ALGUNOS CONCEPTOS DE CALIDAD

Cuando se habla de ISO 9000, el concepto Calidad Total (CT) llega automticamente a la
mente de muchas personas. Esto se debe a la creciente demanda de certificaciones de esta
norma. Pero, qu tanta similitud existe entre dicho estndar y un sistema CT?
En definitiva, International Organization for Standardization (ISO, por sus siglas en ingls)
ha hecho un exhaustivo trabajo para homologar criterios normativos entre los pases, con la
finalidad de establecer los mismos requisitos en diversas reas. La familia 9000 es la que
considera todos los aspectos de calidad. En la versin 2000 se establece que todas las
organizaciones que quieran certificar su sistema de calidad, lo podrn hacer slo con el
cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001.
Por otro lado y para el caso de Mxico, contamos con un Modelo Nacional de Calidad Total
que, al igual que muchos pases, se difunde a travs del Premio Nacional de Calidad. Cabe
resaltar la importancia que todos los modelos en el mundo le dan al liderazgo, a la
satisfaccin del cliente, al capital humano y a los resultados.
Por el contrario, la ISO 9001 an con los importantes cambios que present en su versin
2000 se enfoca a la realizacin del producto, complementndose con otros factores como
liderazgo y mejora continua, pero dejando casi fuera de sus requisitos el sistema laboral, la
calidad de vida del personal, la planeacin estratgica e incluso, el conocimiento de los
clientes y usuarios.
Un sistema CT es definido de forma general, como un mecanismo estrategia que considera
e interrelaciona todos los aspectos tcnicos, humanos y fsicos con un enfoque de sistemas,
integracin, prevencin, estrategias y mejora continua; entonces la norma ISO 9001 no
cumple al 100% con la definicin. Aun cuando existe la ISO 9004 como apoyo para
fortalecer el sistema de calidad basado en ISO, sta no se necesita para obtener la
certificacin correspondiente, por lo que no asegura la aplicacin de la 9004, con la que se
acercaran ms a un modelo de Calidad Total si utilizan sus recomendaciones.
Es importante resaltar que ISO 9001 no pretende en ningn momento pasar por un esquema
CT, ya que la introduccin de la norma dice textualmente: promueve la adopcin de un
enfoque basado en procesos, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos no incluye requisitos de otros sistemas de gestin, tales
como aquellos particulares para la gestin ambiental, la gestin de la seguridad y salud
ocupacional, gestin financiera o gestin de riesgos.
Como una conclusin de este breve anlisis comparativo, podemos afirmar que ISO cuenta
con las normas suficientes (como ISO 14000), que al cumplirlas en una misma
organizacin pueden igualar los requisitos de un modelo de calidad total. Lo que no hay
que perder de vista es que de manera individual, la ISO 9001:2000 no asegura que la
compaa cuente con un sistema de calidad completo. Sin embargo, es un cimiento slido
para iniciar a disfrutar de las bondades y beneficios que se generan en una corporacin que
est administrada a travs de la calidad.

Conviene invertir recursos (tiempo, energa y dinero) en el desarrollo intelectual de sus

