Economia Eje 1

Profesorado de Educacin Tcnico Profesional
Profesor: Walter Daniel Fernndez

Economa
ECONOMIA
La economa es una ciencia social que estudia cmo los
individuos o las sociedades usan o manejan los escasos recursos
para satisfacer sus necesidades. Tales recursos pueden ser
distribuidos entre la produccin de bienes y servicios, y el
consumo, ya sea presente o futuro, de diferentes personas o
grupos de personas en la sociedad.
El estudio de la economa se basa en la organizacin, interpretacin y
generalizacin de los hechos que suceden en la realidad.
La microeconoma, una de las dos ramas en las que se divide la
economa, realiza el estudio de unidades econmicas (las personas, las
empresas, los trabajadores, los propietarios de tierras, los consumidores,
los productores, etc.); es decir, estudia cualquier individuo o entidad que
se relacione de alguna forma con el funcionamiento de la economa de
forma individual, no en conjunto. Al estudiar estas unidades econmicas,
la microeconoma analiza y explica cmo y por qu estas unidades
toman decisiones econmicas.
La macroeconoma, la otra rama en que se divide la economa, se
encarga de estudiar el comportamiento y el desarrollo agregado de la
economa. Cuando se habla de agregado se hace referencia a la suma
de un gran nmero de acciones individuales realizadas por diversas
unidades econmicas, las cuales componen la vida econmica de un
pas. Esta rama no estudia las acciones de determinados individuos,
empresas, etc., sino la tendencia en las acciones de stos.
Para su estudio, la economa utiliza herramientas como las matemticas
y la estadstica aplicadas en la econometra, la cual se usa ampliamente
en el desarrollo y prueba de modelos econmicos. Un modelo econmico
es una conceptualizacin mediante la cual se pretende representar
matemticamente y de forma simplificada la realidad, para, de esta
forma, poder establecer y cuantificar las relaciones entre las variables
econmicas que se analizan.
EMPRESA:
Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o
persecucin de fines econmicos o comerciales para satisfacer las
necesidades de bienes o servicios de los solicitantes, a la par de

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asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como

sus necesarias inversiones.
LA EMPRESA COMO SISTEMA EN INTERRELACIN CON SU

ENTORNO
Para hablar del entorno de la empresa y de la responsabilidad social que
sta tiene con el mismo, antes debemos definir el concepto de empresa
como sistema.
A. LA EMPRESA COMO SISTEMA
Se trata de concebir a la empresa como un conjunto de elementos
(humanos, tcnicos, financieros,), interrelacionados entre s y con el
entorno del que forma parte, que tiene unos determinados objetivos.
Cada uno de los elementos slo tiene sentido en la medida en que
contribuye a conseguir los objetivos del sistema empresa.
Las caractersticas ms importantes de la empresa como sistema son las
siguientes:
Es un sistema abierto a su entorno (sistema econmico, social,),

en el que influye y del que recibe influencias.
Es una organizacin en la que el funcionamiento del conjunto

es superior a la suma del funcionamiento de las partes (el todo es
superior a la suma de las partes). A este fenmeno se le llama
sinergia.
Es un sistema global en el que cualquier influencia sobre uno

de sus elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto
del sistema.
Es un sistema autorregulable. Si la empresa se desva de sus

objetivos, se inicia un proceso de retroalimentacin para adaptarse
y mantener un equilibrio dinmico con su entorno.

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Al igual que la empresa es un sistema que forma parte de otro ms

amplio (el sistema econmico, y ste a su vez a otro ms amplio, la
sociedad), dentro de ella pueden distinguirse distintos subsistemas
como se ven en el grfico: subsistema directivo, real y financiero.
B. LA EMPRESA Y SU ENTORNO
El entorno es todo lo que rodea a la empresa. Se caracteriza por ser
complejo, dinmico y por qu puede ser tanto beneficioso como hostil
para la empresa. Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el
general y el especfico.
-
Entorno general. Afecta por igual a todas las empresas de una

determinada sociedad a travs de factores econmicos,
demogrficos, polticos, etc. Su influencia en los resultados
empresariales no suele ser tan importante como la del entorno
especfico, aunque en algunos casos es decisiva. Los factores ms
importantes del mismo son:
Factores econmicos. La situacin general de la economa, los
tipos de inters, el desempleo existente, etc., hacen que una
empresa venda ms o menos, obtenga una financiacin ms cara
o ms barata, etc.
Factores demogrficos: factores como el nmero de habitantes, la
distribucin por edad, sexo, etc., han de ser muy tenidos en
cuenta por las empresas que operan en una zona determinada. Por
ejemplo, a un fabricante de juguetes le interesa conocer las
caractersticas de la poblacin infantil de su rea de influencia.
Factores poltico-legales. Las polticas econmicas del gobierno y
las distintas leyes que regulan la actividad econmica deben ser
conocidas por los gestores de la empresa. As, por ejemplo, la
legislacin medioambiental hace que las compaas agrcolas e
industriales tengan que modificar sus procesos productivos y
asumir nuevos costes para ser menos contaminantes. En este
entorno cobra especial importancia el denominado marco jurdico,
construido por normas de todo tipo emitidas por las distintas
administraciones pblicas: el Estado, las comunidades autnomas
y los ayuntamientos. Estas disposiciones legales afectan a la
empresa desde su nacimiento: la solicitud de licencia de apertura
para el inicio de las actividades, los trmites para la constitucin
de la empresa, los distintos impuestos que hay que pagar y
normas de todo tipo, como las de prevencin de riesgos laborales,

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Seguridad Social, legislacin mercantil, normas contables, las ya

citadas leyes de proteccin de medio ambiente, etc.
Factores socioculturales. Se refiere a factores como el nivel
educativo, los estilos de vida, los hbitos de consumo, etc.
Factores tecnolgicos. Los sucesivos cambios tecnolgicos
suponen un reto para la empresa porque la obligan a una continua
adaptacin, lo que repercute directamente en sus costes y
condiciona su supervivencia.
Entorno especfico. Es el entorno ms cercano. Afecta a cada
empresa de una manera concreta (es especfico de cada
empresa). Sus principales componentes son:
Clientes. El nmero y las caractersticas de los clientes de una
empresa condicionan en gran medida su actuacin. En primer
lugar, no es lo mismo ofrecer el producto directamente a los
consumidores que hacerlo a otras empresas, ya que stas ltimas
toman las decisiones de modo mucho ms racional. Tambin hay
diferencia en que los clientes sean pocos y de gran tamao o
muchos y pequeos. En el primer caso pueden negociar e incluso
imponer sus condiciones, como sucede con las grandes superficies
comerciales.
Proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, el tamao de
los proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos
determinan en parte los resultados que obtiene la empresa. Por
ejemplo, si el proveedor de madera de una carpintera se retrasa
en la entrega de un pedido, puede suceder que haya que detener
la produccin por falta de materiales.
Competidores. En el mundo empresarial actual, la competencia es
cada vez mayor en nmero y en agresividad. Muchas veces los
competidores condicionan el comportamiento de una empresa. Por
ejemplo, es muy comn fijarse en el lder del mercado a la hora de
fijar los precios.
Intermediarios. En muchos casos, las empresas dependen de
intermediarios para hacer llegar el producto a los consumidores
finales. stos pueden ser mayoristas, minoristas, distribuidores,
agentes, etc. En algunos sectores estos intermediarios tienen gran
poder, lo que influye enormemente en los ingresos que obtienen
las empresas. As sucede en las empresas agrcolas, que reciben
un precio por su produccin hasta diez veces inferior al precio de
sus productos en el mercado.

