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METTRE EN PLACE DES ACTIONS CORRECTIVES ET PRVENTIVES EFFICACES

en vue de lamlioration continue

Les dmarches de certification ISO 9001 ont inexorablement acquis au


cours du temps une rputation de lourdeur et souvent dinefficacit. La
version 2000 de la norme a maintenant ouvert la porte des pratiques
plus simples et plus efficaces. Les procdures de non-conformit,
daction corrective ou prventive ont souvent t considres comme
les boulets traner pour obtenir la certification. La nouvelle version de
la norme place maintenant ces dernires sous le chapeau de
lamlioration continue, qui ne relve pas directement de la logique de lassurance de la
qualit mais sinscrit dans celle de la recherche de la meilleure performance pour
lentreprise.
La dmarche damlioration dcale
En tant quauditeur, il arrive dentendre : nous ne recevons pas de rclamations de nos
clients, nous navons pas non plus constat en interne de non-conformits, donc vous ne
verrez ni action corrective, ni action prventive . Ce cas, bien que non reprsentatif de la
situation de lensemble des entreprises certifies, illustre bien la dfiance latente lgard
de ces procdures de non-conformit, action corrective/ action prventive (NC AC/AP).
Non seulement la gestion de ces procdures se rvle lourde, mais elle fait trop souvent
disparatre la dmarche simple et naturelle de remonte dinformation visant engendrer
les actions damlioration.
Les non-conformits portent trop souvent sur des aspects documentaires et conceptuels,
voire dogmatiques, pour recueillir ladhsion et donc la motivation de ceux quelles
concernent. Il sagit alors dun exercice formel qui participe du caractre factice du systme
de management de la qualit. Le signe de cet aspect factice apparat souvent lors de
lanalyse. Si cest le responsable qualit qui leffectue, alors il est clair que les autres
responsables ne sont pas rellement acteurs dans la dmarche. Celle-ci est sans doute trop
confine dans la gestion par les procdures et place sous des contraintes dassurance de la
qualit qui ne sont pas en rapport avec les besoins du management. Il mest ainsi galement
arriv dexaminer un compte rendu de revue de direction dont le contenu ne faisait
nullement allusion lautomatisation dune ligne de fabrication, qui avait de fait permis
lentreprise de rduire de faon significative les dlais de livraison et de garantir une
rgularit des caractristiques du produit. En revanche, le compte rendu de revue de
direction faisait largement tat de non-conformits qui relevaient principalement du
pointillisme dauditeurs tant internes quexternes et ne refltait nulle part la logique actionsrsultats.

Ces constats font clairement apparatre que ces dmarches qualit sont en dcalage avec la
ralit de lentreprise et constituent mme parfois par leurs contraintes inutiles un frein la
dynamique de progrs. Fonder les actions damlioration exclusivement sur le constat de
non-conformits formelles revient instituer une dmarche damlioration sporadique,
puisque conditionnelle, ce qui est linverse du principe damlioration continue.

Amlioration sporadique et amlioration continue


Parmi les difficults rencontres dans la mise en uvre
des procdures daction corrective ou prventive, les
fiches AC/AP figurent en bonne place. Elles sont souvent
compliques remplir, ce qui freine leur mission, et
elles sont encore plus difficiles grer au niveau du
circuit de diffusion et surtout de gestion de la phase de
bouclage lorsquil sagit de juger de leur efficacit pour
les
enregistrer.
Par
exemple,
lorsque
des
dysfonctionnements ayant pour origine des erreurs
humaines sont constats, des actions de sensibilisation
sont mises en place. Comment juger de lefficacit de ces
actions et en enregistrer le rsultat ? Toutes les fiches
mises en uvre apparaissent quelque peu formelles,
voire contraignantes et inutiles.
Lorsque le systme de management de la qualit ne conduit des actions damlioration
que sous la condition du constat de non-conformits, lorsquil ne considre que certaines
catgories dactions formalises, lorsquil ignore le rle des investissements et lorsquil ne
sappuie pas sur la mesure de la performance de lentreprise, alors ce systme est en
dcalage avec la dmarche damlioration dont lentreprise a besoin.
La culture de lamlioration continue
Lamlioration continue correspond une culture dentreprise ; rige au rang de lun des
huit principes de management de la qualit, elle est une valeur fondatrice. Elle concerne
tous les acteurs et se situe plus dans une volont de progrs, partage par tous, que dans la
logique de la conformit, laquelle nappartient pas notre ralit quotidienne.
Aux dogmes de lassurance de la qualit (quil convient de continuer appliquer l o
lexistence de risques limpose), la nouvelle version de la norme a substitu la logique :
mesure, analyse, amlioration. Mesurer, cest dabord recueillir la bonne information, celle
quil convient de traiter. Il est donc important de faciliter le processus dinformation. Plutt
que de brider la communication par des fiches trop lourdes grer, on pourra prfrer des
moyens simples : les cahiers et mains courantes, les feuilles dattachement, les rapports
commerciaux, les relevs de dcision, les e-mails, etc. Pourquoi ces pratiques seraient-elles
exclues du systme ?

