Modulo 4

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
MODULO 4 CALIDAD TOTAL
Modulo # 4
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Calidad Total
Unidades valorativas:
Cdigo: CTG-0919
Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1.
Enumerar
cada uno de los 14 Puntos de Edward Deming para
transformar la Gestin en la organizacin.

2.
Describir conceptos en los cuales se apoyan los puntos de la calidad

implementados para la mejora de la calidad.
Competencias a Alcanzar:
Identifica los aportes de la calidad aplicando los principios propuestos por
Deming en el desarrollo de productos y servicios ofrecidos en las
diferentes organizaciones de nuestro pas.
Descripcin del foro:
Se pide que realice mnimo 4 participaciones en cada uno de los foros en
diferentes das. Si realiza ms de una (1) participacin diaria No tendr
validez.
Conteste las preguntas que encontrara en la seccin de Foros,
Segn su Criterio responda cada una de las interrogantes:
1
Las modificaciones a los sistemas, mtodos, procedimientos y

equipos hacen que se logre la mayor satisfaccin en el cliente.
Las capacidades claves que son necesarias para

desarrollar,
tanto
nivel
de
las
personas
fortalecer y
como
nivel
organizacional.
3
Las mejoras continuas son necesarias en el diseo del producto y los

servicios para obtener una mayor competitividad en el mercado.
Los nuevos productos y servicios que podr ofrecer la organizacin

estn relacionados con el incremento de la capacidad de ejecucin
de las estrategias.

Material de apoyo: en el siguiente link encontraran informacin para

que les ayude a reforzar sus participaciones en el foro:
Video: https://www.youtube.com/watch?v=Q2o7tuWVoUA
https://youtu.be/Q2o7tuWVoUA
Descripcin breve de actividades:
Participacin en el foro
Tarea individual
Ver video
Descripcin breve de tareas:
Segn el Material de este Modulo sobre Edwards Deming, usted deber
contestar las
preguntas analizando sus respuestas y enviarlas en un
Documento en PDF a la seccin de Tareas. No se pide respuestas

textuales, debern de analizarlas
1. Comente quin fue Deming y describa algunos de los elementos ms
importantes de su biografa.
2. Los principios de Deming son una teora de la gestin de las empresas
que permite entender qu es lo que da la calidad?, o son 14 pasos que se
deben seguir en orden secuencial para alcanzar la calidad?
3. Uno de los obstculos ms importantes para lograr la calidad es la falta
de constancia en el propsito. De acuerdo con el principio 1 de Deming,
cmo se puede lograr la constancia en el propsito?
4. Un aspecto fundamental para la mejora de organizaciones es la
planificacin estratgica de largo plazo, cules son los obstculos a
vencer para que sta sea posible y efectiva?

5. La mala calidad en una organizacin se debe a la falta de

responsabilidad y atencin de los trabajadores de labor directa?
6. Qu es lo que propone el principio 3 de Deming sobre la inspeccin en
una organizacin?
7. En qu consiste el principio de que la siguiente parte del proceso es el
cliente y qu papel desempea en la mejora?
8. Mencione algunas caractersticas del nuevo estilo de direccin
(liderazgo) que se requiere para la mejora continua.
9. Es adecuado basar una estrategia de mejora en motivar a los
trabajadores sobre la calidad mediante carteles, frases y metas numricas
para que incrementen su productividad y lo hagan con calidad?
Argumente.
10. Cmo afecta el trabajo a destajo y por estndares a la calidad y a la
productividad?
11. Es correcta la afirmacin de que la mayora (85%) de los problemas
de calidad en una organizacin se debe a los trabajadores, y ellos, con una
mayor atencin y concientizacin, podran corregirlos?
I.-Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIN
En este Mdulo estudiaremos el inicio del Doctor William Edwards Deming
promoviendo la herramienta de la Calidad Total en su pas de origen,
Estados Unidos, donde no tuvo la aceptacin esperada y fue en Japn
donde comenz con las capacitaciones sobre Control Estadstico de la
calidad y fue 30 aos despus de estar trabajando con los japoneses que
obtuvo el reconocimiento en los Estados Unidos gracias a un programa de
televisin. Uno de los mayores aportes del Dr. Deming, radica en los 14
Principios de para transformar la gestin en la organizacin.

