DEFINICIN DE LIDERAZGO

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
-

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder

entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory
Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales
del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los

seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de
un lder, puedan elegir con inteligencia.
SE PUEDE DEFINIR EL LIDERAZGO?

F.A. Manske en Los Secretos de Liderazgo Efectivo (1987) observ

Que Martin Luther King, que encabez la gran cruzada por los derechos civiles
de 1955 a 1968, personific al lder con la visin y tenacidad necesarias para
proseguir a todo costo. A pesar de ser varias veces encarcelado, acuchillado y
apedreado, King persisti en sus esfuerzos de realizar su sueo de un mundo
con igualdad racial y con condiciones de vida ms favorables para los pobres.
La visin es, la primera dimensin crtica del liderazgo.

Sin visin, hay poco o ningn sentido de propsitos en una organizacin,

y los esfuerzos se van a la deriva, y las disputas internas mientras la
gente busca algn significado. La prdida de

Liderazgo es la capacidad para crear una visin y desarrollar los planes

para concretarla con xito; y la facultad de persuadir a otros de
cumplirlos a pesar de sus dificultades.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO: En los ltimos tiempos la necesidad de un
liderazgo efectivo aparece como apelativa de un elemento esencial de
cualquier organizacin o grupo humano que pretenda, no solo cumplir sus
objetivos sino sobrevivir al entorno cada vez ms implacable. En otros trminos
podemos anticipar algunas cuestiones bsicas e indiscutibles que hacen a la
importancia por defecto, de esto que an no hemos definido y que llamamos
liderazgo.

1. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, controles y

procedimientos y no sobrevivir a la falta de un liderazgo apropiado.
2. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
Una empresa escasa de capital puede pedir dinero prestado y una con
instalaciones insuficientes se puede mudar.
Pero una empresa con carencia de liderazgo tiene pocas posibilidades de
sobrevivir (Bennis y Nanus, 2001)
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo efectivo.
Resulta interesante destacar que el liderazgo, reconocido componente vital en
el mbito organizativo actual, no est asociado con la planificacin, con la
organizacin, con el control de gestin, ni con otras concepciones clsicas del
management que han tenido gran desarrollo estas ltimas dcadas sino que
aparece como claramente identificado al menos por lo que venimos viendo,
por su necesidad primordial en tanto garante del logro de objetivos y tambin
de la supervivencia de grupos y organizaciones.
Trataremos de ir aproximando a comprender el significado y el sentido del
concepto de liderazgo y el valor de su operativizacinefectiva en el escenario
organizacional.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

3.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

EL LIDER Y EL ADMINISTRADOR

Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos,

debe hacerse una distincin entre ambos trminos.

Una primera aproximacin nos muestra que existen lderes de grupos no

organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores en
condiciones de estructuras organizadas funcionalmente.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
Para para lograrlo, el administrador cuenta o debera contar con la existencia
de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones que
lleva adelante. Una persona puede ser un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del mundo actual muchas organizaciones, estn apreciando
ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. El administrador
tradicional hace crisis cuando se trata de pasar del modelo funcional, a un
enfoque por procesos donde la orientacin a resultados hace tambalear las
estructuras funcionales clsicas, fuerza a romper barreras internas, y exige de
los RRHH niveles de colaboracin que rebasan el cumplimiento de tareas y
trascienden los propsitos y actividades del puesto de trabajo.
Algunas diferencias entre el lder y el administrador
ADMINISTRADOR
Autoridad asociada al

LIDER
Autoridad moral

 Gestiona los cambios

Dicen lo que hay que hacer
Soadores, visionarios
Animan
Convencen
Implican
Acta para que las cosas

poder

Gestiona la rutina
Hacen bien lo que hay
que hacer

Realista
Planifica
Gestiona
Controla
Acta cuando las cosas

ocurran

Logra que la gente crezca y se

ocurren

Opera sobre los

Desarrolle.

recursos

Aplica las normas

vs

JEFE

La autoridad es un privilegio de mando

l dice aqu mando Yo

El jefe empuja al grupo

La autoridad del jefe impone, impera

El jefe inspira miedo, se le sonre de

frente y se le critica de espaldas

Busca al culpable cuando hay un error:

sanciona, castiga, grita.

LIDER

La autoridad es un privilegio de
servicio

l dice aqu sirvo Yo

El lder va al frente, comprometido con

sus acciones

El lder es dinmico, subyuga y

enamora

El lder inspira confianza, Inyecta

entusiasmo, da

poder a la gente, fortalece al grupo.