colaboradores
Cules sern las empresas que tendrn xito en el nuevo milenio? Si hacemos caso a los
especialistas, y sabiendo que nos encontramos en la poca de las compaas inteligentes,
slo triunfarn aquellas que aprovechen las habilidades intelectuales (la inteligencia en
todas sus facetas: lgica, evolitiva y emocional) de sus directivos y empleados.
Estas capacidades se vern reflejadas en dos aspectos: en la facultad para aprender rpido,
orientndose a perfeccionar resultados, y a travs de ese aprendizaje, en el talento para
innovar constantemente. En tiempos de crisis como los actuales, las firmas que mejor salen
libradas son aquellas que asimilan velozmente los caminos a seguir y las estrategias que
deben cambiar para salir de dificultades, pues la creatividad les permite tener acceso a
nuevos productos y servicios con mejores mrgenes.
De hecho, hace algunos das Patrick Devlyn en su apellido lleva la fama me pidi que le
diera razones para demostrar que los directores que capacitan intensamente a sus
colaboradores tienen ms posibilidades de xito. Me pareci un reto interesante. As, una
vez que analic el tema lo ms objetivamente posible, y haciendo referencia a ideas y
autores conocidos en el mbito de los negocios, le ofrec seis motivos:
1. Porque lo hacen las organizaciones triunfadoras. Las compaas de xito en los
trminos ms socorridos en cuanto a su medicin: utilidades, rotacin, dividendos,
crecimiento y lealtad, entre otros invierten enormes recursos en el adiestramiento. Bien lo
constataron Peters y Waterman en el libro En busca de la excelencia. Tambin lo hizo la
revista Expansin con la variedad de ejemplos que present en la investigacin de Las
mejores empresas para trabajar en Mxico (mayo 1 de 2002, edicin 839).
2. Porque ayuda a transmitir la visin y la misin. La mejor manera de comunicar el futuro
deseado y la razn de ser de la empresa es la capacitacin. sta permite que se adquieran
las habilidades necesarias para lograr ambos ideales. De hecho, es un vehculo para lograr
que una y otra sean compartidas y vividas. No hay que olvidar que los seres humanos
tendemos a hacer, precisamente, aquello que nos ensean.
3. Porque es un elemento que explica el xito en las mejores asociaciones de profesionales.
David H. Maister, quien fuera profesor en Harvard Business School y es actualmente
director de su propia casa consultora, hizo a principios de los 90 un estudio sobre las
corporaciones donde el servicio es proporcionado por personal altamente calificado. El
acadmico desarroll un modelo basado en la gestin de los recursos humanos, cuyos
aspectos fundamentales eran la seleccin del personal y la intensa capacitacin que se les
proporcionaba a lo largo de toda su vida en la organizacin. Las firmas estudiadas fueron
reportadas como las mejores en su ramo: McKinsey (consultora), Hay (recursos humanos)
y Harvard Business School (enseanza propia), entre otras.
4. Porque es un elemento fundamental de compaas que aprenden. No olvidemos que
aprendizaje es capacitacin: El significado tradicional de esta palabra es mucho ms
profundo que simplemente adquirir conocimientos o recolectar informacin. Tiene que ver

con cambiar a los individuos para que produzcan los resultados que quieran y logren lo que
para ellos es importante, afirma Peter Senge, autor de La quinta disciplina.
Segn l, adiestrarse en equipo es esencial para construir una empresa que aprende. El
mtodo conlleva dos prcticas: dialogar y discutir. La primera permite explorar y aprender.
La segunda, elegir las mejores alternativas en la toma de decisiones. Ambas son
complementarias, pero los beneficios de combinarlas slo se alcanzan si primero se
separan. Y es que la mayora de los equipos carece de la habilidad para distinguir entre las
dos y se mueven inconscientemente entre una y otra.
5. Porque es la mejor manera de enfrentar los cambios. Se dice hasta el cansancio que la
poca que vivimos es de grandes transformaciones. Los tiempos actuales (como casi
ninguna otra poca de la historia) se caracterizan por el nmero y la intensidad de las
variaciones. Todo esto plantea cuestiones importantes: cmo adaptarse?, cmo anticipar e
incluso provocar la mudanza que queremos? La mejor manera de hacerse cargo del cambio
es a travs del aprendizaje, de asimilar cmo est el entorno, qu capacidades tenemos y
cules es preciso adquirir.
6. Porque la capacitacin ayuda mucho a mejorar habilidades. Si stas se practican
continuamente, con un buen entrenamiento, entonces se vuelven hbitos de respuesta
rpida, casi movimientos reflejos. Con esto se adquiere una verdadera joya, difcil de
identificar o evaluar al principio, que consiste en desarrollar la capacidad de aprender:
quienes perfeccionan sus talentos aprenden a aprender. Cuando las personas adquieren
conocimientos, incorporando tcnicas y afinando destrezas, dominan hasta cierto punto este
difcil proceso. Aprovechar la capacitacin es muy til, pues abre horizontes inmensos de
conocimiento, perfeccionamiento y desarrollo para uno mismo y para la empresa.
La adaptacin a todo tipo de situacin es una habilidad que los trabajadores y candidatos
proactivos deben desarrollar.
Desde un trabajo en el exterior hasta un proceso de reestructuracin, desde un jefe rgido
hasta un buen equipo de trabajo, un empleado, aunque haya indagado sobre la realidad
institucional de la empresa, realmente no sabe a qu se va enfrentar cuando llega a una
organizacin. Por esta razn, es necesario que desarrolle una habilidad fundamental: la
adaptacin al cambio.
"Los cambios son inherentes en la vida del ser humano, pero la mayora de las personas
buscan el equilibrio.
Culturalmente se incita a los individuos a que encuentren estabilidad laboral, emocional e
individual y a veces, cuando enfrentan una situacin que no tienen planeada, un estado de
crisis se apodera de la gente", explic el socilogo, Manuel Prez. En ese sentido, adaptarse
a un nuevo ambiente laboral no es nada fcil, pues teniendo en cuenta la situacin
econmica por la que pasa el pas, no es raro que la desestabilidad sea una circunstancia
recurrente para los empleados y las empresas.

