HABILIDADES DE LOS LDERES EN LAS REUNIONES,

LIDERAZGO CARISMTICO, LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL, LIDERAZGO DE ESTRATGICO
I.

INTRODUCCIN.

El presente trabajo es un detallado resumen de liderazgo aplicado a las

reuniones en diferentes mbitos y algunos de los tipos de lderes que se
presentan en diversas circunstancias. El liderazgo es uno de los factores
primordiales para conducir un objetivo o un plan de trabajo por un buen sendero
de progreso y estabilidad.
II.

OBJETIVOS.

Difundir e impartir el conocimiento de esta presentacin.

Responder dudas e inquietudes referentes a la explicacin.

Incentivar a aplicar los conocimientos

universitaria.

III.

en el transcurso de la carrera

DESARROLLO.

A. HABILIDADES DE LOS LIDERES EN LAS REUNIONES

Puntos fundamentales que atiende un lder.

Planificacin (agenda y metas).

Organizar la reunin (logstica).

Manejo de la reunin (presidir/ facilitar).

Seguimiento (despus de Finalizar)

Planificar la reunion evitara:

Desperdiciar el tiempo de reunin.

Desperdiciar el tiempo de las personas.

Reuniones aburridas que no llevan a ninguna parte.

Reuniones slo por el hecho de reunirse.

Planificar la reunin

Decidir el objetivo de la reunin.

Decidir quin necesita estar presente.

Planificar con otros.Las agendas bien hechas valen la pena!

Organizar la reunin

Empezar y finalizar a tiempo.

Apuntar a los asistentes.

Establecer un lugar confortable y apropiado.

Establecer tiempos de socializacin antes de la reunin.

Establecer Un ciclo regular de reuniones.

Dirigir la reunin

Hacer presentaciones.

Obtener la aprobacin de la agenda y de las reglas.

Mantener la discusin en su cauce.

Vigilar el tiempo.

Resumir lo que escuchado.

Fomentar la participacin.

Usar el poder del rol prudentemente.

Dar seguimiento a la reunin.

Recopilar todo tipo de retroalimentacin por parte del grupo.

Hacer llamadas de seguimiento.

Resumir la reunin.

B. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Antecedentes

James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de
liderazgo transformacional en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes
polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional.
Segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes y
seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la
motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la
direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y
comportamientos.
l estableci dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo
transaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios

significativos en la vida de las personas y organizacin. Los rediseos

percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los
empleados.
Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la
relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un
cambio a travs de la visin y metas.

Fig 1. Liderazgo

Desarrollo del concepto de Liderazgo Transformacional

Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo
transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn).
La medida en que es lder transformacional, se mide en primer lugar, en
trminos de su influencia sobre el seguidor. Los seguidores de este lder se siente
confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al
principio.
El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin
intelectual y consideracin individual. Adems, este lder busca de nuevas
formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente
a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.
Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que se asignan
los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las
dos categoras (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y
ha creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo
se llama "La gama completa de liderazgo".
Componentes del concepto
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder
transformacional:
1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades
de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y
escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da
la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos
antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y
celebra la contribucin individual que cada seguidor puede aportar al
equipo.

Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y

tienen la motivacin intrnseca para sus tareas.

Fig 2. Modelo de Liderazgo Transformador.

2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la

hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas. Los lderes
con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores,
que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma
independiente.
Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas
son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de
preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores
maneras de ejecutar sus tareas.
3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin
que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los
seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin,
comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el
significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte
sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y
el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante.
El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las
habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los
seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les
alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
3. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo
transformacional. El lder proporciona un diseo comn de la visin y
propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder
plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la
mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo
personal.
La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con
los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este
"espritu", incluso cuando el jefe no est.

QU ES EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL?

El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad

M.Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de
liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar ms en el mundo de la
empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional.
Definicin de liderazgo transformacional
Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la
moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos
en la empresa y en las personas que la conforman.
Se podra decir que se trata de un empuje ms motivador y prximo al
trabajador y de un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de
la empresa que otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el
de liderazgo carismtico.
Caractersticas del liderazgo transformacional
Aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una
persona antes que una herramienta para ganar dinero.
Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte
sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
Se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
Se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto
plazo
Hay voluntad de arriesgarse
Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
Ventajas:

desarrollo de habilidades sociales

el lder es un ejemplo a seguir
aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor
productividad y mayores beneficios
menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores
mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
aprendizaje corporativo

Desventajas:
asume que hay motivacin por parte del trabajador
los resultados son visibles a largo plazo
no todos los lderes pueden ser transformadores
carece de detalles de aplicacin
hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

Con ello, se puede afirmar que las caractersticas del lder transformador son:

Hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
Hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que
participan
Cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman
Pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