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi
fsica y matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado
en fsica en Yale. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban telfonos en un mal
ambiente de trabajo y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la
administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se
pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producan.
Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre
control
estadstico
de
calidad
para
personal
de
la
industria
universidades. En 1950 imparti conferencias a altos directivos japoneses

sobre las ventajas del control estadstico de la calidad, adems de un
curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un ao despus,
en Japn, se fund el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en

dos categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica

y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Para 1980, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los
japoneses, el doctor Deming empez a ser reconocido en Estados Unidos,
principalmente a raz de un programa de televisin titulado Si Japn
puede, por qu nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los
productos japoneses y la contribucin a ello por parte de Deming.
Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a
una nueva teora para la gestin de las organizaciones. Deming critic
muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los
trabajadores, tambin propuso ideas ms humanistas y fundamentadas en
el conocimiento de la variacin natural de los procesos. Sus propuestas
inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones; por
ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light
(Gabor, 1990).
En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis
(Deming, 1989), en el que expuso lo que se considera
su ms importante aportacin: los llamados 14
principios para transformar la gestin en la
organizacin. En conjunto, stos se pueden ver
como una teora, una filosofa, que permite entender
cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona
la calidad en una organizacin. La obra del doctor
Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de
mejora. En la dcada de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar
y extender los 14 puntos del libro.

Los 14 principios del doctor Deming:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el
servicio
Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de
mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la
claridad que se tenga sobre el propsito y los objetivos que se persiguen.
Bien lo dice el refrn: El que persevera alcanza, pero alcanza lo que
busca, por lo que si no se tiene claro qu implica mejorar de fondo el
funcionamiento de una organizacin, se llegar a cualquier lado, no
necesariamente al que se busca.
Algo que ha caracterizado a muchos programas y esfuerzos de
mejora, que no crean la constancia y que no identifican el propsito, es
que stos quedan en intentos, en programas temporales o en esfuerzos
aislados y parciales que no logran que la calidad y los clientes se
conviertan en la razn de ser de la organizacin. Por lo general, en estos
programas, cuando pasa la euforia del arranque inicial y se presentan los
primeros obstculos, poco a poco se abandona la idea de cambio, con lo
que todo queda peor que antes de empezar: un mayor pesimismo ante las
dificultades, mayor resistencia ante futuras iniciativas de cambio y
adopcin de puntos de vista errneos sobre la calidad.
Para asegurar la claridad en el
propsito, es necesario que la alta
direccin
de
la
organizacin
est
convencida de la necesidad del cambio,

que
haga
suya
la
poltica
de
satisfaccin al cliente, que entienda

qu tipo de cambios debe impulsar en
la organizacin para que sta sea de
calidad desde la recepcin del cliente hasta el servicio de garanta y, por
ltimo, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para

que pueda traducirlo en acciones especficas en todos los mbitos de la

organizacin. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
2.-Adoptar la Nueva filosofa:
La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern
ms fructferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la
satisfaccin del cliente y la mejora contina de la calidad de productos y
servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofa en todas las reas de
la organizacin es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota
de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos,
materiales no adecuados, errores y defectos, as como personas que
desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseados para facilitar
las funciones de la direccin o de los empleados sin importar las
dificultades que causen al cliente, y una direccin no comprometida con la
calidad y la mejora.
Es
necesario
que
estas
deficiencias se vean como lo que son:

problemas que ponen en peligro la
permanencia de la organizacin. Se
deben desterrar de la empresa frases
y
actitudes
todas
productos
las
como
las
siguientes:
compaas
defectuosos,
tienen
nuestros
problemas se deben a los trabajadores, hay cada cliente. Las

organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminar la cultura
de la ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de
fondo sus problemas ms importantes. Se requiere fomentar los hbitos
de mejora, con base en actitudes positivas, conocimientos y habilidades
del personal y de los directivos.
(Google Imagenes, n.d.)

