DIMENSIONES DE LA PLANIFICACION DEL TALENTO

HUMANO:Antes de entrar en detalles es importante definir Qu es

laPlanificacin y el Talento Humano?La Planificacin:
Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo quela
organizacin har para alcanzar sus objetivos.
Hablar de planificacin es un hecho sumamente complejo por
suamplitud ya que tiene como objeto tanto la produccin material, es
decir,la industria, la agricultura, la construccin, el transporte,
lastelecomunicaciones, el comercio, suministros de materiales, entre
otros.Hay autores que clasifican a la planificacin como una tcnica.
Enrealidad la planificacin tiene una serie de aspectos tcnicos,
peroesencialmente tiene un contenido poltico que la define
bsicamente, esdecir, no es una mera tcnica, no es comparable con
otras tcnicas quese pueden usar indistintamente en uno u otro
sistema poltico concaractersticas ms o menos parecidas, como la
contabilidad.
El talento humano:
Es ladisciplinaque persigue la satisfaccin deobjetivos
organizacionales contando para ello unaestructuray a travs del
esfuerzohumano coordinado. En este sentido, el esfuerzo humano
resulta vitalpara el funcionamiento de cualquier organizacin; si el
elemento humanoest dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; encaso contrario, se detendr.De aqu a que
toda organizacin debe prestar primordialatencinasu personal. En
la prctica, la administracin se efecta a travs
delprocesoadministrativo: planear, ejecutar y controla
En el talento humano no solo el esfuerzo o la actividad
humanaquedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros
factores que dandiversas modalidades a esa actividad:

conocimientos, experiencias,motivacin, intereses vocacionales,

aptitudes, actitudes, habilidades,potencialidades, salud, etc.
Dimensin Colectiva:
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general
estninsatisfechos con elempleoactual o con elclimaorganizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en
unapreocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin
loscambios que ocurren en lafuerzadetrabajo,estosproblemasse
volvern ms importantes con el paso deltiempo. Todos los gerentes
deben actuar como personas claves en el usodetcnicasy conceptos
de administracin de personal para mejorar laproductividady
eldesempeoenel trabajo.En el caso de una organizacin, la
productividad es el problema al que se enfrenta y elpersonal es una
parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de laadministracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos deadministracin de
personalcomo por los gerentes de lnea, ya han tenidoun gran
impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando
losactivosfinancieros, del equipamiento y de plantason recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talentohumano tienen una importancia sumamente considerable. El talentohumano
proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. Lagente se
encarga de disear y producir losbienesyservicios,de controlar
lacalidad,de distribuir losproductos,de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos yestrategiaspara la
organizacin. Sin genteeficiente es imposible que una organizacin
logre sus objetivos. El trabajo
del director de talento humano es influir en esta relacin entre
unaorganizacin y sus empleados.En la actualidad los empleados
tienen expectativas diferentesacerca del trabajo que desean
desempear. Algunos empleados deseancolaborar en la direccin de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organizacin. Otroscuentan con tan

pocas habilidades demercadoque los empresariosdeben redisear los

puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacinantes de contratar.
As mismo, estn cambiando los ndices depoblaciny la
fuerzalaboral.
Planificacin de efectivos:
La planificacin de efectivos puede ser calificada como
unaaproximacin annima y colectiva a un problema global propio
de lasorganizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos
humanospretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos
con lasnecesidades de efectivos.Este servicio permite la
planificacin de necesidades de efectivo,determinando la frecuencia
y cuanta, al tiempo que se optimiza el valor del efectivo
inmovilizado y se asegura la disponibilidad del dinero en todaslas
oficinas o puntos de venta de la red del cliente. Este servicio
sueleprestarse como parte de una solucin integral que incluye el
transporte yel manipulado de efectivo.
Medios tcnicos:

Aplicaciones de Planificacin de efectivo.

Mi Prosegur: plataforma de comunicacin que informa al cliente

dela planificacin realizada y de los resultados de la misma.
Ventajas para el cliente:

Reduccin del coste de oportunidad del inmovilizado de efectivo.

Reduccin de costes financieros asociados al excedente

deinmovilizado de efectivo.

Mejora de la operativa en la gestin de efectivo en las oficinas

opuntos de venta de la red, minimizando las roturas en el stock.

Interlocucin nica con el cliente para todo el proceso

deplanificacin de efectivo.