LIDER CARISMATICO
Que es carisma?
El carisma es algo innato y forma parte de la personalidad del ser humano. Se
trata de una capacidad que est asociada al xito, lo que se basa en la
concepcin de que al carismtico le va bien en la vida. Por eso hay quienes
afirman que se puede ayudar a una persona a ser carismtica a travs de
reforzar su autoestima, sus capacidades como orador y su apariencia.
Lder carismtico
Algunos lderes tienen una presencia poderosa, y parece que caminan
derrochando carisma. Este tipo de personas suele adaptarse fcilmente al resto
de la gente y puede persuadir en cualquier contexto.
Cuando un lder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y quieran
seguir, la imagen de un lder es realmente muy importante y prcticamente se
podra decir que toda aquella persona que vota en unas elecciones lo hace
muchas veces hacia un poltico y no hacia un partido. En cuanto nos
encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le respaldamos y
admiramos.
Caractersticas de un lder carismtico

Aman la vida
Valoran el potencial de la gente
Generan Esperanza
Transmiten esperanza a la gente
Se brindan a los dems
Comparten con los dems

Efectos del lder carismtico

Los seguidores confan en lo correcto de la visin del lder

Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del lder
Los seguidores confan ms en que pueden contribuir al logro de la misin
Los seguidores aceptan metas ms elevada o desafiantes
Los seguidores se identifican con el lder y lo imitan
Los seguidores sienten fuerte afecto por el lder
Los seguidores participan de manera emocional en la misin
Los seguidores ofrecen al lder obediencia o lealtad sin restriccin

LIDERAZGO ESTRATGICO
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
Comprende la Administracin Estratgica a travs
de otras personas; la
administracin de una empresa completa, es decir, los lderes estratgicos
deben de aprender a influir eficazmente en el comportamiento humano
(conducta, pensamientos y sentimientos de las personas) dentro de un ambiente
incierto, donde las personas con quienes trabajan ejecuten los planes
estratgicos que la organizacin prepara con anterioridad.
"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms
importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.
Adems los lderes estratgicos saben establecer el escenario en el que los
grupos de inters podrn desempearse con mayor eficiencia.
Los lderes estratgicos deben facilitar la creacin de adecuadas acciones
estratgicas y determinar como sern aplicadas. Las acciones de los buenos
lderes estratgicos culminan con la competitividad estratgica y en las
utilidades superiores al promedio de la industria en que se desenvuelve la
empresa u organizacin.
Caractersticas de un lder estratgico
El liderazgo estratgico se ha aplicado desde la antigedad para dirigir,
convencer y, en ocasiones, manipular. La toma de decisiones en el nivel
estratgico requiere de gran capacidad intelectual, profesionalismo, facilidad de
comunicacin y gran sentido de tolerancia. Un lder estratgico:

Debe poseer una personalidad que le permita encajar en el marco del

escenario donde se desenvuelve.
Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado.
Debe reconstruir la moral de los empleados.
Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa escuchar y
captar la imaginacin de los empleados.
Debe crear una compaa Sin Fronteras con mejores relaciones entre las
unidades internas.
Debe mantener informado a los colaboradores.
Deben los lderes de la transformacin.

No es suficiente que los lderes estratgicos ayuden a las empresas a operar con
eficiencia si no que deben ofrecer liderazgos visionarios que motiven a las
personas a realizar los cambios necesarios.

ACCIONES DEL LIDERAZGO ESTRATGICO

A.

Determinar la direccion estrategica

La Direccin estratgica podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en

prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa que le aseguren una
supervivencia a largo plazo, y de ser posible, beneficiosa. Es esta quien
establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa.
Una vez determinada la visin, misin y filosofa de la empresa, el director
ejecutivo debe motivar a los empleados para que se logren.
B.

Aprovechamiento y mantenimiento de las actitudes centrales.

Los lderes estratgicos deben confirmar si su empresa esta explotando sus

competencias centrales, las cuales sirven para producir y entregar productos que
crean valor para los clientes al aplicar las estrategias. Las empresas grandes, en
particular aquellas con diversificaciones afines, explotan sus competencias
centrales compartindolas con todas las unidades y productos.
Los lderes estratgicos deben verificar que las aptitudes de la compaa sean
utilizadas durante la aplicacin estratgica y a su vez, deben procurar el
mantenimiento de dichas aptitudes a travs de la capacitacin y adiestramiento.
C.

Desarrollo del capital humano

El desarrollo del capital humano se refiere al conocimiento y las habilidades de la

fuerza laboral de la empresa.
En la medida en que se identifique el rol que se debe desempear en funcin del
capital humano de la organizacin donde se labora, los resultados conllevaran a
logros, a obtener un buen clima organizacional que garantice un comportamiento
organizacional ptimo en funcin del desarrollo y al xito de la empresa. A
travs de la gestin del capital humano se pueden crear y mantener ventajas
competitivas, por ello debe existir disposicin de invertir capital humano ya que
el personal debe ser considerado como un capital para la empresa.
D.