Corrige, castiga pero ensea; sabe

esperar.

QU ESPERAN LOS SEGUIDORES DE SUS LDERES?

Es interesante preguntarse cul es el lugar que ocupa el Lder en las
expectativas de sus seguidores o a que demanda o necesidad personal
responde su colaboracin o adhesin al Lder. Cabra preguntarse si esta
adhesin es incondicional o atiende a obtener algn rdito personal o
satisfaccin. Esto puede variar en mltiples aspectos y en trminos empricos y
genricos podramos destacar los siguientes aspectos en cuanto a lo que se
espera de un lder desde la perspectiva de los miembros del grupo y desde la
organizacin o causa que necesita reclutarlos o formarlos.
HERRAMIENTAS DE INFLUENCIA:
1. EL PODER DE ESCUCHAR
2. FOMENTAR LA PARTICIPACION
3. EL PODER DEL MODELAJE
4. VALORACION
5. EXPECTATIVAS
6. AMBIENTE Y RECURSOS
7. CONFIANZA
8. ENTUSIASMO
CARISMA
UN LIDER:
Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empata.
La empata es la cualidad de ponerse en el lugar de la otra persona. La Pericia
es el fruto de la destreza y del trabajo arduo. Un requisito para ser un buen
lder es ver el liderazgo con responsabilidad.

La palabra carisma (de la palabra griega "presente" o "regalo divino") es

utilizada usualmente para describir una habilidad

para otras personas. Se

refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas de motivar con facilidad

la atencin y la admiracin de otros gracias a una cualidad "magntica" de
personalidad o de apariencia.
El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en
ciertas conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre el
lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de
manera no verbal.

MOTIVACION.

OFRECER ESPERANZA, el secreto de motivar a los dems radica en

darles esperanza.
APRENDA:
Habilidades de afirmacin
Tcnicas para solucionar los problemas
Vas para alentar verbalmente a los dems y
Transmita confianza y apoyo en otros
Cmo puedes tener carisma?
Preocpate ms en hacer que otros se sientan bien consigo mismos que
hacerlos sentir bien contigo.
1. Amar la vida
A la gente le agradan los lderes que aman la vida. Piensa en las personas con
quienes te gusta convivir o gusta pasar tiempo como los describiras?
Gruones?Amargados. Depresivos? Por supuesto que no. Son alegres,

optimistas, no quejosos. Son apasionados por la vida. Si quieres atraer a los

dems, tienes que ser como la gente con la que te gusta estar.
2. Pon un 10 en la cabeza de cada persona
Una de las mejores cosas que puedes hacer por la gente (que tambin las
atrae hacia ti) es esperar lo mejor de ellos. Yo le llamo a esto poner un 10 en
la cabeza de cada persona. Esto ayuda a los dems a pensar ms alto de s
mismos, y al mismo tiempo te ayuda a ti.
3. Darle esperanza a la gente
Como todos los grandes lderes

la esperanza es la mayor de todas las

posesiones. Si t puedes ser la persona que otorga esa ddiva a otros, ellos
sern atrados a ti, y estarn siempre agradecidos.
4. Darte a los dems
Las personas aman a los lderes que comparten lo que son y que dan el tiempo
que les pertenece. Al dirigir a otros, date a ti mismo. Comparte sabidura,
recursos, e incluso ocasiones especiales.
Cuando se trata de carisma, lo fundamental es la disposicin hacia los dems.
Los lderes que piensan en otros y en sus intereses antes de pensar en ellos
mismos, muestran carisma.
MEJORA TU CARISMA
Cambia tu enfoque Durante los prximos dos o tres das, observa la forma en
que interactas con los dems.
Comparte de ti mismo.
Que el compartir tus recursos con los dems sea tu objetivo a largo plazo.
Busca la manera de aadir valor a las vidas de cinco personas este ao.
Practica el juego de la primera impresin.