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Otros como las relaciones con los sindicatos, el control del

gobierno sobre el sector, etc.
C. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
A pesar de que a medida que ha pasado el tiempo, la empresa se ha
convertido en una fuente de poder y de influencia sobre el medio en el
que se desenvuelve, tambin es responsable de problemas sociales,
como la polucin del aire o del agua, la especulacin del suelo, la
concentracin industrial urbana, adems, debe tener en cuenta aspectos
tan importantes como la tica empresarial, el trato con los clientes, la
poltica de recursos humanos, la relacin con los proveedores, etc.
Hasta hace poco tiempo se peda a la empresa que fuera eficiente en la
obtencin de bienes y servicios, es decir, que obtuviese el mximo con
el menor coste posible, utilizando para ello el mnimo de factores de
produccin. Actualmente, sin embargo, no slo interesa aumentar el
producto nacional, sino tambin mejorar el contexto socioeconmico al
que est destinado el producto.
En la actualidad, la empresa debe considerar, adems de los aspectos
puramente econmicos, los aspectos sociales y, como consecuencia, los
efectos que las acciones de la empresa pueden tener en la sociedad en
general.
Algunos de estos aspectos sociales se trasladan a la sociedad en forma

de los llamados costes sociales. Los costes sociales son gastos directos
(o en algn caso indirecto) soportados sin compensacin por personas
ajenas a la empresa, como consecuencia de la actividad de sta. Por
ejemplo, el humo de la chimenea de una empresa afecta directamente a
las personas que viven cerca al igual que los residuos que una industria
vierte al ro, aunque est lejos de una ciudad, afectan directamente a los
ciudadanos; el agotamiento de los recursos que son insustituibles nos
afectar al cabo de los aos, etc.
Por tanto, a travs de estos costes sociales, la sociedad paga los

perjuicios que ocasionan las empresas. Como esto representa un
problema para la sociedad, las empresas deben intentar no provocar
estos costes negativos o, en su caso, privatizarlos, es decir, asumirlos

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con la intencin de que repercutan mnimamente en la sociedad.

Normalmente a la empresa le cuesta asumir como suyos los costes
sociales, ya que, como su objetivo es minimizar costes para ser
competitiva frente a otras empresas, hacerse cargo de ellos implica
reducir los beneficios.
Otra opcin es que estos costes sean sufragados por los organismos
pblicos (comunidades autnomas, ayuntamientos), pero esto implica
que, indirectamente, todos los ciudadanos estaran pagando esos costes
sociales.
A pesar de estas dos posturas, la ley obliga a las empresas a adaptar sus
instalaciones, como la maquinaria o la forma de trabajar, con la finalidad
de reducir al mximo los posibles costes sociales. Por otra parte, las
empresas que invierten en medio ambiente tienen beneficios fiscales.
A partir de aqu surgen dos conceptos importantes que es necesario
destacar: la Responsabilidad Social Corporativa y la tica en los
negocios.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Se puede definir como la integracin activa y voluntaria por parte de las
empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales a sus
operaciones comerciales y a sus relaciones con sus interlocutores: los
trabajadores, los accionistas, los inversores, los consumidores, el sector
pblico, con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y su valor
aadido.
Se da por supuesto que las empresas han de cumplir con la normativa

vigente y, por tanto, este cumplimiento no corresponde, como muchos
piensan, a la responsabilidad social, sino que es el punto de partida para
aplicarla.
En el mbito de la responsabilidad social corporativa, las organizaciones
empresariales pueden llevar a cabo muchas actuaciones con la idea de
mejorar, por ejemplo, la calidad de la vida laboral, el medio ambiente, el
marketing para desarrollar una comercializacin responsable o bien la
tica empresarial.

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ADMINISTRACION DE OPERRACIONES
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la
Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la
ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor
valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y
control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado
todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de
los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la
Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de
operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o
servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los
sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de
operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de
operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir
y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin.
El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a
diez decisiones estratgicas, las cules son:
Diseo de bienes y servicios
Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin

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Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones

que depende de la direccin o impulso generales para la toma de
decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y
con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn
consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de
operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la
estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la
toma de decisiones.
AREAS D
Diseo del producto y del servicio
Gestin de calidad
Diseo de proceso y planificacin

de capacidad
Localizacin
Diseo de la organizacin
Recursos humanos y diseo del

trabajo
Gestin del abastecimiento

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Inventario, planificacin de necesidades

necesidades de material
Programacin intermedia, planifica
cin a corto plazo y planificacin del
proyecto
Mantenimiento
Para uno de los principales consultores de Administracin de

Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder
(Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de
operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de
decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1.
Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso
fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las
decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la
distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las
instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en
particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo
tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la
postura estratgica de largo plazo de la empresa.
2.
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al
suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y
en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en
ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la
planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las
instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin
de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las

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necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una

fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe
asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la
programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3.
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones
determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo.
Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia
prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los
materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior.
Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
4.
Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de
decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin
la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones
sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido,
capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman
los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o
en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una
tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da.
5.
Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable
de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una
importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total
de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la
calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar
gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.
La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es
clave para la administracin de operaciones exitosas.
La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos
fundamentales que son:
La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien

define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no
contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms

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all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de

sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este
conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una
organizacin; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los
empleados.
La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender

a dirigir la organizacin como un sistema, desarrollar el pensamiento de
procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer la variacin.
Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a

todos los integrantes de la organizacin con respeto, confianza y
dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes,
empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no
slo algunas veces.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en
empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias
de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,
aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas
empresas, los administradores de operaciones, en forma muy
parecida a sus contrapartes de las empresas que producen
bienes, son responsables del suministro de servicios.
Pronstico de demanda: informacin certera
Un pronstico de demanda es una estimacin cuantitativa de las
cantidades de un producto o servicio que sern requeridas por el
mercado en ciertos periodos en el futuro. En general, las organizaciones
requieren de al menos tres pronsticos que se diferencian por su
horizonte y unidades de tiempo.
Para los procesos de planeacin estratgica, se requiere un pronstico
consolidado a nivel unidad de negocio, que generalmente utiliza
perodos anuales y se extiende a por lo menos cinco aos. Para los
planes del negocio es probable que requiramos un pronstico a nivel
familiar en un horizonte de 12 a 24 meses y para la planeacin detallada
requeriremos de informacin a nivel parte en periodos semanales, o
menores, en horizontes generalmente menores a 12 meses. Son los dos
ltimos los que tienen mayor utilidad en el da con da.

