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Federico Villarreal
GUA ACADMICA
DIRECCIN DE PERSONAL
ADMINISTRACIN VII CICLO
FELIX DEL ROSARIO AVALOS
Euded
Escuela Universitaria
Educacin a distancia
NDICE
Presentacin
Introduccin
Tutoras
Cronograma
Evaluacin
Objetivos generales
Objetivos especficos
Contenido
13
15
19
Actividades
22
Autoevaluacin
28
30
Objetivos especficos
30
Contenido
30
30
33
37
42
Actividades
45
Autoevaluacin
49
51
Objetivos especficos
51
Contenido
51
51
2
54
58
62
Actividades
66
Autoevaluacin
72
73
Contenido
73
73
76
80
83
Actividades
86
Autoevaluacin
90
Solucionario de autoevaluacin
91
Glosario
92
PRESENTACION
A cargo de Euded
INTRODUCCIN
En el contexto actual la direccin de personal est enfocada a lograr que las personas que laboran
dentro de una organizacin se comprometan con los objetivos empresariales, esto con la finalidad
de buscar hacer frente al alto nivel de competitividad que el mercado exige a las organizaciones.
Consecuentemente, las tcnicas para tal fin han y seguirn evolucionando, buscando que formar
en la aplicacin de herramientas contemporneas a quienes dirigen los recursos humanos en las
empresas.
La presente gua acadmica de Direccin de Personal, se ubica en el stimo ciclo acadmico del
plan de estudios de la carrera profesional de Administracin de Empresas.
El objetivo de esta gua acadmica es orientar al alumno en formacin a que conozca y aplique
adecuadamente los conocimientos y tcnicas sobre direccin de personal en las empresas.
Enfocar su desarrollo en el contexto de la direccin de personas en el Siglo XXI, dndole a
conocer los nuevos estilos de direccin en las organizaciones contemporneas las mismas que
buscan: atraer, mantener y retener al talento humano.
La gua didctica de Direccin de Personal est organizada en cuatro unidades, cada unidad
estructura con sus respectivos objetivos, contenidos, actividades y preguntas de autoevaluacin
cuyas respuestas se encuentran ubicadas al final de la gua, esto con la finalidad de permitir al
alumno evaluar el avance de su aprendizaje.
En la primera unidad se presentan contenidos referidos a la direccin de personas en el siglo XXI,
tales como la direccin estratgica de los recursos humanos, la gestin de la diversidad, etc. En la
segunda unidad nos enfocamos a contenidos sobre los estilos de direccin de personas, tales
como las estrategias de comunicacin, la cultura corporativa, los sistemas de informacin, etc. La
tercera unidad se centra al estudio del desarrollo profesional de los colaboradores de la empresa,
desarrollando los siguientes contenidos: el liderazgo, el coaching profesional, la formacin para el
empleo, etc. Finalmente, en la cuarta unidad se trata de dar a conocer los cambios en la captacin
y desvinculacin de los trabajadores.
Esperamos que la gua constituya un documento efectivo y que motive en ustedes el estudio y
dedicacin adecuada que permita alcanzar los objetivos trazados.
La gua acadmica es un documento de referencia que requiere ser complementado con la
profundizacin e investigacin por parte del alumno de los temas tratados en los textos base
referidos.
La perseverancia, dedicacin e investigacin identifican al profesional del futuro
El mejor de los xitos
Tutoras
Las tutoras se desarrollaran mediante la programacin de un calendario de tutoras. La tutora
ser presencial y virtual.
Cronograma
Tutoras presenciales
y virtuales
Horas
virtuales
Horas vdeoconferencia
semana 1
2.5
semana 2
2.5
semana 3
2.5
semana 4
2.5
UNIDAD I
UNIDAD II
EVALUACIN PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I - II
semana 5
2.5
semana 6
2.5
semana 7
2.5
semana 8
2.5
UNIDAD III
UNIDAD IV
EVALUACIN FINAL UNIDADES III - IV
TOTAL
16
20
24
60 HORAS ACADEMICAS
Evaluacin
El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene aplicando
los siguientes pasos porcentuales:
(TA): (40%)
(IV): (20%).
(EF): (40%).
Textos complementarios:
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestin del talento humano. El nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Bogot. McGraw-Hill. 2002.
FERNANDEZ LPEZ, JAVIER. Gestin por competencias. Un modelo estratgico para la
direccin de recursos humanos. Madrid. Finantial. Times, Prentice Hall. 2002.
DAVID, FRED, Administracin estratgica. Prentice Hall. 2002.
PORTER MICHAEL, Ventaja competitiva. CECSA. Ca. Editorial Continental. 2002.
GOODSTEIN, NOLAN. Planeacin estratgica. Santa fe de Bogot. Mc Grawhill. 1998.
Gua didctica: Direccin de personal. EUDED
Objetivos Generales
PRODUCCIN
FINANZAS
PERSONAS
MARKETING
EVOLUCIN DE FUNCIONES
RETRIBUCIN
EMPLEO
ADMON
PERSONAL
RELACIONES
LABORALES
DESARROLLO
RECURSOS
HUMANOS
SERVICIOS
SOCIALES
Resumen
La concepcin, y consecuentemente la gestin, de las personas en las organizaciones ha
experimentado una profunda transformacin a lo largo del ltimo siglo. Las demandas
contemporneas (iniciativas, autonoma, trabajo en equipo, responsabilidad), son justo lo opuesto
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de lo que se peda al trabajador en los albores del siglo XX (sumisin, trabajo individualizado,
desempeo mecnico).
Resulta evidente que este cambio de orientacin tiene por objetivo responder a un nuevo contexto
socio-productivo articulado en torno a la sociedad de la informacin. Cuando el recurso es el
conocimiento, es un imperativo para la gestin de personas esforzarse en su desarrollo si quieren
tener una ventaja competitiva sostenible.
tercio del crecimiento econmico global. La estrategia ha sido una constante poltica de
apertura y formacin que les permite intercambiar talento, servicios y productos. Son estas
potenciales econmicas emergentes, las que convierten la diversidad cultural en el marco
de actuacin constante y no en una opcin.
3. FUNCIONALES O PROFESIONALES, la necesidad de innovacin conduce a que en el
contexto empresarial se trabaje cada vez con ms frecuencia con equipos
multifuncionales. Se trata de grupos de gente procedentes de diferentes reas funcionales
(marketing, produccin, etc.), colaborando para aprovechar la pluralidad de conocimientos
de cada uno de ellos. En representacin de sus reas funcionales, cada uno de estos
profesionales tendr un papel protagonista en los diferentes momentos del proceso de
creacin del nuevo producto.
Parece que las tendencias que han convertido la diversidad en una cuestin de gran relevancia,
desde hace una dcada, van a seguir en aumento. Por lo cual gestionar la diversidad, y no
ignorarla, se convierte en una estrategia de intervencin prioritaria en las empresas
contemporneas.
En la literatura especializada sobre el tema de la diversidad, la metfora del iceberg ha sido muy
utilizada para representar estos dos niveles. En la superficie las caractersticas externas, y
sumergidas en el agua las caractersticas internas.
La igualdad de oportunidades y la gestin de la diversidad, son dos enfoques muy prximos, pero
diferentes. Ambos tienen como objetivo mejorar las condiciones de trabajo, sobre todo entre las
minoras. Sin embargo la forma es diferente.
La igualdad de oportunidades es un fin en s mismo. Es el resultado de extender la legislacin o
la responsabilidad social, se rige por valores ticos. Se identifica como un coste para la empresa.
La gestin de la diversidad es una evolucin de la igualdad de oportunidades al abarcar la
integracin de los empleados y proyectarla hacia las estrategias de la empresa. Permite una oferta
de productos y servicios ms relevante y oportuna.
Las iniciativas sobre diversidad han estado lideradas histricamente por las grandes
multinacionales como por ejemplo IBM, Citibank, Hewlett-Packard, Telefnica o Repsol YPF.
Estas iniciativas se inician en Estados Unidos a partir de los anos setenta, mediante la adopcin
por parte de las grandes corporaciones de normas para el cumplimiento de las leyes
antidiscriminatorias, surgidas a partir de las movilizaciones de los derechos civiles en la dcada de
los sesenta.
Cmo gestionar la diversidad?
La actitud que los directivos adopten hacia la diversidad, condicionar el enfoque de su
organizacin. Bsicamente las posiciones son dos:
1. Cumplir las normas antidiscriminacin, este planteamiento considera que la empresa
tiene una responsabilidad social con las personas que trabajan en la misma y debe, por
tanto, vigilar que no est discriminando a personas por razones de gnero, edad, raza,
creencias, etc.
2. Adoptar una actitud proactiva, este planteamiento va ms all que el anterior y su
objetivo es aprovechar las oportunidades de la diversidad. El trabajo principal de la
direccin de recursos humanos suele girar en torno a la capacitacin de los directivos
acerca de la importancia de la diversidad y las nuevas necesidades de liderazgo y en torno
a la mejora del sistema de desarrollo de carreras para aumentar el atractivo de las
empresas a las personas que tienen necesidades diferentes. Para articular el desarrollo de
este segundo planteamiento conviene trabajar en tres aspectos:
a. Los programas de formacin: el primer objetivo es la difusin y sensibilizacin de
una idea: gestionar la diversidad es favorecer la inclusin de las personas diversas. En
14
Resumen
La diversidad se define como una oportunidad de los grupos de trabajo que mide la
heterogeneidad de sus componentes en relacin con una serie de caractersticas personales.
Su gestin consiste en desarrollar estrategias que favorezcan la igualdad de derechos en el
acceso al trabajo, la promocin, remuneracin y conciliacin, independientemente de perfiles
tales como etnia, creencias, edad, nacionalidad o etilo de vida. Se puede gestionar limitndose
a cumplir la normativa vigente o adoptando una actitud proactiva. Esta proactividad se
manifiesta en la existencia de programas de formacin, difusin y sensibilizacin y en polticas
de recursos humanos que recojan la heterogeneidad de los grupos de trabajo.
Sus efectos pueden ser positivos o negativos en funcin de las fuentes de diversidad (gnero,
etnia, edad) y el tipo de actividad realizada.
La dificultades de aplicacin tienen que ver con la experiencia y la resistencia al cambio.
La idea es que las polticas de trabajo-familia reducen los conflictos y fortalecen el compromiso.
Con este objetivo se cre Concilia, el plan integral de conciliacin de la vida personal y laboral
aprobado en Espaa en el ao 2005. El plan es un paquete de medidas, en lnea con las
planteadas en la mayora de los pases de la Unin Europea , que suponen la normativa ms
completa aprobada nunca en nuestro pas en esta materia, pues recoge las iniciativas ms
avanzadas del sector pblico y privado sobre la cuestin.. Concilia introduce importantes
novedades referidas a la ampliacin de los permisos de maternidad y paternidad, reduccin de
jornada para tender a familiares enfermos, permisos para tratamientos de fertilidad, etc.
El teletrabajo: ventajas e inconvenientes
Esta forma de trabajar supone una reformulacin del significado y contenido del tiempo en el
mbito empresarial.
Literalmente teletrabajo significa trabajo a distancia. Pero no consiste simplemente en eso. Las
empresas que lo aplican prefieren hablar de trabajo flexible, entendido como un estilo de
empleo orientado a resultados, con total libertad para administrarse horarios y lugar de trabajo.
Por tanto en esta modalidad de trabajo el desempeo de la actividad profesional no implica, al
menos durante una parte importante de su horario laboral, la presencia fsica del trabajador en la
empresa.
Para su implantacin, es necesario que la empresa disponga de las infraestructuras tecnolgicas y
comunicativas adecuadas.
Sectores de actividad con mayor implantacin
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Las reas de actividad en la que el teletrabajo tiene mayor presencia son las relacionada con la
educacin, los servicios de asesoramiento a empresas y la generacin, tratamiento, y difusin de
la informacin. Los profesionales que nutren estos sectores suelen ser informticos, diseadores
grficos, periodista, traductores etc.
Perfil adecuado
Los expertos recomiendan que para acceder de forma satisfactoria a esta modalidad de ocupacin
se requiere:
Al igual que en el resto de Europa, pero a un ritmo muy inferior, el teletrabajo ha aumentado
considerablemente en Espaa durante la ltima dcada.
VENTAJAS DEL TELETRABAJO
PARA EL INDIVIDUO
PARA LA EMPRESA
Reduccin de costes
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PARA LA EMPRESA
Riesgo
de
aislamiento
social
- Peligro de aislamiento social o de la
empresa.
- La autogestin puede generar inseguridad
o angustia al trabajador.
- Falta de apoyo en determinadas tareas o
falta de determinados recursos.
Reduccin de costes
Resumen
Segn las mltiples encuestas disponibles, hoy sabemos que las principales formas de retener el
talento, por delante de la retribucin, son las posibilidades de promocin profesional y las de
conciliar vida laboral y personal.
As, armonizar la vida personal y profesional ha dejado de ser una preocupacin individual para
convertirse en un imperativo organizacional.