Haz un experimento. La prxima vez que te encuentres con alguien por primera
vez, haz todo lo posible por dar una buena impresin.
2.1 CRISIS DE VALORES Y NECESIDAD DE CAMBIO.
VALORES
Los valores son tan importantes porque dirigen la conducta. Impregnarse de
buenos valores es la mejor forma de alcanzar objetivos nobles y productivos
Hoy, nos enfrentamos a una PRDIDA DE LOS VALORES TRADICIONALES.
Los valores

altos, compiten con los de segunda, provocando la llamada

CRISIS DE VALORES. Por eso, proponemos buscar NUEVOS VALORES en

un doble sentido: como conceptos y encarnados en personas.
Para crear valor hay que tener valores.
LIDERAZGO EN VALORES
La soberbia precede al fracaso; la humildad antecede a los honores
La situacin por la que atraviesa actualmente la educacin puede describirse
grficamente como un desierto cubierto de campos minados. El esquema del
rumbo que seguir la educacin en el futuro, en lneas generales,
prcticamente no existe. Si intentsemos definir y pronosticar el xito de la
educacin, lograramos, en el mejor de los casos, un resultado impreciso e
incierto.
Valores es un trmino usado tantas veces, que no lo utilizara si no fuera
realmente importante y porque es el tema a tratar en este momento. Por tanto,
empiezo por decir que casi todas las grandes organizaciones del mundo tienen
una declaracin formal de los valores en un cuadro o placa visible en alguna
pared. As que no decimos algo especial al sealar que las compaas exitosas
tambin las tienen. Pero la diferencia de las empresas comunes y de plano
perdedoras, las ganadoras presta verdadera atencin a sus valores. Piensan
en ellos y los viven.

Aunque tal vez no quieran reconocerlo, muchas compaas utilizan sus

declaraciones de valores como herramientas para las relaciones pblicas.
Tener una declaracin de valores es bueno para la imagen de la empresa en
general. Los jefes corporativos a menudo acuden a ella cuando la empresa
sufre ataques y dicen: Mire, no nos aprovechemos de nuestros proveedores ni
enviemos artculos defectuosos. Lo puede ver en nuestra declaracin de
valores. De hecho, la mayora de los ejecutivos s saben que tener valores es
una buena prctica comercial, y la mayora de la gente no miente, no hace
trampa, no roba de manera deliberada ni se comporta deshonestamente. Pero
aunque puedan hablar de sus valores y hasta creer sinceramente que sus
organizaciones los viven, rara vez se ponen a reflexionar en esos valores ni se
preocupan demasiado por aplicarlos a sus actividades cotidianas.
Los lderes exitosos estn bien conscientes de la importancia que tienen los
valores en el comportamiento de las personas. Conciben estos valores como
una herramienta competitiva que permite que sus organizaciones respondan en
forma correcta y apropiada, as que invierten largo tiempo no slo en los
grandes valores inmutables de honradez e integridad, sino tambin en los
valores cotidianos como el trabajo en equipo, asumir riesgos o la satisfaccin
de los clientes, que ayudan a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Al igual
que los misioneros, los lderes exitosos piensan y predican constantemente los
valores de sus organizaciones. Los encarnan en sus propias acciones y
ensean a otros a ser lderes al estimularlos tambin en forma constante para
examinar sus valores y luchar por aplicarlos en situaciones diarias.
Las ideas proporcionan a todos un propsito comn y un claro entendimiento
de su misin, lo que les permite trabajar en forma independiente para lograrla.
Las ideas los unifican con una visin compartida de lo que estn tratando de
alcanzar, de modo que de sus propias acciones, al definir las reglas de
conducta y establecer las formas de comportamiento que sern premiadas o
que no sern toleradas. Los lderes exitosos meditan acerca de los valores y
trabajan para ponerlos en prctica, con la misma intensidad que lo hace con
sus ideas.

Jess, Gandhi, Martin Luther King Jr., etc., se enfocaron tanto en los valores
como en las ideas. Los valores compartidos capacitan a todos a vivir y trabajar
juntos. Crean un sentido de comunidad, sin el que todos estaramos solos,
luchando contra todos los dems en el mundo. Incluso el comercio sera
imposible si no se comparte la interpretacin acerca de la obligacin de un
acuerdo y la entrega de bienes o servicios y de su remuneracin.
Toda organizacin tiene una cultura propia que refleja sus valores. Por ejemplo,
durante muchas dcadas en las industrias siderrgica y automotriz, la cultura
dominante era de desconfianza y aversin entre los trabajadores asalariados
sindicalizados y la administracin.
Una compaa exitosa, enfoca todas sus actividades alrededor de una sencilla
declaracin de valores de cuatro renglones. Otros lderes exitosos han
recalcado los valores por razones puramente prcticas.
Los lderes exitosos reconocen la importancia de contar con valores
corporativos que apoyen las metas de la organizacin, y asegurarse que todos
en la organizacin los entienden y los viven. Con el fin de llevar esto a efecto,
he observado que los lderes exitosos hacen cinco cosas deliberada y
conscientemente:
1. Articulan con claridad un conjunto de valores para toda la organizacin o
equipo.
2. Reflexionan constantemente sobre valores, para cerciorarse de que son
apropiados para alcanzar los objetivos deseados.
3. Personifican dichos valores con su propio comportamiento.
4. Estimulan a otros para que apliquen los valores en sus propias
decisiones y acciones.
5. Confrontan y negocian activamente con los ncleos de ignorancia y
resistencia.