La calidad atae a todas las reas de una organizacin y no slo a

una, por lo que es necesario alinear estrategias y esfuerzos y generar
mejoras en todos los departamentos para que de esa forma se camine
hacia la visin. Es necesario adoptar la filosofa de realizar todas las
actividades cada vez de mejor manera, guindose por el objetivo final:
tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los
clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.
Es imprescindible que los mandos en todos los niveles de una
organizacin estn convencidos y comprometidos con la mejora continua,
que posean los conocimientos y
habilidades
suficientes
para
entender que la calidad la da el

sistema (diseo de los productos,
procesos, procedimientos, mtodos
y polticas), y no caer en el error de
echar la culpa de la mala calidad a
los trabajadores de labor directa,
ya que lo nico que ellos han hecho es adaptarse al sistema del que es
responsable la alta direccin. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
3.- Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos
como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la
garantiza.
Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan
realidad, es
Indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella

en la que la calidad se considera sinnimo de inspeccin, de tal forma
que el nico esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin y entonces
la conducta tpica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es
intensificar la inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no

descuiden su trabajo. Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas

de las fallas del producto o servicio, pero no est creada para eliminar las
causas que las originan; de aqu que si la inspeccin es el nico esfuerzo
por la calidad, los problemas se seguirn presentando indefinidamente.
Es frecuente que los resultados de la inspeccin se utilicen para
administrar por reaccin y para fundamentar reclamos, y no para
descubrir la regularidad estadstica de las fallas ni para generar planes
que ataquen de raz los problemas ms importantes. El departamento o
rea que hace la inspeccin trata de que las dems reas cumplan con los
requisitos del producto, es decir, el rea de inspeccin se convierte en
polica de la calidad.
Una de las razones por las que la inspeccin es poco prctica para
administrar la salida de los procesos es la variabilidad de los materiales,
equipos, mtodos, medio ambiente y elemento humano, de tal forma que
al combinarse estas fuentes el resultado final es muy variable y hace
costosa e ineficaz la inspeccin, porque sta no ataca las fuentes de
variabilidad. Adems, la inspeccin termina vigilando que las cosas no
estn evidentemente mal hechas, que no es lo mismo que estn bien
hechas.
Otro problema de la inspeccin al 100% es que en ocasiones lleva a
desechar productos buenos y deja pasar los malos. Se invita al lector a
que desempee el papel de inspector. En la siguiente oracin cada F es
un defecto. Por ello, mediante el mtodo que prefiera, analice en una sola
ocasin la oracin siguiente y diga cuntas F ha visto:
FINISHED FILES ARE THE RESULT

YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE EXPERIENCE
OF MANY YEARS

Este ejercicio es muy conocido, y cuando lo han hecho los asistentes a

nuestros cursos, no se ha dado un solo caso en el que todos detecten las
cinco efes que hay. Es frecuente que algunos slo vean dos o tres.
Usted cuntas encontr? Puede experimentar con otras personas
invitndolas
que
encuentren
todas
las
efes
de
la
oracin.
Seguramente, al menos una encontrar menos defectos (efes) de los

que son, y esto ocurre a pesar de que quienes hacen este ejercicio tienen
su vista descansada y an no estn fatigados. Imagnese qu ocurrir
despus de que el inspector tiene varias horas de estar buscando defectos
(efes): simplemente se le pasarn las efes que sean.
En
toda
relacin
cliente-proveedor
es
necesaria
una
amplia
comunicacin para establecer la calidad que necesita el cliente interno,

que a su vez permita definir cul es la calidad que el proveedor puede
darle y empezar a trabajar mutuamente en las diferencias. As cada
proceso o etapa debe controlar y vigilar su proceso, trabajando para no
aceptar, no producir y no enviar mala calidad.
En lugar de la inspeccin masiva, es mejor, mediante trabajo en
equipo, corregir las causas que generan la mala calidad y disear medidas
preventivas, por lo que es importante hacerlo desde todas las trincheras
(compras, produccin, administracin, ventas). Cuando la inspeccin
masiva sea indispensable y se justifique, sta no deber ser el nico
esfuerzo por la calidad, tambin tendr que procurarse que los resultados
de la misma se registren de manera sistemtica y adecuada con el
propsito de tener una evaluacin de los avances del trabajo por la calidad
y lograr que sirvan como punto de partida de los planes de mejora.
(Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
4.- Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el
precio

