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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

VICE- RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRIA: GERENCIA EMPRESARIAL
CATEDRA: GESTION TECNOLOGICA

ALIANZAS ESTRATGICAS CON CARCTER TECNOLGICO

ELABORADO POR:
ABREU, MANUEL C.I. 18.626.352
FERNANDEZ, LHEIDY C.I. 20.945.396
FORERO, CARLOS C.I. 17.834.337
GONZALEZ, ANDREINA C.I. 19.340.586
SANCHEZ, KAREN C.I. 18.724.674
SARCOS SANCHEZ, DANIEL C.I 18.978.525

MARACAIBO, OCTUBRE 2016

ESQUEMA
Introduccin

1. Definicin de alianzas estratgicas

2. Tipos de alianzas estratgicas
a. Filializacin
b. Spin-off
c. Outsourcing
d. Organizacin en red
3. Aportes dentro de una alianza estratgica
4. Modalidades de cooperacin
a. Fusin
b. Joint venture o sociedades mixtas
c. Agrupacin de inters econmico
d. Corporate venture
e. Acuerdos de colaboracin
f. Acuerdos multilaterales
g. Franquicia y licencia
5. Razones para formar alianzas
a. Aumento de productividad
b. Incremento de volmenes de facturacin
c. Neutralizar competidores
d. Acceder a determinados mercados
e. Compartir riesgos
6. Riesgos
7. Proceso de creacin y desarrollo de una alianza estratgica
a. Decisin estratgica
b. Configuracin de la alianza
c. Seleccin de socios
d. Gestin de la alianza
8. Puntos clave en un buen proceso de creacin y desarrollo de una

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alianza estratgica
9. Inversin en la investigacin
10. Importancia de las alianzas tecnolgicas
11. Aspectos tcnicos de las alianzas tecnolgicas
12. Caractersticas de las alianzas tecnolgicas
13. Tipos genricos de alianzas tecnolgicas
a. Alianza vertical
b. Alianza horizontal
c. Alianza entre competidores
14. Ventajas de las alianzas tecnolgicas
15. Proteccin de tecnologa clave

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Conclusiones

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Bibliografa

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INTRODUCCIN
Durante las ltimas dcadas la cooperacin entre empresas viene
siendo cada vez ms frecuente en el mundo de los negocios, constituyendo
un fenmeno de carcter ya irreversible en muchos sectores econmicos,
especialmente en los ms competitivos (Costa Campi, 1989, p. 28). Como
resaltaba James (1985, p. 76), la cooperacin ha pasado de ser la excepcin
a ser casi la regla o el modus operandi en los negocios, siendo varios los
autores que auguran que las alianzas estratgicas constituirn la nueva ola
del futuro (Burton, 1995, p. 1; Smith, Carroll y Ashford, 1995, p. 8).
En el mismo sentido, Stafford (1994, p. 73) propone en su trabajo que la
cooperacin no constituye solamente una estrategia de xito para la dcada
de los noventa, sino tambin para pocas venideras. Parece ser, pues, que
nos encontramos ante un fenmeno perdurable, y no de una prctica
pasajera.
La novedad y actualidad de la cooperacin no se basa solamente en el
aumento de su uso, sino tambin en los mayores niveles de complejidad que
resultan de la aparicin de nuevas formas de cooperacin y la ampliacin de
las funciones que son objeto del acuerdo de cooperacin. La razn principal
que subyace detrs de este auge, es que la cooperacin permite hacer las
cosas de manera mucho ms rpida al compartir las empresas asociadas
recursos, facilitando adems el ahorro de costes y la distribucin de riesgos.
Con dicha investigacin, empezamos nuestra labor haciendo referencia
al concepto y caractersticas principales de las alianzas estratgicas entre
empresas, as como a las principales aproximaciones tericas dirigidas hacia
estas con un carcter tecnolgico.

Definicin de alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas tambin llamadas acuerdos de cooperacin,
coalicin o

red son acuerdos institucionales entre dos o ms empresas

independientes, con contratos de largo plazo (con un promedio de al menos

5 aos) que confluyen en un negocio, similares a su actividad comercial o
complementaria, pudiendo compartir ciertas capacidades y/o recursos, todo
esto para incrementar sus ventajas competitivas (Inkpen, 2001; Klincewicz,
2005; lvarez, 2013).
Dussauge y Garrette (1991) define la alianza estratgica como
asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente
competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad
especfica mediante la coordinacin de las capacidades, los medios y los
recursos necesarios en lugar de: competir unas con otras en el negocio en
cuestin, o fusionarse entre ellas o proceder a cesiones o adquisiciones de
negocios.
Mientras que las alianzas son usuales en la industria, estas tienden a
realizarse en reas de innovacin y desarrollo con bastante riesgo. Aun
conociendo la importancia en las reas de I&D empresarial, poco es
conocido el impacto de la tecnologa en los lmites de la empresa y su efecto
en la salida de la innovacin empresarial (Li y col., 2016).
En las alianzas tecnolgicas se beneficia del conocimiento del conjunto,
por lo cual todos deben aportar sus mejores recursos, sin descuidar sus
fortalezas claves, que los diferencia del resto de empresas. (lvarez, 2013).
En la tabla 1, Marcos (2002) presenta algunas estadsticas de acuerdos de
cooperacin por sector industrial, resaltando el sector del mrmol como aquel
con mayores alianzas estratgicas, dentro de los sectores estudiados y la

construccin como una de las menores. Entre el mrmol, agroalimentos y

juguetes, representan ms del 68% de todas las alianzas realizadas, lo cual
permite resaltar la importancia de estos sectores en los negocios.
Tabla 1. Acuerdos de cooperacin por sector industrial (Marco, 2002)

