EMPOWERMENT

Empowerment, segn YohannJonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo."
En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciacin (la
palabraempowerment est compuesta por en y power que significa "poder" en ingls,
la cual es un antecedente del francs pouvoir). Tambin se puede decir que es "donde
los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados." Para
Morales, gerente de proyectosde Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo
un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra
todos
losrecursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa,
equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para
lograr as los objetivos de la organizacin". Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se
basa en una excelente relacin entre la organizacin y sus empleados. De esta
manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden
incrementarse para servir mejor a la clientela.
ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT:
Los elementos ms importantes del empowerment son:
v
v
v
v
v

Responsabilidad ante los resultados.

Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.
TEORA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA DEL FUNCIONAMIENTO DEL
EMPOWEMENT:
De acuerdo con Koontz y Weichrich, acta de esta forma:

v Poder=Responsabilidad (P=R)
v Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos,
tendra una conducta autocrtica.
v Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentiran frustrados debido a la
falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.
Principios del Empowerment:
El empowerment se basa en 10 principios:
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v

Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.
Colaborar con dignidad y respeto.
CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT:
Promueve la innovacin y la creatividad

v Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

v Enriquece los puestos de trabajo.
v El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.

v El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer
que la organizacin funcione mejor.
v El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.
v Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles
de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
v La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de
modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita
hacer.
v La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
v El liderazgo propicia la participacin.
v El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus
criterios.
v Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
v Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT:
Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:
v Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante,
debe ser una va adecuada para reflejarvalores, desarrollar conocimientos y
habilidades, y asumir responsabilidades.
v Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que
realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener
en cuenta al gerente como punto de apoyo.
v Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua
de la actuacin y desarrollo profesional.
v Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su deseo de
aprender. El superior fomentar esta autoestimaescuchando y entendiendo a sus
empleados.
v Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin
entre jefes y empleados.
v Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de
la persona controlada.
v Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las
probables vas de mejora.
TEORIA DE OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio,
a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente
se realizaba dentro de la compaa.
1.

5.

Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no

forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia
en los mercados globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su
capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los
70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas.
Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a
proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar
hasta 282 mil millones de dlares.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing
ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena
internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la
economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de
las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin,
administracin y operacin de la infraestructura.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE
MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir
una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratgica de suplidores externos.La central ocurre cuando las empresas contratan
actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida
por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una
estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se
debe subcontratar y cundo hacerlo.Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin
entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos
componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente
corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin
compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que
ste se d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado
no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa
requiere.
TEORIA DE REINGENIERIA
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas
dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que
pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de
alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi
de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de
sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia
acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el
riesgo de fracaso en su aplicacin.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era
la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas
corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la
divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7
millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de
Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H.
Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas
autoridades en el tema.Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron
procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase
incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus
siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la
tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. consultores,

investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su xito.
A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus
propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la
reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso
The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo,
Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al
iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la
moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera.
Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda
ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo
XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los
ejecutivos.
Cmo naci la reingeniera?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un
mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran
suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y
llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
Qu es la reingeniera?
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental
los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos
logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los
procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades relacionadas entre s que recibe uno o mas insumos y crea un producto de
valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de
actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o
servicio.Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en
todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin.
Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo
que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El
punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es
tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera.
El trabajo esta diseado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al
entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos
se hace necesaria en la mayora de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el
proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn
preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe
hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que
es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.
El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de
las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar
lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo.

Impacto de este enfoque

La reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los
ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una
alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus
compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora
estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms
grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de
la reingeniera, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban
analizando la posibilidad de adoptarla.
Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la
empresa Gateway, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la
empresa para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para
llevar a cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: la
competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado.
En Amrica Latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo
y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de
aplicar la reingeniera.
TEORIA KAISEN
El sistema al cual hacemos referencia se denomina Kaizen, lo cual significa mejora continua
que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las
empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los
que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad,
los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de stock, prdidas
de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los
muchos que deben ser eliminados.
ANTECEDENTE HISTORICOS
El mtodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1.939-1.945). El
14 de agosto de 1945 Japn acepta exigencias aliadas de rendicin incondicional. El pas se
encontraba entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias, sobretodo las
nuevas, atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversin, materias primas entre
otros, sino tambin moralmente lo que acarreaba el bajo estmulo de la fuerza laboral.
Irnicamente el mismo pas que lanz la bomba nuclear en Iroshima, Japn, fue el promotor de
reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encarg de contactar varios expertos
estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la
nacin. Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W. Edwars Deming, quin al
comienzo tena como funcin realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo
debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses, comenz a
realizar varias asesoras, y fue as que en los aos setenta muchas organizaciones japonesas
acogieron los catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son hoy en da un
instrumento de gran ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos
hacen referencia a temas como Bsqueda constante de los propsitos requeridos para el
mejoramiento continuo de productos y servicios,
Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y
filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema
de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial,
desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas,
francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de
las muchas que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y
productividad.
CONCEPTOS, PROCESO Y CARACTERISTICAS
La caracterstica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo, de una
manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo
satisfactorios sino tambin dramticamente positivos.