Parece claro que el compromiso de la alta direccin con aspectos como la gestin de la diversidad
y la conciliacin, determinan la orientacin en la direccin de personas contempornea.
ORDEN JERRQUICO
ORDEN COMERCIAL
DA PASO A
JEFES
CLIENTES
TRABAJADORES
CLIENTES
TRABAJADORES
JEFES
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GRUPOS DE
INTERS
INTERNOS
CDIGO
TICO
GRUPOS DE
INTERS
EXTERNOS
COMIT INTERNO DE
TICA
NORMATIVA
INTERNACIONAL
PARA APLICACIN
RSC
AUTODITORA
TICA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
SANCIONES
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Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para el desarrollo
de la responsabilidad social corporativa, es necesario incidir en cuatro aspectos:
1. Estructura organizativa: Todos los directivos deben de actuar de forma cohesionada y
coherente respecto a la lnea implantada. El incumplimiento de la conducta tica, podra
ser sancionado con el despido.
2. La cultura empresa: que la cpula directiva contribuya de forma decidida a la difusin de
que la cultura de su firma se articula en torno a la conducta tica.
3. Seguimiento y control: el objetivo es disponer siempre de criterios de referencia y
transparentes, que permitan elaborar memorias comparables, relevantes y accesibles.
4. Comunicacin externa de la conducta tica: las organizaciones quieren evitar que la
deslocalizacin y el dumping social (trabajo de menores, trampas legales, etc.) empane
su imagen. Para ello deben seguirse criterios de transparencia y veracidad mediante una
comunicacin especializada que satisfaga a los stakeholders o grupos de inters internos y
externos..
Las ventajas de gestionar la responsabilidad social
Certificarse como empresa responsable se ha convertido en una garanta que se traduce en
beneficios y valor tangible. La reputacin aunque es un valor intangible reporta todas las ventajas
propias de competir basndose en activos intangibles. Garca Navarro (2008) seala las
siguientes ventajas:
Resumen
El dialogo con los diferentes grupos de inters, decisivos para su existencia, ha sido una de las
causas del auge de la responsabilidad social entre las empresas. Se trata de una estrategia
transversal, que se implica en todos sus departamentos y cuyas directrices exigen abandonar la
mentalidad cortoplacista.
Su implantacin se articula en torno a:
La memoria de sostenibilidad significa que el buen hacer de las empresas tiene que
expresarse en la triple cuenta de resultados: social, econmica y medioambiental.
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La reputacin aunque es un valor intangible reporta todas las ventajas propias de competir
basndose en activos intangibles. As certificarse como empresa socialmente responsable se
traduce en beneficios y valor intangible.
ACTIVIDADES
CASO 1. LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. GESTIN DEL
CAPITAL HUMANO TRAS LAS ADQUISICIN DE UNA COMPAA LOCAL
A finales de los aos noventa, una importante petrolfera espaola adquiri casi la totalidad de las
acciones de una petrolera estatal argentina, durante el proceso de su expansin internacional por
Latinoamrica, convirtindose en una de las mayores petroleras privadas del mundo. De hecho,
paso a realizar operaciones en ms de treinta pases (con ms de 37.000 empleados) y
convertirse por tanto, en la mayor compaa privada energtica en Hispanoamrica en trminos
de activos.
La adquisicin se llev a cabo de manera que ambas compaas mantuviesen su identidad
corporativa, nombre de marca, as como su personal, en la medida de lo posible. De hecho, se
decidi que la nueva compaa resultante llevase el nombre de la compaa espaola y argentina.
Sin embargo, en Argentina, esta operacin empresarial fue vista con recelo por diversos motivos.
En primer lugar a los argentinos no pareci gustarle la idea de que la nueva compaa, aun
llevando el nombre de ambas compaas, incorporase la marca argentina en segundo lugar
seguida del nombre de la empresa espaola compradora de la petrolera argentina. Por otra parte,
tampoco les agrado que ocho aos ms tarde de adquirir la petrolera estatal argentina, la
petrolera espaola adquiriese el 14.9% del Grupo Petersen, empresa argentina controlada por
Enrique Eskenazi. Estos aspectos hicieron que en algunos grupos sociales, la operacin
empresarial llevada a cabo por la compaa espaola fuese percibida como una nueva
colonizacin.
Este contexto no impidi, sin embargo, el importante crecimiento de las actividades de
exploracin/produccin de petrleo y gas natural llevada a cargo por parte de la nueva compaa.
De hecho, su produccin neta en 2007 super los 175.000.000 barriles debido a su actuacin en
Espaa, Argelia, Libia, Marruecos, Mauritania, Sierra Leona, Liberia, Angola, Argentina, Estados
Unidos, Colombia, Ecuador, Venezuela, Cuba, Per, Bolivia, Brasil, Guyana y Mxico. Adems, en
2010 fue reconocida como la empresa de mayor prestigio de Argentina gracias a la calidad de sus
productos y servicios, as como la solvencia econmica y financiera de la compaa.
Estos excelentes resultados se deben, en parte, al estrecho control que la petrolera espaola tiene
sobre todos sus activos y procesos. Sin embargo, su gestin resulta complicada en un escenario
internacional y lejano geogrficamente de la sede fsica de la empresa. Esto obliga a enviar
empleados espaoles, -conocedores de la cultura empresarial de la compaa y sus activos-, para
supervisar las actividades llevadas a cabo por las filiales de la compaa y en su caso, tomar las
decisiones ms beneficiosas para mejorar la calidad de los productos y servicios ofertados y la
solvencia econmica/financiera de la nueva compaa.
Para lograr los objetivos, se recurri al uso de expatriados, es decir, trasladar a empleados
espaoles que trabajaban para la petrolera espaola para que de forma temporal o permanente,
trabajasen en alguna de las filiales del grupo. Esto supone, no obstante, que el expatriado se ve
obligado a trasladar su lugar de residencia e incluso su propia familia, a su nuevo centro de
trabajo (el cual puede estar a muchos kilmetros de distancia de su residencia en Espaa). Por
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tanto, la empresa debe darle alguna compensacin ya sea en especie (ascenso laboral, etc.)O
retributivas como por ejemplo, un sustancioso incremento salarial.
No obstante, la figura del expatriado no est libre de problemas ya que, si bien es cierto que
supone una herramienta idnea de supervisin y traslado de la cultura empresarial desde la matriz
hacia el resto de sus filiales, tambin es verdad que la integracin del expatriado con el resto de
empleados locales no siempre es sencilla. Concretamente, el hecho de recibir un empleado
extranjero, -enviado directamente desde la empresa que adquiri la compaa para la que los
empleados locales antes trabajaban-, que adems de ocupar puestos de direccin, cobra ms que
la media de los empleados locales, no siempre resulta agradable para los locales. De hecho, abri
las puertas a que algunos empleados argentinos se sintiesen discriminados y pensaran que la
matriz espaola no les valoraba
salida de Isabel durante la primera semana en torno a las 17,30, la segunda no se va nunca antes
de las 18h, quedndose dos das hasta las 19h, y en la tercera semana se ir todos los das
pasadas las 18,30.
El viernes de esa ltima semana, observa sorprendida como su jefe no sale de su despacho
puntualmente a las 16,30 como el resto de los compaeros del departamento. Buscando una
explicacin, piensa que tal vez el superior se sienta un poco obligado a retrasar su salida, dada la
dedicacin horaria de Isabel. Este pensamiento le hace sentirse, internamente, halagada y
confiada por su buen hacer.
En torno a las 16:45, el Sr. Smichdt, le indica cortsmente, en un ingls con marcado acento
alemn, que entre en su despacho. Isabel se emociona, tal vez ha pensado en un nuevo cometido
para ella. Por su parte estara encantada, dispone tanto tiempo fuera de su pas de origen sin
obligaciones domsticas.
Nada ms lejos de la realidad, en un tono correcto pero sin titubeos el superior le seala que ni un
solo da desde su llegada ha prestado el horario laboral; le cual ha sido la hora exacta de salida
cada da y el tiempo excedente transcurridas las tres primeras semanas: 23h y 16. Para l este
hecho tiene una clara interpretacin: no es productiva, necesita ms tiempo que el resto de la
planta para sacar el mismo trabajo.
Por ese motivo le comunica que el martes de la prxima semana haba finalizado su vinculacin
laboral, puesto que al haber excedido el horario durante las tres semanas precedentes, solo
necesitar dos das y no cinco- para cumplir la jornada equivalente a un mes de trabajo.
Le informa tambin de que esta decisin ha sido consensuada, y est tomada, con sus superiores
inmediatos, que le han sugerido que en la prxima ocasin contrate a una persona afn a la cultura
de la empresa, de forma que no solo cumpla con los criterios de productividad y jornada, sino que
adopte los valores culturales del resto de la plantilla. Parece ser que el retraso sistemtico en la
hora de salida de Isabel, ha sido causa de quejas y criticas de sus compaeros del departamento
desde el primer da.
Isabel, no puede dar crdito a lo que est escuchando. Intenta dar explicaciones, alargar la
conversacin el Sr. Smichdt, educado pero contundente, le dice que continuarn la
conversacin el prximo lunes en horario laboral. Los viernes juega con sus hijos al mini-golf, y
llega tarde.
Cuestiones para debatir:
1. Cules cree que son las causas de la decisin del Sr. Smichdt?, Le parece acertada?
2. Cmo describira, desde el punto de vista empresarial, el comportamiento de Isabel?, Lo
encuentra coherente con su trayectoria profesional?
3. En su opinin, ha influido en la conducta de Isabel el hecho de ser mujer?, en la misma
situacin, un hombre hubiese actuado de la misma manera?
Ramn corrige a su amiga matizando que la empresa, si acepta la reduccin de jornada pero para
fijar el nuevo horario y el turno, le solicita los justificantes de trabajo de su mujer
-Y supongo que habrs ido a ver al responsable de recursos humanos? Interroga su
amigo expectante.
-Si claro, responde Ramn, sin salir de mi asombro me dirig al departamento de recursos
humanos y
-Y qu te dijeron? Interrumpe ansioso su amigo.
-Claudia, la responsable, me explico que mi peticin de cambio de horario les causaba un
gran perjuicio organizativo debido a la modificacin de los turno del resto de compaeros.
Yo le respond que esa no era mi intencin, pero que ellos deban hacerse cargo tambin
de mis responsabilidades domsticas en este momento puntual. Y sin que yo hiciera
ninguna referencia a nada, me aclaro que habran solicitado lo mismo en el supuesto de
que el trabajador fuese mujer.
La conversacin se interrumpe porque desde la habitacin contigua, llega el llanto del pequeo
Mario
Cuestiones para debatir:
1. En su opinin, cules cree que fueron las causas que motivaron la decisin de la
empresa?
2. Comparte el punto de vista de la responsable de recursos humanos que se ocup del
caso de Ramn cuando le dice que la empresa habran solicitado lo mismo en el
supuesto de que el trabajador fuese una mujer? Argumente su respuesta
Cierres de oficinas
Exponer pblicamente listas de rendimiento individualizado comparadas
Presiones para ganar en productividad
Movilidad forzada (traslados fulminantes)
Estas condiciones de estrs y exposicin al riesgo han causado numerosas depresiones, algunas
de las cuales no han encontrado otra salida que la muerte. En una carta de despedida de uno de
los suicidas este atribua su eleccin directamente a las condiciones de trabajo en Teleco-Air. Las
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palaras sobrecarga de trabajo y gestin por el terror estaban en la despedida del difunto. En
menos de dos aos (enero 2008 a julio de 2009) se han suicidado 24 empleados de la
multinacional, hecho que ha disparado la alarma social sobre las condiciones de trabajo y
explotacin en la empresa de telecomunicaciones
Antes esta situacin la justicia, que ha intervenido a peticin y por la presin- de los sindicato, se
ha pronunciado tibiamente sobre las causa de los fatales desenlaces: no se puede concluir que
estos actos individuales, realizados fuera de las instalaciones, sean responsabilidad de la
empresa por la forma de gestionar a algunos de sus empleados.
Lo que no ha conseguido la justicia, lo ha conseguido la desesperacin de los trabajadores
organizados en nmeros movilizaciones. Tras la ola de suicidios y por la presin de los sindicatos,
Teleco-Air ha frenado la reestructuracin (no fusionar ni cerrar ninguna oficina) durante el ao
2009. Para mejorar la situacin a finales de ese mismo ao se pas una encuesta de valoracin
de condiciones de trabajo.
Aunque tal vez, ms que para reducir el estrs laboral esta medida est orientada a recuperar la
popularidad de la empresa, que en las ltimas encuestas, de este mismo ao, haba descendido
un 9%. Segn explico un responsable de RRHH de la compaa de telecomunicaciones, este
descenso en la buena reputacin de la compaa, era una preocupacin equiparable a los
suicidios de los empleados.
En marzo de 2010, el consejo de administracin decide cambiar al director general e intentar
cerrar as una etapa siniestra. La cotizacin de la empresa en bolsa experimenta un ligero repunte
de 0,18%. En septiembre de 2010 la empresa vuelve a enfrentarse a 5 suicidios en sus filas.