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En el pasado, los pronsticos se realizaban bajo ambientes que

presentaban pocos cambios entre perodos, con productos con largos
ciclos de vida y eran elaborados basados en la experiencia de los ms
veteranos de una organizacin o por un genio matemtico que en
hojas de clculo desarrollaba modelos que slo l comprenda. En
general, el pronstico era una actividad realizada una vez al ao, de
manera apresurada y basados en principios como sbele 5% al ao
anterior.
En la actualidad, los entornos son muy diferentes, el futuro se parece
cada vez menos al pasado, los ciclos de vida de los productos se han
acortado dramticamente, la calidad y cantidad de informacin
disponible es mucho mayor y el costo y la disponibilidad de softwares
para la elaboracin de pronsticos los hace accesibles para
prcticamente cualquier persona u organizacin.
Los modelos convencionales de pronsticos analizan informacin
histrica para identificar esencialmente las tendencias, las
estacionalidades y las ciclicidades y con esto desarrollar un modelo
matemtico que proyecta un comportamiento similar en el futuro. En la
actualidad, es responsabilidad del pronosticador mejorar la calidad del
pronstico administrando eventos, es decir, indicndole qu situaciones
ocurrieron en el pasado y cundo ocurrir en el futuro para que la
aplicacin identifique y repita ese patrn. Por ejemplo, el modelo
necesita saber en qu semana ocurri una promocin y en qu semana
ocurrir los prximos aos para realizar un ajuste a las ventas de ese
periodo en particular. Lo mismo se debe hacer con la salida y entrada de
nuevos productos que el modelo no puede predecir. Con estas acciones,
los modelos de pronsticos ya no se fundamentan nicamente en el
pasado, sino que reciben informacin til para realizar ajustes en el
futuro.
En compaas de manufactura y distribucin el pronstico no es

simplemente una proyeccin de negocios futuros, es una peticin de
productos o la peticin de recursos para asegurar el suministro de un
producto. En trminos simples, si un producto est en el pronstico, se
espera que el producto (o el recurso) est disponible, si no est en el
pronstico, lo ms seguro es que no se contar con l.

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El tiempo que antes se inverta en desarrollar los modelos matemticos

para pronosticar, en la actualidad se utilizan para construir y analizar
diferentes escenarios y las consecuentes acciones que la organizacin
debe tomar para promoverlos o evitarlos. En este sentido, los
pronsticos son una herramienta importante para la fijacin de
objetivos, la definicin de estrategias y la administracin de riesgo, tres
tareas cercanas a la alta direccin.
En conclusin, los pronsticos nos presentan escenarios probables
basados en supuestos, correlaciones y acciones especficas de parte de
la organizacin.
Administracin de la demanda, herramienta fundamental para

una adecuada planeacin
Podemos definir a la administracin de la demanda como un proceso
que gestiona flujos de materiales e informacin a travs de los procesos
del negocio, internos y externos, para responder rentablemente a la
demanda del mercado. La palabra clave en esta definicin es
rentablemente; en el pasado exista una obsesin por el servicio que
implicaba satisfacer a los clientes a cualquier costo, pero todos sabemos
que este modelo no es sustentable, ya que una empresa debe mantener
finanzas sanas para garantizar permanencia y, por lo tanto, su
capacidad de servir a sus clientes.
Lo que ha hecho difcil la adopcin de la administracin de la demanda
tal vez es que asociamos la palabra demanda con ventas, con las
funciones comerciales de la organizacin y no con un compromiso
estratgico del negocio de mantener un balance dinmico entre la
satisfaccin de los clientes y la rentabilidad para los dueos.
Si tomamos la administracin de la demanda como un concepto
meramente comercial, pensaramos que lo esencial en este proceso es
conocer las cantidades a vender, el pronstico y la creacin de planes
que nos permitan satisfacer esta demanda. Sin embargo, si entendemos
su verdadero alcance, comprenderemos que es mucho ms complejo,
que requiere de un trabajo en equipo entre las reas comerciales y de
operacin y se extiende a planes colaborativos con los socios del
negocio de la cadena de suministro.

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La satisfaccin de la demanda debe ser a tiempo y rentable. La nica

forma de hacer las cosas a tiempo es mediante la planeacin, que
requiere conocer anticipadamente lo que va a ocurrir y a partir de ah
definir hacia atrs los pasos y recursos para su logro. Pero para que esto
ocurra de forma rentable implica comprar, fabricar y distribuir
adecuadamente y esto slo se logra de la misma forma con una correcta
planeacin. La administracin de la demanda es entonces una
herramienta fundamental para generar una adecuada planeacin.
Si definimos los pronsticos como escenarios probables" el trabajo de la

administracin de la demanda es convertir lo probable en posible,
definir acciones especficas que permitan a la empresa alcanzar sus
objetivos de nivel de servicio y rentabilidad bajo las condiciones reales
del mercado. La administracin de la demanda incluye diferentes plazos
de accin, el largo y mediano para definir los lanzamientos de productos,
la administracin de precios, sus compaas y promociones, pero al
mismo tiempo el muy corto plazo, al decidir sobre la asignacin puntal
de material escaso para entregas en el da con da.
La administracin de la demanda implica adoptar e integrar el uso de
tcnicas como planeacin, pronsticos y reemplazo corporativo (CPFR),
planeacin de ventas y operaciones (S&OP), inventario administrado por
el proveedor (VMI) e inteligencia analtica e inteligencia de negocios, por
mencionar algunas de las ms relevantes.
La correcta operacin de la administracin de la demanda
implica:
1) La administracin del conocimiento. Qu ha ocurrido, por qu
ocurri, cundo ocurrir nuevamente.
2) La administracin del entorno. Qu est haciendo y har el
gobierno, la competencia, los clientes y los proveedores.
3) La administracin del desempeo. Qu tan bien estamos
alcanzando nuestras metas como organizacin y como miembros
de una cadena de suministro.
Objetivos de una empresa