Estas cinco actividades permiten a los lderes desarrollar a otros

lderes que comparten sus valores, y a su vez pueden ensear a otras
personas en sus organizaciones. Cuando los valores son los adecuados y las
personas que creen en ellos estn en sus puestos, los lderes se aseguran de
que esos valores se reflejen y refuercen en cada decisin y accin, desde las
compensaciones y sistemas de evaluacin hasta las prcticas de servicios al
cliente. Si no lo vives, no lo crees.
Para ello podemos emplear una metodologa de cuatro pasos para la
enseanza:
1)

Prepare al aprendiz.

2)

Muestre al aprendiz cmo hacerlo.

3)

Deje que el aprendiz le muestre cmo lo hace, y

4)

Capactelo.

Esto se aplica a los valores ticos, as como a las habilidades. Los lderes que
entienden perfectamente y creen en los valores, no slo se lo dicen, sino que lo
demuestran y colocan rpidamente a los aprendices en situaciones de la vida
real en que necesitan aplicarlos. Entonces los maestros ayudan a los
aprendices a mejorar su desempeo. Es una herramienta poderosa que ayuda
a comprobar que los valores pernean la organizacin de pies a cabeza.
Dime que deseas tener xito. Yo ver que no fracases. Slo sigue
intentndolo, y no fallars
Otros valores en los que hay que trabajar son el entusiasmo por el
trabajo, el propsito por encontrar formas de realizarlo mejor y el respeto por
las personas. Si alguien es entusiasta, eso cubre una cantidad tremenda de
debilidades, en mi opinin. El entusiasmo es querer ser alguien. Tambin se
estimula a la gente a cumplir y ser confiable, y a pensar por s mismos. Pero,
sobre todo, hacer hincapi en que cmo tratan a las dems personas?

Pueden hacerse muchas cosas, pero si las menosprecian cuando hablan con
ellas, eso no funciona
Valores que se modifican.
NECESIDAD DE CAMBIO
Cuando la mayora de la gente habla de valores se refiere aquellos valores
grandes e inmutables, como la honradez y la integridad. Pero existen otros
muchos valores que los lderes no slo pueden, sino que deben cambiar y
actualizar. stos son los que yo llamo valores operacionales, aquellos que se
relacionan directamente con la organizacin. As como los lderes exitosos
utilizan ideas y estrategias para colocar a sus organizaciones a la vanguardia,
tambin entienden que tener los valores correctos puede significar una gran
diferencia. sta no es una seal negativa que indique que los lderes exitosos
sacrifican sus principios morales ante las exigencias sucias del comercio, sino
que ms bien es un signo positivo de que realmente aprecian el papel que
desempean los valores para moldear la conducta.
John Gardner, describe el papel de los lderes en la renovacin y
cambio de valores:

Renovar y reinterpretar los valores que estn perneados por la

hipocresa, corrodos por el cinismo, o simplemente abandonados, y generar
nuevos valores cuando sea necesario.

Liberar las energas que han estado apresadas por procedimientos y

hbitos de pensamiento obsoletos.
El nico diferenciador que uno tiene en el mercado es la rapidez de accin. Es
mejor dar el paso, aunque uno se equivoque.
1. Los clientes son lo ms importante (alumnos)
2. Somos miembros de un equipo.
3. Creceremos con rentabilidad (eficiencia terminal)

Los lderes exitosos siempre estn probando y cuestionando sus ideas,

hasta las que logran el xito en ese momento; lo mismo es cierto con los
valores. Los lderes exitosos saben que estos valores, al igual que las ideas,
deben reexaminarse constantemente y se deben cambiar cuando pierden su
vitalidad o ya no se ajustan a las metas de la organizacin.
Incluso si una organizacin no tiene una necesidad clara de nuevos
valores, de todos modos los lderes exitosos los revisan peridicamente. En
Johnson