No parece que la congelacin del proceso de reestructuracin, ni el cambio de director general, ni
la medida (algo tarda) de pasar una encuesta sobre clima laboral, hayan conseguido superar los
tiempos complicados.
Cuestiones para debatir:
1. Cules son las causas empresariales que obligan a poner en marcha el proceso de
reestructuracin?
2. Cules son los efectos empresariales de la congelacin de dicho proceso de
reestructuracin?
3. Cul ha sido la causa de que la empresa considere oportuno pasar una encuesta
sobre clima laboral?
4. Si tuviera que explicar la gestin de esta empresa en trminos de responsabilidad
social, cmo la describira?
5. En el actual contexto de competitividad, le parece que algunas empresas puedan
transformar los derechos adquiridos histricamente por los trabajadores en opciones
voluntarios, para presentarlas como iniciativas de responsabilidad social y obtener la
consecuente rentabilidad por la mejora de su imagen corporativa?
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Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con Xla respuesta
correcta.
1. Que objetivos busca la direccin de personas?
a. Administrar a la personas
b. Atraer, retener y motivar a la personas
c. Motivar a los trabajadores de la empresa
d. Trabajar en base a objetivos
e. N.A.
2. Cheese considera que, con independencia del tipo de empresa, el talento debe
reunir cinco requisitos.
a. V
b. F
3. La concepcin, y consecuentemente la gestin de las personas en las
organizaciones no ha experimentado una profunda transformacin a lo largo del
ltimo siglo.
a. V
b. F
4. Es una estrategia corporativa orientada a la creacin de un soporte incluyente
para los perfiles diversos de las personas, que optimiza la eficacia del proceso
empresarial. Un clima de satisfaccin para los empleados genera resultados.
a. La cultura corporativa
b. EL clima laboral
c. El planeamiento empresarial
d. La diversidad
e. La creatividad
5. La actitud que los directivos adopten hacia la diversidad condicionar el enfoque de
su organizacin.
a. V
b. F
6. El conflicto trabajo-familiar es un tipo de conflicto interfuncional derivado de la
imposibilidad de compatibilizar satisfactoriamente las exigencias generadas desde
cualquiera de los dos mbitos.
a. F
b. V
7. Una de las desventajas del teletrabajo es el incremento de flexibilidad organizativa.
a. V
b. F
8. Existe cierto consenso entre los expertos en que para implantar una estrategia para
el desarrollo de la responsabilidad social corporativa, es necesario incidir en 4
aspectos: Seale uno.
a. La comercializacin de productos
b. Los valores
c. La cultura empresa
d. La recompensa
e. N. A.
9. Una de las ventajas de gestionar la responsabilidad social es la promover la
innovacin.
a. V
b. F
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10. La memoria sostenible significa que el buen hacer de las empresas tiene que
expresarse en la triple cuenta de resultados: social, econmica y medioambiental.
a. F
b. V
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Informacin
Nutre
Comunicacin
La video-conferencia, los servicios on-line o el reclutamiento en la web 2.0, son solo algunas de
las tecnologas que cada da amplan las formar de comunicacin interna en las empresas.
Los riesgos de la comunicacin tecnolgica
Aunque las ventajas de los procedimientos tecnolgicos frente a los sistemas tradicionales son
indiscutibles y las empresas que no las admitan quedaran fuera del mercado y al margen de la
competitividad, los expertos suelen coincidir en que entraaban algunos inconvenientes.
Contemplado desde el rea de la direccin de personas, los principales riesgos de la
comunicacin tecnolgica, segn Garca Jimnez (1998), son:
dialogo, los matices que se incorporan en la relacin cara a cara, no son fciles de
captar en la comunicacin on line.
Una mitificacin del valor de la informacin, para la empresa la informacin no es
un fin, solo un medio. Por ello, el acceso a la informacin no puede suplir el debate de
ideas, que normalmente se servir de la comunicacin interna. La implantacin de las
autopistas de la informacin puedes ser entendidas, errneamente, como un sustituto
del trabajo en equipo.
Por tanto, el contenido de la comunicacin es una condicin necesaria, pero no suficiente para
conseguir una comunicacin eficaz. La I.E es til porque proceso de comunicacin est orientado
en dos frentes: Emocional (hemisferio derecho) y racional (hemisferio izquierdo).
En el proceso de comunicacin el contenido se considera ms importante y la forma se descuida,
cuidando solo aspectos formales.
La comunicacin eficaz se articula en torno a dos objetivos:
Funcin cultural
Funcin estratgica
La comunicacin puede ser:
Se articula en torno a:
Redes centralizadas
Redes descentralizadas
La comunicacin interna en las organizaciones tienen una escasa tolerancia al vaco informativo.
Cuando falta informacin nace el rumor u otros obstculos que distorsionan el sentido real del
proceso.
El uso masivo de las tecnologas en los procesos de comunicacin interna hacen que haya
adoptado una forma ms horizontal, omnidireccional y en consecuencia ms accesible.
La expresin feeling management hace referencia al conjunto de tendencias que engloba la
gestin contempornea y cuyo eje se articula en torno a la idea de gestionar emociones
mediante la comunicacin interna.
Modelo Global
Cambio permanente
Incertidumbre
Empleabilidad
33
Obediencia
Lealtad
Fidelidad
Iniciativa
Compromiso
Pertenencia
Para los trabajadores, el compromiso con l organizacin es la forma de satisfacer sus aspiraciones
mediante la colaboracin. Esa es la funcin que debe cumplir la cultura
Se refleja en el siguiente grfico:
Cultura de
empresa
Satisfaccin
Compromiso
Aspiraciones
Colaboracin
La funcin principal es reducir las situaciones de incertidumbre y saber cmo actuar en los
diferentes contextos, lo que permite una optimizacin de los recursos mediante el crecimiento
corporativo. La cultura organizativa sirve como:
Una gua de actuacin para los integrantes de la organizacin. (aqu lo hacemos as)
Un elemento de cohesin, la mejor cultura de empresa es aquella que consigue que el
empleado sienta como suyos los xitos de la organizacin. Cuando el xito personal
coincide con el de la empresa. Llegamos a esta situacin el deseo de participacin y la
implicacin ser notable.
Una fuente de identidad y diferenciacin, en un contexto donde la compaa no slo se
debe vender su producto sino venderse a s misma, la mltiples encuestas
demuestran que es de gran ayuda la buena opinin que clientes, socios, trabajadores y
la sociedad en general tengan de una empresa. Se incidi en esta cuestin en el tema
dedicado a la responsabilidad social, al explicar el paso del orden jerrquico al
orden comercial.
35
Resumen
Cultura corporativa es la manifestacin ms relevante del comportamiento organizacional. Puede
definirse como el engranaje que mueve la maquinaria psicolgica del negocio y tiene como
objetivo reducir la incertidumbre. Se base es la comunicacin interna. Surge del liderazgo de una
persona o grupo, del grupo de trabajo y del entorno.
La funcin de la cultura organizacional es conseguir que los empleados se impliquen e interioricen
la idea de que mediante la colaboracin conseguirn cumplir sus aspiraciones. Esta es la clave de
la direccin de personas: que empleado y organizacin crezcan simultneamente.
La cultura y la imagen de empresa son mbitos diferentes. Para diferenciarse en el actual contexto
empresarial no basta con tener un logotipo. La cultura crea la marca, pero no a la inversa.
Los elementos de la cultura (valores, mitos, lenguaje, historias, rituales, etc.) se configuran
especialmente en el nivel informal de la comunicacin y son decisivos para su creacin y
mantenimiento.
Ninguna cultura es superior a otra, toda tienen ventajas e inconvenientes dependiendo del
contexto y los perfiles profesionales.
36
CAPTACIN
D
A
T
O
S
DISTRIBUCIN
TRATAMIENTO
ALMACENAMIENTO
COMUNICACI
37
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N
Un sistema de informacin general puede definirse como una estructura mediante la cual los
datos son obtenidos, procesados y transformados en informaciones de manera esquematizada y
ordenada, para facilitar el proceso de toma de decisiones (Chiavenato 1998).
En s mismo cada dato tiene poco valor, sin embargo ya clasificados, almacenados y relacionados
entre s, los datos se transforman en informacin. El Sistema de Informacin recibe inputs que son
transformados en outputs mediante informes, ndices, listados, medias estadsticas, etc. La
informacin reduce las condiciones de incertidumbre.
Los sistemas de informacin y el rea de los recursos humanos han experimentado una evolucin
paralela. Si en un principio la funcin del departamento de personal se limitaba a la
administracin de los trabajadores, es decir dotaba los puestos con personas, les pagaba
mientras permanecan y las despedida bajo ciertas circunstancias, en ese mismo periodo los
sistemas de informacin, eran los departamentos que se ocupaban de la contabilidad, facturacin
y gestin de pedidos.
El gran cambio que se ha producido en los sistemas de informacin, es la informatizacin, que
puede definirse como un registro nico de la informacin.
Las aplicaciones informticas, como es obvio, son solo una herramienta al servicio de los sistemas
de informacin y no puede sustituir los conocimientos de direccin y comunicacin necesarios en
cualquier departamento de recursos humanos.
Los sistemas informticos han introducido una importante dosis de velocidad y exactitud, sus
ventajas ms destacadas son:
La clave para un sistema de informacin efectivo est en manos de los usuarios la informacin.
Como ya hemos visto, en la actualidad las personas constituyen el activo ms importante de la
organizacin y su planificacin es una estrategia empresarial fundamental. Lo mismo ha sucedido
con la informacin que se considera un recurso empresarial de elevado valor. Se hace nfasis en
la necesidad de la informacin y no solo en su uso.
El Sistema de Informacin de una empresa es un instrumento sumamente complejo. Su
complejidad reside en que est dividido, a su vez en otra serie de subsistemas. Es el resultado de
interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos.
38
En primer lugar recoge datos del mundo real, tanto referentes al entorno como a la propia
organizacin. Estos datos convenientemente depurados o filtrados se almacenan en las bases de
datos del sistema y se procesan para transformarlos en informacin. La distribucin consistir en
proporcionar informacin a los diferentes receptores (usuarios o destinatarios de los sistemas), y
la comunicacin reside en las facilidades de trasvasar dicha informacin entre los distintos
miembros de la organizacin, o entre estos y el exterior.
La planificacin de personas
Las empresas estn ms acostumbradas a aplicar los procesos de planificacin a reas como la
produccin o la comercializacin, solo recientemente han debido familiarizarse con planificar los
recursos humanos.
Esto se debe a que hasta hace pocas dcadas, las personas eran consideradas exclusivamente
desde la ptica de la produccin. Era fcil encontrar trabajadores que no requeran cualificaciones
elevadas, porque los procesos productivos eran simples. Los costes originados por la mano de
obra eran inferiores a los ocasionados por otros elementos del proceso productivo tales como:
materia primas, maquinarias, etc.
La aplicacin de las tcnicas de planificacin a las actividades del rea de personal, ha permitido
que los responsables de los departamentos de recursos humanos se hayan transformado en
verdaderos gestores. As se ha superado su concepcin como simples administradores que
cumplan las ordenes emanadas de un consejo de administracin, o quienes aplicaban la
normativa laboral (sancionadores).
La planificacin de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el nmero
suficiente de personal, con la cualificacin necesario, en los puestos adecuados y en el tiempo
oportuno para hacer las cosas ms tiles econmicamente. (Adaptado de Claver, Gasc y Llopis,
1996).
Dos son los aspectos que determinan la situacin laboral:
Necesidades de plantilla
Plantilla Terica
Resumen
Los sistemas de informacin son la base de la planificacin y su objetivo es facilitar la toma de
decisiones. Puede definirse como una estructura mediante la cual los datos son obtenidos,
procesados y transformados en informaciones de manera esquematizada y ordenada.
Con su informatizacin han hecho los procesos ms giles y accesibles. Posiblemente dentro de
las aplicaciones de los sistemas de informacin de recursos humanos el ms afectado haya sido
el proceso de seleccin.
La planificacin de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el nmero suficiente
de personal, con la cualificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno
para hacer las cosas ms tiles econmicamente.
Es e anlisis de la situacin laboral lo que permite hacer una correcta planificacin. Los factores
aue la determinan son:
Tabla 1
Ejemplo de gua de Anlisis de puesto de trabajo
Objetivo general /denominacin
Departamento/ seccin
Categora profesional/ tipo contrato
Salario aproximado/ horario
Dependencia jerrquica
ANLISIS DE PT
Cotidianas/peridicas/ocasionales
Tecnologa/herramientas/material
Lugar/iluminacin/temperatura/tipo de
trabajo/riesgos de accidentes
Fsico/intelectual
Sobre: materiales, personas, informacin
Perfil deseable formacin: mnima, aconsejable,
experiencia, (edad, etc.).
La tabla 1 muestra como la definicin de anlisis de puestos de trabajo incluye dos elementos
clave: el anlisis del propio puesto de trabajo, pero tambin el anlisis del perfil del potencial
candidato a ocuparlo. La tcnica que permiten analizar y conocer de forma grfica todos los
aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato se llama profesiografa.