Reduccin de tareas administrativas de baja aportacin de valor

alcliente final
Aplicaciones:
Oficinas de entidades financieras, cajeros automticos, puntos
deventa del sector de la distribucin comercial y, en general,
cualquier establecimiento que tenga efectivo inmovilizado.
Dimensin individual:
Se puede denominar as al nivel de desarrollo que alcanza
cadapersona en los diferentes frentes de desarrollo. Estos pueden ser
desde eldesarrollo fsico, en su accionar ante el mundo, en su
pensamiento y ensu conocimiento, en su desarrollo espiritual y en su
desarrollo cultural, etc.Todo ello sirve para dar una dimensin a cada
individuo.
Planificacin de su carrera.
La planificacin de carreras responde tanto a necesidades de
laorganizacin como de las personas que la integran.Desde el punto
de vista de la organizacin, tiene la funcin de
orgnico desde la base en el futuro previsible. Es
frecuente trabajar conprevisiones de 10 o hasta 15
aos.Desde el punto de vista de las personas, ofrece a
los candidatoscon potencial de desarrollo un plan de la
continuacin de su carreradentro de la organizacin.
Esto los ayuda a centrar sus esfuerzos en
elaprendizaje y la experiencia que deben adquirir.
Adems, al pronosticar un futuro deseado dentro de la
organizacin, constituye un elemento deintegracin a
la misma.La planificacin de carreras exige una accin
coordinada de launidad de Recursos Humanos y de la
lnea gerencial. La primera debemanejar un plan

centralizado, y la lnea debe acordar los planes

yejecutarlos.La evaluacin del potencial actual y
futuro tiene una funcinprimaria en la planificacin de
carreras. Conociendo el potencial actual yla edad del
candidato, es posible hacer un pronstico firme de su
nivel detrabajo futuro. Esto permite hacer planes
slidos sobre informacin vlida
Tcnicas y Herramientas de prediccin del Talento Humano
La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse
aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las tcnicas ms
complejas son totalmente precisas. Independientemente del mtodo utilizado, las
previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.
Los mtodos utilizados pueden ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo de
estimaciones de la gerencia y mtodo Delphi) o de base matemtica.
Tcnicas Basadas en la Experiencia.
Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin amplios
principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayora
de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a
cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseo que les permitan conocer
las necesidades de estos gerentes.
En la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes
conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms grandes, el
mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.
1.- Estimaciones de la Gerencia.
Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de
personal, basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder
de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos demenor
rango que las comunican a sus superiores para su revisin, o una combinacin de ambas
modalidades.
Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo
futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas
elementales de la relacin entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal,
adems de una evaluacin general del impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras
clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de
adivinacin.
2.- Tcnica Delphi.

En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que
haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes
supuestos.
Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a
los dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso contina hasta que
se alcanza el consenso.
Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la
intermediacin del departamento de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para
ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacin
Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este
procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de los gerentes
tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van
percibiendo mejor sus necesidades.
3.-Planificacin Vinculante de la Planilla.
La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de planificacin de
recursos humanos, esta dirigida s hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados
sobre la planificacin de los recursos humanos y a conseguir su participacin en ella. Su
ventaja se basa en que ofrece n enfoque sistmico de la planificacin de recursos humanos.
Este mtodo genera tres documentos, que ofrecen la siguiente informacin:
| | Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocacin de cada uno de
ellos. |
| |Demanda de la organizacin, derivada de los nuevos puestos, de la rotacin del empleo y
de las vacantes previstas. |
| |Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con indicacin del nombre,
puesto y lugar de todos los empleados |
| |disponibles para ascenso. |
4.- Anlisis de Disponibilidades.
Esta es una herramienta para la planificacin de recursos humanos. Se basa en dos premisas
fundamentales:
Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando
cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con
reservas identificadas aptas para sustituirlas.
Una organizacin se halla estancada cuando no cuenta con empleados que puedan ser
ascendidos ni se han identificado reservasque sustituyan a los actuales titulares.
El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice de vitalidad de la
organizacin (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos
humanos. Se calcula a partir del nmero de personas adecuadas para ser ascendidas y del
nmero de reservas disponibles.
5.- Anlisis de Capacidades/Experiencia.
Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se deriven de los
planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la

medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introduccin de

nueva tecnologa que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los
aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos
humanos.
Tcnicas Basadas en Tendencias.
1.- Por Necesidades Futuras.
Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es ms sistemtica que las anteriores. Se
la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y nmero de empleados
o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando luego las necesidades futuras
en funcin de los cambios en niveles primarios de actividad o en el nmero de empleados.
Dentro de esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de la productividad que
obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo. En la proyeccin debe preverse
esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo
yreducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que
sea posible.
2.- Estudio de Trabajo.
La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio de
trabajo. Esto implica el uso de tcnicas de medicin de trabajo que indiquen en cuanto
tiempo se deber realizar una operacin o grupo de operaciones y obtener el nmero
requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga, ausencia y
enfermedad. Entonces pueden producirse estndares de trabajo, despus las cantidades
necesarias se calculan aplicando esos estndares a los volmenes de trabajo proyectados.
Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medicin del trabajo, es posible
adoptar el mismo mtodo de relacionar los niveles de actividad con el estndar de horas y
derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversin al nmero de
funcionarios requeridos.
En aquellas reas de la empresa en la que es difcil producir estndares confiables de
trabajo, se pueden desarrollar estndares conceptuales para esas actividades, pero en su
mayora estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el clculo para esas
funciones es utilizar la proyeccin de la tendencia de las proporciones que se refiere a la
cantidad de trabajadores directos calculada por estndares de medicin del trabajo.
3.- Extrapolacin.
Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el
promedio de contratacin de obreros deplanta ha sido de 20 obreros mensuales, la
extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de 240 obreros en el
lapso de un ao.
4.- Indexacin.
Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo

que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por
ejemplo, uno de los ndices ms utilizados es la relacin de empleados en las reas de
produccin y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y a corto
plazo, puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, lo cual ocurre en
muy pocas ocasiones.
Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a
largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.
5.- Mtodos Estadsticos.
Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura.
Los procesos de modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificada de las
demandas de recursos humanos de toda la organizacin.
Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en
diferentes escenarios de demanda.
Entre las tcnicas estadsticas de modelizacin utilizadas para la previsin de las
necesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes:
A.- Anlisis de Series Temporales.
Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para
proyecta lasnecesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles histricos
de personal para aislar las variaciones estacionales y cclicas, las tendencias a largo plazo y
los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan o proyectan las tendencias a largo
plazo utilizando una media mvil, un suavizado exponencial o la tcnica de regresin.
B.- Ratios de Personal.
Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas entre el
nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A continuacin se utiliza
el anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de
grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar
necesidades totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos
no claves.
C.- Ratios de Productividad.
Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice de
productividad.
Carga de Trabajo
P = -----------------------Nmero de Personas
Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las necesidades de
recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.
D.- Anlisis de Regresin.

Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas,
niveles de produccin y valoraadido, para hallar relaciones estadsticas con los niveles de
personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de
regresin (o de regresin mltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se
pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de
recursos humanos.
Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la
orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal
o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buenos resultados
cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.
Tcnicas Basadas en Otros Factores.
1.- Anlisis de Presupuesto y Planeacin.
Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas.
Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos
pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de
los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos.
2.- Nuevas Operaciones.
Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puede
emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las
necesidades de recursos humanos encomparacin con otras empresas que tienen
operaciones similares.
3.- Modelos Computacionales.
Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie
de frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, la indexacin, los
resultados de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas de trabajo. Su actualizacin
debe ser peridica para que la informacin resultante sea efectiva.
Histricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las
de base matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis complicados. Sin
embargo, con el creciente uso de ordenadores los mtodos de base matemtica estn
comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.
El grado en que una organizacin ha usado cualquiera de las aplicaciones que le ofrece un
computador, variar de acuerdo con su tamao y complejidad, y con la importancia que le
d a basar las decisiones en informacin precisa y rpidamente disponible.
Antes de elegir el sistema se requiere un anlisis costo-beneficio. El sistema a utilizarse
deber ser flexible y susceptible a ampliarse.
Grado de Complejidad en el pronstico de las necesidades del Talento Humano.