Economa
Se entiende por los objetivos de una empresa como aquellos

efectos que una empresa desea obtener o el rumbo que desea
tomar. Establecer los objetivos adquiere una gran importancia ya que
determina el camino que se debe seguir y es a su vez resulta una
manera de motivar y estimular a las personas que trabajan en el
negocio. Gracias a la determinacin de los objetivos es posible hacer
una evaluacin de los resultados obtenidos con los propuestos.
Asimismo permite que haya organizacin y coordinacin de las distintas
reas y poder formular estrategias adecuadas para mejorar el
rendimiento de la compaa.
Los objetivos empresariales poseen diversas atribuciones que los
caracterizan. Algunos ejemplos de cmo deben ser los objetivos son:
1.
Sensatos: a la hora de determinarlos es necesario tener en
cuenta las posibilidades, las capacidades y los recursos de la empresa.
Por ejemplo un objetivo sensato de una empresa sera Aumentar las
ventas un 5% en los prximos dos meses, por lo contrario sera
irracional plantear uno como Aumentar las ventas un 200% en un mes
2.
Claros: la claridad implica que deben ser comprensibles y
precisos, para ello se debe evitar las redacciones difciles de entender o
que posean mltiples interpretaciones, por ejemplo Sumar dos nuevos
empleados en cada una de las reas de la empresa
3.
Mesurables: esta caracterstica hace referencia a la posibilidad
de poder contabilizar los objetivos, es decir que deben cuantitativos y
debe ser determinada una cierta cantidad de tiempo. Un ejemplo sera
En un lapso de tiempo, no superior a los doce meses, aumentar la
exportacin de productos en un 35%. Esta caracterstica no quita que
no puedan ser acompaados por objetivos ms generales, es decir que
no expresen de manera precisa los datos.
4.
Desafiante: si bien deben ser sensatos, deben a su vez
representar un reto para la empresa. No debe ser algo a lo cual se
llegara sin ningn tipo de esfuerzo. Un ejemplo de podra ser Disminuir
el gasto un 7% todos los meses durante todo el ao.
Pueden ser a su vez especficos o generales. Los primeros hacen
referencia a aquellos que son ms bien concretos, que expresan la
cantidad y en el tiempo en el que deben ser cumplidos. Algunos
ejemplos de estos objetivos son:

Economa
1.
Alcanzar una rentabilidad del 30% de manera anual.
2.
Aumentar las ventas anuales un 50%.
3.
Superar el medio milln de productos vendidos en seis meses.
4.
Aumentar la eficiencia en la productividad en un 30% en lo que
queda del ao.
5.
Duplicar la produccin en los prximos doce meses.
6.
Abrir cinco nuevos puntos de venta en los prximos dos aos.
Los objetivos generales resultan mucho ms globales que los anteriores.

En definitiva son los que sirven de gua para los especficos. Algunos
objetivos generales de la empresa son:
1.
Ser una de las cinco marcas que lideren el mercado.
2.
Aumentar las exportaciones.
3.
Ser una marca que los demandantes reconozcan por su variedad
de productos.
4.
Incrementar la productividad.
5.
Alcanzar un mayor alcance a nivel nacional e internacional.
6.
Aumentar las ventas.
7.
Crear nuevos diseos para un mejor reconocimiento de la marca
PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida
por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados
con la cantidad de produccin obtenida.
CARACTERISTICAS GENERALES

Economa
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los

productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad
utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o
servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el
Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad. La productividad tiene una relacin directa con la mejora
continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de
calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as
mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al
usuario final. La productividad va en relacin con los estndares de
produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de
recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad y proceso.
TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos
bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como
productividad total de los factores (PTF).
Productividad laboral
La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define
como el aumento o disminucin de los rendimientos en funcin del
trabajo necesario para el producto final.
-
Productividad por hora trabajada o productividad laboral.

Comparacin de la productividad entre los pases miembros de la
OCDE en el ao 2007, medida como unidad de PIB por hora
trabajada.
Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por

debajo de la media.
-
Productividad total de los factores
La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o

disminucin de los rendimientos en la variacin de cualquiera de los
factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital o tcnica,
entre otros.

Economa
Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en

unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y
productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del
subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas
y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.
La productividad total de los factores (PTF) esta asociada a la medicin
de la tecnologa y la eficiencia tcnica en relacin a las variaciones
interanuales o ritmo de crecimiento. La Eficiencia tcnica puede ser
explicada por la eficiencia "pura" y la eficiencia a escala (tamao de la
unidad productiva). Regularmente la PTF debe relacionarse con el ritmo
de crecimiento poblacional, de tal manera que la medicin de la
productividad debe considerar los cambios en la tecnologa y como los
productores se asocian a esa determinada tecnologa para contribuir al
ritmo de crecimiento poblacional.
FACTORES QUE IFNLUYEN LAPRODUCTIVIDAD
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en
la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un

producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y
se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.
Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del

sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa,

Capital, Capacidad tcnica.
Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Economa
Los indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan

a identificar algn defecto o imperfeccin que exista cuando elaboramos
un producto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la
eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la
empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos.
As, bsicamente, en cuanto a la frmula de clculo, el ndice productivo,
o la productividad, es el cociente entre la produccin y el consumo, es
decir, entre el beneficio y el coste, todo en funcin del tipo de empresa
de la que estemos hablando.
Para poder cuantificar y medir la productividad empresarial existen una

serie de indicadores empresariales gracias a los cuales es posible
conocer el nivel de productividad que tiene cada empresa.
La productividad empresarial evala la proporcin de tiempo dedicado a
actividades que la empresa considera como productivas, de todo el
tiempo que, dentro del horario laboral establecido se dedica a la
actividad. Es posible medir la productividad de los empleados a nivel
individual, la productividad de un equipo de trabajo y de cada uno de
sus miembros as como cuantificar la productividad destinada a un
proyecto concreto.
Existen numerosos indicadores que pueden cuantificar la
actividad de una empresa y proporcionar mayor eficacia en la
toma de decisiones, a continuacin se desarrollan algunos de
ellos:
Indicador de productividad vs actividad
El indicador empresarial productividad vs actividad muestra la diferencia
entre las horas totales de actividad diaria y las horas de actividad que se
han dedicado al uso de herramientas productivas. Pone de manifiesto el
nmero de horas dedicadas a actividades productivas para la empresa.
Permite identificar cundo hay equipos o personas que no dedican su
tiempo a actividades productivas para la empresa.
Permite a la empresa identificar qu trabajadores o equipos de

trabajo estn empleando su tiempo en actividades no productivas
para la empresa y tomar una decisin a tiempo.

Economa
Ayuda a comprobar cuando la productividad real de la empresa se

aleja de la esperada, desviando los objetivos marcados.
Ayuda a controlar si las medidas correctoras que se han
implementado estn logrando resultados eficaces.
Indicador de productividad por equipos

El indicador de productividad por equipos pone de manifiesto el tiempo
productivo de los equipos de trabajo respecto de su actividad.
Representa la suma del tiempo que el grupo de trabajo ha dedicado a
actividades consideradas como productivas por la organizacin.
Permite a la organizacin conocer las tendencias en cuanto a

productividad.
Aporta una visibilidad continua sobre la productividad en la
empresa, por lo que puede determinarse en cualquier momento si
sta aumenta, disminuye o si se mantiene a lo largo de un
periodo.
Posibilita la toma de decisiones que permitan actuar sobre las
tendencias.
Esta informacin ayuda a la hora de emprender acciones tanto a nivel

del equipo o como a nivel individual sobre algn o algunos de los
miembros del mismo.
Indicador de productividad por proyecto
Este indicador empresarial muestra de todo el tiempo invertido en un
proyecto, la proporcin que se ha dedicado a actividades productivas.
Este indicador nos permite conocer la distribucin por proyecto del
tiempo productivo en la empresa. De esta forma es posible saber un
dato fundamental: cunto tiempo productivo se le est dedicando a cada
proyecto que hay activo en la empresa.
Permite ver el estado de alineacin de actividad y productividad.