Compaas Valoran la Adaptacin al Cambio

Alejandra Riveros, jefe de seleccin de Fenalco, explica que, "cuando se realizan procesos
de seleccin, en la mayora de las ocasiones se analiza cmo las personas se adaptan al
cambio. La razn de evaluar esta competencia, es que hoy en da las organizaciones
enfrentan mltiples escenarios y los trabajadores deben tener la capacidad de ser flexibles
ante cualquier circunstancia".
En consecuencia, durante el proceso de reclutamiento, adems de evaluar la actitud fsica y
el desenvolvimiento verbal que tuvo el candidato a la hora de realizar la entrevista, los
encargados de la seleccin suelen hacer preguntas sobre la relacin que el aspirante tiene
con su familia y su entorno, ya que conocer el tipo de interaccin que posee con el grupo de
personas ms cercano, permite entender la clase de contactos que podra establecer con los
miembros del equipo laboral.
Por otro lado, algunas compaas hacen entrevistas en grupo en las que, a travs de un caso
hipottico, evalan cmo las personas enfrentan una situacin que no tenan presupuestada
que sucedera. Es as como se analiza la forma de trabajar en equipo y el tipo de actitud y
aptitud que toman frente a la circunstancia que se les ha presentado.
"Cuando me entrevistaron en Unysis para el cargo de asistente de comunicaciones, la
primera prueba fue grupal. Me reunieron con varias personas de diferentes profesiones y
perfiles que estaban en otros procesos de seleccin. Los encargados de realizar el
reclutamiento eran: una contadora, una ingeniera y una sicloga. Despus de que nos
realizaron preguntas sobre nuestra vida personal y familiar, nos dieron distintos materiales
y nos pidieron construir un producto entre todos que representara lo ms importante de
nuestras vidas en ese momento. Al final, todos decidimos realizar un cuadro que evocaba el
concepto de familia. Esta situacin no me la esperaba y pensar rpido era lo que contaba en
ese momento, ya que adems haban dado 20 minutos para desarrollar el ejercicio", cont
Andrea Morales, comunicadora social.
"Al realizar este tipo de pruebas, lo que se espera es observar el comportamiento del
candidato para enfrentar una situacin no esperada.
En ese sentido, se evalan la forma de buscar soluciones con los elementos que tiene a su
alcance, la manera de trabajar en equipo con personas de diferentes profesiones y perfiles y
la aptitud para salir adelante con un proceso que no tena previsto. De esta manera, la
organizacin puede saber si el aspirante es proactivo, autnomo y equilibrado a la hora de
tomar decisiones", aadi Prez.
Un Estado Permanente
El cambio es una realidad. As como ayer pas una jornada laboral, maana los
acontecimientos no sern iguales. As como hoy realiz una entrevista, maana no podr
repetirla. En efecto, el reloj nunca va para atrs y el ser humano no tiene el poder de detener
el tiempo.