Para la determinacin de cul o qu tipo de personal la empresa u organizacin requiere

para su eficaz funcionamiento deben plantearse las siguientes pregunta De qu manera se
planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organizacin? Se podra
esperar a que surgiera la vacante y luego tratar decubrirla lo mejor posible. La mayora de
los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones
pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para gerentes que desean evitar
problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo de planeacin y
proyecciones.
No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal
tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el
reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en
forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes
para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben
estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes
para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene
implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y
capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la
base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es
desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal
generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de
personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos
disponibles.
El personal de una organizacin constituye su recurso msimportante y el que slo puede
ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se necesita
mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para
que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible. En forma similar, cuando va
a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir
a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con
el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin
de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos especficos forma
parte de la planeacin de recursos humanos".
En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos para
ventas, inventarios y produccin, ya que es la demanda de los productos o servicios de la
empresa la que determina el nmero y las calificaciones del personal que sta vaya a
emplear.
En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos
de personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se
espera que la organizacin proporcione al pblico.
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo
plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de
prediccin, los clculos se hacen ms precisos.

Los planes a cortoplazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de

contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no
ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de
necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal
afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de
gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo
plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Lo cual permitir
alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de
datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del
personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades del talento humanos, el ms
significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos
a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que
debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen
que vare el nmero o el tipo de empleados.
Ver como varias pginas
INTRODUCCIN

La planificacin del talento humano es indispensable porque es una

herramienta transversal para toda compaa y se alinea con los planes
generales de la empresa, y al realiza la misma nos permite ser productivos y
rentables es decir, utilizaremos los recursos con la mxima satisfaccin de las
diferentes actividades que realicemos en toda
organizacin. La empresa debe realizar una planeacin del talento humano
para de esta manera mejorar su eficacia, eficiencia y productividad.

La educacin formal siempre contribuye a las dimensiones personales del

aprendizaje de los conceptos, su enfoque principal debe estar en las
dimensiones colectivas.

Este trabajo de investigacin desarrollar ambas dimensiones y ahondar en la

importancia de la misma para la organizacin.

DIMENSIN DE LA PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO

La planificacin de los recursos humanos trata de determinar por una parte las
necesidades tanto cuantitativas como cualitativas del personal, partiendo de
los objetivos y estrategias de la organizacin, se integran recursos: humanos,
materiales, tecnolgico, tcnicos, financieros, etc. Se considera que no solo son
aspectos prcticos con los que cuenta la empresa, sino que son elementos que
integran de un todo ordenado y coherente, estos elementos si bien pueden
estudiarse por separado pero es necesaria la existencia de una interaccin
mutua que los conlleva a alcanzar objetivos comunes. En la administracin de
recursos humanos es el proceso aplicado al acrecentamiento y conservacin de
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros
de la organizacin y las relaciones que deben darse entre las jerarquas son
funciones y aplicaciones para fijar autoridad y establecer las atribuciones de
cada puesto.

No se puede hablar de forma separada del origen de la administracin del

recurso humano como se le conoce actualmente sin mencionar el derecho
laboral, porque aparece como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, estas relaciones requeran de un buen estudio para elaborar una
serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya se hablaban de
conceptos como sueldos, prestaciones, contrataciones.
As mismo la organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en el
rea de mercado, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer
en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales. En nuestro
pas llegaron algunos libros que hablaban de estos nuevos conceptos, izo surgir
la inquietud por el mismo.

La planificacin de recursos humanos debe compaginar dos aspectos

divergentes:

Una visin colectiva: estructura de efectivo, evolucin general del empleo,

pirmide de clasificaciones, categoras profesionales de los empleados.

 Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los

proyectos personales; puesto que permitan adquirir nuevas cualificaciones;
posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo.

DIMENSIN COLECTIVA

Es el proceso de experiencia compartida de los conceptos que cada persona

posee.

Principios del derecho colectivo

Es una rama laboral, por lo tanto sern aplicados todos sus principios, en
especial l protector. Pero adems se suma n principio fundamental, el de
libertad sindical, cuyo objetivo se divide en tres sub principios:

Autonoma sindical, que consiste en la libertad de constitucin,

estructuracin y desarrollo del sindicato.

Autonoma colectiva, es la facultad de los grupos profesionales de autor,

regular sus relaciones creando derecho objetivo.

Auto tutela, potestad del colectivo laboral de auto protegerse sus propios
intereses, dentro de la cual se destaca el derecho de huelga.