&

Johnson,

por

ejemplo,

el

expresidente

del

consejo

de

administracin, James E. Burke, reconoce que una revisin as salv a la

empresa. En 1982, las autoridades rastrearon la muerte de siete personas por
tomar cpsulas que contenan cianuro en frascos de Tylenol, el analgsico de
mayor venta de Johnson & Johnson. El veneno afect slo unos cuantos
frascos, y el hecho ocurri despus de que el producto haba salido de las
manos de la empresa. No obstante, Johnson & Johnson retir de inmediato
todos los 31 millones de frascos de los anaqueles de tiendas y farmacias y
acept devoluciones de los clientes. Esta recuperacin cost a Johnson &
Johnson ms de 100 millones de dlares. Pero como resultado de la obvia
preocupacin que Johnson & Johnson senta por sus clientes y su rpida
respuesta, no slo gan estatura en el mercado, sino que surgi ms fuerte y
saludable que antes. Slo tres meses despus de la crisis, Tylenol haba
recuperado 95% de su participacin anterior en el mercado.
Aqu se respondi con tanta rapidez a la crisis que tenan un firme
dominio firme de sus valores, gracias a una revisin profunda de la declaracin
de su credo de la compaa llevada a cabo algunos aos antes. Uno de los
elementos ms importantes del xito de Johnson & Johnson, en el curso de los
aos, ha sido la capacidad para tomar decisiones de negocios dentro del marco
que les brind su credo.
Ciertos ejecutivos o directivos nunca piensan seriamente en los valores,
de modo que jams piensan en modificarlos o actualizarlos jams les viene la
idea a la mente. Otros comprenden el papel de estos valores y la necesidad de
tener los ms adecuados, pero en el trajn de las operaciones diarias nunca
llegan a hacer algo al respecto, en cualquier da determinado, otros caso que

se dan a menudo parecen tener mayor importancia. Sin embargo, se da el caso

de que personas que no examinan sus valores.
La vivencia de los valores.
No obstante la importancia que tiene el hecho de que los lderes
adopten valores, lo que realmente importa es hacer que la gente los viva. Es en
este punto donde los lderes y las organizaciones exitosas aventajan
claramente a quienes fracasan. Los superan porque respaldan sus palabras
con acciones. Los lderes exitosos encarnan los valores en sus propias vidas y
se cercioran que los otros hagan lo mismo. Ya sea que se les encargue
revitalizar los antiguos valores, los lderes exitosos tambin sealan el paso al
abrazar al personal y claramente los valores. Esto lo logran luchando
abiertamente por aplicarlos en las operaciones diarias y viviendo de acuerdo
con ellos, aun en situaciones en que podra ser ms fcil olvidarlos.
Creo que la mayora de la gente es muy perceptiva. Al paso del
tiempo, si no soy congruente con mis acciones la gente me dir, mientes y
todos ellos me clavaran en la pared. La verdad es que el lder ser clavado en
la pared por no ser congruente con su valores, a menos que los sea y cree un
ambiente abierto y honesto. Lo ms frecuente es que la gente simplemente se
desmoralice y pase por alto los valores, en la misma forma en que lo hace el
lder. si no lo vives, no lo crees. cambiar la cultura, equipo de liderazgo.
Para darle vida a los valores, el equipo de liderazgo tambin debe
abordar las medidas internas que han guiado a una organizacin en el pasado.
Cambiar los sistemas de evaluacin por nuevos criterios, y someter cada una
de sus decisiones y acciones a un examen pblico a la luz de tres preguntas
sencillas: Ayuda a los clientes? Construye o refleja un trabajo en equipo?
Ayuda a la organizacin a crecer rentablemente?
Lucha contra la ignorancia y la resistencia.
La necesidad de enfocarse en los valores y cambiarlos es evidente tan
pronto como el lder se rena y trabaje con la gente. Las organizaciones estn
llenas de empleados de tiempo completo estos estn habituados a trabajar