Permite comparar la productividad de los distintos proyectos
activos en la empresa.
Poder valorar si los proyectos activos de mayor importancia
cuentan realmente con mayor dedicacin, lo que se traducira en
mayor tiempo de dedicacin a actividades productivas por parte
de los individuos o equipos de trabajo destinados a ese proyecto.
Posibilita detectar si hay un problema global en la organizacin.

Economa
Brinda la posibilidad de discernir si se trata un problema concreto

de un proyecto en particular.
La capacidad de elegir la mejor solucin posible a la falta de
alineacin entre actividad y productividad dependiendo de la
situacin.
Indicador de control horario

Es un indicador empresarial que mide exclusivamente la hora de entrada
y de salida de cada individuo a la empresa, relacionndola con el tiempo
transcurrido desde que cada persona enciende el ordenador hasta que lo
apaga.
Permite a la empresa ver si la gente respeta el horario de trabajo

establecido.
Permite a la empresa descubrir cuando algn empleado o algn
equipo de trabajo est obligado a permanecer en la empresa ms
horas de la cuenta.
Posibilita a la organizacin compensar las horas extras, si cuenta
con una poltica de ese tipo, ya que los datos aportados por el
indicador permitiran hacer un clculo para compensarlas.
Inteligencia que aporta en la toma de decisiones.
Gracias a la visibilidad sobre el control horario de los empleados,
la empresa puede comprobar si realmente se aplican las mejoras o
correcciones sobre cada uno de los otros indicadores, ya que en
ese caso, los resultados que se obtienen de ste tambin mejoran.
Cuando una empresa tiene visibilidad sobre todos los indicadores

mencionados y acta sobre ellos de manera efectiva, el resultado se
refleja en este indicador. Se pone de manifiesto que el personal sale a la
hora porque ya ha cumplido con todas las obligaciones dentro de la
jornada laboral sin necesidad de permanecer ms tiempo del
establecido. Esta dinmica supone un beneficio para el trabajador y
tambin para la empresa, ya que se evitan frustracin, desmotivacin y
otros problemas similares que, a la larga, resultaran en improductividad.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa: Su mejora resulta en un aumento de la produccin

marginal del factor que experiment el avance tecnolgico. De esta
manera se puede aumentar la produccin total sin gastar ms recursos
en la implementacin de otros insumos.

Economa
Organizacin: Una organizacin adecuada aumenta la eficiencia

de los procesos, al hacer que todos los factores funcionen dentro de un
sistema que establece roles especficos para cada uno. De esta manera
las distintas partes no se estorbarn entre s y sabrn cmo y cundo
actuar teniendo en cuenta lo que el resto hace.
Recursos humanos: Bienestar. Mientras ms satisfechas se

sientan las personas que trabajan dentro de un proceso productivo
mayor ser su rendimiento.
Relaciones laborales: Trabajo en equipo armnico y sincronizado

en condiciones ambientalmente favorables, manteniendo valores como
el respeto, servicio, entre otros.
Condiciones de trabajo: Es necesario que cada trabajador

cuente con las herramientas necesarias para realizar su trabajo
eficientemente, al haber carencias entonces la productividad se ver
afectada pues habr una parte de la tarea que no se podr cumplir por
deficiencias tcnicas. Adems es necesario asegurarse de mantener a
los trabajadores en condiciones de trabajo dignas en cuanto a sanidad,
seguridad y jornadas de descanso de manera de no denigrar su fuente
de ingresos y cumplir tambin con las leyes locales en cuanto a estos
temas.
PARADIMAS EMPRESARIOS
Hoy en da las organizaciones intentan acabar con ciertos paradigmas
con los que han ido trabajando durante mucho tiempo.
Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva
forma de hacer las cosas.
Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms
eficientes todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que est
remplazando.
Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando
mejorar la empresa con nuevas estructuras organizacionales y

Economa
mentalidades gerenciales que rompan con las antiguas formas de hacer

las cosas para dar respuesta a los nuevos retos que requieren de
soluciones ms creativas e innovadoras.
La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se
hace necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la
tecnologa, el arte y otras reas de trabajo.
La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha sido
continua desde los albores de la revolucin industrial, pero ha venido
cambiando en sus estrategias en la medida en que han cambiado
tambin las suposiciones bsicas de la buena administracin, como
consecuencia del aumento de los conocimientos y las tecnologas y la
exigencia de las necesidades, estimulada por la gradualmente creciente
competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms
dinmicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos, los
medios y el conocimiento se estn renovando.
Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y
comportamientos.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e
interdependiente en sus procesos de produccin, comercializacin,
inversin, flujos financieros y desarrollo tecnolgico, en donde las
empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las leyes
del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y polticas, a
planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin, velocidad de
respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder
sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo
entorno.

Economa
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para
que sobrevivan de una forma exitosa, debern realizar negocios
rentables a corto y largo plazos, con visin, misin y objetivos
claramente definidos y adoptados y comprendidos por todo el personal
involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y calidad de
vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los factores
cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen.
Hoy se requiere redisear continuamente la cultura organizacional de
una empresa, con el propsito de generar compromisos con otras
empresas, y la sociedad, para desarrollar nuevos proyectos que busquen
mejorar la calidad de vida de la comunidad
Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas, que
ofrezca un mtodo humanista e integrador, donde el pensamiento
administrativo y sus valores ticos adquieran cada vez ms importancia
en todas las empresas.
Hoy se requiere una empresa orientada a la creacin de valor para todos
los actores: empresarios, ejecutivos, colaboradores, asesores,
trabajadores de confianza y de base.
Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administracin de las
empresas que requiere un gran sentido tico, moral, social y jurdico.
Crear valor econmico a travs de crear valor social es una de las
tendencias ms innovadoras para generar el crecimiento econmico.
La supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y
eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a
tecnologas de punta y capacidad de respuesta rpida y con calidad para
satisfacer a sus clientes que cada da tienes ms ofertas y son ms
exigentes.

