Los gerentes y los lderes son dos tipos de personas muy distintos.

Los
objetivos de los gerentes surgen de las necesidades ms que de los deseos;
destacan por su capacidad para apaciguar los confl ictos entre individuos o
departamentos, calmando a las partes para garantizar que el trabajo del da a
da se haga. En contraste, los lderes adoptan activamente una actitud personal
frente a las metas. Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan
a la vuelta de la esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el
proceso creativo con su propia energa. Su relacin con empleados y colegas es
intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces catico.

En este artculo, publicado originalmente en 1977, el autor plantea que las

empresas necesitan tanto de gerentes como de lderes para sobrevivir y tener
xito. Pero en las mayores empresas estadounidenses de la poca, una cierta
mstica gerencial pareca perpetuar el desarrollo de la personalidad de
gerente, aquella que se sustenta en --y se esfuerza en preservar-- patrones de
trabajo ordenados. La tica gerencial del poder favoreca el liderazgo colectivo
y la aversin al riesgo.

Esa misma mstica gerencial puede reprimir el desarrollo de lderes. Cmo

podra un espritu emprendedor desarrollarse cuando est inmerso en un
ambiente conservador y no se le presta atencin personal? La existencia de
mentores es crucial para el desarrollo de personalidades de liderazgo, pero en
organizaciones ms grandes y burocrticas, sta no se fomenta. Las empresas
deben encontrar maneras de preparar buenos gerentes y, al mismo tiempo, de
desarrollar lderes. Sin un marco organizacional slido, incluso los lderes con
las ideas ms brillantes se esforzarn en vano, frustrando a sus colegas y
logrando muy poco. Y sin la cultura de emprendimiento que surge cuando un
lder est al mando de una organizacin, la empresa se estancar y
rpidamente perder poder competitivo.

La diferencia entre los gerentes y lderes, escribi, se encuentra en las

concepciones que poseen, el fondo de sus mentes, de caos y orden. Gerentes
proceso abrazan, buscan estabilidad y control, e instintivamente tratan de
resolver los problemas rpidamente, a veces antes de entender plenamente la
significacin de un problema. Lderes, en contraste, toleran caos y la falta de
estructura y estn dispuestos a retrasar el cierre con el fin de entender los
problemas ms plenamente. De esta manera, Zaleznik argument, los lderes
empresariales tienen mucho ms en comn con los artistas, cientficos y otros
pensadores creativos de lo que hacen con los gerentes. Las organizaciones
necesitan tanto los directivos y lderes para tener xito, pero el desarrollo tanto
requiere un menor nfasis en la lgica y ejercicios estratgicos en favor de un
entorno en el que se permite la creatividad y la imaginacin a florecer.

Cul es la forma ideal para desarrollar el liderazgo? Toda sociedad ofrece su

propia respuesta a esta pregunta, y cada uno, en tientas en busca de
respuestas, define sus ms profundas preocupaciones sobre los propsitos, las
distribuciones, y los usos de la energa. El negocio ha contribuido a su
respuesta a la pregunta de liderazgo por la evolucin de una nueva raza
llamada el gerente. Al mismo tiempo, la empresa ha establecido una nueva
tica de energa que favorece colectivo sobre el liderazgo individual, el culto
del grupo sobre el de la personalidad. Adems de garantizar la competencia, el
control y el equilibrio de poder entre los grupos con el potencial de rivalidad,
liderazgo gerencial lamentablemente no asegura necesariamente la
imaginacin, la creatividad, o un comportamiento tico en la orientacin de los
destinos de las sociedades de capital.

El liderazgo requiere, inevitablemente, usando el poder de influir en los

pensamientos y las acciones de otras personas. El poder en manos de una
persona conlleva riesgos humanos: en primer lugar, el riesgo de equiparar el
poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo
de ignorar las muchas maneras diferentes personas pueden legtimamente
acumular poder; y tercero, el riesgo de perder el autocontrol en el deseo de
poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en parte el desarrollo de la
direccin colectiva y la tica empresarial. En consecuencia, un
conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones.
En La Segunda Revolucin Americana, John D. Rockefeller III describe el
conservadurismo de las organizaciones:

"Una organizacin es un sistema, con una lgica propia, y todo el peso de la

tradicin y la inercia. La cubierta se apilan en favor de la forma probada y
comprobada de hacer las cosas y en contra de la toma de riesgos y ponchando
a nuevas direcciones. "1

Fuera de este conservadurismo y la inercia, organizaciones proporcionan

sucesin al poder a travs del desarrollo de los gerentes en lugar de lderes
individuales. Irnicamente, esta tica fomenta una cultura burocrtica en los
negocios, supuestamente el ltimo bastin que nos protege de las invasiones y
los controles de la burocracia en el gobierno y la educacin.

La Personalidad del Gerente vs Lder

Una cultura empresarial hace hincapi en la racionalidad y el control. Ya sea

que sus energas se dirigen hacia las metas, recursos, estructuras de
organizacin, o personas, un gerente es un solucionador de problemas. El
gerente se pregunta: "Qu problemas tienen que ser resueltos, y cules son
las mejores maneras de lograr resultados de manera que la gente va a seguir
contribuyendo a esta organizacin?" Desde esta perspectiva, el liderazgo es
simplemente un esfuerzo prctico para asuntos directos; y para cumplir con su
tarea, un gerente requiere que muchas personas operan de manera eficiente
en los diferentes niveles de estatus y responsabilidad. Se necesita ni genio ni
herosmo para ser un gerente, sino ms bien la persistencia, fuerte de mente,
el trabajo duro, la inteligencia, la capacidad analtica, y quizs lo ms
importante, la tolerancia y la buena voluntad.