Descripcin y especificacin: los dos procesos del anlisis de puestos
La profesiografa incluye, por tanto, dos aspectos: los referidos al puesto se conocen como
descripcin o profesiograma y los relacionados con los rasgos que debe cumplir el titular de dicho
puesto, se denominan especificacin o perfil profesiogrfico.
LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO: ofrece una lista de aspectos relativos a que se
hace, cmo se hace y por qu se hacen ese conjunto de tareas en ese puesto de trabajo concreto.
El objetivo de la descripcin es responder a la cuestin por qu es necesario este puesto en el
organigrama de la empresa?
42
Tabla 2
Gua para la descripcin de un puesto de trabajo
profesiograma
POR QU
QU HACER
CMO
CON QU
QUIN
CON QUIN
CUNDO
DNDE
HASTA CUNDO
PARA QUIN
LA ESPECIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO: incide en los requisitos que debe cumplir la
persona que lo desempee. Es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el
candidato al puesto. El objetivo es identificar quienes de los potenciales candidatos a ocupar ese
puesto es capaz de desempear las tareas que el experto ha definido como bsicas. Se conoce
tambin como perfil profesiogrfico.
Aunque el departamento de recursos humanos puede llevar a cabo el anlisis de puestos de
trabajo, es importante constatar que la persona que supervisa el proceso analista profesionaltenga la experiencia y formacin necesaria para que el proceso resulte vlido y fiable. Se
recomienda hacer el anlisis de puestos regularmente - cada dos aos- porque tanto el contenido
del trabajo como las responsabilidades del titular cambian y as se evitan todos loa inconvenientes
derivados de la indefinicin de tareas o desconocimiento para su realizacin.
Objetivos del anlisis de puestos
Tras todo lo expuesto, los objetivos que persigue el anlisis y diseo de los puestos de trabajo
pueden sintetizarse en:
Obtener datos reales, definidos y ordenados del puesto de trabajo para determinar el
valor relativo de los mismos.
Crear una base justa ara la poltica salarial de la empresa
Crear un sistema que perita medir y controlar con precisin los costes de personal.
Favorecer la colocacin, seleccin, promocin o capacitacin del personal
Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y responsabilidad, evitar cruces
operativos y simplificar actividades
Mejorar el clima laboral
43
Resumen
Analizar un puesto de trabajo es describir su objetivo, sus principales cometidos, las condiciones
bajo las que estos se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes para llevarlos a
cabo.
La profesiografa es la tcnica que permiten analizar y conocer de forma grfica todos los
aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato.
El diseo persigue la mejora, a travs de aspectos tecnolgicos y humanos, de manera que se
logre eficiencia organizativa y satisfaccin laboral del empleado.
La ergonoma su objetivo es adaptar el puesto de trabajo al hombre y contribuir con ello al
aumento de su productividad.
Los objetivos del anlisis y diseo de puestos de trabajo consisten en facilitar la toma de
decisiones en reas como: el proceso de seleccin, la evaluacin del desempeo, las
necesidades de formacin, el plan de carrera o la poltica retributiva.
Las fuentes de informacin para analizar el puesto son variadas y dependen del carcter de dicho
puesto (tipo de tarea y valor relativo dentro de la organizacin) y tambin del coste que suponga
su ejecucin.
Los mtodos de anlisis pueden estar centrados en el puesto (describen procedimientos) o en la
persona (describen comportamientos).
ACTIVIDADES
CASO 5. LA COMUNICACIN INTERNA. COMUNITRANS EN JAPN
La empresa Comunitrans es una multinacional espaola lder en el sector de las
telecomunicaciones. Centrada fundamentalmente en los negocios de telefona fija y mvil, con la
banda ancha como herramienta clave para el desarrollo de ambos negocios, y en los servicios y
aplicaciones de las tecnologas de la informacin, tiene en la actualidad una plantilla de 51.000
personas repartidas en pases de Europa y Latinoamrica.
44
Recientemente est intentando ampliar su mercado utilizando la red de otro pas: Japn.
La empresa japonesa con la que han establecido negociaciones es InternacionalNipon, una
empresa en expansin en el competitivo sector de las comunicaciones en la isla asitica, que est
muy interesada en este acuerdo porque supondra el acceso al mercado espaol y
latinoamericano.
Durante meses, los responsables de los proyectos de cada pas negocian fluidamente sobre las
bases del acuerdo mediante el correo electrnico y el telfono. Todo el proceso de negociacin se
ha desarrollado satisfactoriamente y llegado el momento de la firma del acuerdo, la empresa
japonesa, haciendo gala de su conocida diferencia, ofrece una invitacin protocolaria para visitar
Japn. Comunitrans enva una delegacin de alto rango, compuesta de 15 personas, para cerrar
el acuerdo y agasajar a sus anfitriones.
Al frente de la delegacin est la vicepresidencia de la seccin de internacional. Desde su llegada
los representantes japoneses ignoran sistemticamente a la mxima responsable jerrquica de la
delegacin espaola, y se dirigen a su ayudante personal, que es un hombre.
A pesar de esta actitud, desde la parte espaola no se teme por la firma del acuerdo. Sin
embargo, la actitud japonesa insiste en obviar a la vicepresidenta.
La causa? Que sea una mujer. Lo consideran una falta de respeto y deciden continuar con el
viaje protocolario pero tratndola como una interlocutora no vlida.
Para sorpresa de la delegacin espaola, que ha considerado esta situacin un mal entendido que
ha dificultado la relacin personal pero que no entra mayores consecuencias, los representantes
de InternacionlNipon deciden, al finalizar la estancia de la delegacin espaola, no firmar el
acuerdo pactado, cordialmente durante los meses precedentes.
Ya de vuelta en Espaa, la decisin unnime de Comunitrans es no transigir con la actitud
japonesa, en tanto que considera que una cuestin cultural no puede tener capacidad para frustrar
un acuerdo tan ventajoso para ambas compaas.
A los dos das del regreso de la delegacin espaola. Comunitrans emite un comunicado
formal, lamentando la frustracin de la firma del acuerdo en un estado tan avanzado, y ofreciendo
la posibilidad de seguir pactando en un viaje a Espaa, al que les invitan para cerrarlo con la
vicepresidencia.
Cuestiones para debatir:
1. Cules son, en su opinin, los errores principales cometidos por ambas
empresas?
2. Finalmente, cul cree que ha sido el desenlace de esta situacin?
modo, los das que el gerente decide realizar una relacin de stocks, los empleados (en su
mayora chicas jvenes para identificarse con las clientas de la marca) salen del punto de trabajo
un par de horas ms tarde de la hora de cierre. Este retraso en la finalizacin de la jornada de
trabajo se compensa, no obstante, ofreciendo la posibilidad de entrar a trabajar algn da mas
tarde del horario habitual (previo aviso al gerente de cada tienda).
Al inicio de su expansin internacional en Latinoamrica, la cadena encontr muy pocos
problemas de adaptacin. Sin duda, el carcter latino, la identidad de lengua y las races comunes
entre Espaa y estos pases favorecieron la rpida implantacin de la empresa. Sin embargo, este
proceso no siempre estuvo libre de problemas. Concretamente, la experiencia y buen hacer
gerencial de la compaa en Espaa (con ms de cien tiendas abiertas y arrojando excelentes
resultados en trminos de ventas y financieros), le hicieron creer que su modelo gerencial era
exportable a cualquier regin del mundo. El problema es que no cayeron en cuenta de que, en
ocasiones, la cultura del pas receptor de la inversin es un factor clave a tener en cuenta y que
muchas veces, las empresas deben adaptarse al medio local si desean sobrevivir. Tal es el caso
de Mxico y en particular, su capital: Mxico D.F
La ciudad de Mxico o Distrito Federal es la capital de Mxico. Constituye una de sus 32
entidades federativas y una de las ciudades ms pobladas no solo de Amrica, sino tambin del
mundo. La superficie del Distrito Federal ocupa poco ms de 1400 kilmetros cuadrados, la
dcima parte de la cuenca de Mxico. En 20110 vivan ah ms de 8 millones de habitantes, por lo
que la capital es la segunda entidad federativa mexicana con mayor poblacin, despus del
estado de Mxico. Constituye, por tanto, un importante mercado para cualquier cadena textil. Sin
embargo, la ciudad tiene un gran problema: la inseguridad ciudadana, donde las tasas de
homicidio, lesiones, agresiones sexuales y robo de vehculos, entre otros aspectos, son elevados
sin que haya perspectivas de mejora a corto plazo. Ese fue el problema que tuvo la cadena
espaola de dicha ciudad.
En concreto, el hecho de tener que cerrar la tienda una vez al mes en torno a dos horas despus
del horario tradicional, obligo a las empleadas de la cadena a llegar a su casa altas horas de
noche. El problema es que una chica joven caminando sola por la calle de madrugada, est
expuesta en esta ciudad a ser vctima de una agresin sexual. Y eso fue lo que sucedi. Al
principio, la cadena espaola pens que se trataba de casos puntuales pero tras registrarse varios
incidentes decidi intervenir. La solucin propuesta desde Madrid fue que la empresa contratase e
servicio de taxis que esperaran en las puestas de la tienda para llevar a sus empleadas a sus
casas los das que estas deban salir ms tarde del trabajo por tener que realizar inventario. Sin
embargo, esta solucin que quizs habra funcionado en Espaa, no resolvi el prxima en
Mxico D.F ya que tras esta medida, las empleadas no sufrieron agresiones por parte de
desconocidos en mitad de la calle, sino por parte de los propios taxistas.
Esta situacin hizo ver a los gerentes de la cadena que la extrapolacin de cultura gerencial no
puede realizarse a cualquier mercado. Por el contrario, requiere conocer la cultura local e
incorporar sus elementos a la cultura empresarial, de forma que le permita adaptarse e implantar
el modelo de gestin que mejor se adece a las condiciones locales. Solo as, la empresa podr
sobrevivir en un entorno ajeno al de su matriz, en este caso, Espaa.
De este modo, siguiendo la recomendacin de sus socios mexicanos, Mxico D.F es la unidad
ciudad donde la cadena en lugar de realizar inventario al cerrar la tienda, lo lleva a cabo por la
maana antes del horario de apertura. Esto permite a sus empleadas salir del centro de trabajo a
un hora donde las calles y lares de trabajo estn repletos de gente y por tanto se sientan seguras.
Cuestiones para debatir:
1. Cmo describira en trminos de cultura corporativa, la situacin reflejada en el
caso? y en trminos de imagen pblica?
2. Cules son, en su opinin, los errores principales cometidos por la cadena
espaola?
3. Qu tipo de cultura corporativa muestra la cadena espaola?
46
47
ANLISIS DE PT
Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con Xla respuesta correcta.
1. Toda comunicacin necesita informacin, pero no toda informacin presupone comunicacin.
a. F
b. V
2. Son tres las plataformas tecnolgicas que ms han modificado la comunicacin interna en las
organizaciones: la intranet, la red social corporativa y el correo electrnico.
a. V
b. F
3. De forma muy sintetizada la inteligencia emocional puede definirse como la capacidad para
conectar eficazmente pensamiento y emocin.
a. F
b. V
4. La comunicacin formal en las empresas se clasifican en: descendente, ascendente y
horizontal.
a. V
b. F
5. Los expertos sealan que dentro de la cultura institucionalizada de la empresa existen
subculturas entendidas como variantes de la cultura dominante, que se manifiestan en
determinadas reas, departamentos y/o equipos de trabajo.
a. V
48
b. F
6. La cultura burocrtica y autoritaria es parte de la tipologa de la cultura empresarial.
a. F
b. V
7. La cultura corporativa es la manifestacin ms relevante del comportamiento organizacional.
a. V
b. F
8. La informacin es la base de la planificacin y su objetivo prioritario es facilitar la toma de en
tiempo oportuno.
a. V
b. F
9. La planificacin de personas es un proceso por el que la empresa se asegura el nmero
suficiente de personal, con la cualificacin necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo
oportuno.
a. F
b. V
10. El puesto de trabajo es el nexo ms significativo que un empleado tiene con su organizacin.
a. V
b. F
49
Objetivos especficos
En la gestin empresarial contempornea el ncleo central gira en torno a las personas, ella son el
activo ms importante de las organizaciones.
En este contexto conceptos como innovacin, creatividad, inteligencia emocional, habilidades
comunicativas son la piedra angular sobre la que apoyar la forma de presentarse en el mbito
laboral.
Aunque sus detractores hablan de la industria del liderazgo, el hecho es que en el cambio de
era (ms que una era de cambios) la exigencia de trabajo en equipo, convierte en muy relevantes
a aquellas personas capaces de transformar el potencial individual de sus colaboradores en
talento colectivo.
Suponiendo que esta sea la funcin primordial de un lder, (que es un tema objetivo de mltiples
discusiones), la pregunta que podra plantearse es: pueden los sofisticados cursos de las
escuelas de negocios, convertir a cualquier profesional que lo desee en un lder con habilidades
directivas?