Por esta razn, la persona debe saber manejar el cambio a cada instante de su vida y ms a
la hora de presentar una entrevista o enfrentarse a un nuevo ambiente laboral.
gestionhumana.com le da los siguientes tips, para que pueda hacerle frente a las entrevistas
laborales, las cuales adems de evaluar su perfil y sus capacidades tcnicas, tambin tienen
en cuenta su adaptabilidad al cambio.
Est alerta en cada una de las preguntas que le realicen.
Tenga en claro cules son sus objetivos, logros y metas. Est seguro de lo que cree.
Cuando se encuentre en una organizacin recuerde que no est solo. Trabaje en equipo
para poder hacerle frente a la crisis.
Desarrolle una actitud y mentalidad abierta para los cambios. No les tenga miedo.
Usted es un ser humano y puede cometer errores, lo importante es no repetirlos.
Asuma que todo cambio le trae un crecimiento personal y profesional.
Cultura de calidad:
Rehacer versus perfeccionar.
Cuando una empresa no ha inculcado una cultura de calidad en sus entraas, llega el
momento en el que sus competidores la llevan a una encrucijada: cerrar o hacer un cambio
radical que le permita ser competitiva en el corto plazo.
Si se opta por mantenerla, el mtodo ptimo es la reingeniera. Pero, qu es esto? En un
libro encontr la siguiente sencilla explicacin: es romper la vajilla de porcelana, despus
recoger los pedazos y volverlos a pegar de otra manera. Para muchos, eso significa llegar a
lo mismo con lo que ya se tiene, pero hacindolo de una forma distinta. Le encuentra
lgica?, yo no. Si mi vajilla ya no me satisface, entonces voy y compro otra, porque como
dicta el dicho: "aunque la mona se vista de seda, mona se queda".
Para poder decir que se aplic una reingeniera debe olvidar lo que tiene y cmo lo est
haciendo, para despus enfocarse en cmo lo debe hacer y qu debe tener para hacerlo. Una
vez que termine de disear la "nueva" compaa proceso o rea entonces vea qu
puede emplear de la "obsoleta" y utilcelo, siempre y cuando cumpla con todos los
requisitos que defini en el diseo.
Esto significa romper con todos los paradigmas de la empresa, porque tiene que
cuestionarse los propsitos, supuestos y principios en los que basa sus actividades y
comportamiento hoy da.
Sin duda, el costo es muy alto y en algunos casos es necesario armar otro negocio para
lograr el nivel de productividad y competitividad que el mercado est demandando. Pero
vale el lado positivo, si su corporacin ya lleg a tal encrucijada, quiere decir que no se
preocup por invertir en la mejora continua, as que cobr por adelantado las utilidades de