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de

los ejes vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica
permanente de reduccin de costos que consiste en buscar a los
proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar
el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quin comprar y qu
comprar slo con base en el precio es un fuerte obstculo para la mejora
continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio.
En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la
productividad es un requerimiento bsico, es inaceptable que los
departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan
buscando slo al proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Es necesario
que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la
que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza
resultados financieros y la permanencia en el negocio.
Si se quiere buena calidad en
el producto final es preciso que los
materiales
herramientas
que
entran a la organizacin sean de

calidad, que no necesariamente son
los ms baratos ni los ms caros.
Comprar con calidad es adquirir lo
que se requiere para elaborar un
buen producto, lo que llevar a
operar con el costo total ms bajo.
En estas situaciones se olvida
que lo ms importante es tener
clientes satisfechos, y que si son
bien atendidos tal vez regresen y recomienden la organizacin. En las

condiciones actuales de tecnologas y productos similares, la diferencia en

la competitividad puede darse por la atencin a clientes.
En las reas de contacto con el cliente se debe entender la importancia
de proporcionarle un buen producto, con rapidez en la entrega y con la
actitud correcta. Se debe comprender al cliente y buscar que los
procedimientos y las personas se amolden a sus expectativas. Si en algn
lugar es impostergable que la organizacin est en funcin del cliente es
en las reas de contacto con ste, como es el caso de ventas. (Humberto
Gutierrez Pulido, 2010)
5.- Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio
Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el
nico criterio de negociacin con proveedores y clientes, entonces la
constancia en el propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la
mejora permanente del sistema de produccin y servicio, ya que ello
permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los
desperdicios, los reprocesos, la lentitud
de
procesos
la
mala
atencin
clientes, lo que conducir a un aumento

de la productividad y la competitividad.
Para llegar al fondo de un problema
es necesario entender y mejorar los
procesos interrelacionados que producen
las fallas. En lugar de preguntarse por
qu sali mal un producto, hay que
cuestionarse por qu salen mal los productos. Asimismo, es preciso dejar
los hbitos de las corazonadas, el yo pienso, el yo creo, y analizar
objetivamente la situacin mediante datos. Es necesario saber si un
problema se debe a causas comunes de variacin (el sistema) o a cierta
causa especial de variacin. Esta distincin la hace una carta de control,

de aqu que la direccin tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando

las herramientas estadsticas.
Para mejorar el sistema de produccin y servicio se deben resolver de
fondo los problemas actuales de calidad; por ejemplo, escuchar la opinin
del cliente sobre la calidad para actuar sobre los aspectos crticos, agilizar
y estandarizar procesos y buscar nuevas respuestas, nuevos productos.
(Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
6.- Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)
Los
principios
anteriores
deben
basarse
en
un
programa
de
capacitacin y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del

talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y
perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este programa
debe estar ligado de forma permanente a las problemticas y los retos de
la organizacin y debe ser el generador de las nuevas aptitudes y
actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad
y de cambios continuos.
No se trata de dar capacitacin y sensibilizacin porque s y
desligarla de los esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con
cursos de capacitacin para cumplir la meta, sino crear un programa que
atienda
necesidades
de
mejora
desarrolle
las
habilidades
conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La

capacitacin realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones
a las estructuras directivas.
Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la
capacitacin y la calidad son para el rea de manufactura y los
trabajadores, y no para las reas administrativas y directivas. Sin
embargo, las fallas en atencin a clientes, en facturacin, en seleccin de
personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos administrativos no
es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores.