Il sagit plus dencourager et de gnraliser les bonnes pratiques existantes que den crer
de nouvelles dont lintgration nest pas toujours aise. Il importe que chaque acteur
dispose des outils quil peut sapproprier pour exprimer facilement linformation quil
convient de remonter. Utiliser les canaux de communication est un impratif defficacit de
la dmarche qualit : le tlphone mobile est devenu un moyen indispensable pour
communiquer les informations essentielles la bonne qualit de leur mission pour les
intervenants loigns de leur base.
Recueillir efficacement les informations utiles, cest aussi savoir organiser les runions pour
crer les conditions favorables aux remontes dinformation qui ne se font pas par dautres
moyens. Lanimateur de ces runions pourra alors enregistrer les informations notables. Le
compte rendu de runion, quelle que soit sa forme, et les relevs de dcision sont des
enregistrements qui appartiennent ce titre au systme de management de la qualit.
Encourager les bonnes pratiques plutt quimposer des mthodes inappropries
Les entreprises font facilement
preuve de crativit en matire
de remonte dinformation et
notamment dans le cadre de
lexigence
de
mesure
:
contrles inopins sur les
pratiques des conducteurs, par
exemple lors de leur mise en
route, au chargement ou au
dchargement ; audits flash
pour vrifier de faon cible la
conformit des pratiques aux
La dmarche damlioration continue.
nouvelles dispositions sur un
poste de travail ; runions de travail courtes, cibles et frquentes ; retours dexprience
organiss de faon systmatique
De nombreux exemples montrent la richesse et la diversit des moyens permettant de
remonter les faits qui serviront la dmarche damlioration.
Les dispositions de communication ne servent pas uniquement la remonte des
informations glanes sur le terrain. Elles sont naturellement mises profit pour descendre
les informations : relatives aux rsultats, aux consignes ou aux objectifs. Pour rester dans le
seul cadre de la logique mesure, analyse et amlioration, les runions sont aussi des
circonstances dans lesquelles pratiquer lanalyse dsormais requise par la norme, mais qui
faisait bien entendu dj partie des pratiques.
Enchaner naturellement mesure, analyse et amlioration
Si la mesure correspond un premier temps, le plus souvent bien isol en amont de la
dmarche en question, en revanche, lanalyse et lamlioration sont habituellement
couples, elles sembotent naturellement sans dlai. Des mthodes simples sont ici
galement de bon aloi : un tableau indiquant les faits, actions, acteurs, rsultats nest pas

en contradiction avec lISO 9001. La norme nexige plus lenregistrement du rsultat de la


recherche des causes mais lenregistrement des rsultats des actions .
Le pragmatisme la ici aussi emport sur le dogmatisme lorsquil ne simpose pas. La
dmarche damlioration encourage aujourdhui toutes les remontes dinformation qui
sont de nature contribuer cette amlioration et elle encourage aussi organiser de faon
approprie toute action qui se situe galement sur cet axe de lamlioration. Il conviendra
ainsi de conserver les dmarches lourdes du type NC-AC/AP dcrites ci-avant pour des
problmatiques complexes dassurance de la qualit et dutiliser des moyens plus simples
dans les autres cas.
Qualit ngative et qualit positive
ce titre, on peut distinguer les actions qui concernent la
rduction de la non-qualit (limination des causes de nonconformit et rduction des risques) et qui correspondent aux
principes dassurance de la qualit, et les actions qui visent
lamlioration de la performance de lentreprise. Ces dernires
correspondent une volont permanente damliorer les rsultats
et ne prsentent pas le caractre sporadique des premires. Elles
ncessitent aussi la participation de tous au niveau de tous les
processus.
Ces deux types daction relevant de ce que lon peut appeler la
qualit ngative et la qualit positive se situent lune et lautre
sur laxe du progrs de lentreprise. Les pratiques damlioration
continue visant limplication de tous font appel des outils connus tels que: mthodes 5S,
TPM, Kaizen, CEDAC, les 7 outils des cercles qualit, les 7 outils de management de la
qualit, pour ne citer que ceux-l. La dmarche damlioration est aujourdhui globale. La
norme ISO 9000 tait quelque peu la trane : les normes ISO 14000 avaient intgr ce
principe depuis 1996. Le PME (programme de management de lenvironnement) tablit un
lien entre politique, objectifs et actions visant amliorer la performance
environnementale. La planification de la qualit appelle une dmarche similaire.

Henri MITONNEAU, cabinet Amovi


amovi@amovi.fr.