aos futuros. Adems, la reingeniera elimina por completo problemas aejos para dar
nacimiento a otras nuevas que sern menores si su diseo fue el idneo.
No espere a necesitar una reingeniera, es ms econmico y con beneficios crecientes la
aplicacin de la mejora continua, pero no me refiero necesariamente a la innovacin, que
por lo regular es como la equiparan. Una ptima cultura de perfeccionamiento es aquella
que se aplica en pequea escala todos los das; es decir, con pequeas propuestas que
requieren pequeas inversiones para hacer pequeos cambios que repercuten en pequeos
beneficios. Ah!, se fij en la palabra repetida? Imagine en qu se convierte esta palabra al
final de un mes y al terminar un ao.
Se imagina qu pasara si usted logra reducir a diario el 0.01% del tiempo de duracin de
su proceso de manufactura? Agregue tambin las innovaciones que se realicen y al final
obtendr los mismos o mejores resultados que en una reingeniera y, con seguridad, con
costos totales menores.
La mejora continua es la opcin correcta si es lder o, al menos, an es competitivo en lo
que hace. Pero es una mala opcin si no es as. Si se encuentra en una posicin retrasada
con respecto al mercado, requiere hacer grandes cambios en un tiempo reducido y esto lo
logra con una reingeniera, pero con todos los costos y gastos que se requieren para
efectuarla.
Si la nica opcin es esta ltima, al trmino de su utilizacin inicie de inmediato con un
plan de perfeccionamiento para no caer de nuevo en la obsolescencia o la improductividad.
En cualquier momento podemos empezar a poner las bases de una ptima cultura de mejora
continua en la organizacin o, simplemente, esperar a que necesite la reingeniera. Usted ya
conoce la vacuna para prevenirla la va a utilizar?
La Calidad hoy en da, mas que un status es una necesidad real y ofrece al que la asimila
como una verdadera filosofa y modo de vida, ventajas competitivas y de permanencia en el
mercado globalizado.
Tengo una propuesta que puede interesarles en el rubro de capacitacin y servicios que se
brindan de acuerdo a nuestra especialidad.
Seis Sigma
Seis sigma es una metodologa estructurada que incrementa la calidad a travs de la mejora
continua de los procesos involucrados en la produccin de un bien o de un servicio,
tomando en cuenta todos los aspectos importantes de un negocio: administrativo, servicio
de entrega, diseo, produccin y satisfaccin del cliente. El objetivo principal de Seis sigma
es lograr la excelencia en competitividad a travs de la Mejora Continua de los Procesos.
Las empresas que quieren lograr la mejora continua de sus procesos basndose en los
principios de la Metodologa Seis Sigma, (i.e. buscar reducir las tasas de falla de productos
o servicios al menos 3.4 PPM) reducen costos a travs de la eliminacin de errores,
minimizan el tiempo de proceso, incrementan su productividad, mejorar la calidad de

proceso de desarrollo y lanzan nuevos productos exitosamente al mercado. Para

implementar esta filosofa de calidad con xito se tiene que involucrar a personas de todas
las disciplinas.
Historia de Seis Sigma
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir
con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale
a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a
procesos industriales de manufactura, sino tambien en procesos transaccionales y
comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos,
mercantiles, etc.
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya
sido el inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones
financieras, hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora
que apuntal y apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo
tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad
adecuada de dolres y transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As
que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)
comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos
(enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas
variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de
la media), la cual se representa por la letra griega ). Esta iniciativa se convirti en el sigma (
mejorar la calidad en Motorola, capturandopunto focal del esfuerzo para la atencin del
entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo enfasis no slo en
el analsis de la variacin sin tambin en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la
perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa
carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una
empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en
los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias
de manera dramtica. Este ejemplo fu seguido por Texas Instruments, logrando el mismo
xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta
nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma",
con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems
recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de

1,25 millones de dolres) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con
un tiempo de scan de slo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las
divisiones: GE Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la
produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor, sin
obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la nueva computadora
iMac de Apple.
MEDICIN SEIS SIGMA:
La calidad es cuantificable, y debe de cuantificarse. Para medir la calidad hay que expresar
la calidad en cifras y actuar en funcin de los valores medidos, estos dos principios tan
simples dan lugar a una metodologa de mejora continua de la calidad.
Esto es cierto para la fabricacin de productos, para la prestacin de servicios y para el
diseo de nuevos productos.
Para establecer una sistemtica Seis Sigma es necesario que se establezcan unos ciertos
parmetros de medida cuyo conjunto aportara el valor sigma de los procesos, productos,
proveedores, talleres, departamentos etc. Es de gran utilidad expresar estos valores en una
grfica en funcin del tiempo.
A continuacin se detallara como se calculan los valores sigma a partir de las medidas de
defectos por milln. Antes de iniciar la sistemtica de medida debe de informarse a todos
los empleados de la sistemtica y los planes y metas. Esto es especialmente importante para
los dueos de procesos.