1. Tipos de alianzas estratgicas

a. Filializacin o creacin de nuevas sociedades filiales.
Se puede realizar de dos formas, una por segregacin interna, en la
cual se cambia el objeto social de la empresa o se rompe la forma jurdica y
la otra por segregacin externa, estableciendo acuerdos de cooperacin
(alianzas) con otras compaas. (Fernandez, 1999)
b. Spin-off
Referida a la creacin de una nueva empresa a partir de una
organizacin incubadora, pudiendo ser otra empresa, una universidad o una
agencia del gobierno. Se pueden clasificar en dos renglones:
i. Tcnico: Esto ocurre cuando una empresa posee una innovacin de
producto que no tiene nada que ver con los artculos que fabrica y

comercializa normalmente y se funda una nueva entidad que desarrollar de

forma unilateral el nuevo bien.
ii. Competitivo: Recoge aquellos proyectos que implican la separacin de
algunas divisiones de la empresa con el objeto de reducir costes, generar
liquidez, eliminar actividades que no se saben gestionar de forma adecuada,
etctera. (Fernandez, 1999)
c. Outsourcing:
En esta alianza ocurre la contratacin de un proveedor externo de
una actividad que anteriormente se realizaba en el seno de la propia
empresa o, incluso, de nuevas actividades que surgen y se contratan
directamente. Las empresas subcontratan las actividades que no
consiguen rentabilizar o las que son fuente de rigidez y hacen ms
compleja la gestin y menos flexible la organizacin. Lo que pretende la
empresa que realiza outsourcing es concentrarse y especializarse en las
actividades que representan sus competencias esenciales. (Fernndez,
1999)
d. Organizacin en red:
En la que distintas empresas participantes slo llevan a cabo
actividades en las que son excelentes y subcontratan todas las dems. Una
empresa asume el papel de integrador y realiza las funciones dominantes en
el proceso de creacin de valor que representa la red. Se pueden distinguir
tres tipos de red:
i. Red interna: Que potencia dentro de la empresa las ventajas del mercado y
estimula la actitud emprendedora. Todos los nodos de la red son propiedad o
estn bajo el control de la empresa y cada uno es sometido a la disciplina del
mercado.

ii. Red estable: Que aparece cuando la empresa decide romper su cadena
de valor, subcontratando algunas de sus actividades. Los propietarios o
los que ejercen el control de cada nodo de la red son distintos. La
empresa que inicia la externalizacin desempea el papel integrador y
administra las relaciones estables con los miembros de la red.
iii. Red dinmica: Que se genera para explotar una determinada oportunidad
que emana de la combinacin de las competencias empresariales
dominadas por las compaas nodos. (Fernndez, 1999)
2. Aportes dentro de una alianza estratgica
Dentro de las alianzas ambas empresas aportan parte de su fortaleza,
es importante que estos recursos sean lo mejor de s mismos para que esta
cooperacin sea efectiva y exitosa. Los aportes que se pueden dar dentro de
una alianza estratgica segn Fernndez (1999) son:
a.
b.
c.
d.
e.

Recursos Financieros
Materias primas e infraestructuras
Tecnologas
Talento empresarial
Costes administrativos

3. Modalidades de cooperacin
Existen alianzas informales, en las que las empresas trabajan juntas sin
un acuerdo escrito, los compromisos son moderados y los controles,
ejercidos por ambas empresas por separado. Tambin hay alianzas
societarias con un patrimonio comn, cuyos compromisos son mayores y el
control est ms compartido.

Las alianzas pueden concretarse de manera verbal, aunque lo ms

frecuente es que se formulen por escrito, de forma contractual, cuando exista
un objetivo estratgico que no altere ilegalmente la competencia. Las
alianzas entre empresas pueden adoptar formas jurdicas muy diversas. En
un sentido amplio, como formas de cooperacin entre empresas pueden
citarse las siguientes:
a. Fusin
Son aquellas en las que se implica una integracin total de dos o ms
empresas. Podra decirse que la fusin es el grado mximo al que puede
llegar la alianza entre empresas. El xito de una fusin descansa sobre
cuatro pilares: el ajuste financiero (precio y condiciones de pago de la
operacin de crecimiento externo), el ajuste empresarial (obtener sinergias,
mejorar la posicin estratgica y reforzar las ventajas competitivas), el ajuste
organizativo (diseo de las estructuras organizativas, desarrollo de procesos
y sistemas operativos) y el ajuste social (gestin y direccin de recursos
humanos).
b. Joint venture o Sociedades mixtas
Consisten en la realizacin de una actividad empresarial de forma
conjunta y, a priori, de manera temporal entre socios que comparten el
capital. Por regla general, esta modalidad de cooperacin permite a cada uno
de los partcipes aprender del otro, mejorando as sus competencias
respectivas. Los objetivos fijados correspondern al desarrollo de una
actividad precompetitiva (por ejemplo, un proyecto de I+D), a la ejecucin de
una funcin primaria de la cadena de valor o a la entrada en un nuevo
mercado.

