndicalisme ...).

Co ts fixes
Ensemble des cots de structure supports par une firme, indpendamment des volumes
produits (les cots variables, eux, sont directement lis la production comme les mati res
premi res, les charges de personnel intrimaire ...)

Co ts de changement
Cots supports par une entreprise si elle change de fournisseurs. Dans certains secteurs, un
changement de fournisseur entrane des cots pour adapter, par

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exemple, la chane de production aux produits du nouveau fournisseur. Des cots de
changement levs limitent les changements de fournisseurs.

Co ts partag s
Cots communs plusieurs activits

Croissance externe
Opration de dveloppement de l'entreprise par rachat ou prise de participations dans d'autres
entreprises.

Diff renciation produits

Cration d'une offre ressentie comme unique par le consommateur.

Domaine dactivit strat gique


Ensemble de produits ou services se caractrisant par une m me combinaison de facteurs-cls
de succ s ; sous ensemble de lactivitde lentreprise exigeant la mie en uvre de
comptences spcifiques. Ces domaines stratgiques constituent les units de base du
raisonnement stratgique.

Economies d chelles
Baisses des cots unitaires rsultant dune augmentation du volume daffaires de lentreprise,
par talement des frais fixes.

Effet dexp rience


Le cot unitaire total dun produit dcrot dun pourcentage constant chaque fois que sa
production cumule au sein dune entreprise est multiplie par deux

Facteurs-cl s de succs
Elments sur lesquels se fonde en prioritla concurrence, correspondant aux comptences qu'il
est ncessaire de matriser pour tre performant

Focalisation
Type de dveloppement se caractrisant par une concentration, une mobilisation et un
renforcement constant des ressources d'une entreprise sur une seule partie de son
marchpotentiel ("niche") afin d'y acqurir une position forte.

Groupe strat gique


Groupe d'entreprises, au sein d'un secteur, ayant des comportements stratgiques similaires.

Int gration verticale amont


Ralisation par l'entreprise elle-m me de tout ou partie de ce qu'elle achetait pralablement
un fournisseur.

Int gration verticale aval


Lentreprise prend en charge la transformation que ralisait jusqu' prsent son client

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Niche
Sous-segment stratgique dun march, ncessitant une offre spcifique.

Niveau d'information
Niveau dinformation possdpar les clients sur les produits de l'entreprise, ses cots de
production, sa situation financi re. Plus les clients sont informs, plus ils peuvent exercer un
pouvoir sur l'entreprise et seront, ventuellement, sensibles aux prix

Nouveaux entrants
Concurrents pntrant dans un secteur qui nest pas habituellement le leur.

Part de march
Pourcentage des ventes totales d'un secteur d'activitou, mieux, d'un march servi, ralispar

une entreprise donne.

Part de march relative


Rapport de la part de marchd'une entreprise donne la part de marchde l'entreprise leader
sur le marchservi.

Pouvoir de n gociation des clients


Pouvoir que peuvent exercer les clients sur l'entreprise pour lui faire baisser ses prix et donc
ses marges, ou, pour un prix fix, obtenir des produits de meilleure qualitou en plus grande
quantit. Ce pouvoir dpend de certains crit res tels que la taille relative des clients, leur
concentration, leur information sur les produits vendus

Pouvoir de n gociation des fournisseurs


Pouvoir que peuvent exercer les fournisseurs de l'entreprise lors de la dtrioration des
conditions d'approvisionnement. Un fort pouvoir de ngociation des fournisseurs se caractrise
par une impossibilitpour l'entreprise d'augmenter ses marges en obtenant des cots
d'approvisionnement plus faibles. Le pouvoir dpend de certains crit res tels que la taille
relative des fournisseurs, leur concentration, leur nombre .

Produits de substitution
Consiste remplacer un produit ou un service existant par un autre remplissant une fonction
d'usage similaire ou largie.

Segmentation
Opration consistant diviser les activits de l'entreprise en groupes homog nes, appels
domaines d'activitstratgiques. Une approche moins prcise mais plus "objective" conduit
dfinir des "bases stratgiques" homog nes en termes de "classe de produits".

Stades de d veloppement d'un march


Ils correspondent aux 4 phases gnralement admises du cycle de vie d'un produit
(mergence. croissance, maturitet dclin).

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Stade de l mergence
Cette phase de lancement du produit se caractrise par une concurrence faible ou nulle, un
dveloppement en continu, une vente "personnalise" et un faible niveau d'information du
consommateur.

Stade de la croissance
Cette phase se caractrise par une demande qui exc de l'offre, une augmentation de la
capacitde production, une standardisation du produit, une monte des prises de commandes,
un faible recours la promotion, de faibles efforts de vente et l'apparition rapide de nouveaux
concurrents.

Stade de la "maturit "


Cette phase se caractrise par de faibles marges sur des volumes des ventes levs, par
l'apparition de surcapacits de production et par une intensification de la concurrence.

Stade du "d clin"

Cette phase se caractrise par le dpart de nombreux concurrents (disparition, rachats,


focalisation sur des "niches" ) par suite d'un dclin de la demande et par le dveloppement
rapide d'activits de substitution qui entrane une baisse des capacits de production.

Strat gie de co t
Consiste rechercher la minimisation du cot total afin d' tre en position de dicter les prix sur le
march. Lavantage en termes de cot est souvent obtenu par une taille importante et de forts
volumes de production.

Strat gie de diff renciation


Consiste crer une offre unique, ou du moins perue comme telle, rendant la concurrence et la
substitution tr s difficiles.

Technologies "process"
Ensemble des techniques intgres dans les outils de production.

Technologies "produits"
Ensemble des techniques qui ont un impact direct, pour le client final, sur les performances ou
les caractristiques du produit.

Transferts de savoir-faire
Transferts de comptences entre les diffrentes activits de lentreprise.

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