Planificacin del efectivo

Este servicio permite la planificacin de necesidades de efectivo, determinando

la frecuencia y cuanta, al tiempo que e optimiza el valor del efectivo
inmovilizado y se asegura la disponibilidad del dinero en todas las oficinas o
puntos de venta de la red
del cliente.

La planificacin de efectivo pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los

recursos con las necesidades de efectivos.

La planificacin de efectivos, como sub-proceso de la planificacin de recursos

humanos, alcanza su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos
proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre s
y detectadas las desviaciones por categoras profesionales. La planificacin de
efectivos, por tanto, implica:

Respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente

principal el plan estratgico elaborado.

Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los

recursos humanos.

Estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal

determinado.

Estimar la disponibilidad u oferta de personal para el mismo periodo.

Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes

entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que
permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.

DIMENSIN INDIVIDUAL

Se le nombra al lado personalizado y nico de los conceptos

Planificacin de carrera

La definiremos como una meta que se desea alcanzar en un campo y tiempo

determinado, o una ocupacin seleccionada con un pensamiento bien definido
o un plan futuro por conseguir.

Una meta de carrera ayuda a concentrarse y a tomar desiciones en o que

desea hacer en la vida. La planificacin de carrera es simplemente hojas de
operacin d la meta con la intencin de fijar las metas para los trabajos y la
carrera.

La planificacin de carrera recopila informacin, y sobre esta base, se traza la

meta y se plantean los pasos progresivos que se requieren para obtenerla.

Podemos concluir por

ende que la planificacin de carrera estima, predice y calcula todos los pasos
de progresin necesarios para alcanzar las metas. Este proceso puede dividirse
en seis pasos de progresin:

Autovaloracin
Exploracin de carrera
El apuntar
Preparacin de carrera
Comercializacin
Gerencia de la carrera.

La planificacin de carrera es un proceso que est siempre en curso y se

ejecuta a menudo en ciclos. Con un plan de carrera se logra el enfoque y la
motivacin por cuanto se genera la confianza de estar a cargo y se posee la
potencialidad de decidir, actuar y hacer lo que se desea.

LAS DIMENSIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVA-ORGANIZACIONALES

Los profesionales de recursos humanos (RRHH) tienen que saber administrar

tanto el talento individual como la cultura de la organizacin. Una tendencia de
RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual (talentship), la
mano de obra, el capital humano. ltimamente, muchos se focalizan en ganar
la guerra por el talento.

La gestin de talento significa que los empleados sean competentes,

comprometidos, y que trabajen con un sentido de contribucin.

Competencia, significa que los empleados tengan las habilidades que son
necesarias hoy y maana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a
centrarse en la seleccin de personal, entrenamiento, promocin, retencin.

Compromiso, significa que los empleados pongan energa discrecional y que se

entreguen con dedicacin al negocio. Esto se refleja en los indicadores de
compromiso, productividad y clima.

Contribucin, un rea emergente del talento, significa que los empleados

encuentren satisfaccin y sentido trascendente por realizar las tareas en la
empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el
significado, propsito, identidad, maestra personal y otras disciplinas, que
toquen los corazones y las almas de los empleados.

Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de
dificultades. El desafo por delante ser la construccin de ambas capacidades:
individual y colectiva-organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura
y la organizacin en su conjunto.

La cultura se refiere a la identidad de la empresa (comportamientos, smbolos,

sistemas). Estructura el talento individual con un propsito comn para
conseguir que el conjunto sea ms que la suma de las partes. La cultura hace
posible que los individuos que producen buenos eventos se conviertan en
equipos que generan buenos patrones o procesos.

Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la

persona como al proceso y su estructura. Los profesionales de recursos
humanos que slo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y
evitan la dimensin colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes
individuos que no favorecen la mejora de aquellos que los rodean. Por otro
lado, los profesionales de recursos humanos que presten su mayor atencin a
la dimensin colectiva-organizacional pueden tener sistemas maravillosos
donde la fuerza de superacin individual est ausente.

DIFERENCIA ENTRE LAS RELACIONES INDIVIDUALES DEL TRABAJO Y LAS

RELACIONES COLECTIVAS

Por los sujetos: en la relacin individual son sujetos el trabajador y el

empleador, sea este ltimo una persona individual o colectiva; en las colectivas
uno de los sujetos siempre es un grupo de trabajadores que acta como
representante de una comunidad de intereses, el otro, aunque por lo general
es un grupo de empleadores, puede ser uno solo.

