Ficha N 2

PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PROSPECTIVA

La

Planificacin

Estratgica

es una

poderosa

herramienta

de

diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al

quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones
e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar
desde el presente hasta un futuro deseable (...).

El concepto de Planificacin Estratgica est referido principalmente a la

capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que
se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su
realidad interna.

Podemos describir el proceso de planificacin estratgica como el

desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin.

En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (...) y determinar

cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de

navegacin sobre el curso que se estime ms apropiado para la institucin.
Una de las funciones instrumentales de la planificacin estratgica es hacer un
balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas:
La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del
servicio o institucin?

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Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que

provienen del medio externo: Cules sern las demandas que nos
plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden
entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin:
Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra
estructura interna podran mostrarse inadecuados a la hora de una
mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus

capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido
de lo que es la misin permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y
amenazas considerar, y cules desechar.

Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a

reconocer potencialidades y limitaciones, aprovechar los desafos y a encarar
los riesgos. 1

A continuacin se exponen dos representaciones esquemticas del

proceso de planificacin estratgica:

Figura 2.1
Representacin Esquemtica del Proceso de Planificacin Estratgica
1

Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica, Planificacin Estratgica en los

Servicios Pblicos en Serie Gua Metodolgica. Direccin de Presupuestos, Ministerio de Hacienda,
Santiago, 1996, pp. 5-8.

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MISIN

ANLISIS
INTERNO

(+)
(-)
Fortalezas

ANLISIS
EXTERNO

(-)
Debilidades

(+)
Oportunidades

Amenazas

CMO LLEGAR A DONDE QUEREMOS

Figura 2.2
Representacin Esquemtica del Proceso de Planificacin Estratgica

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MISIN
ESCENARIOS
Oportunidades
Amenazas

DIAGNSTICO
Fortalezas
Debilidades

Objetivos Estratgicos

ESTRATGIAS

Implantacin

Programas

Presupuestos de Largo Plazo

La suma de los Anlisis Interno y Externo se denomina Anlisis FODA,

sigla que toma su nombre de las primeras letras de los principales aspectos
que consideran ambos escrutinios (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas):

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FORTALEZAS

Lo que es capaz de hacer una organizacin aprovechando sus recursos,

habilidades, competencias y potencialidades.

Capacidades y recursos que dispone y controla la organizacin.

Recursos y caractersticas que representan ventajas para la realizacin de

los planes y proyectos de la organizacin y que es fundamental aprovechar
y potenciar.
DEBILIDADES

Aspectos de la organizacin que impiden el pleno aprovechamiento de sus

recursos y potencialidades, que afectan desfavorablemente su desempeo.

Aspectos de la organizacin y/o de la gestin que deben ser atendidos para

mejorar el desempeo.

OPORTUNIDADES

Factores o situaciones presentes o previstas en el entorno de la

organizacin y que pueden generar acciones que favorezcan el desarrollo
de la organizacin, si se decide aprovecharlas.

Posibilidades que ofrece el entorno de la organizacin que pueden ser aprovechadas

para lograr materializar con xito su misin.

AMENAZAS

Dificultades y obstculos que pueden entorpecer la capacidad de respuesta

de la organizacin.

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Restricciones que presenta el entorno para la materializacin del propsito

institucional y sobre las cuales la organizacin tiene escaso o nulo control.

La planificacin de largo plazo (una de las tres condiciones para ser

llamada estratgica) debe atender los aspectos propios y del entorno que sean
previstos a futuro. No se planifica para hoy; eso se hizo tiempo atrs, si es que
hizo. Por lo tanto, hay que imaginar el futuro, establecer los futuros posibles
(denominados con cierta presuncin acadmica no exenta de ridiculez como
futuribles) y, si es posible, asignar probabilidades a dichas posibilidades. La
construccin metodolgica de esos futuros es tarea de la prospectiva. As se
vincula la prospectiva con la planificacin estratgica. Son las dos caras de una
misma moneda y no se entiende una sin la otra.

El lector puede ya, con plena licitud, sospechar que algo anda mal en
aquellos procesos de planificacin estratgica en los que conspicuos y
misteriosos colegas marcan el camino hacia las tierras de ninguna parte. Son
nuestros planificadores retro, si no estn planificando para el pasado lo estn
haciendo para hoy o una proyeccin lineal del presente, alargndolo ad
eternum. La frase que dice que los generales siempre estn preparados para la
guerra que pas contiene tanta irona como sabidura. Ya veremos que algunos
de los mtodos de investigacin del futuro tambin se basan en el pasado (lo
que recibe el contradictorio nombre de prospectiva retrospectiva), pero ello no
valida, aunque en parte explica, la existencia de lo que he considerado llamar
retroplanificacin.