Economa
Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una

buena visin para adaptarse a las circunstancias de cada momento y
escenarios que cambian constantemente.
Los procesos de mejora continua, la instrumentacin de modelos de
calidad, la reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin
integral, no son en si mismos un fin, sino un medio que permitir que las
empresas tengan cada da una posicin mas exitosa.
Estos sistemas y tcnicas les permite a los empresarios conocer que
quieren hacer con su negocio, como lo van a realizar, el poder ponerlo
en prctica con una metodologa y planeacin previamente definida y
evaluar si realmente se lograron los objetivos propuestos, a fin de
decidir si conviene seguir por el mismo camino o si hay necesidad de
corregir el rumbo y la estrategia.
Este esfuerzo de renovacin se tiene que llevar a cabo en todos los
niveles jerrquicos, desde los dueos o sus titulares hasta el ltimo nivel
operativo de la empresa, evitando as una brecha entre las ideas y las
decisiones, las acciones y los resultados.
Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta,
sino que precisa de la participacin comprometida de todos, en donde
los empresarios tienen la responsabilidad social de organizar
equitativamente los factores de la produccin, con base en el hombre;
origen, razn y finalidad de los procesos sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e
implementacin de modernas tecnologas, que exige la modernizacin
de los sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en los
programas de capacitacin y crear nuevos modelos organizacionales.
Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las
organizaciones y al mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio

Economa
el trabajo del personal reflejndose en una mejor calidad de vida para

todos los participantes.
Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo
digital, tecnologa de punta, la globalizacin econmica, el dinero
electrnico y el avance impresionante de las telecomunicaciones entre
otros
El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de internet,
con millones de empresas conectadas y millones de clientes y con la
posibilidad de compartir sin restricciones la informacin y que ha
cambiado la forma de hacer negocios y seguir transformndose en la
medida que las redes sociales crecen y se utilizan cada vez ms.
Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinmico, es
imprescindible que las empresas, estn actualizando constantemente los
conocimientos, sistemas y procesos que le permita tener xito en un
mercado de trabajo cada vez ms competitivo.
En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan
por procesos de cambio muy profundos en lo econmico, en lo poltico y
en lo social, lo que supone modificaciones en los modelos de
comportamiento que tradicionalmente se han seguido.
Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan,
porque continuamente han de enfrentar a los cambios y a las crisis
sociales y cuando estas alcanzan un nivel critico, el modelo comienza a
desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo al modelo
anterior, con modelos acordes a las nuevas condiciones y necesidades
de las sociedades contemporneas.
Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al
cambio.

Economa
Hay que considerar que mientras dura el trnsito de un modelo a otro, el

nuevo modelo es difcil de implantar y por lo mismo genera un estado de
incertidumbre que provoca la confusin entre lo nuevo e innovador que
desconcierta por una parte y lo viejo conocido, lo acostumbrado y a
veces idolatrado, por otra.
Esta demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas
o instituciones que han adoptado los nuevos modelos, son ejemplo de
como se puede aumentar la productividad y la competitividad de estas.
Se trata de una transformacin radical en la forma de ver, hacer y
pensar en la administracin y operacin de una empresa.
La cultura empresarial a sufrido transformaciones paradigmticas muy
profundas que modificado substancialmente la administracin y
operacin de las empresas.
Se generan cambios fundamentales en la aplicacin de las
computadoras en los negocios.
La tecnologa de la informacin hace posible que las empresas tengan
una estructura de equipos de alto desempeo.
El desarrollo del software, los costos de adquisicin, creacin y
mantenimiento son mayores al hardware
Los ambientes de la computacin tipo anfitrin estn reemplazndose
con mucha rapidez por redes de sistemas inteligentes de computacin
en todo tipo de empresas.
Las empresas pueden funcionar como negocios integrados
independientemente de la autonoma de cada negocio as como alcanzar
y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el
objetivo de convertirse en una empresa de responsabilidad social y

Economa
ampliada en donde todos los actores intervienen en el cambio y en los

beneficios del xito.
El mayor impacto que logran las empresas es sobre el medio ambiente y
la sociedad ya que tratan de que los productos que venden y sean de
calidad, apoyando a sus proveedores para fabricar productos
sustentables, mejorar los canales de distribucin y logstica para
disminuir la contaminacin causada por la emanacin de gases y
carbonos, la utilizacin de paneles solares y energa renovable, la
creacin de ms reas verdes y redes de internet inalmbricas gratuitas.
Paradigmas de la cultura empresarial
Modelo antiguo
Modelo nuevo
Responsabilidad Personal.
Responsabilidad colectiva.
Poca Tecnologa
Mucha Tecnologa
Trabajo obligacin.
Trabajo desarrollo personal.
Empleo inestable corto plazo.
Empleo estable largo plazo.
Un director dictador.
Un lder director.
Administracin centralizada.
Administracin.
descentralizada.
Decisiones arriba hacia abajo.
Decisiones en ambos
sentidos.
La calidad es responsabilidad
del rea
La calidad es responsabilidad
de todos.
Especialidad de por vida.
Dominio de varias reas.
Administracin por reas

funcinales independientes.
Administracin
interdepartamental o por
procesos.

Economa
Sistema autoritario.
Sistema de consenso.
Organizacin rgida.
Organizacin flexible.
Economas nacionalistas.
Economas globalizadas.
Explotacin irracional de los

recursos naturales.
Respeto al ecosistema.
Mercado de vendedores.
Mercado de compradores.
Competencia limitada pasiva.
Competencia amplia
agresiva.
Informacin limitada lenta.
Informacin amplia rpida.
La empresa ofrece
El cliente en segundo
trmino
Cliente decide que y como lo

quiere
El cliente es primero
Procesos de Mejora
continua
Cambios moderados
Calidad del producto
Calidad integral
Empresas individualistas.
Alianzas estratgicas.
Financiar a los
proveedores
Libertad creativa
Pedir crdito a los

proveedores
Libertad restringida

Economa
Baja cultura organizacional
q Alta Cultura organizacional
Preguntas para cambiar

Cmo est hoy la empresa?
Qu va a pasar si sigue como esta?
Cmo debe o queremos que est?
Tenemos posibilidades de lograrlo?
Qu debemos realizar y emprender?
Cundo debemos de empezar?
Cules son las reacciones en comn para enfrentar el cambio?
Cmo puede el grupo minimizar sus resistencias al cambio?
Cmo se pueden afirmar en el grupo las reacciones positivas?
Cundo me enfrento a un cambio generalmente YO reacciono as?
Cundo estas reacciones son negativas como YO las soluciono?
Para asegurar una reaccin positiva en el futuro, YO?
Objetivos del cambio
Satisfacer mejor a los clientes.
Ser ms dinmicos que la competencia.
Adaptarse a los cambios tecnolgicos.