Por qu es tan difcil dirigir bien a las personas?
El trabajo de un directivo suele ser difcil y costoso, ya que consiste en obtener las cosas por
medio de otros. Un buen lder tiene que intentar sacar lo mejor de cada persona, no colocar
dentro de ella lo que esta fuera.
A partir de estas premisas J. Carlos Pastor del instituto de Empresa (2009) define el lder como la
persona que establece la direccin y las metas para un grupo de individuos, consigue el
compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los miembros del grupo)
para alcanzarlas.
De forma ms sencilla podemos decir que un lder es una persona con ideas sobre un
proyecto(visin), la forma de llevarlo a cabo (misin), implicando a un grupo de personas que
comparten las bondades de llevar a cabo dicho proyecto.
Por tanto un lder deber cumplir tres tareas fundamentales: adquirir y dar informacin (toma de
decisiones), desarrollar y mantener relaciones e influir a otros.
Los elementos comunes a toda persona con capacidad de liderazgo se pueden sintetizar en:
F. Gonzles, Expresidente del Gobierno Espaol, explicaba en una entrevista al peridico El Pas,
(7 noviembre de 2010), los dos requisitos bsicos que deba cumplir un lder:
50
Una, no puede ser lder quien no tiene capacidad, y/o sensibilidad, para hacerse
cargo del estado de nimo de los otros. Si no te haces cargo del estado de nimo del
otro, el otro no te siente prximo, siente que no lo comprendes y no te acepta como
lder
Dos: no hay liderazgo si no cambias el estado de nimo de los dems, de negativo a
positivo o de positivo a ms positivo, lo que comporta creer de verdad en el proyecto
que ofreces, creer de la manera menos mercenaria posible porque te da ms fuerza. Y
la capacidad de transmitir ese proyecto como un proyecto que enganche a los dems,
que comprometa a lo dems cambindoles ese estado de nimo del que previamente
te has hecho cargo. Pero tiene que ser un proyecto que le permita a la gente pensar
que, aunque le pidas esfuerzos, ese esfuerzo tiene sentido
El liderazgo se define como rasgo de personalidad, habilidad para inducir obediencia, ejercicio de
la influencia, forma de persuasin, relacin de poder, percepcin de los subordinados. Cuando
hablamos de las habilidades y personalidad de lder, hablamos de lo que los lideres son.
Cules son sus principales habilidades y sus rasgos de carcter?
Las habilidades:
Un buen lder es aquel capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el
cumplimiento de los objetivos. Los principios de los que se nutre este planteamiento se sintetizan
en:
Lo que se pone de manifiesto en estos principios es que sin una cultura organizacional, que no
incida en la importancia de la comunicacin interna, no es factible desarrollar un sistema de
liderazgo efectivo.
El paradigma del Nuevo Liderazgo
Las tendencias contemporneas incorporan en sus modelos variables como la identificacin o el
compromiso emocional del subordinado. Se proponen dos modelos:
La gran cuestin ineludible cuando se aborda el tema del liderazgo es los lideres nacen o se
hacen? La respuesta es que en el enfoque contemporneo, se considera que la capacidad para
captar las emociones de un grupo y conducirla hacia un resultado positivo est al alcance de
cualquier persona, no es una cualidad innata, aunque no es fcil de alcanzar.
A juzgar por la enorme inversin, con el fin de ser ms competitivas, que la mayora de las
empresas hacen en programas de desarrollo y habilidades pudiera parecer que el lder se hace,
pero los estudios demuestran que el liderazgo resulta de la interaccin entre factores genticos y
ambientales.
A partir de esta perspectiva se considera que para que tengan xito, un programa de formacin de
lderes debe incluir los siguientes temas (Conger, J., 1993):
Desarrollo personal
Habilidades conceptuales
Autoconocimiento y feedback
Habilidades interpersonales
A la industria del liderazgo le interesa que sta parezca una disciplina compleja.
La motivacin no debe emanar siempre del lder.
La satisfaccin de las personas no depende de un tercero sino de ellas mismas.
Una persona comprometida no va a rendir ms que otra que no lo est.
En la empresa slo deben desarrollarse aquellas personas que lo deseen.
Que haya dificultades en las relaciones entre las personas es natural, y que no las haya,
no lo es.
7. La claridad de planteamientos es ms efectivas que la persuasin.
52
Resumen
El trabajo de un directivo suele ser difcil y costoso, ya que consiste en obtener las cosas por
medio de otros. Un bien lder tiene que intentar sacar lo mejor de cada persona.
Una definicin de lder es persona que establece la direccin y las metas para un grupo de
individuos, consigue el compromiso de los miembros hacia estas metas y motiva e inspira (a los
miembros del grupo) para alcanzarlas.
El estudio del liderazgo es importante porque nos informa sobre las habilidades crticas que ha de
tener una persona para conseguir el compromiso, la motivacin y el rendimiento y las estrategias
para el desarrollo de estas habilidades.
Los estudios sobre liderazgo se articulan en torno a tres aspectos:
Aprendizaje y superacin
Estar dispuesto a escuchar
Ser consistente
Ser honesto
El entrenador Shula insista en la idea de que el principal enemigo de los deportistas era su propia
mente.
El funcionamiento de los atletas y los equipos deportivos en las grandes competiciones requiere
del desarrollo de competencias tales como: liderazgo, autoestima, control emocional, ambicin,
orientacin a resultados y trabajo en equipo.
Las metodologas de trabajo, las convicciones, los principios, una larga lista de valores y la
aplicacin de herramientas especficas explican el xito de los equipos y deportistas de alto
rendimiento que, con recursos similares, obtienen resultados superiores.
La clave metodolgica del coaching profesional consiste en extrapolar los recursos del alto
rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeo profesional, mediante:
54
El mtodo socrtico o la mayutica, fue el mtodo utilizado por Scrates basado en que
las conclusiones y decisiones a las que llega el individuo son producto de su propia accin.
Este es lel camino para el conocimiento de uno mismo (la virtud). El coach no da
herramientas, las redescubre en las manos del coachee. Se define como las mltiples
direcciones travs de preguntas y la generacin de posibles opciones, el coachee toma
decisiones a partir de una informacin desprovista de prejuicios, subjetividades y estados
de nimo.
La duracin, el tiempo mnimo aconsejable para obtener resultados, dependiendo de los
objetivos que se quieran conseguir, es de tres a seis meses. Las sesiones de coaching se
distribuyen en funcin de la etapa del plan de trabajo en la que se encuentre. Las sesiones
son dilogos, guiados por el mtodo socrtico, entre coach y coachee de una duracin de
entre 60 a 90 minutos.
CAUSAS
Falta de compromiso en las relaciones
laborales. Aumento del absentismo, rotacin y
desmotivacin
Esclavitud tecnolgica. Se trabaja en el hogar.
Reduccin del tiempo para la familia
Despersonalizacin de las relaciones e
individualismo.
Cultura basada en el xito rpido y castigo al
fracaso.
CONSECUENCIAS
Incertidumbre en el futuro profesional
Peor calidad de vida.
Las enfermedades como la depresin, la
ansiedad y el estrs aumentan sin cesar y cada
vez ms entre personas jvenes. En los pases
ricos ms del 40% de la poblacin sufre estrs
en distintos grados.
La situacin cuesta millones en gastos mdicos
y seguridad social
Ante esta situacin el argumento esgrimido por los defensores del coaching, es que el coach nos
permitir hacernos con las riendas de nuestra vida profesional, hoy en da aparentemente
incontrolable.
Aunque tanto la vertiente profesional como personal estn siempre presentes en un proceso de
coaching, se suelen diferenciar bsicamente las dos modalidades, segn su orientacin haga
hincapi en una u otra dimensin.
Los tipos de coaching ejecutivo con lo que se suele intervenir en una organizacin son:
Metodologa
Coaching
Autodesarrollo
integral
Logro de mejoras
personales
y
profesionales.
Mentoring
Desarrollo
profesional
Integracin
profesional
Formacin
Consultora
Desarrollo
de Mejora
competencias
organizacional
Adquirir
Resolucin
de
conocimientos e problemas
de
informacin.
ndole tcnica y
organizativa
bis, Grupal,
clase Asesoramiento
a magistral
experto
Resumen
La clave metodolgica del caoching profesional, consiste en extrapolar los recursos del alto
rendimiento deportivo y aplicarlo al desempeo profesional.
Definicin de coaching, aquel proceso de acompaamiento individualizado (coach) en el que el
pupilo (coachee) libera su talento mediante la deteccin de sus puntos fuertes y sus oportunidades
de mejora y la elaboracin y seguimiento de un plan de accin.
Los componentes de un proceso de coaching:
El coach o entrenador
El coachee o pupilo, es la persona que recibe esta prctica.
El proceso, es el acuerdo mutuo suscrito entre el coach y el coachee.
El plan de trabajo, o plan de actuacin consta de tres fases:
Evaluacin, diagnstico y planteamiento de objetivos.
Entrenamiento, plan de accin, aplicacin y feedback.
Postevaluacin y seguimiento.
El mtodo socrtico o la mayutica, el coach no da herramientas, las redescubre en las
manos del coachee.
La duracin.
Objetivos del coaching, identificar un potencial sin explotar, abrir nuevos horizontes y planificar la
estrategia necesaria para conseguirlos.
Perfil del coach, el coach debe ser emptico, flexible y tener una formacin especfica.
La encuesta del mercado sobre coaching ejecutivo, ademas de facilitar informacin sobre el perfil
general y demogrfico de los coaches, define las caractersticas de un proceso de coaching,
identifica los obstculos de actualmente existen para el desarrollo de su prctica.
56
Retroalimentacin
Seguimiento de la
formacin
Elaboracin
y difusin
Control
Evaluacin de la
formacin impartida
57
Ejecucin del
plan formativo
Accin: Identifica qu se debe saber, saber hacer o cmo se debe actuar al acabar la
accin formativa.
Condicin: Describe los medios a travs de los cuales se van a alcanzar los objetivos.
Estndares de referencia: Explica el nivel que se debe alcanzar y el tiempo en el que
se conseguir.
58
Conocer y medir si los participantes del curso han adquirido los conocimientos, las
tcnicas y las actitudes que se pretendan conseguir.
Comprobar y medir si se transfiere o no y en qu grado al trabajo diario. Comparando
los ndices de calidad y absentismo, quejas de los clientes, anteriores y posteriores a la
accin formativa.
Evaluar el ahorro y/o los beneficios que se obtienen como consecuencia de la
aplicacin del programa de formacin.
Contrastar la correlacin entre lo logrado y lo planteado en el plan de formacin
59
Resumen
El plan de formacin puede definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones
formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la
organizacin.
El plan de formacin se divide en las siguientes fases:
Medir resultados obtenidos, determinar la cantidad y calidad de los frutos del trabajo
Neutralizar la subjetividad del evaluador, con el establecimiento de mtodos
estandarizados se consigue evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
Orientar la ejecucin del empleado, al informar al individuo de cmo lo est
haciendo, se le est comunicando la direccin de su actuacin profesional y las
expectativas de la organizacin respecto a su puesto concreto.
60
PARA EL EVALUADOR
Planificar y organizar el trabajo
PARA EL EMPLEADO
Conocer los aspectos que la empresa
ms valora entre su plantilla
Conocer las expectativas de su jefe
respecto al desempeo de su puesto
de trabajo
Conocer las medidas que el superior
pondr en marcha para mejorar su
desempeo, lo que funciona como
una gua de orientacin
Tener la oportunidad de hacer
autoevaluacin. Constatar si estas
contribuyen, desde la perspectiva
del trabajador, a su desarrollo
profesional.
Mantener una relacin de equidad
con el resto del equipo
61
DISEO
IMPLANTACIN
Definicin de
objetivos
Definicin de
destinatarios
Eleccin del
mtodo
APLICACIN
Etapas de la
puesta en
marcha
La entrevista
de evaluacin
Estrategia de
implantacin
(comunicacin a
implicados)
Formacin de los
implicados
DESARROLLO
Aplicacin de
los mtodos de
control definidos
para el sistema
de evaluacin
Definir los objetivos que debe de cumplir cada uno de los colaborados. Es preferible
se establezcan conjuntamente entre empleado y superior.
Establecer el plazo en el que el empleado debe cumplir el objetivo marcado.
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Parece un buen funcionamiento del sistema es necesario hacer las siguientes reflexiones:
El fin no justifica los medios: hay que evitar que se utilicen medios poco ticos para
conseguir el objetivo.
Fijar los objetivos en funcin de los conocimientos, capacidades y habilidades de las
personas, de tal forma que sean al
Ser equitativos en la asignacin de los objetivos.
62
Como su nombre indica, supone una gran apertura, ya que los 360 simbolizan todas las
vinculaciones importantes de una persona con su entorno laboral. Los empleados tambin pueden
participar evaluando a su jefe sobre su desempeo en la direccin
Compaeros
Evaluado
Clientes
Subordinados
La entrevista
Constituye el momento crucial porque en ella se encontrarn evaluador y evaluado.