Se debe tomar por hecho cierto, que en ausencia de prospectiva, la

planificacin es un salto al vaco.

No obstante este denostoso trato a aquellos que planifican para futuros

no establecidos sistemtica y formalmente, hay que sealar que el concepto de
planificacin estratgica de un modo importante (y valiente, teniendo en cuenta

Apuntes del curso Planificacin Estratgica. Universidad Mayor, Santiago, 1998.

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la reticencia de los ingenieros para considerar la fenomenologa no
cuantificable), incorpora a aquellos que lo suean, lo imaginan o tienen una
mstica y poderosa visin de l, lo que solidifica una conviccin tan arraigada
en los individuos que viven esta experiencia, que los mueve a materializarlo.
Esta es la razn por la cual, antes de la Misin, se considera la Visin, como
elemento gentico de todo proyecto humano.

Vaya el punto anterior para los soadores, anotacin que de paso, casi
con inocencia, representa el mayor y muchas veces insalvable obstculo para
las tcnicas de prospectiva: nadie sabe cundo aparecer alguien soando
algo nuevo ni qu ser.

Aunque resulte una perogrullada, las visiones son experiencias

personales. No es posible imaginar a los miembros de un directorio tomados de
la mano y con sus ojos cerrados a la espera de una revelacin futurista. Sera
mal visto tambin en esferas decisionales de otro tipo. Por ello, la Visin tiene
una segunda lectura, una lectura corporativa, que transforma la Visin en una
expresin de valores y principios que habrn de iluminar la propia existencia de
la organizacin y consustanciar su Misin, Objetivos y Estrategias.

A continuacin se observa un diagrama del proceso de planificacin

estratgica en plenitud3, incorporando este concepto organizacional de Visin:

Apuntes del curso Planificacin Estratgica. Universidad Mayor, Santiago, 1998.

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FIGURA 2.3
Representacin Esquemtica del Proceso de Planificacin Estratgica
La bibliografa reconoce una tercera aproximacin a esta Visin, la que
consiste en una declaracin formal de lo que la institucin espera lograr en el
futuro...es una declaracin de actitud y perspectiva4, conceptualizacin que
coloca a la Visin subordinada a la Misin, en un segundo nivel, compartiendo
el escaln con el Anlisis Externo, tal como lo expone el siguiente modelo 5:

Castillo Urtubia, Eliana. Apuntes del curso Planificacin Estratgica y el Programa de Mejoramiento
de la Gestin (PMG). Ministerio de Relaciones Exteriores, Santiago, Chile, 2005, p.11.
5
Castillo, Op. Cit., 2005, p.22.

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Figura 2.4
Representacin Esquemtica del Proceso de Planificacin Estratgica

La peculiaridad de este modelo es que las organizaciones se crean con

un propsito que la dinmica de los acontecimientos suele desfigurar,
resultando que al cabo de un tiempo esa razn inicial debe reorientarse segn
se perciban los signos de los nuevos tiempos, los tiempos por venir. Aqu, el
esfuerzo prospectivo se ve ms ordenado, presentado en el segundo escaln
(Visin y Entorno), donde la Visin debe interpretar a la Misin, debe
transformarla en algo a la vez deseable y alcanzable. Esta es la razn de los
futuros deseables que se encuentran en los estudios de prospectiva.

Es claro que no todos los futuros deseables son alcanzables y no todos

los futuros posibles son deseables. El diablo est en todas partes sentenci
Goethe, de modo que hay que estar preparados tambin para futuribles
alternativos. He aqu la madre de la Planificacin de Contingencias. Como el
lector puede apreciar, el rol de la prospectiva se funde con la instrumentalidad
de la Misin. Es el caso de los picapedreros, uno defina su Misin como picar
piedras, mientras otro, iluminado por una Visin explcitamente declarada y
asumida, perciba que su rol era ayudar a construir una catedral. La Visin es
en este ltimo caso un futuro deseable.

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Esta

conceptualizacin

tiene

el

riesgo

de

llevar

las

cosas,

aparentemente, demasiado lejos y confundir la prospectiva con wishful thinking

(algo as como querer es poder). Veamos un ejemplo: Planificar es prever y
decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta el
futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de
tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. 6

Pero no siempre es posible imponer el futuro. Por esta razn, este ltimo
modelo tiene una puerta de escape: hay que tener presente que cuando las
cosas no andan bien, hay que optar por el mal menor. De este modo, un futuro
deseable puede ser en verdad un futuro muy malo. El concepto de
Planificacin Estratgica est referido principalmente a la capacidad de
observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan,
tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad
interna.7 Podemos visualizar un futuro apocalptico y el futuro deseable podra
limitarse a salvar unos cuantos cientos de personas para asegurar una remota
posibilidad de repoblar el planeta.