Economa
Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
Transformar procesos que tienen errores y cuellos de botella, en

procesos con mayor Valor Agregado.
Modificar el modelo empleado, por uno ms eficiente
Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna,

innovadora y de slida cultura de calidad.
Mejorar en el personal:
Participacin.
Entrega.
Valores.
Principios.
Mejorar en la empresa:
Efectividad.
Productividad.
Competitividad.
Rentabilidad.
Cuando se deben hacer cambios:
La empresa no funciona como estaba Planeado
Las Decisiones importantes no se toman en el momento debido
No Participan en las decisiones todos los que debieran intervenir
Hay Conflictos entre y en las reas

Economa
La Estructura de la empresa es incongruente con sus objetivos
No se cumple con los Programas en forma y tiempo
Para superar la resistencia al cambio se requieren evitar

posturas negativas del personal como las siguientes:
Es difcil que funcione
El problema es pasajero
Este problema ya lo hemos tenido
Cuando se componga la economa mejorar
El problema no es de nuestra competencia
Ya se haba sugerido el cambio
No es necesario cambiar

Economa
Tiene riesgo, es mejor no hacerlo
No hay remuneracin al cambio
Ya lo hemos intentado
Se pierde mucho tiempo
Estamos bien y no hay porque cambiar
Los cambios se reflejan en:
La Estructura
Los Sistemas
Los Procesos
Los Procedimientos
Las Personas
La Infraestructura
En tener un modelo de calidad
Pero el cambio ms importante debe ser:

En los Grupos y en las Personas, en sus Conductas y Actitudes
El xito de los cambios depende del compromiso de los directivos y el
personal.

Economa
Asegurar que el cambio sea entendido, implantado y respetado por todo

el personal.
EJE N II
SISTEMA DE CONTROL
SISTEMA DE CONTROL
Un sistema de medicin puede ser definido como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es
aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con
las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los
siguiente estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.

Economa
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin comunicar, entender,

orientar y compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa. Para controlar la gestin, debes definir un
sistema que sea propio de tu negocio. Para ello debes responder a las
siguientes preguntas:
Qu vas a controlar?
Define el tema que quieres manejar bajo control por ser estratgico, por
ejemplo: facturacin mensual, cantidad de inventarios de materia prima,
nmero de artculos vendidos, costos variables, etc. Cada objetivo
debera tener un indicador asociado, para evaluar si lo alcanzas o no.
Cmo?
Define el indicador que te entregar la informacin. Considera los datos
que necesitas y la forma de obtener dichos datos. Un indicador siempre
es una frmula, es decir, dos datos o ms que se dividen o multiplican.
Cundo?
Define la periodicidad de medicin, es decir, cada cunto tiempo hars
un control. Este perodo puede ser diario, semanal, mensual, anual, etc.
y depender del tem que ests midiendo. Por ejemplo, la facturacin
podra controlarse semanalmente, pero los inventarios una vez al mes.
Quin lo controla?
Asigna la responsabilidad de obtener el dato a una persona que debe
cerciorarse de tener toda la informacin y de que sta sea veraz. Puede
ser tu contador, un ayudante o t mismo.

Economa
Cul es la meta o valor esperado?

Define valores esperados para cada indicador, de tal forma de saber
cundo hay buenas noticias o malas noticias. Se objetivo, no muy
optimista, tampoco pesimista, ms bien, equilibrado.
Qu hars con los resultados?
Esta es la parte ms importante del proceso: define quin tomar las
acciones necesarias para que se cumplan las metas definidas en los
indicadores. Todas las mediciones adquieren sentido porque te ayudan a
tomar decisiones de accin bien fundamentadas. Este es el fin de todo el
sistema de control.
Es necesario hacer registros?
Definitivamente s. El tener por escrito los indicadores nos recuerda a
todos los que trabajamos en una empresa, cul es la meta a la cual
debemos llegar. Los registros de lo que sucede en el tiempo, nos entrega
informacin de aciertos y errores, que nos ayudarn a tomar mejores
decisiones para el futuro.
PROGRAMACION DE PRODUCCION
La programacin de produccin es la gestin y distribucin de recursos,
eventos y procesos para crear bienes y servicios. Una empresa ajusta su
programa de produccin basndose en la disponibilidad de recursos,
rdenes de clientes y eficiencias. El objetivo de la programacin de
produccin es equilibrar las necesidades de los clientes con los recursos
disponibles mientras se opera de la forma ms rentable.
RECURSOS
La programacin de produccin exige un fuerte enfoque en la
disponibilidad de los recursos de una empresa. Dichos recursos incluyen
las materias primas utilizados para crear los bienes, la disponibilidad de
mquinas y la disponibilidad de los trabajadores. Generalmente, los
programadores de produccin registran todos los recursos y buscan
restricciones o cortes de recursos que afectarn los diferentes niveles de
volumen de produccin; a esto se le llama "planificacin de capacidad".
Una vez que el organizador identifica las restricciones de recursos,
agrega suplementos adicionales, mquinas o personal para asegurarse
de cumplir los objetivos de produccin.

Economa
ORDENES
Los organizadores de produccin revisan las rdenes de los clientes
basadas en el marco de tiempo solicitado, la importancia del cliente y la
capacidad de produccin disponible. Trabajan muy de cerca con las
ventas y la comercializacin para cumplir con las expectativas del
cliente y maximizar las ventas.
COMPONENTES
La organizacin de produccin incluye dar rdenes al departamento de
produccin sobre el volumen de los bienes producidos, organizar el
personal, la orden del proceso de produccin y las fechas de
vencimiento. La organizacin de produccin tambin arregla el tiempo
necesario para la rutina de mantenimiento y limpieza.
PERSONAL
La organizacin de produccin intenta maximizar el personal a travs de
la rotacin laboral, la organizacin de descansos efectivos, la
capacitacin cruzada y las oportunidades de trabajo en equipo. Un
balance entre el proceso de trabajo, la capacitacin y las actividades
grupales crea una fuerza de trabajo ms productiva.
PLANIFICACION DE CONTINGENCIAS
Generalmente, los organizadores de produccin crean planes que
cuentan los problemas potenciales, como cortes de recursos, falla en la
maquinaria y escasez de empleo, para que el personal y la gerencia
sepan qu accin tomar cuando enfrentan un fallo inesperado en la
produccin.
PROGRAMA
La mayora de las empresas con produccin a gran escala utilizan
programas poderosos para organizarse, que deben contar para
limitaciones complejas mltiples y niveles de informacin variados. Los
programas ms populares incluyen AMS Real Time Projects, Artemis 7,
Cando, Delmia 5, D-Opt, Hydra, Microsoft Project, Primavera y Prochain.
Muchos paquetes de programas se adaptan a las industrias especficas y
se pueden modificar para las necesidades comerciales de los individuos.
PLAN DE PRODUCCION