Otra concepcin de liderazgo, sin embargo, atribuye creencias casi msticas a

lo que un lder es y asume que slo los grandes personas son dignas del drama
del poder y la poltica. Aqu el liderazgo es un psicodrama en el que una
persona solitaria brillante debe hacerse con el control de s mismo como una
condicin previa para el control de otros. Tal expectativa de liderazgo contrasta
con la concepcin mundana, prctico, y sin embargo, importante que el
liderazgo est realmente manejando el trabajo que hacen los dems.

Tres preguntas vienen a la mente. Es esta mstica de liderazgo ms que un

vestigio de nuestra infancia, desde un sentido de dependencia y la nostalgia de
los buenos y heroicos padres? O es verdad que no importa cun competente
gerentes son, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones en los
propsitos visualizacin y la generacin de valor en el trabajo? Impulsado por
propsitos estrechas, sin una capacidad imaginativa y la capacidad de

comunicarse, no gerentes luego perpetan los conflictos de grupo en lugar de

reformarlas en deseos y objetivos ms amplios?

Si, efectivamente, problemas exigen grandeza, a continuacin, a juzgar por los

resultados anteriores, la seleccin y el desarrollo de lderes dejan mucho a la
suerte. No se conocen maneras para capacitar a los "grandes" lderes. Adems,
ms all de lo que dejamos al azar, hay una cuestin ms profunda en la
relacin entre la necesidad de gestores competentes y el anhelo de los grandes
lderes.
Lo que se necesita para asegurar un suministro de las personas que asumirn
la responsabilidad prctica puede inhibir el desarrollo de los grandes lderes.
Por otro lado, la presencia de grandes lderes puede socavar el desarrollo de
gerentes que suelen llegar a ser muy ansiosos en el desorden relativo que los
lderes parecen generar.

Es bastante fcil de descartar el dilema de los directores de formacin, aunque

es posible que necesitemos nuevos dirigentes o lderes a expensas de los
directivos, diciendo que la necesidad es para la gente que puede ser a la vez.
Pero as como una cultura de gestin difiere de la cultura empresarial que se
desarrolla cuando los lderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y
lderes son muy diferentes tipos de personas. Se diferencian en la motivacin,
la historia personal, y en su forma de pensar y actuar.

Actitudes hacia los Objetivos

Los gerentes tienden a adoptar impersonal, si no es pasiva, las actitudes hacia

las metas. Metas gerenciales surgen de necesidades en lugar de deseos y, por
tanto, estn profundamente arraigada en la historia y la cultura de su
organizacin.

Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo de General Motors desde

1958 hasta 1967, expres este tipo de actitud hacia las metas en la definicin
de la posicin de GM en el desarrollo de productos:

"Para cumplir con el reto de el mercado, hay que reconocer los cambios en las
necesidades del cliente y deseos lo suficiente por delante para tener los
productos adecuados en los lugares adecuados en el momento adecuado y en
la cantidad adecuada.

"Hay que equilibrar las tendencias de preferencia frente a los muchos

compromisos que son necesarios para hacer un producto final que es a la vez
fiable y bien parecido, que realiza bien y que se vende a un precio competitivo
en el volumen necesario. Tenemos que disear no slo los coches nos gustara
construir, pero, ms importante an, los coches que nuestros clientes quieren
comprar. "2

En ninguna parte de esta afirmacin es que hay una nocin de que los gustos y
preferencias de los consumidores surgen, en parte, como resultado de lo que
los fabricantes hacen. En realidad, a travs del diseo de productos, la
publicidad y la promocin, los consumidores aprenden a gustar lo que luego
dicen que necesitan. Pocos podran argumentar que las personas que disfrutan
de tomar instantneas necesitan una cmara que tambin desarrolla fotos.
Pero en respuesta a una necesidad de la novedad, conveniencia y un intervalo
ms corto entre actuar (de tomar la foto) y la obtencin de placer (ver el
disparo), la cmara Polaroid tuvo xito en el mercado. Es inconcebible que
Edwin Land respondi a las impresiones de necesidad del consumidor. En lugar
de ello, tradujo una tecnologa (polarizacin de la luz) en un producto, que
proliferaron y estimul deseos de los consumidores.

El ejemplo de Polaroid y Land sugiere cmo los lderes piensan acerca de las
metas. Son activos en lugar de reactivo, la conformacin de las ideas en lugar
de responder a ellos. Los lderes adoptan una actitud personal y activa hacia
las metas. La influencia de un lder ejerce en la alteracin de los estados de
nimo, evocando imgenes y expectativas, y en el establecimiento de los
deseos y objetivos especficos determina la direccin de una empresa lleva. El
resultado neto de esta influencia cambia la forma de pensar acerca de lo que
es deseable, posible y necesario.
Concepciones de Trabajo
Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso que permite la
participacin de una combinacin de personas e ideas que interactan para
establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan a que el proceso avance
mediante el clculo de los intereses en la oposicin, cuando la planificacin de
temas controvertidos deben emerger, y la reduccin de las tensiones. En este
proceso de habilitacin, las tcticas de los gerentes parecen flexibles: por un
lado, negocian y de negociacin; por el otro, utilizan recompensas, castigos y
otras formas de coaccin.