Un reto fundamental de la capacitacin

es lograr que el trabajo administrativo
se deje de hacer en funcin nicamente
de la intuicin, las tradiciones y la
experiencia personal. La complejidad de
dirigir una organizacin exige aplicar el
conocimiento
acumulado
por
la
humanidad en cuanto a la direccin de

empresas e instituciones, que consiste
en
una
diversidad
de
filosofas
estrategias cuyo propsito general es

contribuir a la eficiencia de la compaa.
Es necesario desterrar la idea de que
para ser un buen administrador es
suficiente tener habilidad y experiencia. Es impostergable superar la visin
artesanal de la administracin.
7.- Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar
o cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente
con la filosofa de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con
la necesidad del trabajo en equipo como con la innovacin y que, adems,
articule una amplia comunicacin sobre la calidad y la mejora en la
organizacin. Este nuevo estilo de direccin debe tener claro que uno de
los activos ms importantes de un lder es su autoridad, aunque sta no la
da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados
alcanzados.
Los lderes deben imponerse a s mismos congruencia entre sus

hechos y sus palabras, y procurar conductas, creencias y valores
expresables. La esencia del liderazgo es el desempeo en el trabajo: se
trata de fijar prioridades, establecer programas y normas, y mantenerlas.
Ms que transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus

hbitos y, para ello, el punto de partida es definir el tipo de resultados que

la organizacin necesita.
Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad
implica dejar de administrar por reas de trabajo con sus propios
objetivos, para construir un ambiente de cooperacin, un nuevo estilo de
direccin que permita administrar como un sistema y no por regaos a los
trabajadores. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
8.- Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar
con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto
no podr ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante
el miedo y el temor: los directivos usan su poder para intimidar a sus
subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los
trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivos de nivel
medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema
de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no
asumirn
riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo.
La gerencia tiene la obligacin de crear condiciones que favorezcan
el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la
organizacin posee. Debe confiar en el individuo y darle la oportunidad.
Directivos y empleados sin miedo
y motivados podrn desarrollar al
mximo sus habilidades. (Google
Imagenes, n.d.)
La
motivacin
eliminacin
del
la
miedo
se
logran atenuando las causas de

fondo
que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo,
evaluaciones de desempeo, ignorancia de las metas de la organizacin,

fracasos en la contratacin y la capacitacin, mala supervisin y direccin,

falta de estandarizacin y de definiciones operacionales, desconocimiento
del cargo, el producto o las especificaciones; incumplimiento de cuotas de
produccin, administracin por regao, reproches por problemas que se
deben al sistema, procedimientos de inspeccin imprecisos, etc.
9.- Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en
equipo para lograr la mejora continua
Los estilos de direccin, los problemas en la organizacin, as como la
personalidad y el carcter de las personas pueden ir generando un
ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder, formas distintas
de apreciar los grandes problemas de la compaa, incomprensin y falta
de comunicacin entre distintas reas. Como resultado de lo anterior, la
empresa
tiene
una
gran
diversidad
de
barreras
que
impiden
la
comunicacin sincera y el trabajo en equipo. Incluso, algunas de estas

barreras estn institucionalizadas en la asignacin de responsabilidades;
por ejemplo, el departamento de inspeccin y pruebas finales es el
enemigo natural de produccin, al obstaculizarle sus metas de produccin;
el departamento de costos y administracin es el enemigo natural de
compras y otros departamentos al estarles exigiendo constantemente la
reduccin de los costos.
Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es
mediante el establecimiento del principio de la siguiente parte del
proceso es el cliente, el cual permite que cada directivo, cada trabajador
y cada rea identifique a sus clientes en el interior de la organizacin y
establezca con ellos una relacin de cliente-proveedor, sustentada en una
actitud de respeto, una amplia comunicacin y en el autocontrol y control
mutuo. As, a partir de una justificacin fundamentada en la calidad del
producto o servicio final, el cliente interno establece con precisin qu tipo
de producto
o trabajo requiere de su proveedor interno, ste le comunica qu puede
entregarle y, a partir de aqu, empiezan a trabajar de manera conjunta en

las
diferencias
las
medidas
de
autocontrol y control mutuo. De esta

manera
se
estar
trabajando
sistemticamente en la satisfaccin
del cliente interno, como una forma
concreta y operativa de cumplir con el
cliente externo.
10.-Eliminar
lemas,
exhortos
metas para la mano de obra