La entrevista de evaluacin sirve para:
Resumen
La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual la organizacin, atendiendo a una serie
de mtodos y criterios establecidos, le comunica al empleado la eficacia con la que realiza su
63
trabajo con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
Objetivos que persigue:
Las fases de un plan de evaluacin del desempeo son: diseo, implantacin, aplicacin y
desarrollo.
Criterios de evaluacin:
Que medir, dependiendo de los cometidos del trabajo
Quienes evalan, dependiendo de la responsabilidad del evaluado, mayor o menor nmero
de evaluadores
Mtodos
Referidos a normas
Referidos a comportamientos: Escalas de apreciacin, enfoques conductuales
Referidos a resultados.
La entrevista de evaluacin, constituye el momento crucial porque en ella se encontrarn
evaluador y evaluado y se aplicarn todos los criterios establecidos.
ACTIVIDADES
CASO 9. EL LIDERAZGO. AUTORIDAD Y LIDERAZGO VERSUS PODER: MOHANS
KARAMCHAND GANDHI
El hombre que es objeto de este masivo homenaje muri como haba vivido, sencillamente, sin
riquezas, sin propiedades, sin ttulos ni puesto oficial alguno. Mahatma Gandhi no era el jefe de un
ejrcito, ni el lder de un vasto territorio. No haba logrado xitos cientficos ni tenia talentos
artsticos. Y sin embargo, gobiernos y dignatarios de todo el mundo han unido hoy sus manos
para rendir homenaje a este pequeo hombre de color, que vestido nicamente con un dhoti de
pureza llevo a su pas a la libertad. En palabras de General George C. Marshall, Secretario de
Estado norteamericano, Mahatma Gandhi se ha convertido en el portavoz de la conciencia de
toda la humanidad. Fue un hombre que convirti la humildad y la simple verdad en algo ms
poderoso que los imperios. Y Albert Einstein, aadi, A las generaciones venideras les costar
creer que un hombre as, de car y hueso caminara una vez sobre la Tierra. Palabras del
periodista, Edgard R. Murrow, al retrasmitir el funeral de Gandhi.
Mohandas Karamchand Gandhi naci en Porbandar el 2 de octubre de 1869 y falleci asesinado
el 30 de enero de 1948 en Nueva Delhi. Desde 1918 participo en el movimiento nacionalista indio.
64
Rechazaba abiertamente la lucha armada y para la defensa de sus ideas nacionalista frente al
dominio britnico empleo mtodos de lucha novedosos como la huelga de hambre. Encarcelado
en varias ocasiones, pronto se convirti en un hroe nacional.
Una vez conseguida la independencia, Gandhi trato de reformar la sociedad india, apostando por
integrar las castas ms bajas (los parias) y desarrollar las zonas rurales. Desaprob los conflictos
religiosos para lo cual defendi a los musulmanes en territorio hind, siendo asesinado por ello el
30 de enero de 1948 a la edad de 78 aos a manos de Nathuram Godse, un radical hind
aparentemente relacionado con grupos ultra derechista de la india como era el partido hind
Hahasabha, quienes le acusaban de debilitar al nuevo gobierno en su insistencia que le fuera
pagado a Pakistn el dinero prometido. Sus cenizas fueron arrojadas al rio Ganges.
Gandhi gozaba de gran influencia en las comunidades hindes y musulmanas. Su mera presencia
evitaba y paraba de desrdenes y motines. Fue un lder conocedor de sus creencias y valores,
capaz de comunicarlo con efectividad y persuadir a los otros a aceptar esos valores y creencias.
Por eso, Gandhi representaba uno de los modelos de liderazgo ms completos y efectivos que
jams han existido. Y aunque sea uno de los mayores ejemplos de valores morales como la
justicia, esperanza, bondad, amor, humildad, persistencia y espiritualidad, siempre ser recordado
por su extraordinario liderazgo, especialmente por filosofa de la resistencia.
Estas ideas le llevaron varias veces a la crcel pero cada vez que era arrestado, las revueltas
populares y su popularidad lo aumentaban da tras da. De hecho, en una ocasin Gandhi fue
arrestado por los britnicos y permaneci retenido durante dos aos en el palacio de Aga Khan en
Pune. Fue entonces cuando Gandhi sufri dos golpes terribles en su vida personal. Su secretaria
Mahadev Desai muri de un ataque al corazn 6 das despus y su esposa, Kasturba, muri tras
18 meses de encarcelamiento en febrero de 1944; Gandhi sufri seis semanas ms adelante un
ataque grave de malaria. Sin embargo, el Raj britnico fue consciente del dbil estado de salud de
Gandhi y la necesidad de curarse y que si mora en prisin, se producira el caos en la nacin. Por
este motivo, decidi liberarle.
Poco despus, con el final de la II Guerra Mundial, el imperio britnico dio indicaciones claras para
iniciar la transferencia del poder a manos indias. Gandhi, adems, consigui que fueran liberados
a alrededor de 100.000 presos polticos.
Mahatma Gandhi es un gran ejemplo de liderazgo. Fue participe de creacin del movimiento
nacionalista indio. Instauro, adems, las huelgas de hambre como herramienta de resistencia,
siempre rechazo la lucha armada y predicaba la no violencia como medio para resistir al dominio
britnico. Pregonaba la total fidelidad a los dictados de la conciencia, llegando incluso a la
desobediencia civil si fuera necesario. De este modo, podemos afirmar que no solo satisfizo las
necesidades de sus seguidores, especialmente la independencia de la India frente la ocupacin
britnica, que adems en lugar de convertir esas necesidades en poder personal las enfoco para
conseguir un propsito mayor.
En otras palabras, Gandhi ejerci su autoridad, que le fue dada por su pueblo, pero jams hizo
uso de su poder.
Cuestiones para debatir:
1. Cmo describira en trminos de liderazgo transaccional, la situacin reflejada en el
caso? y en trminos de liderazgo transformacional?
2. El caso descrito es un supuesto de liderazgo orientado a la tarea o a las relaciones?
Justifique su repuesta.
3. Cules son, en su opinin, los principales motivos por lo que la figura de Gandhi fue
respetada en trminos de autoridad?
65
En la planta de Espaa existe un claro convencimiento de que todos los empleados, con
independencia de su responsabilidad y nivel, pueden desarrollarse con un programa de formacin
de calidad, orientado a las necesidades de cada persona.
La formacin est organizada como Marta por explica a continuacin:
La formacin individualizada constituye el primer nivel del programa de formacin y presenta
diferentes orientaciones. Por ejemplo, los nuevos empleados reciben un primer curso de acogida
que les familiariza con el conjunto de operaciones que realizamos, mientras que los que llegan por
transferencia de nuestras actividades en otros piases, pasan por un plan de formacin en el
puesto.
La formacin operativa ocupa el segundo nivel en el que los trabajadores en todas las
categoras, pasa por un programa dedicado a la mejora de la productividad. El programa est
integrado por numerosos cursos especializados que toman como base los manuales de
operaciones de planta diseadores por el departamento de produccin.
La formacin de planta se halla en el tercer nivel y se centra esencialmente en acciones de
formacin dirigidas a mejorar la seguridad, con la intencin de cumplir simultneamente con la
normativa legal establecida por la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales.
La formacin corporativa configura el cuarto nivel, se desarrolla en las oficinas centrales de
Miln, donde se incluye cursos sobre organizacin, planificacin del trabajo, grupos de mejora y
seminarios especiales contratado con universidades y escuelas de negocios.
En todos los casos, los cursos estn orientados a la persona y a la formacin en el puesto de
trabajo, con gran nfasis en mejorar el nivel de desempeo.
El curso debe cumplir dos objetivos fundamentales
-
Capacitar al empleado desde el punto de vista tcnico en el rea especfica de que se trate
Garantizar el conocimiento de las normas internas de Intulsa para esa tarea.
Para ello durante el proceso de diseo de los planes de formacin (que se revisan cada seis
meses), se realiza una serie de reuniones conjuntas del personal de los departamentos de
formacin, ingeniera, normal, los supervisores de rea y un cierto nmero de operarios.
Tras la experiencia de los ltimos aos, Marta considera que se han detectado tres reas de
mejora fundamentales:
-
Incremento de la productividad
Reduccin de la siniestralidad
Uso de un medio formalizado para validar las normal operativa en contraste con la realidad
del puesto de trabajo
68
Una gran parte de los supervisores y del personal a su cargo pensaba que el sistema
actual tena bsicamente objetivos administrativos, indirectamente dirigidos a obtener
informacin para la revisin de las retribuciones. Sin embargo consideraban que cara a la
promocin y el desarrollo de los empleados careca de valor.
Ms del 60% de los empleados consideraba que las preferencias personales del
supervisor sesgaba la valoracin del desempeo
Al menos un 30% de los supervisores reconoca en privado que este sesgo era
perfectamente posible.
Muchos consultores opinaron que las limitaciones de presupuesto existente impona
restricciones al nivel de equipamiento tcnico de la empresa (ordenadores y programas de
simulacin de gestin). Todo ello se traduca en bloqueos en el rendimiento de las
personas.
Cuestiones para debatir:
1. Qu tipo de sistema de evaluacin recomendara usted?
2. Cmo aplicara el nuevo sistema?
Autoevaluacin
El participante deber leer detenidamente cada pregunta y marcar con X la respuesta correcta.
1. EL liderazgo se define como rasgo de la personalidad, habilidad para inducir obediencia,
ejercicio de la influencia, forma de persuasin, relacin de poder, percepcin de subordinados.
a. V
b. F
2. La conducta del lder puede presentar una alta orientacin hacia un aspecto en detrimento del
otro, determinando el contenido de las prcticas llevadas a cabo.
a. F
b. V
69
3. Un buen lder es aqul capaz de propiciar una cultura organizacional que promueva el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
a. V
b. F
4. Los estudios sobre liderazgo se articulan en torno a tres aspectos: rasgos, conducta y contexto
a. V
b. F
5. El coaching fue estudiado en Estados Unidos por Ken Blanchard.
a. F
b. V
6. Uno de los componentes del coaching es la inteligencia emocional,
a. V
b. F
7. El plan de formacin pude definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones
formativas necesarias para resolver problemas de competencia existente dentro de la
empresa.
a. V
b. F
8. Los+ planes de fonacin deben estructurarse segn los objetivos que se quieren alcanzar.
a. F
b. V
9. La evaluacin del desempeo de un trabajador durante un tiempo determinado busca entre
otros objetivos medir resultados obtenidos para tomar medidas pertinentes.
a. V
b. F
10. El mtodo 360 grados es una forma sistematizada de rebabar opiniones de diferentes
personas respecto a un individuo, un departamento e incluso una organizacin.
a. V
b. F
70
Al igual que en los restantes mbitos de la sociedad, el uso de las tecnologas de la informacin y
la comunicacin ha modificado el proceso de reclutamiento y seleccin de potenciales empleados
para las organizaciones.
Esta modalidad se inicia con el reclutamiento 2.0, consistente en que los candidatos
principalmente no buscan, sino que son buscados en internet. Las plataformas tecnolgicas
centradas en intercambio de informacin profesional con el objetivo de dinamizar el mbito laboral
se convierten en una herramienta integral de los departamentos de recursos humanos que
pretenden integrar las redes sociales dentro de sus estrategias de reclutamiento y seleccin.
La implantacin progresiva del reclutamiento virtual, ha dado lugar al correspondiente desarrollo
de nuevos espacios en la red para que las personas que buscan empleo, o simplemente quieren
mostrarse disponibles de forma permanente en el mercado laboral, puedan ofertar sus perfiles
profesionales.
Obviamente, el surgimiento de esta modalidad no ha implicado la desaparicin de los mecanismos
tradicionales (anuncios en prensa, etc.) sino una ampliacin de las posibilidades y formas de
intercambio entre demandantes y ofertantes.
La importancia de las redes en la oferta y demanda de empleo
Hay trabajos que solo se ofrecen a travs de las redes sociales.
En los seminarios y jornadas especializadas sobre mecanismos eficaces de oferta y demanda de
empleo, se suele explicar con frecuencia la metfora del doble mercado. La idea es que existen
dos tipos de mercado: el visible y el oculto. Se entiende por mercado visible aquel al que
todo el mundo acceder. En ese mercado de ofrecen el 80% de candidatos que buscan un empleo,
y solo un 20% de empleos disponibles para ser ocupados. Por su parte en el mercado oculto,
el que no est visible para la mayora de la poblacin, la proporcin es la inversa: se ofertan el
80% de empleos vacantes y solo un 20% de demandantes.
Qu pretende subrayar la metfora del mercado visible y el mercado oculto?: la importancia
decisiva de las redes de relacin (social y profesional, real y virtual) cuando se busca un empleo.
Los datos dicen que entre el 75% y el 80% del empleo surgen de la red social.
La idea es que si los potenciales candidatos estn ah, las empresas tambin deben estarlo para
interactuar y contactar con ellos.