Acciones de Alfred P. Sloan de General Motors ilustran cmo funciona este

proceso en situaciones de conflicto. El tiempo era la dcada de 1920 cuando

Ford Motor Company sigue dominado la industria del automvil utilizando, al

igual que General Motors, el motor refrigerado por agua convencional. Con el
pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedic al diseo de un
motor de cobre refrigerado por aire, que, si tiene xito, sera un gran golpe de
estado tcnico y de marketing de GM. Kettering creen en su producto, pero los
jefes de divisin de fabricacin se opuso al nuevo diseo por dos motivos:
primero, que era tcnicamente fiables, y en segundo lugar, la corporacin
estaba poniendo todos sus huevos en una canasta al invertir en un nuevo
producto en lugar de asistir a la situacin de la comercializacin actual.

En el verano de 1923, tras una serie de falsos comienzos y despus de su

decisin de retirar los Chevrolet motor cobre de distribuidores y clientes, la
direccin de GM cancel el proyecto. Cuando se dio cuenta de Kettering que la
empresa haba rechazado el motor, que estaba profundamente desanimado y
escribi a Sloan que, sin la "resistencia organizada" contra el proyecto, habra
tenido xito y que, a menos que se salvaron del proyecto, que dejara el
compaa.

Alfred Sloan era muy consciente de que Kettering era infeliz y de hecho la
intencin de salir de General Motors. Sloan tambin era consciente de que,
mientras que las divisiones de fabricacin se opusieron firmemente el nuevo
motor, Pierre du Pont apoy Kettering. Adems, Sloan mismo haba dejado
constancia en una carta a Kettering menos de dos aos antes que expresa
plena confianza en l. El problema Sloan tena era cmo hacer que su decisin
palo, mantener Kettering en la organizacin (que era demasiado valioso para
perder), evitar alienar du Pont, y alentar a los jefes de divisin para continuar el
desarrollo de lneas de productos que utilizan los motores refrigerados por agua
convencionales.

Las acciones de Sloan en la cara de este conflicto revelan mucho acerca de

cmo funcionan los gerentes. En primer lugar, trat de tranquilizar a Kettering
presentando el problema de una manera muy ambigua, lo que sugiere que l y
el comit ejecutivo del lado de Kettering, pero que no sera prctico para
obligar a las divisiones de hacer lo que se oponan a. Present el problema
como una cuestin de la gente, no el producto. En segundo lugar, propuso
reorganizar el problema mediante la consolidacin de todas las funciones en
una nueva divisin que sera responsable del diseo, la produccin y la
comercializacin del nuevo motor. Esta solucin pareca tan ambigua como sus
esfuerzos por aplacar Kettering. Sloan escribi: "Mi plan era crear una
operacin piloto independiente bajo la exclusiva jurisdiccin de Mr. Kettering,
una especie de divisin de automviles de cobre refrigerado. Mr. Kettering
designara a su propio ingeniero jefe y su personal de produccin para resolver
los problemas tcnicos de la fabricacin. "3

Sloan no discuti el valor prctico de esta solucin, que inclua ensillar un

inventor con responsabilidad de gestin, pero en efecto, utiliz este plan para
limitar su conflicto con Pierre du Pont.

En esencia, la solucin de gestin que Sloan organiz limita las opciones

disponibles para los dems. La solucin estructural se redujo opciones, incluso
limitando las reacciones emocionales a tal punto que las personas clave
podran hacer nada ms que estar de acuerdo. Permiti Sloan decir en su
memorando de du Pont, "Hemos discutido el asunto con el seor Kettering con
cierta extensin de esta maana, y l est de acuerdo con nosotros
absolutamente de todos los puntos que hemos hecho. l parece recibir la
sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se puede poner al
otro lado a lo largo de estas lneas. "4

Sloan aplac las personas que se oponan a sus puntos de vista mediante el
desarrollo de una solucin estructural que pareca dar algo, pero en realidad
slo opciones limitadas. A continuacin, podra autorizar el gerente general de
la divisin de automviles, con el que, bsicamente, de acuerdo, para moverse
rpidamente en el diseo de coches refrigerados por agua para la demanda
inmediata de mercado.
Aos ms tarde, Sloan escribi, evidentemente, con la lengua en la mejilla, "El
coche de cobre refrigerado nunca lleg de nuevo en una gran forma.
Simplemente se extingui; Yo no s por qu. "5

Para llegar a la gente a aceptar las soluciones a los problemas, los

administradores continuamente necesitan coordinar y equilibrio puntos de vista
opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en comn con lo que
los diplomticos y mediadores hacen, con Henry Kissinger parecer un
profesional excepcional. Los gerentes tienen como objetivo cambiar los
equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre
valores en conflicto.

Los lderes trabajan en la direccin opuesta. Cuando los gerentes actan para
limitar las opciones, los lderes a desarrollar nuevos enfoques a los problemas
de larga data y cuestiones abiertas a nuevas opciones. Para ser eficaces, los
lderes deben proyectar sus ideas en imgenes que excitan la gente y slo
entonces se desarrollan opciones que dan esas imgenes sustancia.