Economa
El plan de produccin sirve para detallar como se van a fabricar los

productos que se han previsto vender.
Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que habr que
movilizar para llevar adelante a la empresa. Algunas preguntas que debe
responder el plan de produccin y a las que debes estar atento son:
1.1. Proceso de fabricacin:
Qu materiales y/o equipos necesitar y cul es el costo?
Dnde obtendr lo anterior?
Cmo va a elaborar su(s) producto(s) y como opera el proceso de

produccin y control de la calidad?
Cules sern las cantidades a producir (si producir por pedidos o

los tendr listo desde antes)?
Cul ser la capacidad de produccin de la planta?
La relacin entre la fabricacin interna y el uso de subcontratistas

externos.
Costos de fabricacin estimados y como sern controlados o

reducidos.
Dnde va a ubicar su negocio y porqu controlar requerimientos

en trminos del local: uso, tamao, costo y potencial para la expansin?
Cmo se almacenara el producto final?
Cmo se transportara hasta el cliente?
1.2. Instalaciones equipos y personal
Describir las caractersticas fundamentales de los locales e

instalaciones necesarias, la maquinaria que se va a necesitar y el
personal que se empleara y la formacin que debern poseer.
En caso de subcontrataciones parcial o total, hay que saber a

quin se va a subcontratar y que caractersticas deben de cumplir.
1.3. Capacidad de produccin

Economa
Conocer la capacidad de produccin a variaciones en aumento o

disminucin de la demanda por parte del mercado en volumen (ejemplo:
puedo pasar de producir 1,000 unidades a 3,000 unidades en un da,
que la produccin promedio es de 200 unidades de chocolates, y lo ms
que puede producir son 450 unidades en un mes).
1.4. Proveedores
Clasificacin de materias primas e insumos (quines sern nuestros
proveedores, si has comparado proveedores). Cules son los criterios
para evaluar a los proveedores?
Cmo mantendrs la calidad de tu materia prima, tendrs

alianzas con tus proveedores?
Dnde est localizada la materia prima? (dentro del pas o en el

extranjero).
Establecer los canales para suplirse del material necesario para la

produccin, tratando de reducir la dependencia de proveedores nicos.
MATRIZ INSUMO PRODUCTO
Qu es la Matriz Insumo Producto? La MIP es un registro ordenado de
las transacciones entre los sectores productivos orientadas a la
satisfaccin de bienes para la demanda final, as como de bienes
intermedios que se compran y venden entre s. De esta manera se
puede ilustrar la interrelacin entre los diversos sectores productivos y
los impactos directos e indirectos que tiene sobre estos un incremento
en la demanda final. As, la MIP permite cuantificar el incremento de la
produccin de todos los sectores, derivado del aumento de uno de ellos
en particular. Cul es su utilidad? - En materia de decisiones
empresariales Para el empresario, que conoce bien el sector de actividad
en donde estn ubicados los compradores de los bienes y servicios que
produce, pero que conoce menos sobre la rama de actividad de los
clientes de sus compradores, la MIP ofrece una descripcin detallada de
la ruta que siguen los bienes y servicios hasta llegar a la demanda final;
y le brinda la participacin relativa de su empresa en el total de una
determinada rama 2 de actividad con sus consecuentes posibilidades de
expansin de mercado. - Polticas de empleo As como la MIP permite
medir los impactos directos e indirectos en la produccin como
consecuencia de cambios en la demanda final, lo mismo puede decirse
con respecto a las decisiones tendientes a reducir el desempleo, las

Economa
cuales pueden llegar a tener una base estadstica ms slida: por

ejemplo, la expansin de la actividad de la construccin, ya sea de obras
pblicas como derivadas de estmulos ofrecidos al sector privado,
repercutir en la actividad en s misma, as como en todos los sectores
vinculados a ella, de aqu que el efecto completo en los requerimientos
de empleo directos e indirectos se pueda cuantificar slo con una matriz
de estas caractersticas. - Proyecciones de comercio exterior En
circunstancias en que la balanza de pagos impone restricciones a la
poltica econmica, el nivel de importaciones puede ser correctamente
determinado a travs de ejercicios de insumo-producto. De esta manera
se puede obtener la demanda directa de importaciones as como la
demanda indirecta de todos los sectores involucrados directa o
indirectamente. A la vez, otra de las aplicaciones convencionales de la
MIP consiste en el anlisis entre las exportaciones y los insumos directos
e indirectos que requieren, algunos de los cuales pueden ser importados.
- Anlisis de precios y costos La MIP permite determinar el efecto en el
nivel general de los precios de la economa ya sea como consecuencia
de la modificacin de alguno de los precios de los bienes o servicios
(nacionales e importados), as como de la modificacin de las tasas
tributarias al ofrecer una completa interrelacin entre los sectores
productivos. - Anlisis de la energa y el medio ambiente El anlisis de la
energa se puede hacer calculando el contenido energtico de los
diferentes productos en la demanda intermedia y final y con ello las
necesidades directas e indirectas de energa, las cuales se expresan en
trminos fsicos o en trminos de valor como matrices energticas. Por
otra parte, para el anlisis del medio ambiente, el mtodo insumoproducto permite la determinacin de las fuentes directas e indirectas
de contaminacin al relacionar datos sobre emisiones en trminos fsicos
con los cuadros insumo-producto. De esta manera se puede calcular el
contenido de "contaminacin" de la demanda final. - Finalidad
estadstica Al confrontar la oferta con la utilizacin de los bienes y
servicios producidos en la economa, la MIP otorga un marco de
consistencia para las estimaciones que provienen de distintas fuentes:
encuestas industriales, encuestas de gastos de los hogares, estadsticas
de comercio exterior, etc. Para ciertos sectores atomizados de la
produccin la determinacin del nivel de actividad mediante los
relevamientos tradicionales arroja resultados parciales. Para
contrarrestar esto, cuando se elabora la MIP se dispone con mayor
precisin de la estimacin de la produccin del principal 3 insumo de
dicho sector. De esta manera, la confrontacin de ambos resultados

Economa
pone en evidencia la referida inconsistencia y permite su adecuada

correccin. Consideraciones finales Despus de muchos aos, el Sistema
Estadstico Nacional pondr a disposicin de la comunidad un
importante instrumento analtico que describe en forma cuantitativa las
relaciones entre sectores, productos e insumos de la economa
argentina: La Matriz Insumo Producto. De esta manera se podra apreciar
en conjunto y en forma cuantitativa la actual diversidad productiva del
pas y su estructura. La MIP constituye una herramienta central en
el anlisis econmico ya que permite indagar las repercusiones
sectoriales frente a variaciones que son consecuencia de las
decisiones de los particulares o de los responsables de la
definicin de la poltica econmica.
A la vez, estamos hablando de una herramienta que posibilita analizar
las debilidades y fortalezas del sistema de estadsticas econmicas del
pas. En tiempos en los que la tecnologa y las comunicaciones generan
una sobreabundancia de informacin, los servicios estadsticos
nacionales deben favorecer su adecuada interpretacin en base a
esquemas integradores, entre los cuales, la matriz de insumo producto,
tiene un potencial destacado.

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