El lector podr percibir ya, que la vinculacin entre Prospectiva y

Planificacin Estratgica se puede establecer en distintos modelos, pero en
todos ellos dicho lazo es indisoluble.

Los chispazos de futuro o visiones que tienen los individuos, desde los
mandamientos revelados a Moiss; el sueo de las vacas flacas que
devoraban a las vacas gordas que Jos interpret al faran; la voz de
advertencia que el otro Jos escucha mientras dorma ordenndole tomar a
Mara, al nio Jess y huir inmediatamente; hasta el yo tengo un sueo de
Martin Luther King, toman un esquema racional y metodolgico cuando se trata
de prever el futuro de las organizaciones: la prospectiva. As como el plan de
Dios y el devenir de los hombres suelen ser revelados en forma de visin, el de
las organizaciones lo debe ser de manera menos mstica y ms rigurosa,

6
7

Illanes Frontaura, Pablo. El Sistema Empresa. Una Visin Integral de la Administracin. 5 edicin, p.5.
Illanes, Op. Cit., p.6.

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puesto que slo el rigor del mtodo cientfico puede iluminar los procesos
decisionales corporativos en entornos inciertos.

Recapitulando, la esencia de la relacin entre planificacin estratgica y

prospectiva radica en que esta ltima provee del insumo futuro para decidir hoy
acerca del maana (planificar). Un plan es un proceso decisional por
adelantado, es la asignacin de medios para el futuro.

La no aplicacin de mtodos prospectivos aumenta significativamente la

probabilidad de estar preparado para algo que no ocurrir. Al revs, la
prospectiva ayuda en la definicin de la Misin, en la planificacin y el diseo
de estrategias y aumenta la tasa de xitos (eficacia en el logro de los
objetivos), en cuanto orienta el quehacer de la organizacin en el sentido de
escenarios con mayor probabilidad de materializarse. Ms vale un soldado
preparado para lo que ocurrir, que cien preparados para lo que jams habr
de suceder y es la PROSPECTIVA lo que nos ayuda a echar un vistazo al
conjunto de futuros posibles.

Una organizacin que con una pequea inversin emprende una

iniciativa y no acierta en ligar su plan con el contexto que determinan los
acontecimientos, simplemente fracasa y pierde su pequeo esfuerzo. Si esa
organizacin es grande y tambin se prepar para un escenario errado, pierde
en grande. Si esa organizacin grande es un Ejrcito o una Cancillera,
entonces pierde todo el pas.

Una organizacin en transicin hacia un futuro diferente del pasado,

como es el caso de muchas en Chile (2006), puede beneficiarse de un trabajo
de Prospectiva Poltico-Estratgica de manera importante. Un futuro mal
avistado implica una asignacin equivocada de los recursos, una decisin
estratgica errnea.

Cuando una institucin pierde la claridad inicial respecto de su Misin,

cae en lo que se suele llamar: crisis de misin. Un proceso reflexivo con visin

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de futuro, vale decir, un proceso de planificacin estratgica, puede ayudarla a
reencauzarse.
A continuacin se presentan ejemplos sobre la base de casos reales, en
que visiones de futuro (a menudo competitivas y excluyentes) ayudan a
redefinir la misin.
EJEMPLO 2.1: Servicio de Guarda Costas de los EE.UU.

Hasta la dcada de 1970, el United States Coast Guard (USCG) tena

por misin, bsicamente, la bsqueda y el rescate de naves y tripulaciones
nufragas, al garete o en dificultades (Search and Rescue S.A.R.-) y rol de
polica martima.

Producto de un ejercicio prospectivo institucional, se lleg a concluir que

a fines del siglo XX deberan desenvolverse en un escenario completamente
diferente, marcado por el trfico de estupefacientes hacia el territorio
estadounidense; por la necesidad de contener derrames de hidrocarburos de
alto impacto y de ejercer control sobre las actividades humanas que daan los
distintos ecosistemas marinos de la nacin.

Como consecuencia de haber visualizado futuros aconteceres en el mar,

muy distintos de los que hasta entonces haban ocurrido, el Servicio de Guarda
Costas se reorient para desenvolverse con efectividad en funciones de polica
antidrogas, cuidado del medio ambiente y S.A.R. Una redefinicin de la misin
en organismos de ese tamao no permite equivocarse de futuro, puesto que su
reclutamiento, sus escuelas, sus medios navales y areos y su doctrina,
habran sido un total desperdicio. Tal podra ser el caso de algunas fuerzas
navales de Europa del Sur que se prepararon para hacer frente a la ex Unin
Sovitica y deben enfrentar, sin embargo, una ola inmigratoria del Norte de
frica (naves ocenicas y misilsticas deteniendo bongos); fall la prospectiva o
no sintieron necesidad de practicarla (Cmo podra desaparecer la Unin
Sovitica?).