El error por parte de la direccin de creer que no existiran problemas en la
organizacin si los empleados hicieran correctamente sus funciones, tiene
como consecuencia que algunos intentos de mejora se encaminen a
presionar a la gente para que realicen un buen trabajo; por ejemplo, se les
regaa, se establecen metas y se ponen lemas y exhortaciones en
carteles, pizarrones, paredes, mquinas y pisos. Esta forma de proceder
no toma en cuenta que la mayora de los problemas se deben al sistema;
adems, ignora que un cartel no modifica el sistema, no cambia los
criterios de compras, los diseos, los mtodos de trabajo, la supervisin, la
asignacin de responsabilidades o las relaciones interdepartamentales.
El doctor Deming (1989) comenta sobre este tema:
Hay lemas imaginativos: cero defectos, hgalo bien a la primera vez.
Pero, cmo una persona puede hacerlo bien a la primera o no tener
defectos si el material que recibe es defectuoso o tiene mal el color, si su
mquina est estropeada o los instrumentos de medicin no son
confiables?
Las metas son necesarias para usted y para m, pero las metas
numricas que se fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleve a la
meta, son contraproducentes, generan frustracin y resentimiento. El
mensaje que llevan a todos es que la administracin est dejando su
responsabilidad en la mano de obra.

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se

proporcionan los mtodos y los medios para lograrlas, por lo que se
convierten en buenas intenciones que
dejan
toda
trabajador.
la
En
responsabilidad
lugar
de
lemas,
al
se
requiere orientacin, comunicacin y

capacitacin.
El
trabajo
el
involucramiento en los problemas de

los trabajadores deben sustituir a las
exhortaciones.
En
vez
de
metas
arbitrarias para la mano de obra, se

necesitan mtodos y proyectos que
ataquen de raz los problemas que
causan la baja productividad. (Humberto Gutierrez Pulido, 2010)
11a. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra
Una prctica que an prevalece en ciertas empresas es administrar la
produccin por la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador.
Por ejemplo, los empleados tienen que hacer diario una cierta cantidad de
piezas (estndar, ndice), o bien, se les paga segn el nmero de piezas
que elaboren (destajo).(Google Imagenes, n.d.)
Tambin se hace una combinacin de los dos mtodos anteriores y se
les dan bonificaciones por las piezas producidas despus de cumplir con el
estndar. Esta forma de trabajar aparentemente facilita la labor de
supervisin, puesto que slo se limita a contar y permite estimar costos y
fijar tiempos de entrega. Sin embargo, es muy perjudicial para la calidad,
la productividad y la motivacin de los trabajadores por las siguientes
razones:
1
En la prctica, la mayor parte de la actividad de la supervisin e

inspeccin
se
dirige
la
cantidad
contraposicin de la filosofa de la calidad.
no
la
calidad,
en

Establecer un nmero fijo de piezas a producir por cada trabajador

es ignorar que las habilidades de los trabajadores son diferentes,
tambin implica desconocer la variabilidad en las capacidades de
equipos e instrumentos. Al presionar para que todos los empleados
cumplan con la cuota, ocasiona que quienes podran producir ms
debido a sus mejores habilidades y equipos o a quienes ese da les
toc un trabajo ms fcil, se amolden al estndar, lo que provoca
insatisfaccin y que con frecuencia se den casos en los que el
trabajador que ya cumpli est esperando la hora de salida sin hacer
nada.
Por
el
contrario,
los
trabajadores
que
tienen
menos
habilidades, sus instrumentos son malos o les toc un trabajo ms

difcil, se ven presionados y castigados por no cumplir la cuota, lo
que lleva a la rotacin y a la desmotivacin, entre otras cosas.
3
Las cuotas no ayudan a nadie a hacer mejor su trabajo y no