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Toma de participaciones cruzadas o inversin directa recproca. La

principal diferencia existente entre los procesos de fusin y la toma de
participacin cruzada es el grado de acercamiento entre las empresas. Los
intercambios de participacin preservan la identidad y autonoma de los
socios.
c. Agrupacin de inters econmico
Que resulta de la simple conclusin de un contrato constitutivo
(contrato de agrupacin). No se exige la aportacin de un capital de salida
ni siquiera la existencia de un patrimonio. Todos los miembros de la
agrupacin son solidarios e indefinidamente responsables de las
obligaciones contradas por sta. Dicho compromiso personal de los
participantes representa la garanta mnima ofrecida a los acreedores y
constituye la contrapartida de la libertad contractual y de la no exigencia
de capital obligatorio.
d. Corporate venture
Es la operacin por la que una gran empresa toma una participacin
minoritaria en el capital de una pequea sociedad de reciente creacin que
ofrece importantes perspectivas de expansin. A veces, esta prctica se
traduce en acuerdos de subcontratacin, pudiendo desembocar con el
tiempo en una absorcin. A diferencia de la frmula del capital riesgo, este
tipo de cooperacin no centra su inters nica y exclusivamente en los
resultados financieros esperados.
e. Acuerdos de colaboracin
Tratan de buscar complementariedades, intentando explotar las
fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades
respectivas. Son una frmula de colaboracin menos comprometida,

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porque los socios llegan tan slo a acuerdos puntuales, ya sea de palabra
o de forma contractual. Estos acuerdos pueden cubrir una amplia gama de
actividades en comn, pero se usan sobre todo en las reas de I+D y en el
mrketing industrial.
La ventaja de esta frmula de aproximacin es su bajo riesgo en la
relacin, ya que un acuerdo puntual no suele afectar a los recursos
humanos y tecnolgicos de las empresas participantes. Sin embargo, cabe
la posibilidad de que haya menos incentivos para colaborar efectivamente
o para dedicar el esfuerzo requerido para asegurar el xito.
f. Acuerdos multilaterales
Se trata de un entramado de relaciones mantenidas entre varias
compaas. Es una cartera de alianzas que se debe optimizar a la manera de
una cartera de productos, tecnologas o participaciones financieras.
g. Franquicia y licencia
Son formas de aliarse que afectan a la acaparacin de un recurso
particular (por ejemplo, una patente), a veces en conjuncin con otros servicios,
como la publicidad y la imagen, el desarrollo de producto, etctera, a cambio de
una tasa fijada de antemano o basada en el negocio (un porcentaje de
beneficios). Por tanto, la franquicia o la licencia son ms efectivas cuando un
grupo de empresas independientes busca un recurso comn en otra empresa
para desarrollar su negocio con efectividad. Ventajas:
Mnimo riesgo, dado que la empresa puede operar sin prdidas, cuando
ejerce un gran poder sobre el franquiciado y sus costes de terminacin de
contrato sean slo una oportunidad perdida
Ms fcil gestin de las relaciones compaa-franquiciados o licenciatarios, al
ser stas una serie de alianzas bilaterales.

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Mayor presin sobre los franquiciados o licenciatarios para que lleven a cabo
su trabajo, dado que ellos asumen el riesgo del negocio.
4. Razones para formar alianzas
La integracin de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los
grandes adelantos en la tecnologa, tanto de la informacin y las
comunicaciones como del transporte, y es evidente que el mundo se est
convirtiendo, gracias a ello, en un mercado nico en el que la intensidad de
la competencia aumenta de forma espectacular, elevando los estndares
para el xito competitivo.
En este entorno, la tecnologa constituye un arma estratgica y la
cooperacin representa una opcin que permite a las empresas avanzar
conjuntamente ante el desafo al que se enfrentan y alcanzar as niveles
superiores de conocimiento. Las razones para formar una alianza entre
empresas son numerosas. Podran resumirse en las siguientes: Aumentar la
competitividad, incrementar los volmenes de facturacin, neutralizar
competidores, acceder a determinados mercados, y compartir riesgos.
a. Aumento de productividad
Muchas alianzas se establecen porque una empresa carece de ciertas
capacidades o recursos esenciales para explotar una oportunidad de negocio
dada, en una coyuntura temporal o econmica
Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o
servicios de muchas maneras. Para aprovechar todas las oportunidades es
preciso preguntarse qu combinacin de capacidades, propias y del conjunto
de socios, podran satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Esta
perspectiva sita a la empresa con nimo cooperativo en una posicin de

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ventaja frente a los competidores que todava piensan que pueden hacerlo
todo por su cuenta.
La constitucin de una alianza estratgica puede posibilitar que los
socios conjuntamente accedan a los clientes presentndoles una solucin
ms global de lo que individualmente podra ofrecerles cada uno de ellos.
Las alianzas pueden permitir: Desarrollar productos o servicios nuevos,
asegurar el suministro de materias primas (alianzas con proveedores), la
distribucin (alianzas con distribuidores) o la salida (alianzas con clientes)
ms eficaz de productos o servicios, y reducir los costes.
Disminuir los costes es muy importante, porque las compaas con
costes ms altos llegan a perder participacin de mercado, sus mrgenes de
beneficio se estrechan y se encuentran con menos dinero para dedicar a su
publicidad, distribucin, recursos humanos y al desarrollo de nuevos
productos, es decir, corren el riesgo de entrar en una espiral de decadencia
de ndole econmica. Mediante las alianzas se pueden reducir costes:
Alcanzando economas de escala en actividades o industrias donde la masa
crtica mnima para funcionar es muy alta.
Consiguiendo economas de alcance, mediante la explotacin conjunta de un
activo fijo, al no tener capacidad individual de utilizacin del mismo a nivel
ptimo.
Aprovechando asimetras a partir de la complementariedad de los recursos,
de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian.
b. Incremento de volmenes de facturacin
Dada la rapidez con que se difunde el conocimiento y su agresiva
explotacin por parte de los competidores, las empresas ven cada vez ms

