Empresa Sana Patric

Salud
Organizacional
para el Entrenamiento en Impacto Apostlico
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1
Resumen
Dos requisitos para un mayor impacto:
Inteligente
Saludable
Visin
Pol0ca mnima
Misin
Confusin Mnima
Planeacin
Moral Alta
Tecnologa
Alta Produc0vidad
Finanzas
Bajo Nivel de Rotacin
Catequesis
Recursos
Oracin Personal y
Comunitaria
La salud recibe muy poca atencin de parte de los lderes

en la mayora de las organizaciones catlicas.
A menos que se indique lo contrario, los modelos en este manual se obtuvieron del bestseller nacional, The Advantage de Patrick
Lencioni. Evangelium Consul0ng Group, 2015
Resumen
Las cuatro disciplinas de una Organizacin Saludable
Falta de atencin
a los resultados
Evitar
responsabilidades
Falta de compromiso
Temor al conicto
Ausencia de conanza
La Ventaja de Patrick Lencioni The Table Group, Inc
La Ventaja de Patrick Lencioni The Table Group, Inc
Disciplina 1: Construya un equipo de

liderazgo cohesionado
Disciplina 3: Sobre comunicar la claridad
Los equipos cohesionados construyen confianza,

eliminan la burocracia e incrementan la eficiencia
porque:
Aumentan el compromiso de la oracin personal y
comunitaria.
Conocen los talentos, fortalezas y debilidades de
cada uno.
Abiertamente participan del conflicto ideolgico
constructivo.
Son corresponsables de las conductas y acciones
de los otros.
Estn comprometidos con las decisiones del
grupo.
Las Organizaciones Saludables alinean a sus

empleados y voluntarios en la claridad organizacional
comunicando mensajes claves a travs de:
Disciplina 2: Crear Claridad

Las organizaciones saludadables minimizan el
potencial de la confusin clarificando las siguientes
preguntas:
Cul es la voluntad de Dios?
Por qu existimos?
Cmo nos comportarnos?
Qu hacemos?
Cmo tendremos xito?
Qu es ms importante en este momento?
Quin debe hacerlo?
Repeticin
Simplicidad
Varios medios
Mensajes en cascada
Disciplina 4: Refuerce la claridad.

Las organizaciones sustentan su salud asegurando
consistencia en:
Reclutamiento/Contratacin
Manejo del desempeo
Recompensas y reconocimiento
Buen manjero del proceso de despidos de
empleado/Voluntario.
Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo
Un equipo de liderazgo
es un grupo pequeo
de personas que son
colectivamente
responsables de
conseguir un objetivo
comn para su
organizacin.
-Patrick Lencioni, La Ventaja, pgina 21 (la
cursiva es nuestra)
Los Cinco Comportamientos de un Equipo
Resultados
Aceptar
Responsabi
lidad
Conseguir
Compromiso
Dominar el Conflicto
Crear Confianza
Enfoque en los resultados del

Grupo
Enfrentar temas difciles
Forza la claridad y el
tomar decisiones
Requiere Debate
Ser vulnerable
This model originated from Lencionis national best-seller, The Five Dysfunctions of a Team.
Estrategias para motivar los cinco comportamientos

Comportamiento # 1: Crear Confianza
Identifica y discute las fortalezas y debilidades individuales.
Dedica tiempo suficiente a reuniones cara a cara y sesiones de trabajo.
Comportamiento # 2: Dominar el Conflicto

Reconoce que el conflicto es necesario para tener reuniones productivas.
Establece reglas bsicas y comunes para involucrarse en la discusin.
Entiende los estilos de conflicto naturales e individuales de los miembros
del equipo.
Comportamiento # 3: Conseguir Compromiso

Revisa los compromisos al final de cada reunin para asegurarse que
todos los miembros del equipo estn alineados.
Adopta una mentalidad de desacuerdo y compromiso Se asegura que
al final, todos los miembros del equipo estn comprometidos,
independientemente de los desacuerdos iniciales.
Comportamiento # 4: Aceptar la Responsabilidad

Explcitamente comunica los objetivos y comportamientos esperados.
Regularmente discute sobre el desempeo relacionado con objetivos y
estndares.
Comportamiento # 5: Concentrarse en los Resultados

Mantiene al equipo enfocado en objetivos grupales concretos.
Recompensa a las personas basado en los objetivos del equipo y el xito
colectivo.
Ejercicio de Historia Personales