distinguen entre la variacin comn y la especial. Por ejemplo, no se
sabe si un trabajador hizo pocas piezas debido al sistema o por
causas especiales.
11b. Fundamentar las acciones de la direccin con base en planes

y proyectos, y no slo en metas numricas
El peligro de gestionar con base en metas numricas es que stas
sustituyen la planeacin real y evaden la responsabilidad de la alta
direccin de iniciar una transformacin real hacia una mejor posicin
competitiva de la organizacin. Adems, varios de los factores que afectan
el buen funcionamiento de una organizacin por lo general no son parte
de ninguna meta numrica y es difcil cuantificarlos. No se trata de no
plantear objetivos y metas, por el contrario, se debe buscar y aplicar una
estrategia real de cambio basada en los principios del doctor Deming para
alcanzarlos; los resultados numricos sern una consecuencia del trabajo
sistemtico por mejorar.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a
estar orgullosa de su trabajo

El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable

encontrar con frecuencia a obreros, empleados y directivos que no se
sienten orgullosos de lo que hacen. En estos casos, ocurre que los
trabajadores no son partcipes de los problemas ni aspiraciones de las
empresas; ellos slo reciben rdenes confusas. Adems, no pueden opinar
ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales,
personales o familiares a nadie le importan en la organizacin.
Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la
toma de decisiones, el diseo de los sistemas y los mtodos impiden al
empleado hacer un buen trabajo, y esto se convierte en una fuente de
insatisfaccin. La calificacin anual de actuacin y los estndares de
trabajo tambin generan insatisfaccin. Hay que eliminar estas barreras,
ya que cuando una persona se sabe til en su trabajo, se siente orgullosa.
Por lo tanto, es importante recordar que todo individuo puede contribuir a
mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el
estmulo para hacerlo.
13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo
La transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas
que aprendan y mejoren continuamente su educacin, que tengan una
percepcin ms amplia de la realidad. No slo es necesario que a los
trabajadores se les proporcione capacitacin sobre aquellos aspectos
ligados de manera directa a su labor y a la calidad, sino que tambin se
requiere estimular su educacin y automejora sobre cuestiones ms
variadas que contribuyan a formar un individuo con ms conocimientos.
No hay que olvidar que la riqueza y prosperidad de una organizacin est
directamente vinculada al conocimiento y las habilidades de su capital
humano.
El experto en creatividad Arturo Schoening dice:
Para generar ideas no hay lmites, lo que sucede es que muchas veces
insistimos en generar ideas en condiciones extremas de presin. Lo que
normalmente recomiendo es: deje lo que est haciendo, vyase al cine,

salga a pasear, tmese unas vacaciones. Es necesario alejarse durante

algn tiempo de la cosa en la que se estn produciendo ideas para verla
desde nuevos ngulos. Curiosamente, una idea no es ms que el resultado
de juntar elementos conocidos.
Es
un
proceso
combinatorio, y es evidente que

la persona que ha adquirido un
mayor nmero de elementos
tiene
mayores
posibilidades
combinatorias. Un ingeniero que

conoce de administracin, sabe algo de literatura, est enterado de la
msica, lee los peridicos de negocios y las revistas, es un individuo con
una gran capacidad para generar ideas, mucho ms que la persona que
est limitada al conocimiento de ingeniera, porque sus posibilidades
combinatorias son mucho mayores.
Revista Expansin, nm. 631, 1993.
14. Generar un plan de accin para lograr la transformacin
Comprender
la
importancia
de
la
calidad,
la
productividad
la
competitividad es relativamente sencillo, lo que no es tan fcil es ser

consecuente con ello, ya que para eso es necesario vencer inercias,
resistencias al cambio y estilos de direccin arraigados profundamente en
la organizacin. El conocimiento, la necesidad y la comparacin son armas
fuertes para lograr que se inicie un plan de accin. Actuar es el requisito
indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo de un
mes ni de un ao, es una tarea permanente. Al respecto, Deming enfatiza
la necesidad de aplicar la filosofa del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar
y Actuar), tambin llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un
proceso de cambio.
Bibliografa