Breve presidencia de John F. Kennedy muestra tanto los puntos fuertes y las
debilidades relacionadas con los lderes entusiasmo genera en su trabajo. En su
discurso inaugural, dijo, "Que cada nacin saber, si nos desea bien o para mal,
que pagaremos cualquier precio, sobrellevar cualquier carga, sufrir cualquier
penalidad, apoyaremos a cualquier amigo, oponerse a cualquier enemigo, con
el fin de asegurar la supervivencia y el xito de la libertad ".

Es la mstica de liderazgo ms que un vestigio de nuestra infancia, desde un

sentido de dependencia y la nostalgia de los buenos y heroicos padres?

Esta declaracin muy citada oblig a la gente a reaccionar ms all de las

preocupaciones inmediatas y de identificarse con Kennedy y con importantes
ideales compartidos. En un examen ms detenido, sin embargo, la afirmacin
es absurda porque promete una posicin, que, de adoptarse, como en la guerra
de Vietnam, podra producir resultados desastrosos. Sin embargo, a menos que
las expectativas se despiertan y se movilizaron, con todos los peligros de la
frustracin inherente a mayor deseo, nuevas ideas y nueva opcin nunca
pueden salir a la luz.

Lderes funcionan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, a menudo son

temperamentalmente dispuestos a buscar a riesgo y peligro, sobre todo
cuando la oportunidad de oportunidades y la recompensa parece prometedor.
De mis observaciones, la razn de un individuo busca riesgos, mientras que
otros enfoques problemas depende conservadora ms en su personalidad y
menos en la eleccin consciente. Para aquellos que se convierten en gerentes,
un instinto de supervivencia domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto
viene una capacidad de tolerar, trabajo prctico mundano. Los lderes a veces
reaccionan al trabajo mundano como a una afliccin.

Relaciones con Otros

Los gerentes prefieren trabajar con la gente; evitan actividad solitaria porque
les hace ansioso. Hace varios aos, dirig estudios sobre los aspectos
psicolgicos de carreras. La necesidad de buscar a otros con los que trabajar y
colaborar pareca destacarse como una caracterstica importante de los
directivos. Cuando se le pregunt, por ejemplo, para escribir historias
imaginativas en respuesta a una imagen que muestra una sola cifra (un nio
contemplando un violn o un hombre que se perfilan en un estado de reflexin),
gerentes pobladas sus historias con la gente. El siguiente es un ejemplo de
historia imaginativa de un gerente en el chico joven contemplando un violn:

"Mam y pap insisti en que su hijo tome clases de msica para que algn da
pueda llegar a ser un msico de concierto. Su instrumento fue ordenado y
acababa de llegar. El muchacho est sopesando las alternativas de jugar al
ftbol con los otros nios o jugar con el cuadro de chillido. No puede entender
cmo sus padres podran pensar un violn es mejor que un touchdown.
"Despus de cuatro meses de practicar el violn, el nio ha tenido ms que
suficiente, pap se va fuera de su mente, y mam est dispuesto a ceder a
regaadientes a sus deseos. La temporada de ftbol ha terminado, pero un
buen tercera base tomar el campo la prxima primavera. "

Esta historia ilustra dos temas que aclaran actitudes gerenciales hacia las
relaciones humanas. El primero, como he sugerido, es buscar a la actividad con
otras personas (es decir, el equipo de ftbol), y el segundo es para mantener
un bajo nivel de implicacin emocional en esas relaciones. Implicacin
emocional baja aparece en el uso del escritor de metforas convencionales,
incluso los clichs, y en la representacin de la transformacin inmediata de
conflicto potencial en decisiones armoniosas. En este caso, el nio, mam y
pap se compromete a renunciar a el violn para los deportes.

Estos dos temas puede parecer paradjico, pero su coexistencia apoya lo que
hace un gestor, incluidas las diferencias de conciliacin, buscando
compromisos, y el establecimiento de un equilibrio de poder. La historia
demuestra an ms que los gerentes pueden carecer de empata, o la
capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los
dems. Considere otra historia escrita a la misma imagen de estmulo por
alguien considerado como un lder por sus pares:

"Este nio tiene la apariencia de ser un artista sincero, que est

profundamente afectado por el violn, y tiene un intenso deseo de dominar el
instrumento.

"Parece que acaba de terminar su sesin de prctica normal y parece estar un

tanto cabizbajo por su incapacidad para producir los sonidos que l est seguro
se encuentran dentro del violn.

"l parece estar en el proceso de hacer una promesa a s mismo que gastar el
tiempo y esfuerzo para tocar este instrumento hasta que se satisface a s
mismo que es capaz de dar a luz las cualidades de la msica que se siente
dentro de s necesario.

"Con este tipo de determinacin y Tras- travs, este muchacho se convirti en

uno de los grandes violinistas de su tiempo."

La empata no es simplemente una cuestin de prestar atencin a otras

personas. Es tambin la capacidad de disfrutar de las seales emocionales y
hacerlos significativa en una relacin. Las personas que se describen a otra
persona como "profundamente afectados", con "el deseo intenso", "abatido", y
como alguien que puede "voto para s mismo" parece tener una percepcin
interior que pueden utilizar en sus relaciones con los dems.
Los administradores se refieren a las personas de acuerdo a la funcin que
desempean en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de
decisiones, mientras que los lderes, quienes se ocupan de las ideas, se
relacionan de maneras ms intuitivas y empticas. La distincin es
simplemente entre la atencin del gerente de cmo se hacen las cosas y un
lder de lo que los acontecimientos y decisiones significan para los
participantes.