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reducido el perodo disponible para cubrir los costes fijos del desarrollo de un
producto y para recobrar una parte aceptable de su inversin.
En este sentido, las alianzas pueden ser una ayuda, al permitir aumentar
la velocidad de comercializacin de dos formas. Por un lado, situando a las
empresas en disposicin de vender hoy un producto, modelo o servicio, porque
sus socios lo tienen disponible inmediatamente. Y, por otro lado, ensanchando la
red de puntos de distribucin. Una compaa puede vender sus productos por s
misma y sus socios pueden tambin ayudarle a vender esos mismos productos.
Esto permite un volumen de ventas ms grande durante ese perodo,
generalmente breve, en el que una compaa puede obtener los ingresos ms
sustanciosos de un nuevo producto o servicio.
c. Neutralizar competidores
Cuando se producen situaciones de endurecimiento competitivo, la
cooperacin con competidores directos puede reducir la competencia y
facilitar as la supervivencia de las empresas. Las alianzas de una compaa
pueden convertirse en ventanas a travs de las cuales puede observarse
cmo, cundo y dnde los competidores estn desplegando conocimientos y
capacidades. La estrategia de competir cooperando responde a los
siguientes objetivos:
Dirigir un golpe a los ingresos bsicos de un competidor desde un ngulo
inesperado.
Aliarse con un competidor secundario que distraiga a nuestro competidor
principal de sus propias actividades.
Aliarse con algn proveedor de productos clave para distraerles de sus otros
clientes y acaparar su produccin.
Cooperar con algn competidor para aumentar las barreras de entrada a los
dems.

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d. Acceder a determinados mercados

Una alianza estratgica puede ser la puerta de acceso a ciertos
mercados especialmente difciles de abordar si no es con la cooperacin de
otras compaas que ya estn posicionadas en los mismos. En general, es
posible encontrar empresas con alto nivel de desarrollo tecnolgico que
buscan socios locales en ciertos mercados geogrficos para acceder a esos
clientes ms fcilmente, ofreciendo a cambio a dichos socios transmitirles
conocimiento o know-how. De esta forma, ambas empresas alcanzan una
ventaja competitiva respecto a terceros. Este tipo de alianzas estn teniendo
un gran auge a nivel internacional.
e. Compartir riesgos
Dada la alta velocidad actual de migracin del conocimiento (tecnologa,
innovacin, ciencia, capacitacin, creatividad, entre otros), se ve favorecida
la aparicin de fuertes competidores en todo el mundo. En este entorno, las
empresas ven como aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los
beneficios, acortarse los ciclos de vida de los productos, generarse la
incertidumbre de no saber desde qu ngulo les llegar el prximo ataque de
la competencia, ser ms variados los canales por los que se reciben los
ingresos.
Frente a este panorama, las alianzas representan una solucin que
ayuda a disminuir los riesgos, capacitando a las compaas para
competir sin tener que empear solas los recursos necesarios para
generar nuevas actividades de

fabricacin, venta,

distribucin

adquisicin de empresas.
Esta cooperacin ayuda a que las empresas asociadas puedan ofrecer
productos que solas no tendran posibilidades de obtener. Ej. en el sector
automvil, de los semiconductores, de motores a reaccin, etctera, donde el

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diseo y los costes de montaje para los nuevos productos exceden incluso
los ms grandes presupuestos.
Resumiendo, las razones por las que se constituyen las alianzas
estratgicas se centran en las siguientes ventajas: adquisicin de
conocimiento, reduccin de costes, y disminucin de riesgos.
5. Riesgos
Las alianzas estratgicas tambin pueden presentar riesgos o
inconvenientes en su desarrollo. Destacamos, a continuacin, algunos:
Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el
planteamiento de una estrategia comn.
Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios.
Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratgicas
de una empresa mediante el aprendizaje de su tecnologa por terceras
partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al
compartir tecnologa y conocimientos con los socios.
Prdida de autonoma en la toma de decisiones, al limitarse por las
condiciones del acuerdo.
Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto
comn entre socios que colaboran. En este sentido pueden aparecer riesgos
derivados de la posible falta de delegacin de poder a los responsables de la
cooperacin para que tomen las decisiones oportunas.
Incremento de los costes y de la complejidad organizativa, debido a la
necesaria coordinacin continua entre socios.
Ausencia de volumen real de negocio o falta de paciencia por parte de los
socios para su desarrollo.
Entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asocien
con empresas nacionales.
6. Proceso de creacin y desarrollo de una alianza estratgica