juntos y se sienten tan cmodos con la vieja cultura. Por lo que la mayora de
ellos sabe, que el negocio est funcionando bien, as que cuando el equipo de
direccin comience a hablar informalmente sobre hacer grandes cambios, la
respuesta de los empleados, incluso en los altos niveles, ser general, Por
qu? No confundan las cosas. Simplemente djenlas que sigan funcionando
cmo estn?.
Aunque, no todo est suficientemente bien, el lder no puede darse el
lujo de dejar las cosas como estn. As que hay que empezar a difundir el
mensaje a todos los dems. De repente, dice, entendi: Santo cielo! Nos
estamos muriendo de cncer y yo ni saba que estuviramos enfermos. Esto
no es otra cosa que prevenir.
La resistencia inicial normalmente en cualquier organizacin es
enorme. Los cambios que se presenten en ocasiones sern demasiados e
importantes, las viejas formas estn demasiado arraigadas (por costumbre) y si
la organizacin es demasiado grande ser difcil que los cambios se asimilen
con facilidad. En consecuencia, tenemos que adoptar una estrategia triangular.
Primero, demostrar activamente el propio compromiso con el esfuerzo.
Segundo ensear a otros y darles la oportunidad de subirse a bordo y, por
ltimo, deshacerse de la gente que contine fallando. Pero las decisiones sobre
quin debe salir estn definitivamente relacionadas con las actitudes de los
individuos. El lder no debe sentirse culpable por la salida de la gente que no
funciona.
El lder debe saber que la nica forma en que la gente puede cambiar
seriamente sus actitudes y valores, es entendiendo con claridad lo que eran
esas viejas actitudes y valores. Chris Argyris, es un psiclogo social, y ha
sostenido esto bajo el concepto de teoras adoptadas y teoras en uso. l
sostiene que todos operamos con marcos de referencia o teoras, respecto a la
manera en que las cosas funcionan y se hacen en el mundo. Pero a veces hay
una brecha entre lo que decimos en nuestra teora y la forma en que realmente
nos conducimos. Yo veo que un administrador en las organizaciones se declara
partidario de la delegacin de autoridad, pero en la prctica es un tirano. Esto
es cierto tambin en los valores. Por ejemplo, la gente piensa que aprecia la

apertura y la honestidad, y en su conducta diaria retiene informacin y toma

conciencia de la manera en que otros perciben sus acciones (es decir, teoras
en uso), posteriormente el lder debe tener la habilidad de clasificar a sus
compaeros de acuerdo con diversos criterios; luego cada persona debe recibir
tanto su calificacin, como una asesora para que sta mejore.
Weiss lanz un proceso que llam Liderazgo Revolucionario y est
diseado para comunicar los nuevos valores, superar la ignorancia, tratarla con
respeto, con explicaciones y estmulo para participar y ver lo que sucede.
VALORES EN EL PERFIL DEL LIDER
RESPONSABILIDAD.- Respondiendo por los actos que ejecuta l u otro que
implican al grupo.
HONESTIDAD.- Guardando el debido comportamiento en las acciones o
palabras que ejecuta.
CREATIVIDAD.- Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas
propuestas.
PERSONALIDAD.- Poseedor de un carcter personal y original por lo cual
se destaca ante los dems.
MOTIVADO.- Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera.
SOCIABLE.-

De

fcil

trato

apertura

con

los

dems.

JUSTO.- Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e

imparcialidad.
PRCTICO.-Sabiendo
OBJETIVO.-

aprovechar

Considerando

el

fin

los
y la

procedimientos
intencin de

necesarios.
lo

propuesto.

POSEEDOR DE CARISMA.- Don espiritual o prestigio del que goza de manera

excepcional.

CREDIBILIDAD.- Poseedor de lo creble.

INICIATIVA .- Proponer espontneamente ideas y pensamientos con el afn
de lograr xito.
TENACIDAD

.- Resistente ante las adversidades que se presenten para

llegar al objetivo.
TOLERANCIA

.- Guardando el respeto y consideracin hacia las maneras de

pensar, de actuar y sentir de los dems, aunque sean diferentes a las propias.
CONFIANZA

.- Ganndose con seguridad y firmeza se le otorgue derechos

que sern bien utilizados.

CARCTER.- Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza.
CAPACIDAD.- Actitud, destreza, pericia.
CORAJE.- Decisin, Valenta.
COMPASIN.- Justicia, amor, misericordia, empata.
CARACTERISTICAS DE UN LIDER EXITOSO
Nunca te preguntaste qu tienen en comn los Ceos exitosos de tu pas o del
mundo, cmo son en persona, qu habilidades interpersonales tienen? Gran
parte de su xito est en ser un buen lder. Qu significa ser un lder exitoso?
Por lo menos, tener estas siete cualidades:
1.

Excelencia

en

las

actividades

bsicas

del

da

da:

acta

apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus

valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje,
perseverancia, lealtad, humildad).
2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver
con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones
interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad,
fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duradera y genuina.