Cuando un candidato busca un trabajo o una empresa busca un candidato para cubrir una
vacante, los expertos coinciden en sealar una serie de pasos para hacer ms visible:
INCONVENIENTES
Inversin inicial para la construccin de la
comunidad y la reputacin
El tiempo de dedicacin posterior es
considerable y arduo
No es posible sincronizar los contactos con
otras herramientas tradicionales
Si la persona deja la empresa mucho de su
trabajo se va con ella
La empresa se expone a las opiniones y su
difusin ser incontrolable
Sea por escepticismo, desconocimiento, falta de tiempo o una simple cuestin generacional,
parece que los alto ejecutivos espaoles desarrollan su actividad profesional al margen de las
redes sociales.
Ante estos resultados, parece que la fractura entre teora y prctica se agudiza. Diversas
encuestas confirman que la gran mayora de los reclutadores de personal no tienen, en Espaa,
buena imagen de las redes profesionales, ni mucho menos las usan para buscar un nuevo talento.
Aunque es una alternativa especialmente alternativa para las PYMES en trminos de coste y la
bsqueda de candidatos a travs de las redes sociales est equilibrando la balanza con las
grandes empresas, los reclutadores siguen prefiriendo los canales tradicionales para difundir sus
ofertas.
73
Si bien conocer personalmente al candidato es esencial para tomar una decisin final, no se
puede negar que el reclutamiento en la red es un complemento til e innovador.
Resumen
Cada vez ms gente busca trabajo en internet. La red es el entorno perfecto para agencias de
intermediacin laboral, donde encajar las ofertas con los perfiles de los aspirantes a un puesto de
trabajo.
Las pginas de oferta de empleos, pueden ser generalistas o especficas:
-
Generalistas, son las ms populares incluyen ofertas de todas las comunidades y oficios.
Especficas (verticales), se dirigen a un perfil de personas en concreto.
Adems de los blog, las pginas personales, los foros de opinin y los propios buscadores, se han
desarrollado modalidades de redes sociales, clasificadas como:
Red social: Facebook
Red social corporativa: Lotus connections (IBM)
Red social professional: Linkedin
Entre los expertos, el reclutamiento 2.0 slo tiene dos inconvenientes: mayor dedicacin inicial de
tiempo y difusin incontrolable, frente a mltiples ventajas como:
Reduccin de costes respecto al reclutamiento tradicional
Agilidad: cobertura y alcance ms amplio.
La falta de hbitos y el desconocimiento son las causas principales de que los usuarios hagan un
mal uso (difusin de asuntos privados, etc.) de las posibilidades de reclutamiento en la red.
En este contexto, atraer implicaba quitarle s la competencia sus mejores empleados. Se trataba
de encontrar s los mejores profesionales, ofrecerles condiciones muy atractivas y convencerles de
que cambiasen de empresa. Cuando las firmas lo conseguan, se ponan orgullosas porque
demostraban que saban proveerse del talento que necesitaban. El problema apareca en el
momento de la retencin, ya que otras empresas pujaban por los profesionales con talento.
Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona, por propia iniciativa, una
empresa en la que est contratado. La rotacin voluntaria es indisociable de las estrategias de
retencin que la empresa pone en marcha. Todos los empleados de una organizacin no tienen el
mismo valor para esta, no sus habilidades son igualmente deificare de encontrar en el mercado.
En una investigacin llevada a cabo por Insead (escuela de negocios h centro de investigacin
con campus en Francia, Singapur y Abu Dhabi) en la industria de la moda, se contar que en las
empresas en las que, hasta cuatro directores festivos se fueron a la competencia en un plazo de
seis aos, obtuvieron mejores resultados que las que tenan menores niveles de rotacin. La
causa no es que los profesionales fuesen malos, todo lo contrario, eran los mejores del sector. La
explicacin es que las cmpralos supieron mantener los lazos con ellos y eso les reporto tres
beneficios principales:
Superada por tanto la connotacin emocional de que toda rotacin es mala, se pueden sealar
sus aspectos positivos (Bonache, J.2006):
Favorece las promociones y las nuevas contrataciones al abrir vacantes que habran de
ser descubiertas.
Es una va para introducir mayor innovacin y diversidad, a travs de la incorporacin de
nuevo personal
Permite ajustar las personas a la cultura de la organizacin, porque los empleados que
permanecen son aquellos cuyos valores encajan con los de la compaa.
Reclutar en universidades y/o pases cuya oferta es muy buena (Irlanda ingenieros, India
informticos), puede, en determinadas ocasiones, ser una fuente de ahorro de costes
laborales y acceso a conocimientos punta. La retencin interesa solo hasta que dura el
proyecto.
La rotacin de empleados con habilidades valiosas y difciles de reemplazar en el mercado de
trabajo, aquellos que << aaden valor>>, presenta muchos ms problemas. Cuando un trabajador
decide abandonar voluntariamente una organizacin, suele considerarse como un fracaso, porque
significa que la compaa ha sabido atraer, pero no ha sido capaz de retener al empleado.
La marcha de personas que aaden valor en una organizacin, tiene una serie de
consecuencias que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos. Se
agrupan de la forma siguiente:
Costes indirectos: relacionados con percepciones, son ms difciles de cuantificar. Tambin se
llaman ocultos.
Enrarecimiento del clima laboral, el incumplimiento, por parte de la personas que
permanecen en la organizacin, de las oportunidades que est ofrece puede hacer que el
ambiente se tense y se generen conflictos
La pregunta que se instalar en el ambiente es: si se va, no ser que hay mejores
oportunidades fuera?
Rotacin en cadena, perder ms empleados (los colegas tienen la capacidad de llevarse
en ocasiones a otros colegas), retrasar proyectos, perder clientes (que se pueden ir con el
empleado a la competencia), perder las inversiones que la compaa haya realizado en
esas personas: (cursos de formacin, planes de carrera, etc.)
75
Costes directos o de reemplazamiento, tienen que ver con los mecanismos necesarios para
cubrir la vacante que ha dejado el empleado que se ha ido voluntariamente.
Cuando la rotacin voluntaria es un problema, es decir cuando para la empresa los costes de
rotacin son superiores a sus beneficios, es cuando se deben plantear estrategias de retencin.
Para ello el primer paso es identificar los factores que hacen que la gente permanezca en una
determinada empresa.
Cmo gestionar la retencin?
Los expertos consideran que las estrategias ms efectivas en el actual contexto empresarial
para reducir la rotacin voluntaria son:
Encuesta de clima laboral, es una de las iniciativas ms frecuentes para gestionar la retencin
de los trabajadores. Su objetivo es conocer el nivel de satisfaccin y compromiso laboral de los
empleados y realizar acciones de mejora sobre la informacin obtenida. Lo importante hacer a
tiempo.
En el proceso de seleccin, no solo se deben valorar los conocimientos tcnicos es importante
que exista un cierre ajuste entre los valores de la organizacin y el candidato. Muchas veces
las empresas tienen una marcada reputacin que hace que para unos candidatos sea un lugar
ideal y otros la excluyan de sus planes laborales. Otro factor que se debe controlar en el proceso
de seleccin es el realismo. No se debe ofrecer una visin idealista ni edulcorada del trabajo en la
compaa. Una visin realista seguramente causara en el candidato una impresin de honestidad
que puede favorecer su implicacin posterior.
En la gestin de la diversidad, mediante la contratacin de profesionales que pueden realizar
muy bien el trabajo, pero que en el mercado estn menos demandadas: mayores de 45 aos,
mujeres, inmigrantes, etc. Los estudios constan tan que el compromiso de datos colectivos es
altsimo con sus organizaciones.
En el diseo de puestos, la iniciativa tradicional ha consistido en dotarlos de un contenido que
favorezca la motivacin mediante:
Variedad de habilidades, la exigencia que un puesto de trabajo tiene para combinar diversas
actividades que supongan el uso de un conjunto de destrezas diferentes.
Valor del puesto, la importancia y relevancia que el puesto tiene tanto dentro como fuera de la
organizacin.
Identidad del puesto, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.
Autonoma, grado de libertad e independencia para programar en trabajo y ejecutarlo.
Retroalimentacin del puesto, la capacidad que tiene un puesto para informar a su titular del
desempeo que est llevando a cabo.
Ergonoma, el entorno en el que se levita el puesto: iluminacin, colores, ruidos, etc. Se adapta al
trabajador.
En la compensacin, las iniciativas en este terreno son las ms extendidas en la retencin de
empleados: paquetes salariales, derechos a comprar o vender acciones de la empresa en un
plazo determinado a un precio inferior al del momento de la compra (stock options). Su principal
inconveniente es que son ineficaces porque son fciles de imitar. Recientes investigaciones
76
demuestran que el sali es un factor para permanecer en un trabajo, pero no para implicarse en
l, por lo que a largo plazo es un factor muy limitado.
La entrevista de salida
Compaas como McKinsey, Procter & Gamble, PwC, aparecen en los estudios sobre el tema,
como algunas de las pocas empresas que saben gestionar su talento saliente. Adems de sus
redes de alumni (pgina web privada que sirve de lugar de reunin virtual a los ex empleados,
donde se conversa y se convoca a eventos), tambin realizan sistemticamente la entrevista de
salida. En Espaa es algo que sta muy poco extendido y ha comenzado a utilizarse por la
influencia de las empresas anglosajonas.
Para poder conocer las razones que impulsan a los trabajadores a causar baja voluntaria y
dejarnos para comenzar una nueva etapa profesional, es fundamental tener establecida, una
buena entrevista de salida, para poder recoger informacin, que permita realizar un estudio
objetivo, de las razones principales, por las que los profesionales causan baja voluntaria.
A los departamentos de recursos humanos la informacin recopilada les debe servir, no
simplemente para almacenarla y estudiarla, sino tambin para plantear alternativas de mejora en
aquellas polticas deficientes de la empresa.
Segn expertos, las entrevistas de salida se pueden hacer de dos formas principales:
Reunin entre el trabajador y el departamento de recursos humanos para realizar una
entrevista guiada sobre los diferentes aspectos.
Entrevista en formato de papel o telemtico a rellenar por el trabajador que decide causar
baja voluntaria.
Resumen
Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa una empresa
en la que est contratado. Es indisociable de las estrategias de retencin que la empresa pode en
marcha.
En el actual contexto de alta formacin e innovacin, la rotacin voluntaria puede presentar
aspectos positivos. Si la empresa se centra slo en la atraccin ms que en la retencin, se debe
a que las habilidades son valiosas pero fciles de encontrar en el mercado.
La rotacin de empleados con habilidades valiosas y difciles de reemplazar en el mercado de
trabajo tiene una serie de costes que se dividen en directos e indirectos.
Se consideran factores de retencin:
La situacin del mercado
La satisfaccin del empleado
El arraigo al puesto de trabajo
Los principales mecanismos para gestionar la retencin son:
La entrevista de salida, bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de
bajas voluntaria y corregirlas.
77
QU NO ES EL OUTPLACEMENT?
Gabinete psicolgico donde se realizan pruebas
e informes psicotcnicos
Un curso de formacin sobre cmo encontrar
empleo o cmo establecerse por su cuenta.
Una agenda de colocaciones donde el
candidato espera la llegada de su oferta, que
funciona como un centro de reunin de
buscadores de empleo.
Debido a que cada situacin es diferente, el programa de rebajo tiene una fuerte orientacin
personalizada, a travs de un paquete de herramientas (tanto tcnicas como psicolgicos) que le
ayudan a superar y a enfrentar el despido, con una visin optimista de su propio futuro.
Los objetivos del Outplacement, pueden sintetizarse en:
-
El proceso de outplacement
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contesta los servicios de
recolocacin es reducir conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se sienta
gratificado por el inters que se muestra por l. Se trata de que el profesional perciba la situacin
como un nuevo desafo profesional y no como un fracaso. Por otro lado, este proceso no trata
simplemente de revolcar a los despedidos, sino de darles herramientas para encontrar un nuevo
empleo.
A tal efecto, las etapas de las que consta el proceso de outplacement suelen decirse en cinco:
Resumen
La definicin: el outplacement, trmino que se ha traducido como desvinculacin programada o
asistida, recolocacin o reubicacin, surge cuando una empresa rescinde la situacin laboral
que mantiene con un empleado y decide pagarle un programa especfico diseado para que logre
reincorporarse lo antes posible al mundo laboral.
Los objetivos:
Para la empresa reducir conflictos emocionales y que el colaborador desvinculado se
sienta gratificado por el inters que se muestra por l.
Para el profesional percibir la situacin como un desafo profesional y no como un
fracaso. No se trata simplemente de recolocar a los despedidos, sino de darles
herramientas para encontrar un nuevo empleo.
El funcionamiento:
En todo el proceso de outplacement el candidato tiene el acompaamiento de un consultor,
que realiza el seguimiento de su evolucin, mediante entrevistas regulares y un
asesoramiento muy directo.
A su vez el candidato recibe en manera de seminarios, la formacin que necesita para
tener xito en la bsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario
fortalecer a la persona, para hacer frente con garantas de xito la bsqueda del nuevo
puesto de trabajo.