En los ltimos aos, los directivos han adoptado de la teora del juego la nocin
que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situacin de
ganar-perder (o juego de suma cero) o la situacin de ganar-ganar en la que
todo el mundo en la accin sale por delante. Los gerentes se esfuerzan por
convertir ganar-perder en situaciones de ganar-ganar, como parte del proceso
de conciliacin de las diferencias entre las personas y el mantenimiento de los
equilibrios de poder.

Para aquellos que se convierten en gerentes, un instinto de supervivencia

domina la necesidad de riesgos, y con ese instinto viene una capacidad de
tolerar, trabajo prctico mundano.

A modo de ejemplo, tomar la decisin de cmo asignar recursos de capital

entre las divisiones operativas de una organizacin grande y descentralizada.
En la superficie, los dlares disponibles para su distribucin estn limitados en
un momento dado. Presumiblemente, por lo tanto, ms una divisin consigue,
menos est disponible para otras divisiones.

Los gerentes tienden a ver esta situacin (ya que afecta a las relaciones
humanas) como un problema de conversin: cmo hacer que lo que parece ser
un problema de ganar o perder en un problema de ganar-ganar. Desde esa
perspectiva, varias soluciones vienen a la mente. En primer lugar, el director se

centra la atencin de los dems sobre el procedimiento y no en la sustancia.

Aqu los jugadores se convierten en absorto en el problema ms grande de la
forma de tomar decisiones, no lo que las decisiones que tomar. Una vez
comprometido con el problema ms grande, esas personas tienen que apoyar
el resultado, ya que estaban involucrados en la formulacin de las reglas de
toma de decisiones. Porque creen en las reglas que formulan, aceptarn
presentes las prdidas, creyendo que la prxima vez que va a ganar.

En segundo lugar, el gerente se comunica a los subordinados indirectamente,

el uso de "seales" en lugar de "mensajes". Una seal tiene una serie de
posiciones implcitas, mientras que un mensaje indica claramente una posicin.
Las seales no son concluyentes y sujeto a reinterpretacin debera la gente
llegar a ser molesto y enojado; mensajes implican la consecuencia directa de
que algunas personas de hecho no les gustar lo que oyen. La naturaleza de
los mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes ansioso.
Con seales, la cuestin de quin gana y quin pierde se convierte a menudo
oscurecida.

En tercer lugar, el director juega en el tiempo. Los gerentes parecen reconocer

que con el paso del tiempo y el retraso de las decisiones ms importantes,
compromisos que surgen tomar la picadura de situaciones ganar-perder, y el
"juego" original sern sustituidas por las situaciones adicionales. Los
compromisos significan que uno puede ganar y perder al mismo tiempo,
dependiendo de cul de los juegos uno evala.

Hay, sin duda, muchos otros movimientos tcticos gerentes utilizan para
cambiar las situaciones humanas de ganar-perder para ganar-ganar. Pero el
punto es que esas tcticas se centran en el proceso de toma de decisiones en
s, y ese proceso interesa gerentes en lugar de lderes. Intereses tcticos
implican costos, as como los beneficios; que hacen las organizaciones ms
nutrido de la intriga burocrtica y poltica y ms gil en la actividad dura
directa y las relaciones humanas clidas. En consecuencia, a menudo se oye
subordinados caracterizan gerentes tan inescrutable, individual, y
manipuladora. Estos adjetivos origen en la percepcin de los subordinados que
estn unidos entre s en un proceso cuyo propsito es mantener un control as
como la estructura racional y equitativa.

Por el contrario, a menudo se oye lderes mencionados con adjetivos ricos en

contenido emocional. Los lderes atraen fuertes sentimientos de identidad y
diferencia o de amor y odio. Las relaciones humanas en estructuras lder
dominado a menudo aparecen turbulento, intensa, ya veces incluso

desorganizada. Tal ambiente intensifica la motivacin individual y con

frecuencia produce resultados imprevistos.

Sentidos de si mismo

En Las variedades de la experiencia religiosa, William James describe dos tipos

bsicos de personalidad ", una vez que nacen" y "nacido dos veces." La gente
del antiguo tipo de personalidad son aquellos para los cuales los ajustes a la
vida han sido sencillo y cuyas vidas han sido ms o menos un flujo pacfica
desde su nacimiento. Dos veces-nacidos, por el contrario, no han tenido una
vida fcil de la misma. Sus vidas estn marcadas por una lucha continua para
alcanzar un cierto sentido de orden. A diferencia de una vez nacidos, que no
pueden tomar las cosas por sentado. Segn James, estas personalidades tienen
igualmente diferentes visiones del mundo. Para una personalidad nacida de
una vez, el sentido del yo como una gua para llevar a cabo y la actitud se
deriva de una sensacin de estar en casa y en armona con su entorno. Para
nacido dos veces, el sentido de s mismo deriva de un sentimiento de profunda
separacin.