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La creacin de una alianza estratgica debe ser un proceso sistemtico

tal que, realmente, est claro el entorno de actuacin y adems sea posible
la realizacin de los ajustes necesarios para conseguir la estructura
adecuada. Este proceso debe seguir de forma rigurosa las cuatro fases
siguientes: Decisin estratgica, configuracin de la alianza, seleccin de
socios y gestin de la alianza.
a. Decisin estratgica
Debido al impacto de los cambios a los que obliga una alianza
estratgica, es necesario que la organizacin realice un anlisis previo. Es
importante tener una visin clara y estratgica de las capacidades actuales
de la compaa y de aquellas otras que necesita o podr necesitar en el
futuro. En esta fase, es conveniente entrar en procesos analticos que
permitan identificar las diferentes opciones estratgicas (adquisicin, fusin,
cooperacin) y despus establecer y evaluar los diferentes escenarios. Sobre
la base de los resultados que se hayan obtenido, si se tiene pleno
convencimiento de que la frmula de alianza estratgica es la ms
adecuada, se pasa a su configuracin.
b. Configuracin de la alianza
En esta fase, corresponde entrar en la definicin de la alianza como tal.
Para ello, es fundamental realizar el anlisis de las diferentes oportunidades de
negocio, concretar cul es la especfica que se va a abordar y, a continuacin,
fijar los objetivos y los requerimientos. Es muy importante acotar claramente
cul va a ser el nivel de cooperacin que la empresa est dispuesta a ofrecer y
qu va a exigir a cambio, fijar el retorno de beneficios, la poltica de dividendos,
el grado de intercambio de informacin tcnica, etctera.

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Es tambin primordial realizar un estudio de mercado, con el

correspondiente anlisis de riesgos, identificando aquellos factores que se
consideran clave en la evolucin del segmento del mercado que nos interesa,
es decir, los factores de sensibilidad del mercado. Tambin se puede establecer
una correlacin de los riesgos con ndices econmicos comerciales, donde se
comparen a lo largo del tiempo pases, comunidades, sectores industriales,
etctera, segn el crecimiento econmico, la inflacin, la balanza de pagos, los
costes de mano de obra, etctera.
Los estudios complementados con este anlisis permiten estimar cmo se
posicionar el producto en el mercado objetivo, lo que significa un conocimiento
de las necesidades del mercado en cuanto a calidad, precio, utilidad y canales
de distribucin.

c. Seleccin de socios
La eleccin de organizaciones con las que asociarse para formar una
alianza es el paso ms delicado y crtico de las tareas bsicas a realizar
cuando se decide constituir una alianza. Los criterios para tomar esta
decisin deben basarse en: .Capacidades: que sus competencias esenciales
complementen a las del resto de los socios y proporcionen un valor aadido
adicional, permitiendo cumplir con los requerimientos de los clientes que
componen la oportunidad especfica de mercado que se pretende abordar.
Compatibilidad: que presente afinidad cultural con el resto de los
componentes de la alianza, para poder operar rpida y fcilmente.
Compromiso: el aspecto ms importante que hay que contemplar en el posible
socio es su honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se

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d una cooperacin efectiva y la alianza funcione. Debemos estar seguros de

su compromiso, de que siente como propio el xito de la alianza.
En resumen, podra definirse el socio ideal como una empresa con funciones
bsicas complementarias, pero prxima culturalmente al resto de los socios,
solvente, honesta y transparente. Una vez fijados los atributos necesarios
para el candidato, habr que proceder a identificar a los socios potenciales,
valorando los beneficios que puede tener la alianza y el impacto en las
posiciones estratgicas de la empresa y del socio. Conviene considerar
siempre un amplio abanico de posibles alianzas.
d. Gestin de la alianza
Una estrategia que se basa en alianzas no es mejor que otra en el
momento de su implantacin. Su xito depende de lo bien que sean
administradas las alianzas. La gestin de alianzas estratgicas debe estar
basada en la confianza y la adaptacin de unos y otros al nuevo entorno,
utilizndose algn tipo de documento contractual que aclare cualquier tipo de
discrepancia. Ello estimular la adquisicin, la comunicacin y la creacin de
conocimiento dentro de las organizaciones asociadas.
La importancia del contrato debe centrarse en el hecho de que puede
ser un instrumento aclaratorio durante la fase de constitucin de la alianza,
ms que un instrumento de presin para obligar a unos y a otros a trabajar
de una determinada manera durante el desarrollo de la alianza. El tiempo
que se emplee en la interpretacin y discusin del contrato durante la fase de
operacin ser tiempo y esfuerzo que no se dedica a la produccin de valor
aadido.
Por tanto, es primordial en la negociacin esclarecer los conflictos
oportunamente y asegurar beneficios equilibrados entre los socios. A
continuacin, se llevar a cabo la implantacin de la alianza. El xito en esta

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tarea depender de si se ha hecho una planificacin adecuada de

optimizacin del valor total de la misma y de si se ha definido correctamente
la asignacin de papeles de liderazgo. Posteriormente, ser de gran utilidad
hacer un seguimiento de la evolucin de la alianza.
Aun cuando el diseo organizativo sea brillante y la atencin a los
detalles administrativos exhaustiva, no basta para asegurar el xito de una
alianza. Es necesario que, por medio de palabras y acciones, los altos
ejecutivos informen con toda claridad del propsito, la importancia y la
legitimidad de la alianza. Estos ejecutivos deben representar tambin un
ejemplo de entrega, paciencia y flexibilidad, para demostrar el gran inters
que tienen en que la asociacin tenga xito.