Dedique un momento para responder las siguientes preguntas.
Dnde creciste?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Cuntos hermanos tienes y qu nmero es usted?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Por favor describa un reto o experiencia nica o interesante de su niez.
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Estilos de Trabajo
Tarea
Anal0co
Direc0vo

Anal0co
Anal0co
Amable
Expresivo
Direc0vo
Direc0vo
Amable
Expresivo
Preguntar
Informar
Anal0co
Direc0vo
Anal0co
Expresivo
Amable
Amable
Direc0vo
Expresivo
Amable
Expresivo
Gente
El Espectro del Conflicto
Punto de Conicto Ideal

Constructivo
Destructivo
Armona Artifical
(Buen catlico)
Espectro del Conflicto
Ex. 20:16
No pretender se
quien no se es.
Ataques personales
negativos
(murmuraciones)
Mt. 18:15
Dselo directamente a
ellos
Estrategias para el manejo de conflicto:

Permiso en tiempo real:
Es el concepto que permite al lder o facilitador interrumpir a un miembro del equipo en medio de una
sana discusin para reforzar el comportamiento. El permiso en tiempo real se utiliza cuando un
miembro del equipo an no se siente confortable con el conflicto y necesita recordar su importancia
para que de esta manera se eviten sentimientos innecesarios e inapropiados.
Minera del conflicto:

Es una habilidad de facilitacin que requiere que una persona, con ayuda del equipo, extraiga todos
los desacuerdos que tiene enterrados y los traiga a la superficie. El minero debe ser objetivo durante
todas las reuniones y debe estar comprometido con el conflicto hasta que ste se resuelva.
Perfil del Conflicto

En qu rea geogrca creciste? Qu es0lo de conicto era aceptado y esperado?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Qu experiencias pastorales o profesionales han inuido en su capacidad de par0cipar en una discusin?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________

Qu otros factores podran haber afectado su capacidad de sen0rse tranquilo con el conicto?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
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PAGE
Normas de Conflicto
Ejemplos de normas de conflicto
Sea honesto, no hable a espaldas de la gente
Diga lo que piensa, no se preocupe de ofender a alguien
Mantenga la discusin sobre el tema, no se trata de la persona
No termine la reunin sin compar0r todos los pensamientos
El silencio es igual a desacuerdo
Si una discusin inicia en la reunin, termina en la reunin
No abandone la reunin

Qu normas de conicto son apropiadas para su equipo?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Cmo stas normas dieren de su preferencia personal?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
Como equipo, qu necesitamos hacer para asegurarnos el cumplimiento de nuestras normas de conicto?
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
11

Organizaciones crean claridad respondiendo a una serie de siete preguntas
cr0cas con respecto a los valores, las estrategias, los obje0vos, as como las
funciones y responsabilidades.

sea como la persona sabia que construy su casa sobre la roca. Mt. 7, 24
12
Claridad Organizacional
Los equipos deben estar alineados en las siete preguntas cr0cas que denen su organizacin y por quien es liderada.
Esto incluye lo siguiente:
Cul es la voluntad de Dios?
La primaca de la gracia y la necesidad de la oracin constante.
Por qu exis0mos?
El propsito central de la organizacin, por lo general bastante

obvio para las organizaciones catlicas.
Cmo nos comportamos?
Los lmites de la diversidad que pueden exis0r dentro de la organizacin

- los valores fundamentales que todos los empleados / voluntarios
deben compar0r para prosperar.
Qu hacemos?
Un enunciado sencillo que dene lo que hace la organizacin, similar a

una denicin de negocio.
.
Cmo tendremos xito?
Los pilares que denen la estrategia de la organizacin.
Qu es ms importante
en este momento?
Grito de guerra de la organizacin (aquello por lo que todos vamos a luchar)

y obje0vos globales que se comparten con todo el equipo de liderazgo..
Quin 0ene que hacer

cada uno?
La funcin especca de cada lder en el logro de esos obje0vos.
13
Pregunta 5: Cmo tendremos xito?