3. Adaptacin al cambio: Herclito dijo Lo nico constante en el universo es

el cambio, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los lderes
no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de
su entorno y las mueven para actuar.
4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas,
para la pelota, tiene momentos de reflexin solo o sola.
5. Creatividad e innovacin: las ideas se han convertido en la materia prima
de los proyectos exitosos, pero no son ms que eso, materia prima. Despus
de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Se debe crear e innovar
pensando en la ejecucin desde un principio.
6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden
mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. Si un miembro de tu
equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le
digas qu cosas se pueden mejorar, te est pidiendo que seas su coach.
7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin
contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (proyecto, organizacin,
sociedad) no estn alineados, para qu trabajas? Una empresa no es
simplemente una entidad solitaria que interacta con pares, sino que se
encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu
proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un
orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho ms satisfactorio es poder
compartirlos con la comunidad.
Penas en estos siete puntos. En cul eres fuerte y en cul ms dbil?
RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS.
Dominio (emocional): Los buenos lderes desean ser directivos y asumir
responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo
intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un
directivo eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear
ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.

Gran energa (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensin; son

entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad;
tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los
obstculos merced a su preparacin. Toman la iniciativa y crean mejoras sin
pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Posee usted un
elevado nivel de energa
Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control de su
destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento
influye en forma directa en su desempeo; los lideres asumen la
responsabilidad de lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeo
de su unidad en la organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de
sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte.
Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la
honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La
capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un lder lo vean como
alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores
Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a
diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen
habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. Por lo tanto los
buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias
Confianza en s mismo (escrupulosidad): Los lderes manifiestan seguridad en
sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se
ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en
las metas, las tareas y la persistencia del individuo.
Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los
lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por
desgracia, tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso
del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene
conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los
carecen de ese conocimiento. Los buenos lderes saben cundo dirigir, y

cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta
en mbitos en los que ellos no son tan competentes.
Inteligencia emocional (ajuste): Una derivacin del CI (te da el empleo) es el
CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para
trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el
manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empata y las habilidades
sociales.
Sensibilidad a los dems (empata): Consiste en considerar a los integrantes
de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor
manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte del
origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar
inters en los dems. Significa no anteponer los intereses propios.

LIDERAZGO NEGATIVO (AUTORITARIO)

Lemas: Hay que hacer lo que digo. Yo soy el que manda aqu Estoy
vigilando. Si actas mal, te atienes a las consecuencias.

Actuaciones:
Presta mucha atencin selectiva a errores, y desviaciones.

Vigila.

Controla.
Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los culpables.
Corrige, llama la atencin, amenaza y penaliza y puede llegar a castigar.
Insiste mucho en el cumplimiento de las normas, que suele poner l.
Reacciona ante fallos o errores de manera desproporcionada.
Tiende a justificar sus propias actuaciones. El sabe ms.

Comportamiento de los seguidores:

Evitan tomar iniciativas. No quieren correr riesgos.
Actan atemorizados, indecisos, evasivos.
Tratan de ocultar o aminorar los fallos.
Ms inclinados a evitar errores que a actuar.
LIDERAZGO POSITIVO (DEMOCRTICO)
Lemas: Antes de hacer lo previsto... quiero saber nuestra opinin Si actas
como acordamos... todo ir bien.
Actuaciones:
@ Pide opinin al grupo, sobre actuaciones y medios.
@ Comparte poder de decisin.
@ Consciente de que al solicitar ms participacin, tiene que ceder ms
poder.
@ La participacin admite grados: informacin, consulta, deliberacin y
decisin.
@ Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones, como sobre
resultados.
@ Controla lo positivo y lo negativo de cada actuacin.
@ Elogia y premia por conseguir lo acordado.

Penaliza por lo no

conseguido.
@ Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado.

Comportamiento de los seguidores:

-

Tienden a agruparse y surge el sentimiento de nosotros.

Saben a qu atenerse. Lo han negociado antes. Actan motivados

Aportan la colaboracin acordada. T

TIPOS DE LDERES.
AUTOCRATICO.
De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es
decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias
son, entonces, formas de organizacin en donde el poder de decidir lo tiene
una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda
de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demas.Por ello los
lideres autocrticos:

Determinan todas las normas del grupo.

Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para
finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general
del grupo.

Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.

Es personal en sus elogios y crticas, se

mantiene apartado de

participar, excepto al demostrar las tcnicas.

Asume todas las responsabilidades de la toma de decisiones Inicia

acciones

Dirige, motiva y controla al subalterno

Puede considerar que solo l es capaz de tomar decisiones importantes,

la respuesta que le pide a los subalternos es de obediencia, adhesin a
sus decisiones.