7. Puntos clave en un buen proceso de creacin y desarrollo de una

alianza estratgica
Para que el proceso de una alianza estratgica se lleve a cabo con
xito, es preciso:
Definir claramente los objetivos.
Contribuir con suficientes recursos y capacidades adecuadas.
Establecer una estructura que deje claras las lneas de responsabilidad de
los directivos (conseguir el apoyo de la alta direccin).
Transferir personas clave a la alianza.
Conseguir un ambiente de confianza a travs de la aplicacin de un proceso
efectivo de comunicacin y de intensificar las posibilidades de promocin de
los miembros integrados en la alianza.
Vigilar el proceso de alianza mediante informes regulares, la revisin de los
acuerdos, y la duracin de la alianza.

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Reconocer los lmites de la alianza.

8. Inversin en la investigacin
El mayor inconveniente que tiene la inversin en I+D es su elevado
riesgo, atribuible al hecho de que es una actividad onerosa con unos
resultados imprevisibles. Apostar por la inversin en tecnologa propia y no
compartir con nadie el esfuerzo investigador, para no repartir las ganancias
que se obtengan de la innovacin, es un lujo que est al alcance de muy
pocas empresas.
Algunas condiciones, tales como el ejercicio de un claro liderazgo
tecnolgico, no necesitar recursos complementarios, mejorar una tecnologa e
innovacin ya introducidas con xito en el pasado y dirigirse a mercados
cautivos o a nichos muy especficos, favorecen esta opcin y tendrn, por tanto,
que tenerse en cuenta antes de decidir la estrategia a seguir. Una empresa
sentir la necesidad de cooperar con otra u otras cuando no pueda llevar a cabo
sus proyectos y cumplir sus previsiones tecnolgicas de manera autnoma.
La intencin de dominar unas competencias tecnolgicas y el deseo de
conseguir el control de un monopolio tecnolgico se han convertido, estos
ltimos aos, en la principal motivacin esgrimida por las organizaciones que
formalizan acuerdos de cooperacin. En funcin de las competencias
tecnolgicas que se pretendan desarrollar, las empresas elegirn una
determinada forma de cooperacin.
En este sentido, cuando una competencia tecnolgica deje presagiar
mltiples desarrollos posteriores, una alianza ser muy apropiada. Si se
prev que la inversin desembocar en una competencia tecnolgica lo
suficientemente importante como para crear un nuevo ncleo a partir del
cual se generarn nuevas competencias, las empresas preconizarn la

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formacin de una slida coalicin que promover una integracin

tecnolgica.
A priori, la alianza podr desaparecer una vez alcanzado el objetivo
fijado por las empresas asociadas, pero cabe la posibilidad de que la
envergadura del proyecto y su planteamiento a largo plazo desaconsejen la
desintegracin de la coalicin y recomiende, en cambio, su continuacin
impulsando nuevas iniciativas inspiradas en la cooperacin inicial. Esta clase
de alianza podr quedar materializada en operaciones de fusiones parciales
o en joint-ventures.
Por el contrario, la consecucin de una competencia tecnolgica muy
puntual, para un uso preciso, requerir un compromiso contractual no tan
fuerte y con escaso poder estructurante. Es el caso de empresas que
deciden intercambiar, de forma ocasional, informaciones y conocimientos
muy especficos. La alianza podr quedar reflejada jurdicamente en una
simple agrupacin de inters econmico.
La globalizacin del conocimiento hace difcil que las organizaciones,
incluso las que tienen grandes presupuestos para investigacin, hagan
inversiones significativas en todas aquellas reas especializadas de la
tecnologa que podran afectar a sus negocios. El entorno econmico actual
fomenta la inversin en investigacin externa y, sobre todo, mixta, porque las
empresas prefieren buscar aliados dispuestos a apoyar y compartir el riesgo
de sus iniciativas que enfrentarse solas a un vasto mercado caracterizado
por un elevado nivel de turbulencia.
Aunque las empresas tienen la posibilidad de invertir en aquellas reas
tecnolgicas que son importantes para su futuro y comprar empresas con
tecnologa y habilidades relacionadas con su negocio principal, las alianzas,

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sin lugar a dudas, aportan una mayor flexibilidad, por su facultad de pulsar,
experimentar y sacar ventajas de los productos, tecnologas e ideas de una
gama ms amplia de compaas.
9. Importancia de las alianzas tecnolgicas
Segn Luis Talancn Domnguez, El desarrollo de tecnologa implica
riesgos y es costosa. En este aspecto son muy convenientes los Joint
Venture y las sociedades de aportaciones de capital. Estas alianzas reducen
el riesgo de desarrollar nueva tecnologa y aplicarla al desarrollo de
productos o procesos. Para el caso de una Venture de desarrollo de
producto, es usual tener dos o tres compaas que comparten los derechos
de vender el producto.
As, una alianza estratgica es recomendable ya que obtenemos
sinergias al combinar lo mejor de varias empresas, operaciones ms rpidas,
transferencia de tecnologa, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de
distribucin y contacto ms directo con los clientes.
La alianza es un acuerdo entre dos o ms empresas independientes
que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos sin
llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin para realizar
una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas
competitivas (Fernndez, 1996). La alianza permite a las partes tanto el
apalancamiento como la creacin de competencias.
El xito y la continuidad de una alianza depende de que cada
cooperante sea capaz de aportar al acuerdo algn elemento distintivo en los
campos de: investigacin bsica, desarrollo de productos, financiacin,
capacidad productiva o acceso a canales de distribucin; es decir a recursos
cognitivos complementarios.