Cuando un equipo de lderes responde esta pregunta, esencialmente est determinando su estrategia
Estratgico: El mayor impacto exitoso para una perodo de tiempo prolongado.
La mejor manera para que una organizacin haga prctica su estrategia es reduciendola a tres anclas, que se
utilizarn para informar todas las decisiones que la organizacin tome y proporcionar el filtro o lente a travs
del cual se deben evaluar las decisiones para garantizar la coherencia. Los pilares estratgicos proporcionan el
contexto para la toma de decisiones y ayudan a una organizacin a evitar la tentacin de tomar decisiones
puramente pragmticas y oportunistas, que muy a menudo terminan afectando el plan de una organizacin
para el xito.
Ejemplos de las anclas estratgicas de Lneas Areas Southwest:

Tarifas bajas: (no hay asignacin de asientos, sin agencias de viajes, sin lujos, no hay clases, rutas
regionales, etc.)
Satisfaccin del Cliente / Entretenimiento: (enfocados en el bienestar de los empleados, humor,
viaje de placer, asientos individuales, cacahuetes, azafatas vistiendo pantalones cortos, etc).
A tiempo: (vuelos frecuentes, 1 tipo de avin, sin asignacin de asientos, vuelta rpida, etc.)
Enfocados en el bienestar
de los empleados
Tarifas bajas
Vuelos frecuentes
Sin agencias de viajes

Cacahuates
Satifaccin del cliente/

entretenimiento
Azafatas vistiendo
pantalones cortos
Humor
Asientos de Fiesta
Para viajes de placer
Sin clases
1 tipo de avin
Sin asignacin de
asientos
Sin lujos
Cambio de vuelo rpido
Rutas Regionales
A tiempo
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Pregunta 6: Qu es lo ms importante en este momento?

La respuesta a esta pregunta es el grito de guerra u Objetivo Temtico de la
organizacin - la nica y ms importante prioridad.
El grito de guera nico, temporal y cualita0vo que es compar0do por todos los miembros del equipo.
Objetivo
Clave
Objetivo
Clave
Objetivo
Clave
Objetivo
Clave
Objetivo
Clave
Objetivo
Clave
Los componentes temporales cualita0vos de la meta tem0ca que son compar0dos

por todos los miembros del equipo.
Las prioridades de la organizacin que estn en marcha y que son compar0das por todos los miembros del equipo.
15
Objetivo Temtico
Hipot0co Un reconocida empresa de neum0cos.
Sobrevivir
restableciendo
la credibilidad
credibilidad
El grito de guerra nico, temporal y cualita0vo,
compar0do por todos los miembros del equipo.
Arreglar las
llantas
Mejorar
las relaciones
pblicas
Reparar las
relaciones
con los
distribuidores
Mejorar la
moral de los
empleados

Resolver
los problemas
legales
Los componente temporales y cualita0vos del obje0vo tem0co,

compar0dos por todos los miembros del equipo.
Ingresos
Gastos
Niveles de
Produccin
Par0cipacin
en el
mercado
Sa0sfaccin
del Cliente
Las prioridades de la organizacin que ya estn en curso; compar0das por todos los miembros del equipo.
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Pregunta 7: Qu tiene que hacer cada uno?

Responder a esta pregunta direcciona las funciones y responsabilidades necesarias para lograr el Objetivo
Temtico establecido en la estrategia especificada.
Funcin:

Responsabilidades:
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________________________________________________
_____________________________________
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_____________________________________
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Disciplina 3: Sobrecomunicar la Claridad

Las organizaciones saludables alinean a sus empleados/voluntarios
comunicando de manera con0nua y comprensible todos los aspectos de la
claridad.
18
Disciplina 3: Sobrecomunicar la Claridad
Comunicacin
Tengo mucho que escribirte, pero prefiero no hacerlo Espero verte
pronto y hablaremos frente a frente. Jn 3, 13-14
Las Organizaciones usan muchas formas de comunicacin, pero

stas son vitales:

Cara a cara (o si no es posible debido a la distancia entonces tener

llamadas o video conferencias en 0empo real).
Constancia del equipo de liderazgo
Usualmente dentro de un perodo de 24 horas
Otras formas de reforzar la comunicacin:

correos
bole0nes
videos
pginas web
seminarios por internet

audios digitales para descarga
conferencias de liderazgo
mensajes en cascada
Los mensajes en cascada consisten en extraer los mensajes clave y
difundirlos lo ms ampliamente posible, por lo que cada empleado,
voluntario y persona de la organizacin conozca y entienda los mensajes

clave.
19
La importancia de las reuniones
Las Cuatro Reuniones
Este modelo se origin en el best-seller nacional de Lencioni, Reuniones que Matan.