Por su contenido: la individual es esencialmente contractual, con

obligaciones recprocas contradas siempre que no afecten los mnimos
establecidos. La colectiva no impone presentaciones directas sino que consiste
en una serie de compromisos y de medios encaminados a la fijacin de las
condiciones de trabajo.

Por sus conflictos: el de la relacin individual tiene en vista la tutela de un

inters concreto del individuo, habiendo cuestiones jurdicas a resolver, pues se
trata de aplicar una norma pre-existente. Si no se soluciona entre las partes
intervendr algn tercero. En la relacin colectiva no estn en juego los
intereses abstractos de categora sino tambin, los intereses de la profesin o
de la actividad. Hay principalmente intereses econmicos a satisfacer pues el
conflicto radica en que una de las partes persigue modificar el derecho vigente
o crear uno nuevo.

Por su finalidad: la relacin individual es un intercambio econmico de trabajo

por salario; la colectividad es esencialmente normativa.

CONCLUSIN

Dimensin colectiva, es el proceso de experiencia compartida de los

conceptos de cada persona.

Dimensin individual, se le define al lado personal y nico de los conceptos.

Planificacin de efectivo, permite la planificacin de necesidades de efectivo,

determinando la frecuencia y cuanta, al tiempo que se optimiza el valor del
efectivo inmovilizado y se asegura la disponibilidad del dinero en todas las
oficinas o puntos de venta de la red del cliente.

Planificacin de carrera, la definiremos como la meta que se desea alcanzar

en un campo y tiempo determinado, o una ocupacin seleccionada con un
permiso bien definido o plan futuro por conseguir.

BIBLIOGRAFA

WWW. JOSCONTRERAS.NET/PLAN-DE-CARRERA

WWW.MITECNOLGICO/PLAN-DE-CARRERA

WWW.GOOGLE.COM/DIMENSIONES-DEL-TALENTO-HUMANO/TALENTOHUMANO.HTML

Ver como varias pginas

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN DEL

TALENTO HUMANO

La previsi n de las necesidades de rec ursos

humano s de la organizac in puede hacerse
aplicando varios mtodos, unos simples y otros
complejos. Pero ni siquiera lastcnicas ms
complejas son totalmente precisas.
Independientemente del mtodo utilizado,l a s
p rev is i o n es re p re s e nt an ap rox im ac io n e s y
no deben considerarse como
v a l o r e s absolutos.Los mtodos utilizados pueden
ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo
deestimaciones de la gerencia y mtodo Delphi) o de
base matemtica.Los mtodos matemticos son de
carcter estadstico o de modelizacin.
1. TECNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA.Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las
personas con conocimiento y visinamplios
principalmente sobre las futuras necesidades de
recursos humanos. Puesto que lamayora de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por
los gerentes de lnea, las personas a cargo
deben planear los rec ursos de persona l
mediante un diseo que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes.En la mayora de las
organizaciones pequeas, es el director o gerente
de personalquienes conocen toda la
informacin que se nec esita. En
organizaciones mucho ms grandes, el mtodo
ms sencillo consiste en la consulta directa a los
gerentes.
1.1. Estimaciones de la Gerencia
asignar las necesidades totales a diversas categoras
de puestos o para estimar necesidadesde grupos no
claves.

c.- Ratios de productividad.Se utilizan datos histrico s para examinar los

niveles histricos de un ndice
de productividad.Carga de TrabajoP=
_______________ Numero de PersonasSi se encuentran
relaciones constantes o sistemticas, pueden
calcularse las necesidadesde recursos humanos
dividiendo las cargas previstas de trabajo.
d.- Anlisis de Regresin.Se examinan los niveles histricos de varios
indicadores de carga de trabajo, comoventas,
niveles de produccin y valor aadido, para hallar
relaciones estadsticas con losniveles de personal.
Cuando se encuentran relaciones suficientemente
fuertes, se obtiene unmodelo de regresin (0 de
regresin mltiple). Los niveles previstos de los
indicadoresmantenidos se pasan al modelo
resultante y se utilizan para calcular el nivel
asociado denecesidades de recursos humanos
.
Los modelos de regresin presentan la ventaja de
sensibilidad a los cambios en laorientacin de la
organizacin, lo cual permite identifi car la
necesidad de reasignar personal o de modificar
los niveles de dotacin. Los modelos de regresin
dan buenosresultados cuando se utilizan con
empresas que operan en un entorno estable.
3.- TECNICAS BASADAS EN OTROS FACTORESa.Anlisis de Presupuesto y Planeacin:
Las organizaciones que necesitan planeacin de
recursos humanos, por lo generalelaboran
presupuestos detallados y planes a corto y largo
plazo.Un estudio de los presupuestos por