24

Por ello, el reto de toda alianza es crear suficientes habilidades de

forma conjunta para lograr una ventaja competitiva frente a los competidores
externos a la alianza, a la vez que se evita el oportunismo y la transferencia
de competencias distintivas a los compaeros del acuerdo. As, las empresas
deben seleccionar las habilidades y capacidades que compartirn y las que
mantendrn de forma privativa para, de esta forma, potenciar su posicin
competitiva (Hamel et al., 1989; 136).
10. Aspectos tcnicos de las alianzas tecnolgicas
Para el logro de los objetivos asociados con la funcin contenida dentro de
las alianzas tecnolgicas, es necesario cubrir con una serie de condiciones
asociadas directamente al proceso por implantar, as como otras acciones
derivadas de esta decisin general, de manera de realizar los correctivos que
sean necesarios para garantizar un ptimo funcionamiento del nuevo recurso.
Pues Gaynor (2006), sugiere que existe un nmero amplio de factores que
podran afectar los proyectos de adquisicin tecnolgica.
11. Caractersticas de las alianzas tecnolgicas
Eficiencia: Es la eficiencia, la maximizacin del excedente econmico,
dado los recursos productivos y la tecnologa existente en una sociedad.
(Junquera 2006)
Innovacin: Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o
reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til
hasta que se ha aceptado comercialmente. (Green 2005)
Evaluacin: Es un conjunto de actividades programadas para recoger
informacin, donde los entes respectivos toman decisiones para mejorar sus

25

estrategias, e introducir en el proceso en curso las correcciones necesarias.

(Torres 2008)
12. Tipos genricos de alianzas tecnolgicas
Una alianza tecnolgica puede ser de tipo: horizontal, vertical y entre
competidores, pudiendo esta ltima obedecer a una cointegracin, una
pseudoconcentracin, o ser complementaria.
a. Alianza vertical
Cuando se basa en una estrategia vertical que, en general, supone la
integracin hacia delante (encaminada hacia la venta y distribucin de
productos

acabados)

hacia

atrs,

dirigido

las

fuentes

de

aprovisionamiento) de actividades afines pertenecientes a un mismo

proceso. En el contexto del control y explotacin de competencias
tecnolgicas, se entiende por estrategia vertical el conjunto de operaciones
que permiten materializar y vender los bienes y servicios obtenidos del
acertado y pertinente desarrollo de las competencias tecnolgicas.
Dar lugar, en principio, a una integracin hacia delante, porque se
partir de unas competencias tecnolgicas que constituyen el primer eslabn
del proceso que se pretende promover. En este sentido, esta estrategia
disea un proceso de integracin vertical que toma apoyo y fuerza en las
races, que es donde se encuentra el ncleo tecnolgico de la empresa con
todas sus ramificaciones. Las alianzas de tipo vertical estn formadas por
socios que componen diferentes niveles en la cadena de suministro hacia el
cliente y se configura para conseguir una reduccin de costes, alcanzando
ventajas competitivas.

26

Dos modalidades cada vez ms populares de este tipo de alianza son

el Supply Chain Management, que une a proveedores y fabricantes
(frecuente en automocin), y el Efficient Consumer Response, que une a
fabricantes y distribuidores en un mismo proyecto (tpico del sector de
alimentacin).
b. Alianza horizontal
En general, se dice que una empresa sigue una estrategia horizontal de
inversin en

investigacin cuando, partiendo

de

sus competencias

tecnolgicas presentes, intenta generar otras nuevas susceptibles de

transformarse en innovaciones, que vender posteriormente a otras
empresas, para que stas las incorporen en productos o las pongan a
disposicin de los usuarios bajo otras modalidades. De la misma manera, se
puede configurar una alianza siguiendo una estrategia horizontal
Una alianza de tipo horizontal est compuesta por socios que se
encuentran al mismo nivel en la cadena de suministro y se unen para
completar la oferta o para realizar esfuerzos conjuntos de I+D o de
comercializacin.
c. Alianza entre competidores
Este tipo de alianza se establece con el fin de que cada uno de los
socios adquiera lo que los otros poseen en mayor grado, buscando el xito
estratgico por encima del proyecto concreto. Se dan tres modalidades
fundamentales:
En primer lugar, la alianza de cointegracin que une empresas que se
asocian para alcanzar economas de escala en un componente o tecnologa,
en un nivel anterior de la cadena de produccin.

27

En segundo lugar, la alianza de pseudoconcentracin que asocia a

empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto comn,
consiguiendo un tamao superior y no limitndose a un componente, sino al
producto completo.
Y, en tercer lugar, la alianza complementaria que asocia a empresas
cuya aportacin individual es de naturaleza diferente, como puede ser el
caso de una compaa que aporte el producto y otra la red comercial, es
decir, se trata de un tipo especial de integracin vertical. Fernndez (1999).
Las empresas suelen adquirir tecnologa por los beneficios que esta
otorga, tales como:

Soluciona problemas de produccin

Fabricar nuevos productos
Mejora las caractersticas de desempeo de su producto actual
Hace ms eficiente el proceso de produccin
Cambia el proceso actual por uno ms eficiente
Aumenta la capacidad de produccin
Optimiza los procesos de la empresa
Sustituye los aparatos viejos por nuevos

13. Ventajas de las alianzas tecnolgicas

Aumentar la competitividad.- Aprovecha todas las oportunidades de
combinacin de capacidades, propias y del conjunto de socios, para as
satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Incrementar los volmenes de facturacin.- Permiten aumentar la
velocidad de comercializacin situando a la empresa en disposicin de
vender y ensanchando la red de puntos de distribucin.
Neutralizar competidores.- La cooperacin con competidores directos
puede reducir la competencia y facilitar as la supervivencia de las
empresas.