Un sentido de pertenencia o de ser independiente tiene una importancia

prctica para los tipos de inversiones gerentes y lderes hacen en sus carreras.
Los gerentes ven a s mismos como conservadores y reguladores de un orden
de cosas existente con la que se identifican personalmente y de las que ganan
recompensas. Sentido de un gerente de la autoestima se ve reforzada por la
perpetuacin y el fortalecimiento de las instituciones existentes: l o ella est
actuando en un papel que armoniza con los ideales de deber y responsabilidad.
William James tena esta armona en mente este sentido de s mismo como
fluye fcilmente desde y hacia el exterior en todo el mundo en la definicin de
una personalidad nacida de una vez.

Los lderes tienden a ser personalidades nacidos dos veces, las personas que
se sienten separados de su medio ambiente. Ellos pueden trabajar en las
organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos. Su sentido de lo que son no
depende de membresas, roles de trabajo, u otros indicadores sociales de la
identidad. Y que la percepcin de la identidad puede ser la base terica para
explicar por qu ciertos individuos buscan oportunidades para el cambio. Los
mtodos para lograr un cambio puede ser tecnolgico, poltico o ideolgico,
pero el objeto es el mismo: a alterar profundamente las relaciones polticas
humana, econmica y.

Al considerar el desarrollo de liderazgo, tenemos que examinar dos cursos

diferentes de la historia de vida: (1) el desarrollo a travs de la socializacin,
que prepara al individuo para orientar a las instituciones y para mantener el
equilibrio existente de las relaciones sociales; y (2) el desarrollo a travs del
dominio personal, que impulsa a una persona a la lucha por el cambio
psicolgico y social. Sociedad produce su talento directivo a travs de la
primera lnea de desarrollo; lderes emergen a travs de la segunda.

Desarrollo de Liderazgo

El desarrollo de cada persona comienza con la familia. Cada persona

experimenta los traumas asociados con la separacin de sus padres, as como
el dolor que sigue una llave tal. En el mismo sentido, todas las personas se
enfrentan a la dificultad de lograr la autorregulacin y el autocontrol. Pero para
algunos, tal vez la mayora, las fortunas de la infancia ofrecen gratificaciones
adecuadas y suficientes oportunidades de encontrar sustitutos para ya no est
disponible recompensas. Tales individuos, las "una vez nacidos," hacen
identificaciones moderados con los padres y encontrar una armona entre lo
que esperan y lo que son capaces de darse cuenta de la vida.

Pero supongamos que los dolores de la separacin son amplificadas por una
combinacin de demandas de los padres y las necesidades individuales en la
medida en que un sentimiento de aislamiento, de ser especial, o de recelo
altera los lazos que unen a los nios a los padres y otras figuras de autoridad?
Dada una aptitud especial en tales condiciones, la persona se vuelve
profundamente involucrado en su mundo interior a expensas del inters por el
mundo exterior. Para esa persona, la autoestima no depende nicamente de
los archivos adjuntos positivos y recompensas reales. Una forma de
autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de desempeo y logro, y
tal vez incluso el deseo de hacer grandes obras.

Tales autopercepciones pueden llegar a nada si los talentos de la persona son

insignificantes. Incluso con talentos fuertes, no hay garantas de que el logro
que seguir, por no hablar de que el resultado final ser para bien y no el mal.
Otros factores entran en desarrollo tambin. Por un lado, los lderes son como
artistas y otras personas con talento que a menudo luchan con la neurosis; su
capacidad de funcin vara considerablemente, incluso en el corto plazo, y
algunos lderes potenciales perder la lucha por completo. Adems, ms all de
la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los gerentes y
lderes implican la influencia selectiva de personas en particular.
Personalidades Gerenciales forman adjuntos moderados y ampliamente

distribuidos. Los lderes, por el contrario, establecen, y tambin se rompen,

intensas relaciones uno-a-uno.

Es una observacin comn que las personas con grandes talentos son a
menudo los estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podra haber predicho
grandes logros de Einstein sobre la base de su historial mediocre en la escuela.
La razn de la mediocridad no es, obviamente, la ausencia de capacidad.
Puede ser el resultado, en cambio, desde el ensimismamiento y la incapacidad
para prestar atencin a las tareas ordinarias a mano. La nica forma segura de
un individuo puede interrumpir-ensoacin como preocupacin y el
ensimismamiento es formar un profundo apego a un gran maestro u otra
persona que entiende y tiene la capacidad de comunicarse con el individuo
dotado.
Ya sea que los individuos dotados encontrar lo que necesitan en uno-a-uno
relaciones depende de la disponibilidad de profesores, posiblemente sustitutos
de los padres, cuyos puntos fuertes se encuentran en el cultivo de talento.
Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran y las autoselecciones ocurren, aprendemos ms acerca de cmo desarrollar lderes y
cmo la gente con talento de diferentes generaciones se influyen mutuamente.

Aunque aparentemente destinado a carreras mediocres, personas que forman

importantes relaciones de aprendizaje uno a uno a menudo son capaces de
acelerar e intensificar su desarrollo. La preparacin psicolgica de un individuo
para beneficiarse de esta relacin depende de una cierta experiencia en la vida
que obliga a la persona a su vez hacia adentro.