LDER AUTOCRTICO (lder pulpo):

Toma las decisiones y slo supervisa las acciones de los dems, dando
las tareas que l ha determinado, lo cual no permite que el grupo tome parte ni
de las decisiones ni de aprendizaje.
LDER PARTICIPATIVO:

Utiliza la consulta

No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices

especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones.

Es eficaz, escucha y analiza seriamente la idea de los subalternos y

acepta sus contribuciones, siempre que sea posible y prctico.

Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos, para que sus ideas

sean cada vez ms tiles y maduras.

Insta a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y a

asumir ms responsabilidad, para guiar sus propios esfuerzos.

La autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

LDER LIBERAL
Delega a sus subalternos la autoridad de la toma de decisiones.
DICE:

aqu hay un trabajo que hacer .No me importa cmo, con tal que lo
hagan.

Espera que los subalternos asuman responsabilidades por su propia

iniciativa, gua y control.

Para que esto resulte, el subalterno debe ser muy calificado y capaz,
para que las gestiones sean exitosas.

LDER PATERNALISTA (lder araa):

Es muy activo hace gestiones y trmites, se limita slo a hacer obras, sin
promover la organizacin, cuando l/ella no est todo se paraliza.
LIDER DEMOCRATICO.

Este lder es estimulador y coordinador, permite mximo de libertad y

deja una mayor autoridad al grupo, hace sugerencia, crea un clima libre,
respeta las costumbre y creencia del grupo, es paciente, humilde y
respetuoso.

ENFOQUEDELCOMPORTAMIENTO
TEORIA X y Y DE Mc Gregory:
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO.

McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos de liderazgo:

- Autoritario, al que le asigna la Teora X

- Igualitario, al que lo relaciona la Teora Y.

Teora X y Y: Se basa en los supuestos y opiniones de los individuos, la manera

de motivarse y como esto influye en la conducta del lder. Los lderes que
consideran que los trabajadores se motivan principalmente por el dinero que
son perezoso y tienen hbitos de trabajo malos, tienen a ejercer un tipo de
liderazgo directivo (le dice a gente lo que tienen que hacer, dirige, etc.) y
aquellos lderes que consideran que los trabajadores hace sus tareas con
gusto, y son positivos, aplican un liderazgo participativo (consultan a sus
empleados, piden opiniones etc.).
TEORIA X y Y DE Mc Gregory
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria , se asume que
los individuos tienen tendencia natural al ocio y el trabajo es una forma de
castigo o como dicen por ah "trabajar es tan mal que hasta le pagan a uno", lo

cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y

la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo,

lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se

les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin

y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo
dirijan.

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en
su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr
los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego

o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la

medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es
la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a

aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,

creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la
organizacin.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa
de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el
Lder emerge y opera. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de
una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el
sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben
(ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el
cumplimiento de sus deseos personales.
As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario
(o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.
LIDERAZGO SITUACIONAL
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del
liderazgo situacional de Paul Jersey y Kenneth Blanchard. Este enfoque se
basa en la operativizacin de variables que permiten establecer el estilo de
liderazgo en relacin al desempeo laboral de los colaboradores en una
situacin dada.
El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo
Adecuado a la situacin en que se encuentra el colaborador.

Esta teora se basa en:

1. La cantidad de direccin: / Conducta de Tarea o Laboral
2. La cantidad de apoyo socioemocional: Conducta de Relacin
3. La situacin especfica.
4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnstico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) lder debe
proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus
subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son:
Dirigir
Persuadir o Convencer
Participar
Delegar
El factor que determina el uso de un estilo especfico por parte del lder es el
Nivel de Desarrollo de los colaboradores o seguidores ante una situacin
especfica.
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de
una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a
aumentar la de relacin.

Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder debe disminuir la

conducta de tarea y tambin la de relacin.
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el
subordinado y est directamente relacionado con la autonoma de los
colaboradores para realizar su trabajo.
El lder debe pues debe poseer tres caractersticas:
Flexibilidad: Capacidad para modificar el estilo de acuerdo al desarrollo de los
seguidores
Diagnstico: Capacidad para determinar el nivel de desarrollo de los
subordinados en relacin a la situacin especfica.
Consenso: Capacidad para generar consenso en las conductas de tarea as
como en las de relacin. Apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyente No hay un
estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los
subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de
liderazgo adecuado que Jersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel
de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que
Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin
embargo, Jersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una
como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo
especficos descritos a continuacin:
El componente final de la teora de Jersey-Blanchard es l definicin de cuatro
etapas de la disposicin del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la
responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder
Quiere.
R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.