departamento revela las autorizaciones

financieras para contratar ms personal o
probablemente reducirlo en algunas
reas.Conjuntamente las extrapolaciones de los
cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los
clculos a largo plazo pueden derivarse delos
presupuestos a dos, cuatro o cinco aos.
b.- Nuevas Operaciones:
Cuando las operaciones nuevas complican la
planeacin de contrataciones, se puedeemplear
el anlisis de nuevas operacio nes. Este
anlisis requiere que se calculen
las n e c e s i d a d e s d e r e c u r s o s h u m a n o s e n
comparacin con otras empresas que
t i e n e n operaciones similares.
c.- Modelos Computacionales:
Las tcnicas mas avanzadas implican el uso de
computadoras, esos modelos son unas e r i e d e
formulas matemticas que emplean
simultneamente la extrapolacin,
l a indexacin, los resultados de sondeos y
encuestas y los clculos en las fuerzas de
trabajo.Su actualizacin debe ser peridica para que
la informacin resultante sea efectiva.Histricamente
las previsiones estimativas se han utilizado con mayor
frecuencia que lasde base matemtica. Son ms
sencillas y no suelen requerir an lisis
complicados. Sin
embargo con el creciente uso de ordenadores
los mtodos de base matemtica
estn comenzando a ser utilizados con mayor
frecuencia.El grado en que una organizacin ha usado

cualquiera de las aplicaciones que le ofreceun

computador, variar de acuerdo con su tamao y
complejidad y con la importancia quele de a basar
las decisiones en informacin precisa y rpidamente
disponible.Antes de elegir el sistema se requiere un
anlisis costo-beneficio. El sistema a utilizarsedeber
ser flexible y susceptible a ampliarse.
4.- GRADOS DE COMPLEJIDAD EN
LOS PRONOSTICOS DE
L A S NECESIDADES DEL TALENTO HUMANO.
ETAPA 1Los gerentes establecen sus planes y
objetivos y el nmero de personas que necesitan
acorto plazo.Procedimientos muy informales y
subjetivos.ETAPA 2El proceso anual de
planeacin de presupuesto incluye las
necesidades de recursos humanos.Se especifica en
la medida de lo posible el nmero de personas y sus
caractersticas.Identificacin de los problemas que
requieren accin individual o general.ETAPA 3Empleo
de anlisis por computadora, examen de causas
de los problemas, anlisis de lastendencias futuras
sobre oferta de trabajo.
Empleo de computadoras para relevar a los
gerentes de tareas rutinaria s de
pron stico (como vacantes o tasa de rotacin).ETAPA
4Modelos de computadora para procesamiento en
lnea y simulacin de necesidades, flujo de personal
y costo de apoyo en un proceso continuo de
actualizacin y proyecc in de necesidades,
planes de contratacin, oportunidades profesionales y
programacin de planesacordes con esta
informacin.Suministro de informacin ptima para
sustentar decisiones gerenciales.Intercambio de

datos con otras compaas y con entidades

oficiales, encuestas, regionales(como datos sobre
salarios, empleo, etc.).
planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben
ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la
organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados.
Externamente, los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de
planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas
plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la
mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes
de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios,
suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos
principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal
generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los
requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro
para los candidatos internos disponibles.
El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que
slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos.
Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y
desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor
anticipacin posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho
debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados
el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda
mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. "La anticipacin de los cambios
en las necesidades de potencial humano para puestos especficos forma parte de la
planeacin de recursos humanos".
En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes
efectivos para ventas, inventarios y produccin, ya que es la demanda de los
productos o servicios de la empresa la que determina el nmero y las calificaciones
del personal que sta vaya a emplear.
En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los
requerimientos de personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros
trabajos que se espera que la organizacin proporcione al pblico.
10
Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a
corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de
necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la
demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un
cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto
plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles
aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los
especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente
constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento

en un grado ptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de
recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y
sistmica.
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo
(1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace
necesario. Lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las
contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles
contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales
de la empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades del talento
humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de
l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de
empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el
presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de
empleados.
11
Conclusin
Las tcnicas y herramientas utilizadas para la prediccin del talento humano
son variadas y ofrecen a las organizaciones los medios para una efectiva
administracin de todo lo relacionado con su personal, ofrecindole un control de
movimientos futuros.