Mantenimiento de una solida cultura organizacional

Una cultura de organizacin consiste en un complejo conjunto de ideolgicas,

smbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa e influyen en
la forma en que se maneja el negocio.
Una cultura organizacional fuerte y slida asegura que todos miembros de la
organizacin apunten en la misma direccin y que la comunicacin que se
maneje sea efectiva y congruente con la filosofa, la misin y la visin
empresarial. En el trabajo, una cultura slida, apoyada con normas y
reglamentos formales, asegura que los empleados acten de manera
relativamente uniforme y predecible.
E.

Enfasis en las prcticas eticas

Las organizaciones ticas alientan a sus empleados a aplicar criterios ticos ya

comportarse con tica en todo momento. Las buenas prcticas ticas nutren el
capital social. Establecer metas especficas para descubrir las normas ticas de

la empresa, aplicar un cdigo de conducta, premiar los comportamientos ticos y

crear un entorno laboral donde todo el mundo reciba un trato digno, son
ejemplos de algunas medidas que facilitan y sustentan el comportamiento tico
dentro de la empresa.
As mismo es necesario aceptar que la reputacin de las prcticas ticas genera
lealtad y confianza de los clientes.
F.

Establecimiento de controles organizacionales equilibrados.

El control organizacional es el proceso formal que busca influenciar la conducta

de la gente que trabajan en la organizacin, a propsito de intentar alcanzar los
objetivos ms importantes de esta. Los controles son necesarios para asegurar
que compaas logren los resultados deseados.
Existen 2 tipos de controles; los Financieros se enfocan en resultado financiero a
corto plazo y el Control Estratgico que se orienta al contenido de las acciones
estratgicas.
Los lderes estratgicos exitosos equilibran el control estratgico y el control
financiero, con el fin de lograr rendimientos mayores a largo plazo.
IV.
CONCLUSIONES
La capacidad de liderar con principios aplicados a la planificacin,
organizacin y respeto hacia los dems harn que nuestras habilidades y
destrezas se desarrollen al mximo.

La confianza en s mismo es uno de las principales prioridades para el

desarrollo de las capacidades mentales y fsicas.
El carisma que cada ser humano es nico por tanto la unin en un
determinada grupo desembocara siempre en nuevos planes de trabajo y
desarrollo.
El Liderazgo Estratgico es un requisito necesario para ejecutar
eficientemente los planes estratgicos que la organizacin prepara con
anterioridad para el logro de los objetivos.
El Liderazgo Estratgico debe estar inmerso en el equipo de directivos por
que aqu se encuentran los administradores que son los encargados de
escoger y aplicar las estrategias de la empresa.
Un excelente liderazgo estratgico es requisito necesario para aplicar
correctamente el proceso de la administracin estratgica. El liderazgo
estratgico requiere la capacidad para anticiparse a los hechos prever las
posibilidades, tener cierta flexibilidad y facultad a otros, as como crear y
enfrentar el cambio estratgico.
Los lderes estratgicos son elegidos en el mbito interno o externo de
trabajo para administradores, buscan tener un efecto en su desempeo de
mejora continua, para que la empresa sea competitiva y logre ventaja
competitiva sostenible. Este trabajo nos ha permitido conocer ms sobre el
liderazgo estratgico y ver su importancia. Saber que un buen lder debe tener
habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es,

que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las

prioridades
V.

BIBLIOGRAFIA

[1]Daniels, W. (1993). Orchestrating Powerful Regular Meetings: A Manager's Complete Guide. San
Diego, CA: Pfeiffer & Co.
[2]Human Resources. (No date). Meetings that matter. Lawrence, KS: University of Kansas.
[3]Milo, F. (1989). How to run a successful meeting in half the time. New York, NY: Simon &
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[4]Paine, A., Balcazar, Y., & Fawcett, S. (1990). Self help leaders handbook: Leading effective
meetings. Lawrence, KS: University of Kansas, Research and Training Center on Independent Living.
[5]https://www.euroresidentes.com/empresa/liderazgo/liderazgo-transformacional
[6]http://www.enciclopediafinanciera.com/habilidades-directivas/liderazgo-transformacional.htm
[7] Joe Reynolds, 1995, Liderazgo Estratgico, primera edicin, Editorial Panorama, Mxico D.F.
[8]http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=liderazgo+estrategico&start=40&sa=N
[9]http://www.sofofa.cl/BIBLIOTECA_Archivos/Eventos/2005/10/SFF-LyD/Nicolas_Shea.pdf
[10]ADMINISTRACIN ESTRATGICA: COMPETITIVIDAD Y CONCEPTOS DE GLOBALIZACIN Autor:
Michael A. Hitt/ R. Duane Ireland