Google
Imagenes.
(s.f.).
Obtenido
de
http://www.senales906.com.pe/images/sn_motivadores.png
Google Imagenes. (s.f.). www.google.com. Obtenido de www.google.com:
https://tecnoeducativos.files.wordpress.com/2011/03/images-1.jpg
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcTTZyTSP_VHVCbYrqv1vpiOGxdMFoTCgMzhwGJUxxSgQ
4CWXhiS
https://1000y1traducciones.files.wordpress.com/2012/08/precio.jpg
q=tbn:ANd9GcRU1MQXTsg19JHN08dcf9Ka4TP__mBj55BQ1mpZ83yeiLlypuRlw
https://christiangarmar.files.wordpress.com/2013/11/cloud-4.png
q=tbn:ANd9GcQw0epGIcmoBZdThGeZ3SYJ0GUDzNUaWHZ6ZEIb_MN
trMvY06H6
Google
Imagenes.
(s.f.).
www.google.com.
Obtenido
de
http://www.cosasdelacrisis.es/wp-content/uploads/2009/04/preciosbajos.gif
Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G.
Pulido, Calidad Total y Productividad (pg. 32 y 33). Mexico: McGraw
-Hill.
Pulido, Calidad Total y Productividad (pg. 34). Mexico: McGraw Hill.
Pulido, Calidad Total y Productividad (pg. 36). Mexico: McGraw- Hill.
Pulido, Calidad Total y Productividad (pg. 37). Mexico: McGraw- Hill.


Pulido, Calidad Total y Productividad (pgs. 37-38). Mexico: McGraw Hill.
Pulido, Calidad Total y Productividad (pgs. 39 -40). Mexico: Mc Graw
-Hill.
Pulido, Calidad Total y Productividad (pgs. 41 -42). Mexico: McGraw
- Hill.

Modulo 4

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Modulo 4

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

MODULO 4 CALIDAD TOTAL

Duracin del Mdulo: 10 das

cada uno de los 14 Puntos de Edward Deming para

transformar la Gestin en la organizacin.

Describir conceptos en los cuales se apoyan los puntos de la calidad

Las modificaciones a los sistemas, mtodos, procedimientos y

Las capacidades claves que son necesarias para

Las mejoras continuas son necesarias en el diseo del producto y los

Los nuevos productos y servicios que podr ofrecer la organizacin

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Material de apoyo: en el siguiente link encontraran informacin para

preguntas analizando sus respuestas y enviarlas en un

Documento en PDF a la seccin de Tareas. No se pide respuestas

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

5. La mala calidad en una organizacin se debe a la falta de

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

universidades. En 1950 imparti conferencias a altos directivos japoneses

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

dos categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Los 14 principios del doctor Deming:

convencida de la necesidad del cambio,

satisfaccin al cliente, que entienda

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

que pueda traducirlo en acciones especficas en todos los mbitos de la

deficiencias se vean como lo que son:

problemas se deben a los trabajadores, hay cada cliente. Las

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

La calidad atae a todas las reas de una organizacin y no slo a

entender que la calidad la da el

(Google Imagenes, n.d.)

Indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

descuiden su trabajo. Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas

FINISHED FILES ARE THE RESULT

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Este ejercicio es muy conocido, y cuando lo han hecho los asistentes a

Seguramente, al menos una encontrar menos defectos (efes) de los

comunicacin para establecer la calidad que necesita el cliente interno,

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de

entran a la organizacin sean de

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

condiciones actuales de tecnologas y productos similares, la diferencia en

clientes, lo que conducir a un aumento

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

de aqu que la direccin tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando

capacitacin y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del

conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Un reto fundamental de la capacitacin

humanidad en cuanto a la direccin de

estrategias cuyo propsito general es

(Google Imagenes, n.d.)

Los lderes deben imponerse a s mismos congruencia entre sus

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

hbitos y, para ello, el punto de partida es definir el tipo de resultados que

logran atenuando las causas de

que provocan el temor: posibilidad de perder el empleo,

evaluaciones de desempeo, ignorancia de las metas de la organizacin,

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS