3 verdades fundamentais maioria dos gerentes de perder sobre sistemas de

gesto
Temos discutido amplamente o quo importante um sistema de gesto eficaz na execuo de sua
estratgia de forma mais consistente e confivel do que a concorrncia. Dada a sua importncia seria de
esperar organizaes tpicas de ter uma boa compreenso de como seu sistema de gesto funciona, ou
pelo menos os sistemas de gesto em geral. Infelizmente, esse no o caso. Enquanto h certamente
excees, a maioria dos gerentes de caem em uma das duas categorias. O primeiro grupo tem uma ideia
muito vaga do que um sistema de gesto . O segundo grupo pensa que sabe, mas a sua ideia formado
a partir familiaridade com sistemas como ISO, OHSAS ou sistemas similares, e, assim, a sua ideia
sinnimo de burocracia ou conformidade. Muito poucos gerentes compreender o seu sistema de gesto
bem o suficiente para realmente utiliz-lo de uma forma significativa o suficiente em que ela se torna uma
das suas vantagens competitivas mais bem guardados.
Ento, o que um sistema de gesto? Simplificando, um sistema de gesto do conjunto dos processos
de uma organizao utiliza para gerir as suas pessoas, processos de negcios e ativos a fim de alcanar
um determinado resultado. Esta definio remete-nos para a primeira verdade fundamental.
Fundamental Verdade # 1: Cada empresa tem um sistema de gesto

Sim, at mesmo o seu.

Por esta definio, cada
empresa tem um sistema de gesto. Pode ser muito informal, limitado e em constante mutao, mas
todos eles tm um sistema de gesto. Pense nisso. A sua empresa tem um objetivo? Ser que ela tem
algum nvel de consenso em torno de quem est no comando? Ser que ela tem alguma maneira de
decidir o que precisa ser feito a fim de alcanar a meta e que responsvel por faz-lo?
O problema a maioria das organizaes enfrentam no que eles esto em falta um sistema de gesto,
mas que eles tm muitas. Todos na organizao podem pensar que eles entendem o objetivo, mas eles
esto trabalhando para um objetivo comum? So seus objetivos alinhados ou conflitantes? Pode haver
uma sensao de consenso em torno de quem est no comando no nvel C-Suite, mas que o nvel de
clareza presente em qualquer outro lugar? Voc sempre v a duplicao de trabalho, porque dois grupos
ambos acreditam que possuem um determinado processo? Do lado de dentro, esses problemas parecem
ser problemas comuns encontrados dentro de qualquer quadrinhos Dilbert, mas muitas vezes h uma
causa comum:
Fundamental Verdade # 2: Mais no melhor quando se trata de sistemas de gesto

Uma vez que os gestores compreender o que

um sistema de gesto e, por conseguinte, que a sua organizao tem pelo menos um lado, fcil de ver
os inconvenientes. Quando as empresas tm mltiplos sistemas de gesto, quer sejam muito informal, ou
altamente formalizado como um Sistema de Gesto de Segurana, um Sistema de Gesto Ambiental, ou
um Sistema de Gesto da Qualidade, os resultados so os mesmos.

Os sintomas mais comuns de ter mltiplos sistemas de gesto so:

duplicao comum de trabalho e papis

a prestao de contas no est claro para os objetivos, metas ou questes ainda resolvendo

Altamente ambiente "poltica"

A sensao de que todo mundo est ocupado, mas no muito realmente est sendo realizada

Dificuldade em executar de forma consistente a estratgia

Uma vez que estes sintomas so reconhecidos como sendo enraizada em sistemas de gesto de
sobreposio ou excessivamente informal, os lderes mais graduados comear a explorar opes para a
adopo de um sistema de gesto mais formal de sua prpria. Isso nos leva terceira e ltima verdade
para entender sobre sistemas de gesto:
Fundamental Verdade # 3: Nem todos os sistemas de gesto so criados iguais

1.

2.

3.

Os gerentes devem resistir tentao de olhar para o sistema da

outra empresa e buscar a adot-lo como seu. Isto pode parecer como um atalho para a execuo, mas
em ltima anlise, prejudica o sistema de gesto por trs razes:
A adoo de sistema de gesto de outra pessoa mina propriedade definitiva. Um
componente fundamental para o sucesso de uma MS a propriedade. Como com qualquer coisa, a
propriedade mais duradouro quando voc cri-lo do que quando voc compr-lo da prateleira. Pode
parecer como um atalho, mas MSs deve ser refinado e melhorado continuamente como a empresa e sua
mudana ambiente. Quando a propriedade fraco, torna-se muito fcil abandonar o sistema em vez de
enfrentar o desafio de melhorar isso.
A adoo de outros sistemas de gesto incentiva a trat-la como um projeto. Muito
frequentemente, a criao de uma MS tratado como um projeto: lderes compreender o valor, aprovar
um oramento, e esperar que a gesto do meio para encontrar o melhor sistema de gesto e implementlo como se estivessem um pedao de software. No s este minar posse definitiva, ele tambm retrata o
desafio como um evento nico, em vez de uma nova realidade.
Um sistema bem sucedido para outra pessoa pode falhar em um ambiente diferente. Isto
verdade para muitas razes, mas a um nvel elevado, cada empresa tem uma diferente tolerncia ao
risco, a cultura, a equipe de liderana, recursos, urgncia e as expectativas para o seu sistema de
gesto. O sistema de gesto deve estar alinhado a todas estas caractersticas, a fim de vir a ser bem
sucedido na conduo melhor desempenho.
Ento, o que sobre a sua empresa? Como formalizada o seu sistema de gesto? Voc acha que pode
ter mais de um?
Deixe-nos saber a sua histria.