Considere Dwight Eisenhower, cuya temprana carrera en el ejrcito prefigurado

muy poco acerca de su futuro desarrollo. Durante la Primera Guerra Mundial,
mientras que algunos de sus compaeros de clase en West Point ya estaban
experimentando la guerra de primera mano en Francia, Eisenhower se senta
"incrustado en la monotona y la seguridad no buscada de la Zona del
Interior ... que era un castigo intolerable." 6

Poco despus de la Primera Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven

oficial de algo pesimista sobre sus posibilidades de carrera, pidi el traslado a
Panam a trabajar bajo el General Fox Connor, un alto funcionario a quien
admiraba. El ejrcito rechaz su peticin. Este revs fue en gran medida de la
mente de Eisenhower cuando Ikey, su primer hijo, sucumbi a la influenza. A
travs de un cierto sentido de la responsabilidad de su propia, el ejrcito y
luego transferido Eisenhower a Panam, donde tom posesin de su cargo al

mando del general Connor con la sombra de su hijo perdido en gran medida de
l.

En una relacin con la clase de padre que l hubiera querido ser, Eisenhower
volvi a ser el hijo que haba perdido. Y en esta situacin altamente cargada,
comenz a aprender de su maestro. General Connor ofreci, y Eisenhower
tom con gusto, un magnfico tutorial sobre los militares. Los efectos de esta
relacin en el Eisenhower no pueden medirse cuantitativamente, pero en el
examen de su carrera a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su
importancia.

Como escribi Eisenhower ms tarde acerca de Connor, "La vida con el general
Connor era una especie de escuela de posgrado en asuntos militares y las
humanidades, con levadura por un hombre que se vivi en su conocimiento de
los hombres y su conducta. Nunca podr expresar adecuadamente mi gratitud
a ste caballero .... En toda una vida de asociacin con hombres grandes y
buenos, l es la figura de un ms o menos invisible a quien le debo una deuda
incalculable. "7

Algn tiempo despus de su perodo de servicio con el general Connor, ocurri

avance de Eisenhower. Recibi rdenes para asistir al Comando y Estado Mayor
de la escuela en Fort Leavenworth, una de las escuelas ms competitivas del
ejrcito. Fue una cita codiciado, y Eisenhower aprovech la oportunidad. A
diferencia de su desempeo en la escuela secundaria y West Point, su trabajo
en la Escuela de Comando fue excelente; se gradu primero en su clase.

Las biografas psicolgicas de personas dotadas demuestran repetidamente la

parte importante de un profesor juega en el desarrollo de un individuo. Andrew
Carnegie deba mucho a su mayor, Thomas A. Scott. Como jefe de la Divisin
del ferrocarril de Pennsylvania occidental, de Scott reconoci el talento y el
deseo de aprender en el joven telegrafista asignado a l. Al dar Carnegie
creciente responsabilidad y proporcionndole la oportunidad de aprender a
travs de la observacin personal cercano, de Scott aadi a la auto-confianza
de Carnegie y el sentido de logro. Debido a su propia fuerza personal y el logro,
Scott no temen la agresividad de Carnegie. Ms bien, l le dio rienda suelta en
el fomento de la iniciativa de Carnegie.

Los grandes maestros toman riesgos. Apuestan inicialmente en el talento que

perciben en las personas ms jvenes. Y corren el riesgo de implicacin
emocional en trabajar en estrecha colaboracin con los ms jvenes. Los

riesgos no siempre valen la pena, pero la voluntad de llevarlos parece ser

crucial en el desarrollo de lderes.

Pueden las organizaciones a desarrollar lderes?

Un mito sobre cmo las personas aprenden y se desarrollan que parece haber
arraigado en la cultura estadounidense domina tambin pensando en los
negocios. El mito es que las personas aprenden mejor de sus compaeros.
Supuestamente, la amenaza de la evaluacin e incluso la humillacin retrocede
en las relaciones entre pares, debido a la tendencia a la identificacin mutua y
las restricciones sociales sobre la conducta autoritaria entre iguales. Formacin
de pares en las organizaciones se produce en diversas formas. El uso, por
ejemplo, de grupos de trabajo formados por pares de varios grupos interesados
en el trabajo (ventas, produccin, investigacin y financiacin) supuestamente
elimina las restricciones de la autoridad de la voluntad del individuo para hacer
valer e intercambiar ideas. Como resultado de ello, por lo que dice la teora, las
personas interactan con mayor libertad, escuchan con mayor objetividad a la
crtica y otros puntos de vista, y, por ltimo, aprender de este intercambio
saludable.

Otra aplicacin de la formacin entre iguales existe en algunas grandes

empresas, como Philips NV en Holanda, donde la estructura organizativa se
basa en el principio de responsabilidad conjunta de dos compaeros, uno que
representa el fin comercial de la empresa y el otro el tcnico. Formalmente,
ambos tienen la misma responsabilidad para las operaciones geogrficas o
grupos de productos, como el caso puede ser. Como cuestin prctica, puede
resultar que uno o el otro de los pares domina la gestin. Sin embargo, la
interaccin principal es entre dos o ms iguales.

Los lderes tienden a sentirse separado de su entorno. Ellos pueden trabajar en

las organizaciones, pero nunca pertenecer a ellos.

La cuestin principal planteo acerca de tales acuerdos es si perpetan la

orientacin gerencial y se oponen a la formacin de uno-a-uno relaciones entre
las personas mayores y los lderes potenciales.