Tecnicas Y Herramientas Del Talento

Humano
Enviado por betzimar0408 24 de Octubre de 2013 3.561 Palabras (15 Pginas) 928
Visitas
Pgina 1 de 15

TECNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA:

Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin
amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto
que la mayora de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de lnea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un
diseo que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayora
de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes
conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms
grandes, el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

Estimaciones de la Gerencia: Son los propios gerentes los que realizan

estimaciones de las necesidades futuras de personal, basndose principalmente en
la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y
comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las
comunican a sus superiores para su revisin, o una combinacin de ambas
modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en
las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El
juicio puede basarse en reglas elementales de la relacin entre los niveles de
actividad y el requerimiento de personal, adems de una evaluacin general del
impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras clases en las necesidades de los
recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin.
Tcnica Delphi:
En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los
miembros que haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con
los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las
estimaciones y supuestos de cada experto a los dems y les permite revisan sus
posiciones si lo desean. Este proceso contina hasta que se alcanza el consenso. Los
clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante la
intermediacin del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen
las respuestas para ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacin
Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse
este procedimiento(por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de
los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos van percibiendo mejor sus necesidades.
Planificacin Vinculante de la Planilla:
La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de
planeacin de recursos humanos, est dirigido para hacer reflexionar a los
directivos y a sus subordinados sobre la planeacin de los recursos humanos y a
conseguir su participacin en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque
sistmico de la planeacin de recursos humanos. Este mtodo genera tres
documentos, que ofrecen la siguiente informacin:
a) Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocacin de cada
uno de ellos.
b) Demanda de la organizacin, derivada de los nuevos puestos, de la rotacin del
empleo y de las vacantes previstas.

c) Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con

indicacin del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para
ascenso.
Anlisis de Disponibilidades:
Esta es una herramienta para la planeacin de recursos humanos. Se basa en
dos premisas fundamentales: Una organizacin es vital, desde el punto de vista
de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de
ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas.
Una organizacin se halla estancada cuando no cuenta con empleados que
puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales
titulares. El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice de vitalidad
de la organizacin (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de
sus recursos humanos. Se calcula a partir del nmero de personas adecuadas para
ser ascendidas y del nmero de reservas disponibles.
Anlisis de Capacidades/Experiencia:
Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se
deriven de los planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y
habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado
proyectados y la introduccin de nueva tecnologa que afecte el tipo de personal
necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para
evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.
TECNICAS BASADAS EN LAS TENDENCIAS:
Necesidades Futuras: Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es
ms sistemtica que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes
entre niveles de actividad y nmeros de empleados o entre las cantidades de dos
tipos de empleados, proyectado luego las necesidades futuras en funcin de los
cambios en niveles primarios de actividad o en el nmero de empleados. Dentro de
esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de la productividad que
obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo en la proyeccin debe
preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la
complejidad del trabajo y reducir la cantidad de tareas que pueda manejar una
persona siempre que sea posible.
Estudios de Trabajo:

La mejor forma de preparar las proyecciones es basarla en el estudio de trabajo.

Esto implica el uso de tcnicas de medicin de trabajo que indiquen en cuanto
tiempo se debe realizar y una operacin o grupos de operaciones y obtener el
numero requerido de trabajadores, dando margen para tiempo de descanso, fatiga,
ausencia y enfermedad. Entonces puede producirse estndares de trabajo, despus
las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estndares a los volmenes de
trabajos proyectados. Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la
medicin de trabajo, es posible adoptar el mismo mtodo de relacionar los niveles
de actividad con el estndar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para
luego hacerse la conversin al nmero de funcionarios requeridos. En aquellas
reas de la empresa en la que es difcil de producir estndares confiables de
trabajo, se pueden desarrollar estndares conceptuales para esas actividades, pero
en su mayora estos no son del todo confiables. La mejor manera