28

Acceder a determinados mercados.- Puede ser la puerta de acceso a

ciertos mercados especialmente difciles de abordar si no es con la
cooperacin de otras compaas ya relacionadas con los mismos.
Compartir riesgos.- Representa una solucin que ayuda a disminuir los
riesgos, capacitando a las compaas para competir sin tener que
empear solas los recursos necesarios para generar nuevas actividades
de fabricacin, venta, distribucin o adquisicin de empresas.
Cinco ventajas principales para las empresas, permitindoles:
Identificar las tecnologas ms novedosas que se ajusten a sus necesidades
especficas. Las necesidades de las empresas se transfieren annimamente
y se dedican a la transferencia de tecnologa.
Buscar socios para aunar esfuerzos en nuevos desarrollos.- En aquellas
ocasiones en las que la tecnologa no est desarrollada, cabe la posibilidad

o
o
o

de aliarse con otras empresas de forma que todos salgan beneficiados.

Rentabilizar las inversiones:
Licenciando los resultados patentados,
Comercializando la tecnologa desarrollada o mejorada
Promocionando y/o comercializando los productos resultantes
Internacionalizacin.- Diseminacin y comercializacin de los productos ms

innovadores en el marco Europeo.

Observar la evolucin tecnolgica en el sector alimentario.- Acceso a los
perfiles tecnolgicos publicados por empresas.
En este entorno, la tecnologa constituye un arma estratgica y la
cooperacin representa una opcin que permite a las empresas avanzar
conjuntamente ante el desafo al que se enfrentan y alcanzar as niveles
superiores de conocimiento.
14. Proteccin de tecnologa clave
Se Sabe que en cualquier tipo de alianza las empresas tienen que
revelar datos suficientes para poder juzgar mutuamente su potencial.
Despus, cuando se analizan las sinergias que se pueden alcanzar

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conjuntamente, cada empresa aprende algo de las habilidades de las otras.

Adems, el hecho de observar los errores cometidos por los futuros socios,
tambin ensea qu es lo que no se debe hacer.
Es inevitable comunicar cierto conocimiento de la empresa, en forma de
especificaciones, metodologas, know-how, etctera, para la generacin
de la alianza. Por lo que es necesaria la proteccin de terceros o de los
propios socios en caso de que la alianza no progrese o deba disolverse. Hay
que tener en cuenta que cualquier tecnologa en la que una empresa sea
pionera o lleve la delantera, puede servir a un competidor para modernizarse
y sacar ventaja.
El motivo para tomar estas precauciones es que las patentes a menudo
no ofrecen suficiente seguridad, puesto que contar con una patente
solamente es beneficioso cuando es posible controlar el uso que de esa
tecnologa hacen los dems. Visto de esta manera, la patente sirve para
mostrar a los otros qu es lo que una empresa pretende conservar para s
misma.
No obstante, aun cuando muchos aspectos de una tecnologa estn
resguardados por patentes que se pueden hacer cumplir, el hecho de
compartir informacin no patentada puede ayudar a nuestros socios a
resolver la manera de satisfacer sus exigencias. De ah la gran importancia
de preservar la tecnologa esencial de la empresa. Como la tecnologa
constituye una capacidad esencial cuando conduce a ventajas competitivas
importantes, se puede utilizar en las alianzas sin revelarla, simplemente
compartiendo los resultados de la misma.
Otra posibilidad, a la hora de preservar la informacin clave, es poner a
disposicin de la alianza un ingeniero de la propia empresa para que maneje

30

la documentacin confidencial. Cuanto ms importante sea el consorcio en el

cual se va a utilizar la tecnologa de nuestra empresa, mayor ser el riesgo
de perderla y por lo tanto mayor ha de ser el beneficio que deberemos exigir
de esa alianza y mayor la confianza que debemos tener en nuestros socios
para poder proteger la tecnologa que compartimos con ellos.
Las precauciones que se tomen no deben entorpecer las relaciones. La
cooperacin debe ser estrecha y constructiva, sin por ello dar a los socios
libre acceso a todas las reas de nuestra empresa. Es decir, el trato con los
socios debe ser el que se profesa a amigos ntimos, a los que no se
compromete en sus asuntos familiares a la final evitar fugas de conocimiento
depende, en ltima instancia, de la lealtad de los empleados y de la
autodisciplina. Fernndez (1999).

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CONCLUSIONES
En un mundo empresarial dominado por la cooperacin, se han
convertido en condiciones necesarias para una organizacin ser flexible y
tener un equipo directivo con capacidad para dedicar tiempo y energas a
relacionarse con otras empresas, a fin de establecer redes cooperativas
propias y acceder a mercados globales.
A la hora de explorar las expectativas de negocio que puede generar
una nueva competencia tecnolgica, una empresa no slo tiene que valorar
sus propios recursos, sino tambin los imperativos de una economa global y
las posibles aportaciones de otras empresas como socios suyos en una
alianza.

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