lograr el muda la eliminacin de desperdicio- (tiempo, dinero, materiales, esfuerzos

desaprovechados)-, elevando la calidad (de productos, servicio, relaciones, conducta personal,
desarrollo de los empleados), reduciendo costos de diseo, manufactura, inventario y
distribucin.
Llegamos ahora al gran objetivo del Kaizen, la eliminacin total de los desperdicios (mudas).
Entre las siete mudas clsicas descriptas se tienen:
1. Las mudas por sobreproduccin
2. Las mudas por exceso de inventarios
3. Las mudas de procesamiento
4. Las mudas por transporte
5. Las mudas por movimientos
6. Las mudas por tiempos de espera
7. Las mudas por fallas y reparaciones
El Kaizen no slo es posible aplicarlo en Occidente, es adems necesario y obligatoria su
puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economa globalizada.
METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DEL KAIZEN
El Kaizen bsicamente se basa en varios instrumentos que le permiten desarrollarse dentro de
toda la organizacin en todas las reas, con el fin de realizar su objetivo fundamental; cumplir
con las expectativas del cliente.
LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL KAISEN
A continuacin se enumeran algunos principios que son adaptados a las organizaciones
japonesas y que a simple vista pueden parecer sencillas, pero estas requieren de dedicacin
para su cumplimiento:
1. Enfoque en el cliente
Uno de los objetivos ms importantes de la cultura Kaizen es la satisfaccin total del cliente.
2. Realizar mejoras continuamente
Para el Kaizen no hay descanso: una vez finalizada una tarea exitosamente la concentracin se
enfoca a mejorar esa misma tarea.
3.Reconocer abiertamente los problemas
El tener presente que es importante mantener una comunicacin abierta dentro de la
organizacin en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas que
pueden ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no hay culpables sino procesos
por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no se buscan responsables sino las fallas
en si, permite que las personas admitan sus errores, sus debilidades y por que no que soliciten
apoyo.
4.Promover la apertura
Los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son bsicamente el compartir, comunicarse
nter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que la territorialidad, la apropiacin y las
barreras funcionales no encajan dentro de la filosofa Kaizen.
5.Crear equipos de trabajo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que los equipos constituyen los
ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen.
6.Manejar proyectos a travs de equipos nter funcionales
Al trabajar en proyectos dentro de la organizacin, es necesario contar con la participacin de
todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compaa como son los
proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos de vista, colaboracin y
recursos que contribuyan al desarrollo de los mismos.
7.Alentar los procesos apropiados de relaciones
Las organizaciones Kaizen son conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente

en cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y lderes quienes son los
responsables de la armona de la compaa, lograrn obtener no solo procesos slidos, y la
realizacin de los empleados sino tambin obtendrn los resultados esperados en cuanto al
logro de la metas financieras.
8.Desarrollar la autodisciplina
Este es un elemento muy importante para cada uno de los miembros de una organizacin
Kaizen, puesto que la autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que
se presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la afirmacin de su
fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera armoniosa con los dems.
9.Informacin constante a los empleados
El mantener informados a los empleados sobre la compaa desde la induccin como durante
el tiempo en que estn empleados, es de vital importancia, puesto que si las personas se
encuentran en la ignorancia en temas como la misin, valores, productos, desempeo,
personal, planes de la compaa etc.
10.Fomentar el desarrollo de los empleados
En este punto el empowerment es la definicin de este principio, pues el entrenar a los
integrantes de una compaa para que adquieran habilidades, estimularlos y sobretodo
otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que las personas se desarrollen y
as sean ms eficientes en su trabajo.
LOS SIETE SISTEMAS DEL KAIZEN
El Kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

SISTEMA PRODUCCION Justo a Tiempo

(conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin Toyota). Mediante el
reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y
haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones
requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes
financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran
altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de
rentabilidad.

TQM GESTION DE CALIDAD TOTAL

Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y
procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en prctica del Control
Estadstico de Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas
Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas.

TPMMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL SMED.

El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e
instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos en
materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal
que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el
tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en
series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.

ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

Como los Crculos de Control de Calidad, permiten la participacin del personal en la
resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el logro de los
objetivos.

SISTEMA DE SUGERENCIAS ( CETA O CEDAC)

Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y
experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.

DESPLIEGUE DE POLITICAS
Tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las
actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.

SISTEMA DE COSTOS KANBAN

Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de
Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se
analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas
en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de
los productos y servicios generados.

EL KAIZEN EN EL GEMBA
El gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen
en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la
accin.Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas
actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba
significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba
significa el lugar donde se forman los productos o servicios.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en
prctica del sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes:
1. Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.
2. Disminucin en la cantidad de accidentes.
3. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
4. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de
satisfaccin de los clientes y consumidores.
5. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.
6. Importante cada en los niveles de fallas y errores.
7. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
8. Altos incrementos en materia de productividad.
9. Importante reduccin en los costes.
10. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
11. Aumento en los beneficios y rentabilidad.
12. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes,
como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.
13. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
14. Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
15. Mejoramiento en los flujos de efectivo.
16. Menor rotacin de clientes y empleados.
17. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una
mayor solidez econmica.
18. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua
mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad,
diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
19. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin
continua de cambios.
20. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
21. Capacidad para competir en los mercados globalizados.
22. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico
trabajo en equipo.
23. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre
otras).