20
Las Cuatro Reuniones

Tipo de reunin
Repaso diario
Tiempo requerido
5 - 10 minutos
Propsito/Formato
Compar0r el horario y
ac0vidades diarias
Clave del xito

No se siente
mantngalo en lo administra0vo
no cancele an cuando algunas
personas no puedan estar en la
reunin.
Tc8ca semanal
45 - 90 minutos
Revisar mtricas y ac0vidades.
no establezca la agenda hasta
Solucionar situaciones y
despus de los reportes iniciales
obstculos tc0cos.
postponer discusiones
estratgicas
Estratgica mensual
2 - 4 horas
Repaso trimestral fuera
1 - 2 das
de la empresa
Discu0r, analizar, hacer lluvia de limitada a uno o dos temas

ideas y decidir sobre situaciones prepare e inves0gue
cr0cas que afectan el xito a
involucrarse en conictos
largo plazo.
posi0vos
Revisar estrategia, panorama
salir de la ocina
global, tendencias, personal
enfocarse en el trabajo; limitar
clave y desarrollo del equipo
las ac0vidades sociales

No sobre estructurar o sobre
cargar el horario.
Este modelo se origin en el best-seller nacional de Lencioni, Reuniones que Matan.

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La eficacia del equipo. Ejercicio

En este ejercicio, tome un momento para escribir lo que cada uno de sus colegas hace bien, lo que deberan
seguir haciendo y cmo se podran hacer mejoras para ayudar a que el equipo sea ms productivo.
Nombre:
Seguir haciendo:
Necesita mejorar:
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______________________________
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Retroalimentacin de mis compaeros:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
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La eficacia del equipo. Ejercicio
Me comprometo a
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Le pido a mi equipo
________________________________________________________________________________________
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Disciplina 4: Refuerce la Claridad
24

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Bajo Nivel de Rotacin

La salud recibe muy poca atencin de parte de los lderes

La Ventaja de Patrick Lencioni The Table Group, Inc

Disciplina 1: Construya un equipo de

Disciplina 3: Sobre comunicar la claridad

Los equipos cohesionados construyen confianza,

Las Organizaciones Saludables alinean a sus

Disciplina 2: Crear Claridad

Disciplina 4: Refuerce la claridad.

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Los Cinco Comportamientos de un Equipo

Enfoque en los resultados del

Enfrentar temas difciles

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Estrategias para motivar los cinco comportamientos

Comportamiento # 2: Dominar el Conflicto

Comportamiento # 3: Conseguir Compromiso

Comportamiento # 4: Aceptar la Responsabilidad

Comportamiento # 5: Concentrarse en los Resultados

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Ejercicio de Historia Personales

Por favor describa un reto o experiencia nica o interesante de su niez.

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

El Espectro del Conflicto

Punto de Conicto Ideal

Espectro del Conflicto

Estrategias para el manejo de conflicto:

Minera del conflicto:

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Perfil del Conflicto

Disciplina 1: Crear un equipo de liderazgo cohesivo

Cmo stas normas dieren de su preferencia personal?

Disciplina 2: Crear Claridad

Disciplina 2: Crear Claridad

Cul es la voluntad de Dios?

La primaca de la gracia y la necesidad de la oracin constante.

El propsito central de la organizacin, por lo general bastante

Cmo nos comportamos?

Los lmites de la diversidad que pueden exis0r dentro de la organizacin

Un enunciado sencillo que dene lo que hace la organizacin, similar a

Cmo tendremos xito?

Los pilares que denen la estrategia de la organizacin.

Grito de guerra de la organizacin (aquello por lo que todos vamos a luchar)

Quin 0ene que hacer

La funcin especca de cada lder en el logro de esos obje0vos.

Disciplina 2: Crear Claridad

Pregunta 5: Cmo tendremos xito?

Ejemplos de las anclas estratgicas de Lneas Areas Southwest:

Sin agencias de viajes

Satifaccin del cliente/

Cambio de vuelo rpido

Disciplina 2: Crear Claridad

Pregunta 6: Qu es lo ms importante en este momento?

Los componentes temporales cualita0vos de la meta tem0ca que son compar0dos

Disciplina 2: Crear Claridad

Los componente temporales y cualita0vos del obje0vo tem0co,

Disciplina 2: Crear Claridad

Pregunta 7: Qu tiene que hacer cada uno?

Disciplina 3: Sobrecomunicar la Claridad

Disciplina 3: Sobrecomunicar la Claridad

Las Organizaciones usan muchas formas de comunicacin, pero

Cara a cara (o si no es posible debido a la distancia entonces tener