Consciente de los posibles efectos sofocantes de relaciones con los

compaeros sobre la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho
ms pequea que Philips, utiliza responsabilidad conjunta de los compaeros
de las unidades operativas, con una diferencia importante. El director ejecutivo

de esta empresa fomenta la competencia y la rivalidad entre los compaeros,

en ltima instancia, premiando el que sale en la parte superior con una mayor
responsabilidad. Estos arreglos hbridos producen algunas consecuencias no
deseadas que pueden ser desastrosos. No hay manera fcil de limitar rivalidad.
En cambio, impregna todos los niveles de la operacin y se abre el camino para
la formacin de camarillas en una atmsfera de intriga.

Una compaa petrolera grande, integrado ha aceptado la importancia de los

lderes en desarrollo a travs de la influencia directa de los altos ejecutivos en
jnior. El presidente y consejero delegado selecciona regularmente un
graduado universitario talentoso quien nombra su asistente especial, y con el
que trabajarn en estrecha colaboracin para un ao. Al final del ao, el joven
ejecutivo que se disponga para la asignacin a una de las divisiones
operativas, donde l o ella ser asignado a un puesto de responsabilidad en
lugar de una posicin de entrenamiento. Este aprendizaje familiariza la primera
mano joven ejecutivo con el uso del poder y con los antdotos importantes para
la enfermedad de energa llamado arrogancia rendimiento e integridad.

Trabajar en uno-a-uno relaciones, donde hay una diferencia formal y reconocido

en el poder de los jugadores, tiene una gran cantidad de tolerancia para el
intercambio emocional. Este intercambio, inevitables en cerrar acuerdos de
trabajo, probablemente explica la reticencia de muchos ejecutivos a participar
en este tipo de relaciones. Fortuna llev a una historia interesante en la salida
de un ejecutivo clave, John W. Hanley, desde la alta direccin de Procter &
Gamble con el jefe ejecutivo de la posicin Monsanto.8 Segn esta cuenta, el
director ejecutivo y presidente de P & G pasaron sobre Hanley para el ejercicio
de la presidencia, en lugar nombrar otro vicepresidente ejecutivo a este
mensaje.

El presidente evidentemente sinti que no poda trabajar bien con Hanley, que,
por su propio reconocimiento, era agresivo, ansioso por experimentar y
cambiar las prcticas, y constantemente desafiada su superior. Un director
ejecutivo naturalmente tiene el derecho de seleccionar a las personas con las
que se siente agradable. Pero me pregunto si una mayor capacidad por parte
de los altos directivos de tolerar los impulsos competitivos y el comportamiento
de sus subordinados no podra ser saludable para las corporaciones. Al menos
una mayor tolerancia para el intercambio no favorecera el jugador del equipo
directivo, a expensas de la persona que podra llegar a ser un lder.
Estoy constantemente sorprendido por la frecuencia con que los directores
ejecutivos se sienten amenazados por los retos abiertos a sus ideas, como si la
fuente de su autoridad, en lugar de sus ideas especficas, que estaba en juego.
En un caso, un director ejecutivo, quien estaba preocupado por la agresividad y
rudeza a veces pura y simple de uno de sus vicepresidentes talentosos, utiliza

diversos mtodos indirectos, tales como reuniones de grupo y consejos de

directores externos para evitar hacer frente a su subordinado. Me dijeron que el
ejecutivo para tratar de frente con lo que le irritaba. Le suger que por, la
confrontacin directa, cara a cara, tanto l como su subordinado aprendera a
validar la distincin entre la autoridad para ser preservados y los temas a ser
debatidos.

La capacidad de enfrentar es tambin la capacidad de tolerar el intercambio

agresivo. Y esa habilidad no slo tiene el efecto neto de quitando los velos de
la ambigedad y de sealizacin tan caracterstico de las culturas de gestin,
sino que tambin fomenta las relaciones emocionales lderes necesitan si
quieren sobrevivir.

1. (HarperCollins, 1973).

2. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday,
1964).

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Ibid.

6. Dwight D. Eisenhower, At Ease: Stories I Tell to Friends (New York:

Doubleday, 1967).

7. Ibid.

8. Jack Hanley Got There by Selling Harder, Fortune, November 1976.

Gerencia
Impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear
estructuras organizacionalesrgidas y comparar resultados con los planes.
Adems suele tener un pensamiento lineal para mantener el control dentro
de los paradigmas.
Liderazgo
Se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo con una visin
de futuro, convoca a los empleados y comparte esta visin. Su tarea
principal: inspirarlos para superar cualquier obstculo. Contrario a lo que
sucede con un gerente, un lder tiene un pensamiento ms global y se
caracteriza por transformar los paradigmas.
EXPRESSAtencin lderes! 5 claves para no morir de xito 10 claves de
autoconfianza para lderes inseguros

Tambin puedes leer: Convirtete en un lder 80/20, 5 formas para lograrlo

Al respecto, Endeavor Mxico, empresa dedicada a asesorar emprendedores
nacionales, indica que la gerencia es un cargo que ocupa el director de una
empresa y se encarga de definir los objetivos adecuados para su progreso y
conseguirlos de manera eficiente, optimizando recursos. Mientras que el
liderazgo lo define como la capacidad de influir sobre cierto grupo de
personas con el propsito de alcanzar metas definidas.
Los expertos aseguran que un gerente necesita las capacidades de un lder,
mientras que un lder no necesariamente tiene el puesto de gerente.
A continuacin te presentamos las diez diferencias entre lderes y gerentes:

Con informacin de E-Myth.