Durante el proceso el candidato tiene a su disposicin tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
nuevo empleo, para las personas despedidas, procurando que el periodo del desempleo fuese lo
ms reducido posible. El Progreso de estas estrategias ha llevado a considerar actualmente, la
desvinculacin o despido como parte de un ciclo profesional propio de determinadas condiciones
socioeconmicas ms que un acto aislado.
El despido laboral
El despido laboral puede definirse como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual el
empresario procede a la extincin de la relacin jurdica del trabajo. Es pues un acto jurdico
fundado en la autonoma empresarial privada, que produce la extincin del contrato por decisin
del empresario.
El contenido de esta definicin hace referencia a tres aspectos fundamentales:
Acto unilateral del empresario: se produce por la sola voluntad del empresario, sin
participacin del trabajador.
Acto constitutivo: la resolucin del contrato es la nica opcin que presenta el empresario.
Acto recepticio: unido al conocimiento por parte del trabajador destinatario.
Acto que produce la resolucin contractual.
Para hacerse efectivo, el despido laboral, aunque depender finalmente de las legislaciones
especficas, necesita cumplir una serie de requisitos formales. Los ms frecuentes son:
El preaviso: En muchas legislaciones se establece la obligacin del empleador de preavisar el
despido.
Carta de despido: Comunicacin escrita del empleador dirigida al trabajador en la cual indica su
voluntad de despedirlo, as como las causas y la fecha a partir de la cual se har efectiva la
medida.
La carta de despido tiene varios objetivos:
Por otro lado, al margen de la carta de despido, los convenios colectivos pueden imponer otras
exigencias formales una vez decidida esta medida extintiva.
Otras formas de desvinculacin laboral
Adems del despido laboral, existen otras modalidades de ruptura laboral entre la empresa y el
trabajador entre las que pueden destacarse:
La extincin por voluntad del trabajador: en este caso, a diferencia del cese voluntario,
el trabajador no deja el trabajo voluntariamente, sino que mediante una demanda
solicita al juez que declare extinguida su relacin laboral porque el empresario ha cometido
un incumplimiento grave. Son causas para solicitar la extincin:
La modificacin sustancial de las condiciones de trabajo que perjudiquen la
formacin profesional del trabajador o supongan un menoscabo para su dignidad.
La falta de pago o retrasos continuados en el abono del salario.
81
Despido colectivo
Despido por fuerza mayor
Despido objetivo
Despido disciplinario
Despido por fuerza mayor: En contrato tambin puede extinguirse por fuerza mayor que
imposibilite la prestacin de trabajo siempre que su existencia haya sido debidamente constatada.
Despido Objetivo: Existen causas llamadas objetivas por las que el empresario puede despedir al
trabajador abonndole una indemnizacin especial:
-
Resumen
El despido laboral puede definirse como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual el
empresario procede de la relacin jurdica de trabajo.
Otras formas de desvinculacin laboral, al margen del despido son:
-
Despido colectivo
Despido por fuerza mayor
Despido objetivo
Despido disciplinario
Cuando se reclama contra el despido o la finalizacin del contrato el juez en su sentencia puede
declarar tres situaciones, cada una de las cuales tiene distintas consecuencias jurdicas:
-
Despido procedente
Despido improcedente
Despido nulo.
83
ACTIVIDADES
CASO 13. EL RECLUTAMIENTO 2.0. LAS REDES SOCIALES COMO
FACILITADORAS/INHIBIDORAS DE LA BSQUEDA DE EMPLEO
Internet est revolucionando el tejido empresarial y el modelo de gestin de negocios. En este
sentido, las redes sociales merecen una mencin especial ya que no solo entretienen, informan y
sirven para compartir cosas en ellas, sino que adems pueden ayudar en la bsqueda de empleo.
Especialmente, las redes sociales.
Cada vez es ms frecuente la participacin activada en las redes sociales, as como la
especializacin de cada una de ellas. De este modo, existen redes de carcter meramente ldico,
otras de intercambio de informacin con grupos reducidos de personas e incluso, formatos de
carcter profesional en el que, ms all del intercambio de curriculum vitae o presentacin de la
experiencia profesional y acadmica, permiten ampliar la red de contactos profesionales; es decir,
realizar networking.
Sin embargo, precisamente por la explosin de contenidos que all aparecen, hay que tener un
especial cuidado con la informacin que se comparte en las redes sociales. Sobre todo por las
implicaciones laborales que pueden derivarse. Por ejemplo, a finales de 2010, una joven
estadounidense de 24 aos decidi pasar sus vacaciones en Europa con gran despreocupacin.
Bebi pintas de cerveza en Irlanda y prob el vino de Italia y Espaa. Su fallo, sin embargo, fue
colgar las fotos en Facebook ya que su regreso de Georgia (EE.UU.) el director del colegio donde
ella trabajaba como profesora de lengua le dijo que pensaba despedirla por esas imgenes,
porque aunque las pruebas estaban guardadas en un lbum privado de esta red social, el padre
de uno de sus alumnos tuvo acceso a ellas y llam a la escuela para quejarse. El director fue muy
claro al respecto: dimita o era cesada, ante lo que esta maestra escogi la primera opcin.
Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de privacidad de la red social en la que se participa y
cuelgan fotos o comentarios. Por ejemplo, si el perfil de Facebook est abierto a todos los
navegantes, cualquier cosa que publiquemos podr ser vista por el personal de Recurso Humanos
(en adelante, RRHH) de la empresa para la que trabajamos. Incluso en el caso en que la
posibilidad de acceder a nuestra informacin este restringida a los amigos, quin no tiene a
algn compaero de trabajo entre sus contactos?
Lo cierto es que las redes sociales son espacio abiertos y de amplia visibilidad. Por ello, dado que
nadie criticara su trabajo delante de una cmara de televisin por qu hacerlo a travs de
Facebook o Twitter? Las empresa pretenden tener la mejor reputacin por lo que si detectan que
un empleado habla mal de la compaa para la que trabaja, no es precisamente lo que ms vale
les va a gustar, incluso en el caso en que hable mal de otra persona para la que haya trabajado
anteriormente, porque quin garantiza que si ya lo hizo con otra compaa no lo haga tambin
para la que trabaja ahora? En estos casos, el lmite entre lo pblico y lo privado es una lnea muy
fina.
Sin embargo, las redes sociales no siempre son un peligro para la conservacin del puesto de
trabajo sino todo lo contrario. Concretamente, las tres sociales sirven, en ocasiones, para
encontrar empleo aun sin haberlo buscado de forma activa. En este sentido, no son pocos los
casos de cazatalentos o head hunters que buscan candidatos a travs de la informacin que
figura en la red o las referencias que otros profesionales proporcionan en las redes sociales sobre
un tercero.
En otras palabras, no resulta difcil encontrar casos de personas que, sin haberse postulado a un
determinado puesto de trabajo, reciben una llamada del personal de RR.HH de alguna compaa
interesada e incluirle en un proceso de reclutamiento por haber encontrado colgado en la red su
curriculum vitae o datos sobre su experiencia, perfil profesional o simplemente, haber recibido
excelentes referencias por parte de un tercero que colg ese comentario en una determinada red
social.
84
Personal directivo:
Director administrativo financiero
85
Jefe de tesorera
Jefe de contabilidad
Estamos ante un perfil de empleados con edades comprendidas entre los cincuenta y sesenta
aos de edad, con titulacin universitaria, con experiencia en su sector de actividad, pero pocos
conocimientos sobre sistemas modernos de gestin
Personal tcnico:
Responsable de contabilidad financiera
Control y anlisis de costes (tres personas)
Responsable de exportaciones
Empleados de edades muy similares a los anteriores, experimentados en el desempeo de sus
puestos (aprendieron en el tajo). Se trata de un perfil con fuerte componente tcnico en su
especialidad, pero con escasas habilidades de relacin y comunicacin.
Personal administrativo. Treinta y cinco personas de entre treinta y cinco y cuarenta aos,
de las cuales quince estn dedicada a labores rutinarias de seguimiento de facturas y
gestin de cobros. Posiblemente este sea el grupo que tendr mayores dificultades en la
bsqueda de empleo; poseen una baja cualificacin administrativa ya que los procesos
utilizados por la empresa en esta rea eran muy simples: intensivos en mano de obra
administrativa y poco eficaces en relacin con la obtencin de resultados.
Personal de secretaria. Seis personas experimentadas en el puesto, menores de 25 aos,
(cuatro de ellas mujeres), sin formacin acreditada o con estudios bsicos.
Autoevaluacin
1. El reclutamiento 2.0 consiste en que los candidatos no buscan sino que son buscados por la
empresa mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en Internet.
a. V
b. F
2. Las pginas de oferta de empleos pueden ser generalistas o especficas.
a. F
b. V
3. Una de las ventajas en utilizar el reclutamiento 2.0 es la reduccin de costes en relacin al
procedimiento tradicional.
a. F
b. V
4. Se llama rotacin voluntaria al grado en que la gente abandona por propia iniciativa, una
empresa en la esta contratado.
a. V
b. F
5. La marcha de personas que aaden valor en una empresa, tiene una serie de consecuencias
que los expertos suelen distinguir en costes indirectos y costes directos.
a. V
b. F
6. La entrevista de salida bien utilizada es un magnifico mecanismo para conocer las causas de
bajas voluntarias y corregirlas.
a. F
b. V
7. No se consideran factores de retencin: la satisfaccin del empleado y la situacin del
mercado.
a. F
b. V
8. Para la empresa el outplacement tiene como uno de sus objetivos reducir conflictos
emocionales.
87
a. V
b. F
9. Un beneficio del outplacement para el trabajador es que le ayuda a comprender y administrar
positivamente el proceso de cambio en el que est inmerso.
a. F
b. V
10. Se define al despido como el acto unilateral, constitutivo y recepticio por el cual la empresa
procede a la extincin de la relacin jurdica del trabajo.
a. V
b. F
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIONES
PREGUNTA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
RESPUESTA UI
RESPUESTA UII
RESPUESTA UIII
RESPUESTA U IV
b
a
b
d
a
b
b
d
a
b
b
a
b
a
a
b
a
a
b
a
a
b
a
a
b
b
a
b
a
a
a
b
b
a
a
b
a
a
b
a
88
GLOSARIO
1. Direccin estratgica.- Es parte de la direccin empresarial. Su objetivo primordial es
formular una estrategia y ponerla en prctica a travs de la personas que laboran en la
organizacin.
2. Atraccin.- Fuerza que atrae un objeto hacia uno.
3. Retencin de personal.- Tener como objetivo el desarrollo de acciones que te permitan
que los trabajadores no dejen de laborar en la empresa.
4. Motivacin de personal.- Significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su
capacidad y potencialidades, en bien de l y de la organizacin.
5. Talento.- Es considerado un don que permite a alguien destacar en una determinada
disciplina.
6. Estrategia.- Serie de acciones muy mediatas que buscan el logro de objetivos.
7. Trabajo en equipo.- Es un grupo de individuos que voluntariamente interactan,
comparten actividades de trabajo y fundamentalmente la responsabilidad por los
resultados.
8. Capital humano.- Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los
individuos que forman la organizacin.
9. Diversidad cultural.- La diversidad cultural refleja la multiplicidad e interaccin de las culturas
que coexisten en el mundo y que, por ende, forman parte del patrimonio comn de la
humanidad. Segn la UNESCO, la diversidad cultural es "para el gnero humano, tan
necesaria como la diversidad biolgica para los organismos vivos".
10. Conciliacin.- Es un mecanismo de solucin de conflictos a travs del cual, dos o ms
personas gestionan por s mismas la solucin de sus diferencias, con la ayuda de un
tercero neutral y calificado, denominado conciliador.
11. Conflicto.- Es una situacin en la que dos a ms personas no estn de acuerdo con el
modo de actuar de una persona o grupo.
12. Globalizacin.- Es un fenmeno moderno que hace referencia a la interaccin de los
pases a nivel mundial.
13. Inteligencia emocional.- Es la capacidad que tiene una persona de manejar, entender,
seleccionar y trabajar sus emociones y las de los dems con eficiencia y generando
resultados positivos.
14. Valores.- Son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en funcin de
realizarnos como personas.
15. Cultura.- Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que caracterizan a
un pueblo, a una clase social, a una poca, etc.
16. Planificacin de personal.- Es una tcnica para determinar de forma sistemtica la
provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o
menos prximo.
17. Valoracin de puestos.- Es una tcnica para la determinacin de una poltica
salarial justa y equitativa, ya que establece la importancia de los puestos de trabajo
mediante la definicin de procedimientos formales, sistemticos y objetivos que permiten
determinar la situacin y el valor relativo de cada puesto de trabajo en relacin a otros en
una jerarqua de salarios o remuneraciones dentro de la estructura organizativa.
18. Paradigma.- Son las directrices de un grupo que establecen lmites y que determinan
cmo una persona debe actuar dentro de los lmites.
19. Desempeo.- Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien
pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medicin
de desempeo.
20. Desvinculacin laboral.- Es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar
el contrato, ya sea de una o ms personas que cumplen alguna labor dentro de una
organizacin.
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